Emberi erőforrás és munkaerő-tervezés

Átírás

1 Emberi erőforrás és munkaerő-tervezés

2 Összefoglaló Emberi erőforrás Munkaerő-terv és munkaköltség-terv Az emberi erőforrás (munkaerő) tervezés folyamata Munkaerő-tervezés A munkaerő-szükséglet tervezése A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői A munkaerő mennyiségi szükséglete meghatározásának módszerei Objektív módszerek Becslési módszerek A munkakör-kialakítás módszere Egyensúly megteremtése Kedvezményt nyújtó foglalkoztatási formák A rugalmas foglalkoztatás jelentősége Az atipikus foglalkoztatás terjedése és formái Kedvezmények és támogatások

3 Összefoglaló 1. Emberi erőforrás 1.1 Munkaerő-terv és munkaköltség-terv 1) Az emberi erőforrás menedzsment egyik fontos eltérése a személyzeti menedzsmenttől abban áll, hogy tevékenységét az üzleti stratégiából vezeti le. Az emberi erőforrás stratégia a jövőre vonatkozóan fogalmazza meg az üzleti elképzelésekkel összefüggésben az emberi erőforrással kapcsolatos igényeket és teendőket. Az emberi erőforrás tervezés teremt kapcsolatot a stratégiában vázolt szervezeti feltételek, belső jellemzők, a külső körülmények és a többi emberi erőforrás menedzsment tevékenység között. Ebből következően olyan folyamatként foghatjuk fel, mellyel a menedzsment a stratégiában megfogalmazott kívánatos irányba viszi az emberi erőforrás mennyiségét, minőségét és összetételét. 2) A sikeres és sikertelen vállalatok között nem a műszaki-technológiai fejlettségben lelhetők fel a meghatározó különbségek, hanem a szervezetben dolgozó emberek minőségében. Az emberi erőforrások fejlettsége és a gazdaság teljesítőképessége közötti összefüggések közgazdasági vizsgálata azt mutatja, hogy a gazdasági növekedésnek meghatározó eleme a munkaerő fejlettsége, a humán potenciálja, amely azonban önmagában nem hat automatikusan, csak akkor, ha ezzel az erőforrással megfelelően gazdálkodunk. 3) Az emberi erőforrás stratégia felöleli az emberi erőforrás menedzsment valamennyi funkcióját. Az emberi erőforrás tervezés célja ebből következően olyan integrált emberi erőforrás politika és program kidolgozása, mely a szervezeti célokat az emberek céljaival összhangban kívánja elérni. A munkaerő, avagy létszám-terv: középpontjában a szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetételű alkalmazott biztosítása áll. Valamennyi szervezetnek célszerű formálisan vagy informálisan, tudatosan vagy kevésbé tudatosan munkaerő-tervet és munkaköltségtervet készítenie. A terv célja megfelelő számú és szerkezetű munkaerő biztosítása a megfelelő munkakörbe, a kellő időben. (Más szóval, a megfelelő ember a megfelelő helyen.) 4) A munkaerő kínálatot befolyásoló tényezők. A belső munkaerő kínálat alakulása elemzésének szempontjai: szakértelemleltár és leltárelemzés; menedzsment-leltár és leltárelemzés, fluktuáció-elemzés kategóriánként és okonként: (nyugdíjazás, felmondás, elbocsátás, kilépés); belső mozgások elemzése (előléptetés, visszaminősítés, áthelyezés). A külső munkaerő kínálat alakulása elemzésének szempontjai: aktív keresők száma, megoszlása; szakképzettség-jellemzők; helyi munkanélküliség; oktatási intézmények kibocsátási számai; a vonzáskörzetben 3

4 történő felszámolások, üzem bezárások, vállalkozás-indítások; tömegközlekedési változások; múltbeli tapasztalatok a hiányszakmákról. 1.2 Az emberi erőforrás (munkaerő) tervezés folyamata 1. fázis: A rendelkezésre álló munkaerő kínálat meghatározása. A jelenlegi adottságok elemzése, amely folyamatosan és alkalomszerűen is történhet, a felhasználási cél függvényében. Az időbeliségtől függetlenül elemezni kell a humán menedzsment tevékenységet; a munkaköröket és munkafolyamatokat; a menedzserek és alkalmazottak megfelelősségét. 2. fázis: A munkaerő-szükséglet meghatározása. A jövőbeni munkaerő-igények prognosztizálásához elemezni kell a külső környezetet (versenykörnyezeti tényezők); a belső környezetet (SWOT tényezők); az üzleti tervet (a stratégiai és operatív üzleti tervek által igényelt emberi erőforrások, emberi erőforrás-fejlesztések, struktúraváltozások feltárása). A prognosztizálás eredményeként határozhatók meg az emberi erőforráshoz kapcsolódó célok, melyek alapján egyrészt elkészíthetők az emberi erőforrás tervek. 3. fázis: Összevetés, akcióterv az eltérés csökkentésére. Az igények (prognózis) és a lehetőségek (adottságok) összevetése, az eltérések meghatározása és döntés a teendőkről. Ekkor kezdődik a szó igazi értelmében vett tervezés, melynek során variánsok készülnek a prognosztizált igények és a jelenlegi adottságok közötti eltérések megszüntetésére. Az alternatívákat a célok és kritériumok ismeretében értékeli a tervező csoport, ennek eredményeként megfogalmazzák ajánlásaikat a döntéshozók számára. 4. fázis: Döntés. A tervezés utolsó mozzanata a döntés, vagyis a menedzseri elkötelezettség kinyilvánítása az optimálisnak tartott variáns mellett, mely az emberi erőforrás szempontjából a leghatékonyabban kívánja szolgálni az üzleti stratégiában megfogalmazottak végrehajtását. 2. Munkaerő-tervezés 2.1 Alapvető megközelítés: létszám kategóriákban gondolkodás Az emberi erőforrás tervezés alapvető fontosságú elem, hisz a szervezeti teljesítmény azon áll vagy bukik, hogy munkafolyamatokhoz szükséges mennyiségű és szakmai összetételű munkaerő rendelkezésre áll-e. A munkaerőigény felmérésekor figyelembe vehető szempontok: szükséges létszám; iskolázottság; a potenciális munkaerő adottságai és készségei. A munkaerőigény előrejelzés során statisztikai elemzésekre is szükség van. 4

5 2.2 A munkaerő-szükséglet tervezése Munkaerő-szükséglet meghatározás: A szükséges munkaerő megállapítása fajták (kvalifikáció), létszám, határidő és időtartam, továbbá esetenként alkalmazási hely szerint. Elemei: létszám-szükséglet meghatározás; mennyiségi és minőségi létszámszükséglet meghatározása; jövőbeli létszám-szükséglet meghatározása. A munkaerő-tervezés alkalmával meghatározásra kerül, hogy a jelenlegi időpontban ismert mennyiségű, minőségű és összetételű létszám, egy jövőbeli időpontra hogyan változzon meg a stratégia által igényelt módon A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői A munkaerő-szükséglet a befolyásoló tényezők egész sorától függ. A munkafeladat, a munkafolyamat, a munkaeszközök jellege, az emberi tényező szerepe, a vállalti környezet hatása A munkaerő mennyiségi szükséglete meghatározásának módszerei Objektív módszerek a) Determinisztikus módszerek. A munkaerő-szükséglet determinisztikus számítása az egyes munkafeladatokból indul ki, amelyeket egy adott időszak alatt az alkalmazottaknak teljesíteniük kell. Ezt a számítást analitikus vagy összegző úton lehet elvégezni. b) Sztochasztikus módszerek, múlt-orientált módszerek. A sztochasztikus módszerekkel a létszám-szükséglet és más változók (például a munkamennyiség) közötti kapcsolatokat vizsgáljuk. c) Ökometria és szimuláció. Az ökometriában a valószínűség-számítás felhasználásával gazdaságstatisztikai adatokat vizsgálunk annak érdekében, hogy a gazdasági rendszerek jövőbeli fejlődésére vonatkozóan megállapításokat tehessünk. A szimuláció esetében ugyancsak modellek segítségével, különböző rendszerek magatartását vizsgáljuk - meghatározott befolyásoló tényezők változása nyomán Becslési módszerek a) Egyszerű becslés. A létszám-szükségletet az illetékes menedzserek becsülik meg saját felelősségi szakterületükön. b) Szakértői becslés. A szakértői becsléseknél egy kompetens személyekből kialakított csoport végzi a becsléseket úgy, hogy az egyes részeredményeket csoportos összeredménnyé vonják össze. Válfajai: az egyszerű szakértői megkérdezés és a szisztematikus (többszörös) szakértői megkérdezés A munkakör-kialakítás módszere 5

6 A munkaerő-szükséglet tervezéséhez a munkakörképzési módszert akkor alkalmazzuk, ha a munkafeladatok teljesítésére vonatkozóan nem állnak rendelkezésünkre időadatok, vagy akkor, ha az egyes munkamennyiségeket nem ismerjük elegendő pontossággal. A munkakörök kialakítása a feladatelemzés és a feladatszintézis segítségével hajtható végre. 2.3 Egyensúly megteremtése Amennyiben a munkaerő-szükséglet és a munkaerő-kínálat között nincs összhang, akkor egyensúlyjavító lépésekre van szükség. Ha a tervezésben létszám felesleg mutatkozik, akkor az alábbi lépések jöhetnek szóba: létszámstop alkalmazása, természetes fogyás létszámcsökkentő hatásának kihasználása, előnyugdíj ösztönzés, munkaidő csökkentés, átképzés, létszámleépítés. Ha a tervezésben létszám hiány mutatkozik, akkor az alábbi lépések jöhetnek szóba: új munkaerő felvétel, korábbi munkaerő visszahívása, átképzés, előléptetés, termelékenység fokozás, alvállalkozói szerződéssel külső forrás bevonása, túlóra alkalmazása, a részmunkaidős foglalkoztatás növelése. 3. Kedvezményt nyújtó foglalkoztatási formák 3.1 A rugalmas foglalkoztatás jelentősége A vállalkozás rugalmassága egy olyan mechanizmus, amely a versenyképesség növelését és az üzleti környezet változásaihoz való alkalmazkodást segíti elő. A rugalmasság bevezetése hozzásegít a munkaerő-piaci kereslet és kínálat nagyobb összhangjához és ezáltal növekvő eredményességet, valamint termelékenységet ígér. A munkaerő-piaci rugalmasság általános definíciója a következő: olyan üzleti cél, melynek lényege a változó környezeti igényekre történő a hagyományos foglalkoztatás melletti megoldásnál gyorsabb, eredményesebb és hatékonyabb válaszadás. E téren a vállalatok három típusú rugalmasságra törekedhetnek: 1. Funkcionális rugalmasság: a munkatársak képesek a szervezeten belül különböző feladatok és funkciók ellátására. 2. Numerikus rugalmasság: a vállalat képes meglévő munkaerő-állományát rövid időn belül növelni vagy csökkenteni, annak érdekében, hogy a munka ellátásához szükséges és a gazdaságosan alkalmazható alkalmazotti gárda közötti összhangot a lehető legnagyobb mértékben megvalósítsa. 3. Pénzügyi rugalmasság: a jövedelmek és a bérköltségek területén való flexibilitás, melynek fókuszában az egyéni és szervezeti teljesítmény áll. A numerikus rugalmasság megjelenési változatait atipikus foglalkoztatási formáknak hívjuk, csoportosításuk több módon lehetséges. Ezek: 1. részmunkaidős foglalkoztatás, 2. időszakos foglalkoztatás, 3. osztott munkavégzés egy adott munkakört két munkavállaló lát el, egymást váltva, 4. rugalmas munkavégzés, 5. 6

7 terminusokhoz kötött munka, 6. sűrített munka a tipikus napi nyolc órás munkavégzéshez képest hosszabb munkanapok és ezt követő több szünnap, 7. távmunka, 8. munkaerő, 9. outsourcing, 10. önfoglalkoztatás. 3.2 Az atipikus foglalkoztatás terjedése és formái Napjainkban, az Európai Unióban és hazánkban egyaránt a foglalkoztatáspolitika egyik folyamatosan erősödő, a foglalkoztathatóságot javító eszközévé vált az atipikus foglalkoztatás. Az atipikus foglalkoztatási formák terjedését egyrészről a foglalkoztató igényei, a humánerőforrással való jobb gazdálkodás, az olcsóbb, rugalmasabb foglalkoztatás megteremtése, másrészt a munkavállalók igényei a különböző életciklusokhoz jobban alkalmazkodó, a munka és a magánélet összhangját jobban szolgáló foglalkoztatás okozzák. Az atipikus foglalkoztatást támogató tényezők. Érdekeltségi rendszer kiépítése ezt célozzák a különböző állami támogatások, pályázatok, például a távmunka bevezetésének támogatására. Igény a munkavállalók részéről egyre több ilyen példa van, de amíg például a részmunka esetén a munkavállaló bére olyan alacsony, hogy kevés a megélhetésre, nem várható ennek a foglalkoztatási formának a terjedése. Gazdasági kényszer, illetve a hosszú távú gazdasági előnyök megismerése, vagyis a régi megszokottól az elmozdulás azért történik meg, mert a vállalkozás így tud versenyképes maradni vagy azzá válni. 3.3 Kedvezmények és támogatások Az alábbiakban bemutatjuk a főbb kedvezményt nyújtó (támogatott) foglalkoztatási formákat. 1) A munkaerő-piaci válsághelyzetek kezelésének, foglalkoztatási szerkezetátalakítás elősegítésének évi támogatására indított központi munkahelymegőrző program 2) Bérgarancia támogatás 3) START kártya 3a) Start kártya 3b) Start Plusz kártya 3c) Start Extra kártya 3d) Start Bónusz kártya 4) Részmunkaidős foglalkoztatás segítése 5) Új Széchenyi Terv - Foglalkoztatási Program 6) Az Országos Foglalkoztatási Közalapítvány támogatásai 7

8 1. Emberi erőforrás 1.1 Munkaerő-terv és munkaköltség-terv 1) Az emberi erőforrás menedzsment egyik fontos eltérése a személyzeti menedzsmenttől abban áll, hogy tevékenységét az üzleti stratégiából vezeti le. Az emberi erőforrás stratégia a jövőre vonatkozóan fogalmazza meg az üzleti elképzelésekkel összefüggésben az emberi erőforrással kapcsolatos igényeket és teendőket. Az emberi erőforrás tervezés teremt kapcsolatot a stratégiában vázolt szervezeti feltételek, belső jellemzők, a külső körülmények és a többi emberi erőforrás menedzsment tevékenység között. Ebből következően olyan folyamatként foghatjuk fel, mellyel a menedzsment a stratégiában megfogalmazott kívánatos irányba viszi az emberi erőforrás mennyiségét, minőségét és összetételét. 2) Az emberi erőforrás menedzsment középpontba kerülése és felértékelődése nem csupán a hazai gazdasági-társadalmi átalakulási folyamat következménye. A világ fejlett gazdasággal rendelkező országaiban is megfigyelhető az a tendencia, hogy az utóbbi három évtizedben a munkakörök, az egyének karrierjének alakulása, az alkalmazottak foglalkoztatásával kapcsolatos elmélet és gyakorlat többet fejlődött, mint a megelőző két évszázadban. Mindez nem etikai megfontolásokból, vagy politikai mozgalmak akciói nyomán történt így, a változás a gazdasági és a társadalomi (sőt természeti) folyamatokban teret nyerő új korszak eredménye, mondhatni szükségszerű következménye. A munkaadók és munkavállalók közötti lojalitás a múlté. A felgyorsult verseny következtében a szervezetek rövid ciklusonként átalakulnak. A szervezeti átalakulásokat szükségszerűen követik munkaerő-mozgások is. A szükségtelen munkaerőt elbocsátják, és esetenként egy tevékenység újraindításakor a korábbi munkavállalókat újra toborozzák, néha viszont csak munkaerő-kölcsönzés révén 8

9 elégítik ki az ideiglenesen megnövekedett munkaerő-szükségletüket. A munkavállalók a korábbinál gyakrabban változtatnak munkahelyet. A sikeres életpályák állandó fejlődést, változást igényelnek az egyes emberektől. A sikeres és sikertelen vállalatok között nem a műszaki-technológiai fejlettségben lelhetők fel a meghatározó különbségek, hanem a szervezetben dolgozó emberek minőségében. Az emberi erőforrások fejlettsége és a gazdaság teljesítőképessége közötti összefüggések közgazdasági vizsgálata azt mutatja, hogy a gazdasági növekedésnek meghatározó eleme a munkaerő fejlettsége, a gazdaság humán potenciálja, amely azonban önmagában nem hat automatikusan, csak akkor, ha ezzel az erőforrással megfelelően gazdálkodunk. Az emberi tőke jelentős összetevője a szellemi tőkének, a vállalat eszmei vagyonának, amely a tudásalapú társadalomban az értékteremtés, a versenyképesség meghatározója. A humán erőforrások menedzsmentjének passzív (reaktív) eszköz helyett a vállalat fejlődését, sikerességét aktívan befolyásoló menedzsment területté kell válnia, fel kell emelkednie a stratégia szintjére. Ezért átfogóan kell foglalkoznia a külső és belső környezet vizsgálatával, az üzleti stratégia részét képező humán stratégia kialakításával. Ez ráirányítja a figyelmet az emberi magatartás, a szervezeti viselkedés jellemzőinek tudatos vizsgálatára és befolyásolására. 3) A Humán Erőforrás Menedzsment céljai: - a szervezeti célok elérésének segítése, - a megfelelő alkalmazottak biztosítása a szervezet részére, - hatékonyan alkalmazni a munkaerőt (szaktudás és képesség), - biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, önmegvalósítását, - közvetíteni a személyzeti irányelveket, politikát minden alkalmazott felé, - segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását, 9

10 - segíteni a munkaerő vállalathoz történő ragaszkodásának, lojalitásának kialakulását, - biztosítani a törvényeknek és jogszabályoknak megfelelő körülményeket. 4) A Humán Erőforrás Menedzsment feladatai: - támogatást nyújtson az alkalmazottak menedzselésében, - olyan rendszerek létrehozása, működtetése, fejlesztése, melyek biztosítják az alkalmazás kereteit: az alkalmazott belépése (toborzás, kiválasztás); az alkalmazott és a szervezet kapcsolatai (jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelmi ügyek); a szervezetből való kiválás (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás). Alapvető fontosságú az alkalmazottakkal való megfelelő kommunikáció, célszerű bevonni őket a folyamatban lévő dolgokba Az emberi erőforrás stratégia lehetséges tartalmát mutatja az alábbi ábra. Az emberi erőforrás stratégia tartalmi elemei Forrás: Dr. Gyökér Irén - Dr. Finna Henrietta - Krajcsák Zoltán: Emberi erőforrás menedzsment, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem,

11 5) Mint látható, az emberi erőforrás stratégia felöleli az emberi erőforrás menedzsment valamennyi funkcióját. Az emberi erőforrás tervezés célja ebből következően olyan integrált emberi erőforrás politika és program kidolgozása, mely a szervezeti célokat az emberek céljaival összhangban kívánja elérni. A munkaerő, avagy létszám-terv: középpontjában a szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetételű alkalmazott biztosítása áll. Valamennyi szervezetnek célszerű formálisan vagy informálisan, tudatosan vagy kevésbé tudatosan munkaerő-tervet és munkaköltség-tervet készítenie. A terv célja megfelelő számú és szerkezetű munkaerő biztosítása a megfelelő munkakörbe, a kellő időben. (Más szóval, a megfelelő ember a megfelelő helyen.) A munkaerő-tervezés funkciói az alábbiak: - elemezni a jelen állapotot; - meghatározni az igényeket; - megszerezni és megtartani a vállalat számára szükséges mennyiségű, minőségű, összetételű munkaerőt; - képzéssel, átcsoportosítással biztosítani a meglevő munkaerő-állomány lehető leghatékonyabb foglalkoztatását; - előre jelezni azokat a problémákat, amelyek a jövőben potenciálisan fellépő munkaerő-többletből vagy munkaerőhiányból adódnak; - lehetőség szerint csökkenteni a külső munkaerő felvételtől való függőséget, kialakítva egy jól képzett, jól motivált és rugalmas munkaerőgárdát; - olyan feltételek megteremtése, amely javítja a foglalkoztatott munkaerő megelégedettségét, kötődését, motiváltságát, lojalitását és nem utolsó sorban biztonság és stabilitás érzetét. (Az előbbiekről bővebben az 1.2 fejezetben lesz szó.) 11

12 A munkaerő-tervezés folyamata Forrás: Forrás: Dr. Gyökér Irén - Dr. Finna Henrietta - Krajcsák Zoltán: Emberi erőforrás menedzsment, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, ) A munkaerő szükségletet befolyásoló tényezők: A. munkafeladat: a feladat struktúrájának komplexitása változás a felmerülő feladatokban a tárolásra alkalmas munkák részaránya a munka volumenén belül a szolgáltatás, illetve a termék fajtája a felmerülő munkamennyiségek B. munkafolyamat: az egyes folyamat-rutinokból származó gyakorlat mértéke a más munkarendszerekkel folytatott együttműködés mértéke C. munkaeszköz: a gép fajtája 12

13 az anyagmozgató eszközök a gépesítettség mértéke D. ember az emberre szabott munkakialakítás a munkatársak teljesítményei a munkatársak kvalifikációja a túlórából, vasárnapi és szabadnapi munkából keletkező többletkapacitás a szabadságolásból, betegségekből, illetve más távollétből származó kapacitáscsökkenés E. környezet: a vállalati célkitűzések betartandó jogi normák az üzletbonyolítás fajtája a kollektív szerződés szerinti munkaidő a bérmunka és a külső munkaerő igénybevétele 7) A munkaerő kínálatot befolyásoló tényezők és elemzési feladatok: A. Belső munkaerő kínálat: - szakértelemleltár és leltárelemzés - menedzsment-leltár és leltárelemzés - fluktuáció-elemzés kategóriánként és okonként: o nyugdíjazás o felmondás o elbocsátás o kilépés - belső mozgások elemzése: o előléptetés 13

14 o visszaminősítés o áthelyezés A belső munkaerő-kínálat elemzésének mutatószámai Távozások: 1. Éves munkaerő-fogyási mutató (fluktuációs index): (adott évben a cégtől távoz ók száma /éves átlagos létszám) * Stabilitási index: (legalább egy éve a szervezetben dolgozók száma /éves átlagos létszám) * Bowey-féle stabilitási index: (két év alatt a cégnél alkalmazottak teljes létszámának hónapszámban megadott szolgálati ideje /ahány hónap szolgálati időt jelentett volna az, ha a két év alatt alkalmazott összes munkavállaló végig a cégnél maradt volna)* Cenzus módszer: Az adott, viszonylag rövid időszak (év) során távozókra vonatkozó elemzés. Belső mozgások: 1. Az életkor és a szolgálati idő megoszlása 2. A Markov-analízis (átmeneti valószínűség mátrix) A mátrix celláiban megjelenítendő számok a történeti adatok alapján meghatározott valószínűségeket mutatják a helyben maradásra, illetve különböző irányú elmozdulásra A jelenlegi kínálat munkaköri kategóriánkénti tényszámaiból álló vektor és az átmeneti valószínűség mátrixának szorzata = a tervidőszakra előre jelzett kínálat. 3. A fizetésemelkedési görbe B. Külső munkaerő kínálat: - aktív keresők száma, megoszlása - szakképzettség-jellemzők 14

15 - helyi munkanélküliség - oktatási intézmények kibocsátási számai - a vonzáskörzetben történő felszámolások, üzem bezárások, vállalkozásindítások - tömegközlekedési változások - múltbeli tapasztalatok a hiányszakmákról 1.2 Az emberi erőforrás (munkaerő) tervezés folyamata Az emberi erőforrás tervezés folyamata több lépésből, de alapvetően két tevékenységfajtából - elemzésből és akciótervezésből - áll. Az emberi erőforrás tervezés sematikus folyamata 1. fázis: A rendelkezésre álló munkaerő kínálat meghatározása. A jelenlegi adottságok elemzése, amely folyamatosan és alkalomszerűen is történhet, a felhasználási cél függvényében Az időbeliségtől függetlenül elemezni kell a humán menedzsment tevékenységet a munkaköröket és munkafolyamatokat a menedzserek és alkalmazottak megfelelősségét. 2. fázis: A munkaerő-szükséglet meghatározása. A jövőbeni munkaerő-igények prognosztizálásához elemezni kell a külső környezetet (versenykörnyezeti tényezők) 15

16 a belső környezetet (SWOT tényezők) az üzleti tervet (a stratégiai és operatív üzleti tervek által igényelt emberi erőforrások, emberi erőforrás-fejlesztések, struktúraváltozások feltárása). A prognosztizálás eredményeként határozhatók meg az emberi erőforráshoz kapcsolódó célok, melyek alapján egyrészt elkészíthetők az emberi erőforrás tervek, másrészt olyan standardként szolgálnak (ezért kell lehetőség szerint mérhetően megfogalmazni kvantitatív és minőségi jellemzőkkel összekapcsolva), amelyhez viszonyítva értékelhető a személyügyi/emberi erőforrás menedzsment hatékonysága. 3. fázis: Összevetés, akcióterv az eltérés csökkentésére. Az igények (prognózis) és a lehetőségek (adottságok) összevetése, az eltérések meghatározása és döntés a teendőkről. A célok és a teendők ismeretében kell a kritériumokat megfogalmazni, melyek figyelembevételével értékelhetőek a tervvariánsok. Ilyen kritériumok a valószínűsíthető hasznok, előnyök; a várható költségek; a műszaki, technikai megvalósíthatóság; a várható kedvező és kedvezőtlen hatások, és az időbeli korlátok. Ekkor kezdődik a szó igazi értelmében vett tervezés, melynek során variánsok készülnek a prognosztizált igények és a jelenlegi adottságok közötti eltérések megszüntetésére. Az alternatívákat a célok és kritériumok ismeretében értékeli a tervező csoport, ennek eredményeként megfogalmazzák ajánlásaikat a döntéshozók számára. 4. fázis: Döntés. A tervezés utolsó mozzanata a döntés, vagyis a menedzseri elkötelezettség kinyilvánítása az optimálisnak tartott variáns mellett, mely az emberi erőforrás szempontjából a leghatékonyabban kívánja szolgálni az üzleti stratégiában megfogalmazottak végrehajtását. 16

17 Az emberi erőforrás terv a tevékenység valamennyi elemére tartalmaz elképzeléseket attól függően, hogy a jelen adottságai hogy viszonyulnak a jövő időszak igényeihez. Ebből következően az emberi erőforrás tervezés folyamatában három alapvető kérdésre keressük a választ: a) mit kell fejleszteni? b) mit kell változatlanul hagyni? c) mit kell visszafejleszteni? 2. Munkaerő-tervezés 2.1 Alapvető megközelítés: létszám kategóriákban gondolkodás Az emberi erőforrás tervezés alapvető fontosságú elem, hisz a szervezeti teljesítmény azon áll vagy bukik, hogy munkafolyamatokhoz szükséges mennyiségű és szakmai összetételű munkaerő rendelkezésre áll-e. A munkaerő-tervezés tulajdonformától függetlenül minden szervezetben nagy jelentőségű tevékenység, a munkaerővel összefüggő költségek jelentős volumene, a munkahely biztonsága iránti igény, a dolgozók részvételi joga és a tervszerűség növelése iránti igény miatt. Azzal is tisztában kell lennünk, hogy az alkalmazottak biztonság iránti igénye és az ebből következő legtöbbször a munkáltató érdekeitől eltérő érdekeltség a munkaerő tervezést a vállalati tervezés legbonyolultabb területévé teszi. További problémát jelent, hogy e tevékenység hosszabb távon való gondolkodást kíván, és mint ilyen, növeli a tervezés kockázatát. A tervezéshez - megbízhatóságát növelendő - sok adatra, információra van szükség, melyek beszerzése, feldolgozása munkaigényes. Emiatt - különösen a mai Magyarországon - a munkaerő-tervezés a vállalkozások tervezési gyakorlatában nem mindennapos tevékenység. A munkaerőigény felmérésekor figyelembe vehető szempontok: - szükséges létszám 17

18 - iskolázottság - a potenciális munkaerő adottságai és készségei A munkaerőigény előrejelzés során végzett kalkulációk: Statisztikai elemzés: - arányszámok meghatározása (pl. árbevétel / alkalmazott vagy árbevétel /ügynök) - trendek, a bérköltség alakulása, mekkora bérterhet bír el a vállalkozás (bázisévhez viszonyítás) - korrelációelemzés (két, vagy több változó közötti statisztikai kapcsolat meghatározása, melynek segítségével a létszámalakulást befolyásoló tényezők hatását lehet meghatározni) Munkatanulmány: - kibocsátási egységhez szükséges munkaóra (alkalmazotti kategóriánként számítják a közvetlen termelőlétszámot) 2.2 A munkaerő-szükséglet tervezése Munkaerő-szükséglet meghatározás: A szükséges munkaerő megállapítása fajták (kvalifikáció), létszám, határidő és időtartam, továbbá esetenként alkalmazási hely szerint. - Létszám-szükséglet meghatározás: A munkaerő szükséglet-meghatározás kifejezés helyett a gyakorlatban sokszor a létszám-szükséglet meghatározása megjelölést használjuk (de használatos a munkaerőszükséglet-tervezés elnevezés is). - Mennyiségi és minőségi létszám-szükséglet: Mennyiségi létszám-szükséglet alatt értjük azon emberek számát, akik a feladatok végrehajtásához egy meghatározott időpontban vagy időtartam alatt rendelkezésre állnak. Minőségi létszám-tervezésről 18

19 beszélünk akkor, ha megállapítjuk, hogy ezeknek az embereknek milyen kvalifikációval kell rendelkezniük. A létszámszükséglet meghatározás akkor teljes, ha a mennyiségi mellett a minőségi szükségletet is tartalmazza. - Jövőbeli létszám-szükséglet (létszám igény): Jövőbeli időszakra vonatkozó létszámszükséglet meghatározásakor a befolyásoló tényezők alábbi két fajtáját kell figyelembe venni: - fluktuáció és áthelyezés (például felmondás, új felvétel, képzési időszak befejeződése, munkaviszony szüneteltetése, szabadságolás, rokkantság, nyugdíjazás, elhalálozás, stb.) miatti változások, - feladattól függő változások, azzal összefüggésben, hogy újabb munkarendszerek (munkakörök, vagy munkahelyek) jönnek létre, illetve ezek megváltoznak, vagy megszűnnek. A munkaerő-tervezés alkalmával meghatározásra kerül, hogy a jelenlegi időpontban ismert mennyiségű, minőségű és összetételű létszám, egy jövőbeli időpontra hogyan változzon meg a stratégia által igényelt módon. Létszám-szükséglet fajták: A tervezett majdani időpontban a bruttó létszámszükséglet két részből tevődik össze: az alap, illetve a tartalék létszámszükségletből. A bruttó létszám-szükséglet és az állományi létszám összehasonlítása alapján megállapítjuk, hogy az adott létszám megfelelő, vagy felesleget, illetve hiányt mutat-e. Lehetséges létszám-szükséglet 19

20 2.2.1 A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői A munkaerő-szükséglet a befolyásoló tényezők egész sorától függ. Az alábbi ábrán összefoglalásra kerültek a lényegesebb befolyásoló tényezők. A feltüntetett tényezők egy részét kisebb-nagyobb mértékben figyelmen kívül lehet hagyni annak érdekében, hogy az eljárás áttekinthető legyen. A munkaerő-igényre ható tényezők 20

21 A munkafeladat elemzésének elemei: a feladat komplexitása; a feladat változékonysága; a tárolható munkák részaránya a munka volumenén belül; a szolgáltatás illetve a termék fajtái; a felmerülő munkamennyiségek értékelése. A munkafolyamat elemzésének elemei: az egyes folyamatrutinokból származó gyakorlat mértéke; más munkarendszerekkel folytatott együttműködés mértéke A munkaeszközök elemzésének elemei: a gép fajtája; anyagmozgató eszközök; egy-, illetve több munkahelyes munkavégzés; a gépesítettség-automatizálás mértéke. Az emberi tényező elemzésének elemei: emberre szabott munkakialakítás; a munkatársak teljesítményei; a munkatársak kvalifikációja; a túlórából, vasárnapi és szabadnapi munkából keletkező többletkapacitás; a szabadságolásokból, betegségekből illetve más távollétből származó kapacitás-csökkenés; átirányítási ill. áthelyezési lehetőségek értékelése. A környezet elemzésének elemei: a vállalati célkitűzések; betartandó jogi normák; az üzletbonyolítás fajtája; a várható belső és külső fejlődési tendenciák; kollektív szerződés szerinti munkaidő; bérmunka és külső munkaerő igénybevétele; tervezett ellenőrzési módszerek és mélység értékelése A munkaerő mennyiségi szükséglete meghatározásának módszerei 21

22 A mindenkori előfeltételektől, különösen a rendelkezésre álló adatoktól függően, egy sor módszert alkalmazhatunk a mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásához. A gyakorlatban használható módszerekről nyújt áttekintést a következő ábra. A munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei Forrás: Dr. Gyökér Irén - Dr. Finna Henrietta - Krajcsák Zoltán: Emberi erőforrás menedzsment, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Objektív módszerek a) Determinisztikus módszerek - A munkaerő-szükséglet determinisztikus számítása az egyes munkafeladatokból indul ki, amelyeket egy adott időszak alatt az alkalmazottaknak teljesíteniük kell. Ezt a számítást analitikus vagy összegző úton lehet elvégezni. 22

23 - Az analitikus szükséglet meghatározás: két fajta módszer tartozik ide - a feladatvonatkozású mutatószám-módszer és a munkakörre vonatkoztatott munkahely-módszer. A különféle analitikus módszerek jellemzői Munkaerő-szükséglet Meghatározása Akkor érdemes alkalmazni, ha Munkaerő-szükséglet meghatározásának befolyásoló tényezői Tipikus munkakörök Mutatószám (feladatvonatkozású) módszer a jelenlegi feladatokkal és folyamatokkal illetve a tervezett feladatokkal, időkkel és mennyiségekkel összefüggésben Az egyes munkamennyiségek ingadoznak, illetve számszerűsíthetők és tervezhetők Feladatonként várt munkamennyiségek és a feladathoz szükséges megmunkálási idők Ügyintézők, adminisztratív munkaerők, pénztárosok, áruházi eladók, könyvelők, adatrögzítők Munkahely (munkakörvonatkozású) módszer a munkamennyiségtől független formában történik; ennek keretében olyan jellemzők alapján orientálódnak, mint pl. a jelenléti kötelezettség, vagy a kívánatos ellenőrzési sáv, azaz a beosztott munkatársak száma A munkamennyiségek alig ingadoznak, vagy nehezen lehet számszerűsíteni őket A változatlan formában rögzített munkaköri terv K+F munkatársak, portások, őrző-védő emberek, vezető munkaerők, oktató-kutató emberek Összegző szükséglet meghatározás: Ennek eszköze a munkaköri terv módszer, melyet a leggyakrabban a közszféra területén alkalmazzák. Ezeken a területeken gyakran több évre előre előírják az egyes intézmények, szakterületek és részterületek számára a javasolt, illetve engedélyezett munkakörök tervét. Ezek a tervezett munkakörök különböző időpontokra vonatkozóan mutatják a létszámszükségletet. Ehhez a szükséglethez hozzá kell számítani a tartalék szükségletet is, hogy az évenként beállítandó munkatársak számáról áttekintést kapjunk (beszerzési szükséglet). 23

24 b) Sztochasztikus módszerek, múlt-orientált módszerek A sztochasztikus módszerekkel a létszám-szükséglet és más változók (például a munkamennyiség) közötti kapcsolatokat vizsgáljuk. Ezeknél a módszereknél olyan adatokat használunk kiindulásként, amelyeket a múltban rögzítettünk. Az a feladat, hogy ezekből a múltbeli adatokból a létszám-szükséglet és a szükségletet meghatározó befolyásoló tényezők (legtöbbször a munkamennyiség) közötti függvényszerű összefüggéseket levezessük, és a jövőre vonatkozóan felhasználjuk. A leglényegesebb hiányosságok ezeknél a módszereknél az alábbiak: A múltban általában csak a munkaerő-állományt rögzítettük és ezt - extrapolációval a jövőbe kivetítve - hallgatólagosan létszám-szükségletnek tekintjük. A feladatokban bekövetkezett változásokat a munkamennyiségben bekövetkezett változásként értelmezzük. Több évre visszamenőleg van szükség adatokra. A felsorolt hiányosságok miatt a számítások eredményét prognózisokkal kell kiegészíteni, amelyekben mind a cégen belüli, mind a külső hatásokat is figyelembe vesszük. Ezeket ugyanis a számítás nem veszi figyelembe. A lehetséges sztochasztikus módszerek sokfélék: ezek közül gyakran használják a regresszióanalízist, a korreláció-analízist és az exponenciális simítást. (E módszerek részletesebb leírása azonban nem képezi tájékoztató anyagunk részét.) c) Ökometria és szimuláció Ökometria 24

25 Az ökometriában a valószínűség-számítás felhasználásával gazdaságstatisztikai adatokat vizsgálunk annak érdekében, hogy a gazdasági rendszerek jövőbeli fejlődésére vonatkozóan megállapításokat tehessünk. Az ökometriai modelleket ma általában számítógépek segítségével tanulmányozzák. A munkaerő-tervezés területén az ökometria alkalmas a létszám-szükséglet globális, középtávtólhosszútávig terjedő előrejelzésére. Szimuláció Szimuláció esetében ugyancsak modellek segítségével, különböző rendszerek magatartását vizsgáljuk - meghatározott befolyásoló tényezők változása nyomán. A szimuláció felhasználási területei közé soroljuk például a sorbanállási problémákat, a karbantartási-, illetve a hozzárendelési problémákat. A munkaerő-tervezés keretei között tipikus felhasználási eset a véletlenszerű várakozó sorok vizsgálata, például pénzfizető vagy jegyárusító pénztáraknál. Ezekben az esetekben szimuláció segítségével azt elemezzük, hogy az ott dolgozó munkatársak milyen időbeli terhelésnek vannak kitéve, illetve meghatározott feltételek között a partnerek (ügyfelek) milyen várakozási időkkel juthatnak a pénztárhoz, és az előfordulható maximális várakozási idők mellett milyen létszámú kezelő személyzetet kell foglalkoztatnunk Becslési módszerek A becslési módszerek alkalmazásakor a vállalati menedzserek tapasztalataira alapozunk. Normál körülmények között a becsléseket keretfeltételek figyelembevétele mellett végezzük el. Ilyen keretfeltételek például forgalmi prognózisok vagy termelési programok alapján, illetve új technológiák alkalmazásával vagy új munkaeszközök bevezetésével összefüggésben alakíthatók ki. A lehetséges becslési módszerek 25

26 a) Egyszerű becslés A létszám-szükségletet az illetékes menedzserek becsülik meg saját felelősségi szakterületükön. Ezek a módszerek aránylag kis ráfordításokkal alkalmazhatók, az eredmény ugyanakkor egy-egy menedzser szubjektív megítélésén alapul. Éppen ezért célszerű az egyes üzemi részterületek becsült létszám-szükségletét összehasonlítani egymással, elfogadhatóság szempontjából felülvizsgálni azokat és amennyiben szükséges, végrehajtani a korrekciókat. b) Szakértői becslés A szakértői becsléseknél egy kompetens személyekből kialakított csoport végzi a becsléseket úgy, hogy az egyes részeredményeket csoportos összeredménnyé vonják össze. A becslés végrehajtásának formájától függően megkülönböztetünk egyszerű, vagy többszörös szakértői becslést. ba) Egyszerű szakértői megkérdezés Az egyszerű szakértői becslés során a jövőbeli létszámszükségletet egy szakértői csoport tagjai külön-külön felbecsülik, majd azt követően egymás között egyeztetik. Az így kialakuló csoportos megítélést bizonyos körülmények között meghamisíthatja a csoport valamely tagjának személyes befolyása, ha a csoport többi tagja saját véleményét az övének alárendeli. bb) Szisztematikus (többszörös) szakértői megkérdezés 26

27 Annak érdekében, hogy a csoportos megítélés objektivitását biztosítsák, többkörös szakértői becslést hajtanak végre, amelyben az első becslés eredményét munkaerő tervezők kiértékelik, majd második becslése kerül sor. Ennél a módszernél az egyes szakértők a jövőbeli létszám-szükségletre vonatkozó becslésüket, illetve annak indoklását egy kérdőíven adják meg. Az első körkérdés végrehajtása és kiértékelése után az eredményeket összefoglalják, és azt a csoport tagjainak visszajelzik, ezt követően elvégzik a második becslési sorozatot. A második becslés kiértékelése után kerül sor a létszám-szükséglet rögzítésére. Ezt az eljárásmódot nevezik Delphi-módszernek A munkakör-kialakítás módszere A munkaerő-szükséglet tervezéséhez a munkakörképzési módszert akkor alkalmazzuk, ha a munkafeladatok teljesítésére vonatkozóan nem állnak rendelkezésünkre időadatok, vagy akkor, ha az egyes munkamennyiségeket nem ismerjük elegendő pontossággal. Vannak bizonyos munkakörök, amelyeket attól függetlenül is be kell tölteni, hogy azok kellően leterheltek lennének (például az elsősegélynyújtás). A munkakörök kialakítása a feladatelemzés és a feladatszintézis segítségével hajtható végre (lásd az alábbi ábrát). A munkakör-kialakítás módszerei A) Feladatelemzés A1) Feladatok felvételezése A2) Feladatok felbontása Munkakörkialakítás B) Feladatszintézis B1) A feladatok összevonása B2) Munkakörök meghatározása B11) Mennyiségileg B12) Minőségileg B21) Végrehajtó munkakörök B22) Vezetők 27

28 A feladatelemzés segítségével megállapítható, hogy egy adott üzemben, vagy valamely üzemi részterületen mely feladatokat kell végrehajtani. Az ezekre felépülő feladatszintézis során az egyes feladatokat minőségi és mennyiségi szempontok szerint feladatcsomagokká vonjuk össze. A feladatkötegelést oly módon hajtjuk végre, hogy az abban lévő feladatok fajtájuk és mennyiségük szerint megfeleljenek egy munkatárs minőségi és mennyiségi teljesítőképességének. A fentiek alapján elkészítjük a munkaköri leírásokat a két alapvető munkavégzési mód (végrehajtó és irányítómunka) sajátosságainak megfelelően. 2.3 Egyensúly megteremtése Amennyiben a munkaerő-szükséglet és a munkaerő-kínálat között nincs összhang, akkor egyensúlyjavító lépésekre van szükség. Ha a tervezésben létszám felesleg mutatkozik, akkor az alábbi lépések jöhetnek szóba: - létszámstop alkalmazása - természetes fogyás létszámcsökkentő hatásának kihasználása - előnyugdíj ösztönzés - munkaidő csökkentés - átképzés - létszámleépítés Ha a tervezésben létszám hiány mutatkozik, akkor az alábbi lépések jöhetnek szóba: - új munkaerő felvétel - korábbi munkaerő visszahívása - átképzés - előléptetés 28

29 - termelékenység fokozás - alvállalkozói szerződéssel külső forrás bevonása - túlóra alkalmazása - a részmunkaidős foglalkoztatás növelése. 3. Kedvezményt nyújtó foglalkoztatási formák 3.1 A rugalmas foglalkoztatás jelentősége A vállalkozás rugalmassága egy olyan mechanizmus, amely a versenyképesség növelését és az üzleti környezet változásaihoz való alkalmazkodást segíti elő. A rugalmasság bevezetése hozzásegít a munkaerő-piaci kereslet és kínálat nagyobb összhangjához és ezáltal növekvő eredményességet, valamint termelékenységet ígér. A munkaerő-piaci rugalmasság általános definíciója a következő: olyan üzleti cél, melynek lényege a változó környezeti igényekre történő a hagyományos foglalkoztatás melletti megoldásnál gyorsabb, eredményesebb és hatékonyabb válaszadás. Ez pedig különböző útvonalak választásával érhető el, melyeket rugalmas munkavégzési gyakorlatnak nevezünk. A rugalmas munkaformákat leíró legismertebb modellt Atkinson 1 alkotta meg. Eszerint a vállalatok három típusú rugalmasságra törekedhetnek: 1. Funkcionális rugalmasság: a munkatársak képesek a szervezeten belül különböző feladatok és funkciók ellátására. Mindez olyan munkaerő-állományt feltételez, amely a különböző területekre vonatkozó képzésekben részesül, mélységében ismeri a céget, a folyamatait és uralkodó kultúráját. Olyan gyakorlatról van tehát szó, amely mind a munkavállalók, mind a munkáltatók számára előnyöket jelent, és végső soron 1 Pinefield, L., Atkinson, J. (1988): The Flexible Firm. Canadian Business Review, 15(4), pp

30 olyan munkaerő-állományt eredményez, amely a külső környezet gyors változásaival felveszi a versenyt. 2. Numerikus rugalmasság: a vállalat képes meglévő munkaerő-állományát rövid időn belül növelni vagy csökkenteni, annak érdekében, hogy a munka ellátásához szükséges és a gazdaságosan alkalmazható alkalmazotti gárda közötti összhangot a lehető legnagyobb mértékben megvalósítsa. Ez a fajta rugalmasság leginkább a különböző szerződéses formákkal, illetve a munkaidő változtatásával érhető el. 3. Pénzügyi rugalmasság: a jövedelmek és a bérköltségek területén való flexibilitás, melynek fókuszában az egyéni és szervezeti teljesítmény áll. Ez a fajta rugalmasság főként a különböző bérezési politikák, nyereségelosztó politikák, illetve hasonló módszerek révén érhető el. A numerikus rugalmasság megjelenési változatait atipikus foglalkoztatási formáknak hívjuk, csoportosításuk több módon lehetséges. Atipikusnak nevezünk minden olyan foglalkoztatási formát, ami nem egyezik meg a hagyományos, alkalmazotti, rendszeres, kötött, a munkáltató által meghatározott nappali 8 órás munkavégzéssel 2. Bővebb értelmezés szerint az atipikus foglalkoztatási formák típusai az alábbiak 3 : 1. Részmunkaidős foglalkoztatás a munkavállaló normál munkaideje átlagban kevesebb, mint a teljes munkaidős munkavállalóé. 2 Lindnerné, E.E. (2007): Az atipikus foglalkoztatottságra vonatkozó nemzetközi összehasonlító adatok bemutatása. Konferenciaelőadás, A foglalkoztatásbővítés atipikus lehetőségei uniós tapasztalatainak közreadása a hazai foglalkoztatási célú civil szervezetek számára, Szociális Innováció Alapítvány, Budapest. 3 Laczkó, Zs. (2007): Mi minden segíti, ill. gátolja az atipikus foglalkoztatások elterjesztését? Konferenciaelőadás, A foglalkoztatásbővítés atipikus lehetőségei uniós tapasztalatainak közreadása a hazai foglalkoztatási célú civil szervezetek számára, Szociális Innováció Alapítvány, Budapest. 30

31 2. Időszakos foglalkoztatás előre kikötött, meghatározott időre szóló foglalkoztatás, vagy eseti foglalkoztatás fajtái a határozott idejű munkaviszony és az alkalmi munkaviszony. 3. Osztott munkavégzés (job sharing) egy adott munkakört két munkavállaló lát el, egymást váltva. 4. Rugalmas munkavégzés az adott napi, heti vagy akár havi munkaidő kereten és egyéb kötöttségeken belül a munkavállaló szabadon dönt a munkavégzés idejéről. 5. Terminusokhoz kötött munka (term-time working, például a munkavállaló csak iskolaidő alatt dolgozik). 6. Sűrített munka a tipikus napi nyolc órás munkavégzéshez képest hosszabb munkanapok és ezt követő több szünnap. 7. Távmunka a munkaadó telephelyétől rendszeresen távol, IT eszközökkel végzett munka. 8. Munkaerő kölcsönzés célja a gazdálkodó szervezetek, vállalatok ideiglenesen felmerülő munkaerő szükségletének kielégítése a munkaerő-kölcsönző cégek szolgáltatásának bekapcsolásával. 9. Outsourcing - A munkaerő-kölcsönzés speciális területe, a munkaerő kihelyezése külső cégekhez. 10. Önfoglalkoztatás jogi személyiséggel nem rendelkező vállalkozások dolgozó tulajdonosai tartoznak ide, valamint a szabadúszók és a mezőgazdaságban önállóak. Általánosságban e formák általános jellemzői közé tartozik, hogy a foglalkoztatás időszakos (határozott időre szóló munkaszerződésen alapul vagy alkalmi munka, 31

32 szemben a határozatlan idejűvel), a munkaidő eloszlása a munkaadó és/vagy a munkavállaló igényeihez igazodik, és rövidebb a teljes munkaidőhöz viszonyítva. Jellemző továbbá még az egyéb, az előző kategóriáktól eltérő módon történő foglalkoztatás (mint az otthon végzett munka, a bedolgozás és a távmunka), valamint hogy a foglalkoztatás sokszor munkaviszonyon kívüli, polgári jogviszonyon alapul. 3.2 Az atipikus foglalkoztatás terjedése és formái Napjainkban, az Európai Unióban és hazánkban egyaránt a foglalkoztatáspolitika egyik folyamatosan erősödő, a foglalkoztathatóságot javító eszközévé vált az atipikus foglalkoztatás. Az atipikus foglalkoztatási formák terjedésének fő okai az alábbiak: - Világgazdasági változások, a globalizáció kihívásai az eddigiekhez képest költséghatékonyabb munkaerő-felhasználást igényelnek; - Nagyüzemi termelés visszavonulása, a mikro- és kisvállalkozások térhódítása; - A tudás alapú szolgáltatási szektor súlyának növekedése; - A minőség alapú szolgáltatások térhódítása; - Viszonylag magas tartós munkanélküliség; - Növekvő női munkavállalási aktivitás; - Növekvő igény a munka és magánélet összeegyeztetésére; - Az életkor meghosszabbodása; - Az új technológiák térhódítása következtében megnövekedett igény a speciális munkaidő beosztásra. Az atipikus foglalkoztatási formák terjedését egyrészről a foglalkoztató igényei, a humánerőforrással való jobb gazdálkodás, az olcsóbb, rugalmasabb foglalkoztatás megteremtése, másrészt a munkavállalók igényei a különböző életciklusokhoz jobban alkalmazkodó, a munka és a magánélet összhangját jobban szolgáló foglalkoztatás okozzák. 32

33 Magyarország az atipikus foglalkoztatás terén nagyfokú lemaradást mutat. A formák elterjedésének alacsony szintjét magyarázhatja az a nem túl pozitív attitűd, amellyel a munkáltatók és munkavállalók viszonyulnak ahhoz: eszerint az atipikus foglalkoztatás sokszor a stabilitás, biztonság hiányát, alacsonyabb jövedelmet, nagyobb kiszolgáltatottságot jelent. Az atipikus foglalkoztatás leginkább akkor hasznos, amikor a munkát más, sok időt igénylő elfoglaltsággal kell összeegyeztetni, és amikor a kora miatt valaki már kisebb teljesítményre képes. Magyarországon a foglalkoztatás alacsony, bőven akad szabad kapacitás a munkaerő-piacon. Ugyanakkor a munkaadók és a munkavállalók előtt az atipikus foglalkoztatási formák többsége nem ismert, és ismeretlenek az azokhoz kapcsolódó támogatások is. A magyar vállalkozások, intézmények menedzseri szemlélete nagyon sok esetben rövidtávú, nincs hosszú távú stratégiájuk, humán erőforrás tervük, nem rendelkeznek kellő ismeretekkel és információkkal a rendelkezésükre álló lehetőségekről és előnyökről. Mit lehet azért tenni, hogy a munkaadók nyitottabbak legyenek az atipikus foglalkoztatási formák bevezetésére? Az atipikus foglalkoztatást támogató tényezők: - Érdekeltségi rendszer kiépítése ezt célozzák a különböző állami támogatások, pályázatok, például a távmunka bevezetésének támogatására. Ha azonban csak a támogatás miatt dönt egy szervezet új foglalkoztatási forma bevezetése mellett, akkor ez nem válik a szervezeti politika részévé, és ahogy a támogatásban vállalt kötelezettségek megszűnnek, eltűnik az új foglalkoztatási forma is. - Igény a munkavállalók részéről egyre több ilyen példa van, de amíg például a részmunka esetén a munkavállaló bére olyan alacsony, hogy kevés a megélhetésre, nem várható ennek a foglalkoztatási formának a terjedése. Viszont az értékes munkaerő motiválása, megtartása egyre gyakrabban készteti a munkaadókat ilyen irányú lépések megtételére. 33

34 - Gazdasági kényszer, illetve a hosszú távú gazdasági előnyök megismerése, vagyis a régi megszokottól az elmozdulás azért történik meg, mert a vállalkozás így tud versenyképes maradni vagy azzá válni. A rugalmas foglalkoztatás közvetlen hatásain túl számos egyéb hatás is megfigyelhető a szervezetekben: a rugalmas munkavégzés követelményei rákényszerítik a menedzsereket a teljesítménycélok pontosabb kitűzésére, valamint a szorosabb és sokkal realisztikusabb teljesítménykövetésre. Ebből adódóan, a fókusz a munkakör betöltésének igényéről a munka elvégzésének szükségességére tolódik. A szerződéses formák változatossága, az időbeosztás, a változó bér mérése és kialakítása, stb. a felelős menedzsmentre nagy feladatokat ró: az adminisztráció bonyolultságának növekedése, az egyes menedzseri feladatok hangsúlyosabbá válása kihívást jelentenek a menedzseri munka területén. A munkaerő-piac azonban azt mutatja, hogy a munkavállalók és munkáltatók mobilitásra készek és vállalják a rugalmasságot, az atipikus foglalkoztatást. A rugalmasság hosszabb távú, a gazdálkodás társadalmi, szervezeti viszonyaiban új társadalmi minőséget is eredményező eszközeihez azonban olyan egyéni jellemzőkkel bíró munkaerőre van szükség, amely az ilyen alkalmazkodáshoz szükséges tudásokat és készségeket is fel tudja mutatni, valamint olyan társadalmi, szervezeti feltételekre, amely e tudásokat és készségeket nemcsak előállítja, hanem mozgósítja is a versenyképes gazdálkodás érdekében. 4 Az atipikus formák csoportosítása az ITTK (2008) alapján 5 lehetséges: az alábbi módón 4 Makó, Cs.; Simonyi, Á. (2003): Szervezeti rugalmasság Új termelésszervezési megoldások. In: Kőváry Gy. (ed.): A felzárkózás esélyei. MTA, Budapest 5 ITTK (2008): Rugalmas munkavégzési formák szabályozása és gyakorlata Magyarországon és az Európai Unió egyes tagállamaiban, Telework Budapest Konzorcium, Budapest. 34

35 - Térbeli megközelítés. A hagyományos szemlélet alapvetően atipikusnak tekinti a legtöbb olyan munkavégzést, melyeket nem egy adott (munka)helyen végeznek a dolgozók. Ide gyakorlatilag a távmunka különféle típusai tartoznak. - Időbeli megközelítés. A modern munkaerőpiac egyre inkább az adott feladatra, vagy az adott időben rendelkezésre álló munkaerőt preferálja. Nem érdeke, és nem is célja a holtidők finanszírozása, támogatása. Emiatt terjednek a megbízásos munkaszerződések, a részmunkaidős megoldások, a bedolgozói megoldások. - Biológiai/fizikai állapot, élethelyzet szerinti megközelítés. Atipikusnak számít például a kiskorúak munkavégzése is, de ugyancsak atipikus például a kismamák otthoni munkavégzése, vagy a különféle fizikai és szellemi fogyatékossággal rendelkezők alkalmazása. Különösen a fizikai fogyatékossággal bírók szerepe növekedhet meg az új környezetben, az IKT eszközök sok ember számára jelenthetnének lehetőséget a munkaerőpiacra való belépésre. - Munkajogi, munkaviszonybeli megközelítés szerint. A magyar társadalom átalakulása (kényszervállalkozói rétegek) és a magyar adórendszer szabályai sok dolgozót atipikusnak nevezett munkajogi kategóriákban kényszerítenek. Munkajogi értelemben atipikus munkavégzőnek számít az alkalmi munkavállalói könyvvel rendelkező ugyanúgy, mint az önfoglalkoztató, vagy azok, akikkel határozott munkaidejű szerződést kötöttek (pedig van, ahol ez csupán munkahelyi politika). A fenti csoportosítás alapján a következő táblázatban láthatóak a leggyakoribb rugalmas munkavégzési formák jellemzői, a munkavégzésben tapasztalható eltérések viszonylatában. Leggyakoribb rugalmas munkavégzési formák 35

36 Jelmagyarázat: ( ): A munkavégzésben nincs eltérés, (+): kismértékű eltérés, (++): jelentős eltérés. Forrás: ITTK (2008) 3.3 Kedvezmények és támogatások Az alábbiakban bemutatjuk a főbb kedvezményt nyújtó (támogatott) foglalkoztatási formákat. 1) A munkaerő-piaci válsághelyzetek kezelésének, foglalkoztatási szerkezetátalakítás elősegítésének évi támogatására indított központi munkahelymegőrző program A Nemzetgazdasági Minisztérium (NGM) az NGM/353/3 (2012) és az NGM/674/5 (2012) számú miniszteri döntések alapján a megyei (fővárosi) kormányhivatalok 36