MUNKAVÉDELEM 1.3 A karcsúsított termelés előnyei a balesetek megelőzésében Tárgyszavak: munkavédelem; baleset-megelőzés; vállalatirányítás; folyamatszabályozás; karcsúsított termelés. A növekvő hatékonyság és termelékenység mellett a karcsúsított termelés (lean manufacturing) hozzájárul a vállalatok biztonságos működésének javulásához is. A munkavédelmi vezetők számára fontos, hogy tisztában legyenek azzal, hogyan hasznosíthatják tevékenységük során ezt a hatásos koncepciót. A munkavédelem váratlan fellendülésnek indult azoknál a társaságoknál, amelyek korábban nem fordítottak túlzott figyelmet a proaktív munkavédelemre. A régi vágású munkaadók is kezdik alkalmazni a munkavédelmi szakma számos folyamatát, terminológiáját és taktikáját. A munkavédelem előtérbe kerülése ezeknél a vállalatoknál annak köszönhető, hogy állami segítség híján a termelőüzemek kénytelenek új taktikákat találni, hogy versenyben maradhassanak a harmadik világban (elsősorban Kínában) működő versenytársakkal. Így vált a karcsúsított termelés számos modern filozófiát egyesítő koncepciója fontossá ezen társaságok számára. Ennek a folyamatnak az eredménye a nagyobb hatékonyság, termelékenység, nyereségesség, és bármely meglepő is a jobb balesetmegelőzés is. A munkavédelmi szakembereknek tisztában kell lenniük ezzel a tendenciával, amely nagy lehetőségeket kínál számukra. A veszteségforrások kiküszöbölése A karcsúsítás nem egyszerűen a selejt kiküszöbölését jelenti: a cél minden olyan tényező kiiktatása, amely nem tartozik szervesen a gyártási folyamatba. A karcsúsított termelés lényege a 7 fő veszteségforrás kiküszöbölése: ezek a túltermelés, a szükségtelen mozgatás, készletezés, várakozás, szállítási hibák, a kihasználatlan munkaerő és az indokolatlan feldolgozási folyamatok.
Ezeknek a veszteségeknek a kiiktatása jelenti a karcsúsított termelés alapját. A gyakorlatban a termelési kultúrának ez a változása a 7 veszteség több lépésben végbemenő csökkentését jelenti. Ezek a lépések a következők: Az érték meghatározása a végfelhasználó szempontjából. Az értékáramlás valamennyi lépésének meghatározása. Az értékteremtés lépéseinek a vevők felé áramoltatása. A vevők számára az értékekhez hozzájutás feltételeinek megteremtése. Tökéletességre törekvés. A cél az, hogy a lehető legkisebb idő- és anyagráfordítással, a legalacsonyabb készletszinttel és rezsiköltséggel a lehető legtöbbet termeljék. Ehhez rugalmasságra, megbízhatóságra, a munkaerő jobb kihasználására és a selejt csökkentésére van szükség. Mindent meg kell tartani, ami a folyamat szempontjából hasznos, ami pedig nem növeli az értéket, azt el kell vetni. A karcsú termelés nem jelent munkaerő-leépítést. Azoknak a dolgozóknak, akiknek a tevékenysége nem értékteremtő, a szervezeten belül máshol kell munkát találni. Ők gyakran az új termelési eljárások bevezetését menedzselő osztályra kerülnek, vagy olyan munkakörökbe, amelyeket vissza lehet szervezni a beszállítóktól a karcsúsításnak köszönhetően felszabaduló üzemterületre. A termelékenység javulásából adódóan idővel jóval kevesebb munkaerőre lesz szükség az adott tevékenység elvégzéséhez. A folyamat lépései Az első lépés a munkafolyamat elemeinek azonosítása. Ezt követően az adott elemekről el kell dönteni, hogy értékteremtők-e vagy sem. Ezt követi a finomítás fázisa, amely gyakorlatilag végigkíséri a folyamatot, bár a jelentősebb előnyök általában már korán jelentkeznek. Az értékáramlás feltérképezése (value stream mapping) azt jelenti, hogy a megrendeléstől a termék leszállításáig szükséges anyagok és információk áramlásának minden lépését egy diagramon ábrázolják. Az aktuális állapot ábráján végigkísérik a termék útját a megrendelés beérkezésétől a leszállításig, hogy az aktuális feltételeket feltérképezzék, a jövőbeni állapot ábrája pedig az előző ábrán azonosított fejlődési lehetőségeket tükrözi. A karcsúsítás koncepciója igen gazdag programokat kínál a folyamat javítására, (ezek némelyike a japán filozófiákban gyökerezik),
ilyen például az 5-S, a Kaizen, a vizuális folyamatszabályozás, az önerősítő csapatok, a teljes körű termékkarbantartás (Total Productive Maintenance = TPM), a hibamentesítés stb. A különféle programok ötvözése garantálja a sikert, hiszen ha az egyik valamiért nem válna be, a program egészére annyi energiát és erőforrást fordítanak, hogy azoknak mindenképpen eredményt kell hozniuk. A karcsúsítás koncepciójának helyes alkalmazásából a baleset-megelőzés is profitál. Az alábbiakban a karcsúsításnak azokat az elemeit vesszük számba, amelyeknek baleset-megelőzési vonatkozásai is vannak: Az 5-S módszer elnevezése az eredeti japán kifejezések angol megfelelőinek kezdőbetűiből sort, straighten, shine, standardize and sustain (válogatás, elrendezés, finomítás, szabványosítás és fenntartás) ered. A baleset-megelőzés szempontjából ez a módszer azért hasznos, mert a folyamatokon belül azonosítja és eltávolítja a használaton kívüli elemeket, a megmaradókat pedig rendszerbe szervezi. A vizuális folyamatszabályozás (visual process control) csökkenti az újonnan felvett munkaerő betanulási idejét, és rendszerezetten tartja a dolgokat. Ez a munkavédelemnek is előnyére válik, mivel számos olyan munkahely van, ahol az eltorlaszolt kijáratok, az elkeveredett berendezések, illetve a folyosókon hagyott raklapok régóta problémát okoznak. A vizuális folyamatszabályozás ezekre a gondokra is megoldást jelent. A dolgozók elszámoltathatósága a vállalat kultúrájának részévé válik. A számonkérési folyamatba be lehet vonni a munkavédelemmel kapcsolatos mutatókat is (a közvetlen termelésirányítók esetében ez lehet pl. a balesetek kivizsgálása, a dolgozói tanfolyamok száma stb.). Ez fontos eleme a munkavédelem integrálásának a mindennapi tevékenységekbe. A Kaizen a munkatársak bevonásának folyamatát jelenti a felső vezetéstől a beosztott dolgozókig. Ebből adódóan az érintettek mélyebben ismerik a munkájukat, és könnyebben fogadják el a változásokat, aminek a munkavédelem szempontjából is nagy jelentősége van. Az érintettek bevonása növeli a siker esélyét, míg ennek elmulasztása számos kiváló elképzelést ítélt már kudarcra. A többirányú szakképzés (cross training) megkönnyíti, hogy a munkaerőt az egyes termékek iránti keresletnek megfelelően csoportosíthassák át. Ez segítséget jelent a munkavédelmi szakembereknek, hogy a korábban tiltakozó termelésirányítókat meggyőzzék a dolgozók rotációjának előnyeiről. Az a lényeg, hogy a rotációt úgy tervezzék meg, hogy az csökkentse a munkából eredő stressz káros hatásait. Ez nem magától történik: a
munkavédelmi szakembereknek részt kell venniük a tervezésben, és gondoskodniuk kell arról, hogy a rotációs rendszer kialakításakor a munkaköri megterhelést is számításba vegyék (a különböző izom- és ízületcsoportok terhelési pihenési ciklusai megfelelően váltakozzanak). Az értékáramlás feltérképezése, amely a karcsúsítás nélkülözhetetlen kiindulópontja, a nem termelékeny tevékenységek csökkentését is segítheti. Ha például az alkatrészeket közvetlenül a felhasználás helyén tárolják, akkor a dolgozóknak nem kell távolabbra nyúlniuk értük. Ez ergonómiai szempontból is sokkal ésszerűbb megoldás, és kisebb streszszel jár. A munkavédelmi szakembereknek nincs mindig lehetőségük arra, hogy az ismétlődő mozgásból adódó rendellenességek kockázatának csökkentése érdekében lassítsák a folyamatokat, a ciklusonkénti feladatok számának csökkentésével azonban ugyanez az eredmény érhető el. A hibamentesítés (error proofing), amelyet a japánok Poka-Yoke néven ismernek, a hulladék és a selejt csökkentését célozza. Az intelligensebb gépek már a hibás termék legyártása előtt leállnak. Mivel így kevesebb energiát pazarolnak a használhatatlan alkatrészek előállítására, illetve az újramegmunkálásra, az adott egységnyi termék legyártásához szükséges munka is kevesebb lesz, a kevesebb munka pedig kevesebb stresszel és kevesebb sérüléssel jár. A hibák és az azokkal járó veszteség jelentős lehet. A minőségi hibás alkatrészek előállítása ugyannyi energiát vesz igénybe, mint a hibátlanoké, ugyanakkor a minőség-ellenőrzés és az átdolgozás többletmunkát igényel. Fontos a részvétel Amint az a fentiekből tükröződik, a javítást célzó programok együttesen egy biztonságosabb, termelékenyebb és hatékonyabb munkahelyet teremthetnek, amely felkészültebben áll a globális gazdaság jelentette kihívások elé. Ezek a programok a befektetett idő és erőforrások kiváló megtérülését biztosítják. Hogyan használhatják ki a munkavédelmi szakemberek az ezekben rejlő összes lehetőséget? Úgy, hogy részt vesznek a programok kialakításában, és gondoskodnak arról, hogy a munkavédelem lényeges szerephez jusson, és hogy értéket adjanak a folyamathoz. A munkavédelmi szakma részvételének óriási a jelentősége. A javító folyamatok tervezésében gyakran csak a termeléshez kapcsolódó munkatársak vesznek részt, így ezek a programok elsősorban a termelésre összpontosítanak. Ez természetesen érthető, egy munkavédelmi
szakember bevonása azonban a termelés szempontjaiból is előnyös lehet, mind közvetve, mind pedig közvetlenül. A közvetett előny abból fakad, hogy egy kevesebb veszélyforrással bíró, biztonságosabb munkahelyen a dolgozóknak kevesebb oktatásra van szükségük arra vonatkozóan, hogyan végezzék elővigyázatosan a munkájukat. A veszélytelenebb munkahely kevesebb balesetet, ennek következtében pedig kevesebb adminisztrációt és termeléskiesést jelent. Ezek olyan általános előnyök, amelyek hosszabb távon jelentkeznek. A munkavédelmi szakma bevonásának közvetlen előnyei például a jobb ergonómiának köszönhető nagyobb fokú hatékonyságból adódnak. Az értékáramlás feltérképezése során érdemes az ergonómiai szempontokra felhívni a figyelmet. A tapasztalatok alapján a jó ergonómia minden esetben javítja a hatékonyságot és a termelékenységet. A biztonsági megfontolásokat a vizuális folyamatszabályozás és a teljeskörű termékkarbantartás kidolgozásakor kell érvényesíteni. A termelés karcsúsítása természetes módon vonja maga után a biztonság javulását. Ennek az az oka, hogy az átalakítás során elért legnagyobb mértékű javulások gyakran a szabványos munkaként (standard work) ismert karcsúsítási eszközből adódnak, amelynek a biztonság az egyik kulcseleme. A szabványos munka alapvetően a minőség, a menynyiség, a biztonság és a költségek szempontjából leghatékonyabb munkavégzést jelenti, és három elemből tevődik össze: Időzítés az egy adott alkatrész vagy késztermék elkészítéséhez szükséges idő összevetése az értékesítés ütemével. Ez az alapja a munka elosztásának a dolgozók között. Standard készletek a folyamaton belül egy munkaegység vagy egy folyamat mozgásban tartásához szükséges alkatrészek minimális száma. A munkafázisok állandó sorrendje az a sorrend, amelyben a dolgozók a különböző folyamatokban a feladatukat végzik. Hogyan vehetnek részt a munkavédelmi szakemberek ebben a folyamatban? Integrálják a vonatkozó biztonsági elemeket a szabványos termelési eljárásokba. Vetessék bele a megfelelő biztonsági szempontokat a számonkérési rendszerbe. Vegyenek részt a Kaizen eseményeken, hogy a munkavédelmi szempontokat ne hagyhassák figyelmen kívül. Maximalizálják a többirányú képzésben rejlő lehetőségek kiaknázását a munkaállomások rotációs rendszerének kialakításakor
(például a feladatokkal járó terheléseknek egy fizikoterapeuta által elvégzett felmérése alapján, színkódok alkalmazásával stb.). Osszák meg a hibakiküszöböléssel kapcsolatos ötleteiket (hiszen a kevesebb hiba jobb termelékenységgel jár); Határozzanak meg a tervezőmérnökök számára bizonyos belső ergonómiai szabványokat (a már meglévő berendezések átalakítása ugyanis a pazarlás egyik formája, amely az új berendezésekre vonatkozó szabványokkal elkerülhető). Mindenekelőtt azonban nem szabad megfeledkezni arról, hogy az állásidő pazarlás. A munkavédelmi szakembernek fontos szerepe van abban, hogy az emberi állásidőt (azaz a hiányzásokat, illetve a munkaképesség korlátozódását) megelőzze. Az emberi állásidő ugyanis nagyon költséges. A karcsúsításban óriási lehetőség vannak amelyeket a munkavédelmi szakembereknek sem szabad elmulasztaniuk. Összeállította: Csépán Lilla Kincaid, W. H.: Lean manufacturing: Unexpected benefits for accident prevention. = Occupational Hazards, 66. k. 6. sz. 2004. p. 49 52. Shah, R.; Ward, P. T.: Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance. = Journal of Operations Management, 21. k. 2. sz. 2003. márc. p. 129 149.