Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában IT Controlling rendszer vagy felfogás? PROVICE Üzleti és Informatikai Szolgáltató és Tanácsadó Kft. EXCLUSIVE PARTNER 1027 Budapest, Kapás u. 1115. Tel: + 36 1 488 7984 Fax: + 36 1 488 7985 Email: provice@provice.hu Web: www.provice.hu THE BUSINESS AUTOMATION COMPANY Hogyan érdemes kialakítani az IT kontrolling tevékenységet? Tegye tervezhetıvé az IT bevételeket és kiadásokat: alakítson ki hatékony költségkontrollt! Belsı IT kontrolling rendszer kialakítása Tervezés mérés beavatkozás Kontrolling az IT szervezetében Hogyan mőködik együtt az IT kontrolling az IT vezetéssel? Az IT kontrolling pozitív és negatív hatásai a szervezetre IT mutatók, mint kapcsolat az IT és vállalati célok között IT mutatók, mint stratégiai kérdések döntési alapja Mekkora az IT hozzájárulása a vállalati eredményekhez? Hogyan tehetı mérhetıvé ez a teljesítmény? Az IT kontrolling speciális területe: IT projektek kontrollingja IT projekt kontrolling módszerek és eszközök A projektek eredményességének mérése Multiprojektkontrolling IT projekt költség kontrollingja 1
Az IT controlling területei Az informatikai kontrolling területei: Informatikai üzemeltetés Informatikai szolgáltatások Informatikai fejlesztés Informatikai projektportfólió Az informatikai controlling fı küldetése Üzleti stratégiából levezetett követelményeknek megfelelı IT szervezet és rendszer üzemeltetés Üzleti stratégiából levezett IT fejlesztési portfólió menedzselése Az informatikai controlling feladatai Informatikai értelemben a biztonságnak való megfelelés vizsgálata (MSz ISO/IEC/17799) Ellenırzési szempontból az IT rendszer vizsgálata üzemeltetési megfelelıség szempontjából Gazdasági szempontból az IT befektetési és üzemeltetési költségeinek mérése és tervezése 3 Legfontosabb controlling eszközei, folyamatai Az informatikai controlling eszközei 1. Célkijelölés, 2. Tervezés, 3. Tervlebontás, 4. Belsı teljesítmény elszámolás, 5. Árazás, 6. Beszámolás és 7. Teljesítményértékelés Az informatikai controlling folyamatai: Tervezés (üzemeltetés és fejlesztések) Beszámolás (KPIk, standard és adhoc reporting) Benchmarking Teljesítményértékelés Motivációs/érdekeltségi rendszer 2
Stratégia végrehajtása elsıdleges prioritás A Monitor Analysis által 354 cég vezetıinek bevonásával elvégzett friss elemzés azt mutatja, hogy a Stratégia végrehajtása kapja a legnagyobb figyelmet a cégek felsıvezetésétıl 5 Üzleti kihívások fontossága 4,5 4 3,98 3,78 3,73 3,72 3,70 3,70 3,5 3 3,53 3,51 3,46 3,35 3,26 3,07 2,95 Fontossági szint 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Executing the strategy strategy Regulatory compliance and risk management Market trends Customer service Forecasting & reporting effectiveness Growing the top line IT capabilities Product innovation / time to Product / servicemarket fulfillment HR ITO / BPO SCM Investor relations Source: Monitor Analysis. Survey of 354 executives; 56% are from companies with revenue greater than $1 billion Szervezet stratégiai jellemzıi TERMÉKEK 1 KÜLDETÉS 1 J Ö V İ K É P 1 É R T É K E K 1 P I A C O K 1 FOLYAMATOK 1 ERİFORRÁSOK 1 KULTÚRA 1 Jelenlegi állapot 3
Stratégia részei és tervezésének menete KÜLDETÉS 2 TERMÉKEK 1 KÜLDETÉS 1 J Ö V İ K É P 1 É R T É K E K 1 P I A C O K 1 TERMÉKEK 2 J Ö V İ K É P 2 É R T É K E K 2 P I A C O K 2 FOLYAMATOK 2 ERİFORRÁSOK 2 KULTÚRA 2 FOLYAMATOK 1 ERİFORRÁSOK 1 KULTÚRA 1 Jövıbeni vágyott állapot Jelenlegi állapot Stratégia részei és tervezésének menete MEGVALÓSÍTÁSI ALTERNATÍVÁK KÜLDETÉS 2 TERMÉKEK 1 KÜLDETÉS 1 J Ö V İ K É P 1 É R T É K E K 1 P I A C O K 1 TERMÉKEK 2 J Ö V İ K É P 2 É R T É K E K 2 P I A C O K 2 FOLYAMATOK 2 ERİFORRÁSOK 2 KULTÚRA 2 FOLYAMATOK 1 ERİFORRÁSOK 1 KULTÚRA 1 Jövıbeni vágyott állapot Jelenlegi állapot S T R A T É G I A 4
Stratégiák meghiúsulásának okai Ösztönzési korlát Szervezetek 70%a nem kapcsolja a vezetők ösztönzését a stratégiához Kompetencia korlát HR szervezetek 55%a csak operatív prioritásokkal foglalkozik Tudatossági korlát Munkatársak 95%a nem ismeri, nem érti a stratégiát Stratégiák 90%a meghiúsul Pénzügyi korlát Szervezetek 60%a nem kapcsolja össze az üzleti tervezést a stratégiával Időbeosztási korlát Vezetők 85%a havonta kevesebb, mint 1 órát foglalkozik a stratégiával Kormányzási korlát Igazgatósági tagok 44%a nem tudja azonosítani szervezetének kulcs teljesítményvezérlőit STRATÉGIÁK VÉGREHAJTÁSA NINCS MENEDZSELVE! Source: Translating Strategy into Action, a joint study by Renaissance, CFO Magazine and Business Intelligence; USA Today, November 15, 2006. Miért kell fejleszteni a stratégiavégrehajtási képességet? 143 cég teljesítményelemzése alapján Source: BSCol research (Survey of 143 performance management professionals, drawn from BSCol online community, March 2006) Rendelkeznek formális stratégiavégrehajtási folyamatokkal Szervezetek minősítése teljesítményeik alapján: kimagasló eredményei vannak jobban teljesít, mint a versenytársai Részösszeg versenytársaival hasonló szinten teljesít versenytársainál gyengébben teljesít nem teljesít fenntartható szinten Részösszeg IGEN (54 %) 12 % 58 % 70% 18 % 9 % 3 % 30 % Total 100 % NEM (46%) 7 % 20 % 27 % 30 % 27 % 16 % 73 % 100 % Magasan teljesítők Gyengén teljesítők Formális stratégiavégrehajtási folyamatokkal rendelkező szervezetek szignifikánsan jobban teljesítenek, mint azokkal nem rendelkező társaik 5
Egy bank értéktermelési folyamatainak meghatározása Pénzügyi Ügyfélre jutó költségek csökkentése Nettó bevétel növelése Ügyfélre jutó bevétel növelése Értékes ügyfelek megszerzése és megtartása Ügyfél Ár Minıség Integrált ajánlat Pénzügyi tanácsadás One Stop Megbízható márka Folyamat Minıség és termelékenység mőködési kiválósága Problémák minimalizálása Szolgáltatás hibaaránya Gyors válaszadás Kérelem teljesítési idı Kereslet növelése ügyfélkapcsolatokon keresztül Termékvonal kereszt értékesítése Keresztérték esítési arány Megfelelı csatornára váltás Csatorna mix váltás Ügyfélszegmensek megértése Szegmens megosztása Innovációból származó növekedés generálása Új termékek fejlesztése Új termékbıl származó bevétel Felelıs állampolgárnak lenni Közössége kben való részvétel Felmérések 0,1% <24 óra 2,5 40% 30% 50% 90% Üzleti követelmények lebontása az IT szervezet elvárás rendszerére STRATÉGIATÉRKÉP Diszkont légitársaság stratégiatérképe Növeljük a profitabilitást Kevesebb repülıgép Legalacsonyabb Repülések idıbeli jegyár pontossága ÜGYFÉL PÉNZÜGY Ami alapján a megvalósulás mérhetı és nyomonkövethetı FOLYA MATOK Gyors földi Gyors fordulás beléptetés Több utas Közvetlen járatok Igény alapú járattervezés Az IT szervezet milyen jellemzıjében kell kiválónak lennie a stratégia sikeres megvalósítása érdekében? Kívánt IT teljesítmény szint vagy arány A szükséges kulcs akciók, IT programok a célkitőzések teljesítéséhez TANULÁS FEJLİDÉS Standardizált földi felszerelés Professzionális földi személyzet Közlekedési információs tudásbázis Kritikus sikertényezı Gyorsan és biztonsággal elérhetı tudásbázis Indikátor Adatbázis elérés pontossága Célérték 99,9%os elérési biztonság Intézkedés Cluster rendszerő adattárolás 6
Célkitőzések illesztése a szervezeti szintekhez Ügyfél példa Ügyfél elégedetlenség hiánya Üzleti szervezet Pénzügyi példa Üzemi eredmény IT szervezet Ráfordítás minimalizálás IT megbízhatósága SLAk betartása ITüzemeltetés Változó költségek Időszaki ráfordítások BI üzemeltetés Változó költségek (pl. support díjak) Licensz díjak Rendszergazda HelpDesk hívások minimális száma Rendelkezésre állás Ütemezés betartás Rendelkezésre állás % Erőforrás díj Ft IT controlling nézetek, elvárások, célok Gazdálkodási elvárások: árbevétel növekedés támogatása, költségcsökkenés elérése, gazdaságos mőködés, költség optimalizálás, fejlesztési portfólió egyenszilárdsága, stb. Felhasználói elvárások: Szolgáltatási szintek tartása, üzleti igénybıl levezetett támogatás, megfelelés és kockázatkezelés, biztonság, megbízhatóság, stb. IT Folyamat követelmény: integráltság, kiszolgálás, üzemeltethetıség, mérhetıség, nyitottság (külsı rendszerekkel szemben), stb. IT tanulás és fejlıdés elvárásai Mindig szükséges kompetencia megléte, fejlesztése, tudásháttér dokumentációs biztonság, elhatárolt szereprendszerek, tudatos projektirányítás, IT tudástárak kialakítása, fejlesztése, stb. 14 7
Az IT Controlling, mint irányítási rendszer alkalmazása segít: MEGÉRTENI FÓKUSZÁLNI ÖSSZEHANGOLNI FELÉPÍTENI LÉTREHOZNI AZONOSÍTANI ELİSEGÍTENI MÉRNI, ÉRTÉKELNI LÉTREHOZNI az érdekeltekügyfelek igényeit és azt, ahogyan ITC értéket hozunk létre számukra, a lényegi IT eredményekre és az odavezetı stratégiára, a küldetést, jövıképet, az IT és más stratégiákat, IT költségvetést, IT folyamatokat és kompetenciákat, a személyes felelısséget és a változás iránti elkötelezettséget, egy megvalósítható IT stratégiai tervet, a kritikus teljesítménymutatókat és stratégiai IT programokat, a feladat alapú finanszírozás bevezetését, az ITC stratégiai és az operatív teljesítményét, az átlátható beszámolás egységes kereteit, formai és tartalmi alapját. Stratégiai controlling központú IT mőködés összetevıi Szervezeti összehangoltság Szervezeti teljesítménymérés és monitoring Hatékony folyamatok Elkötelezett, motivált munkatársak IT tervezés és irányítás Stratégiai projektportfolió Felkészült munkatársak Szervezettség Támogató IT infrastruktúra 8
Stratégiai központú IT irányítás módszerei és eszközei Szervezeti összehangoltság Elkötelezett, motivált munkatársak Felkészült munkatársak Stratégia szervezeti lebontása Stratégiák lebontása egyéni szintre (+TÉR) Humán tıke készenlét elemzés Szervezeti teljesítménymérés és monitoring Balanced Scorecard Stratégiai IT Értékmodell Információs tıke készenlét elemzés Hatékony folyamatok Stratégiai folyamatkészültség elemzés Szervezeti tıke készenlételemzés Intézkedések stratégiai hatáselemzése Szervezettség Stratégiai projektportfolió Támogató IT infrastruktúra Informatikai controlling fı irányai Az IT projektek és beruházások vizsgálata Projekt controlling Tervszerőség vizsgálata Üzleti terv és IT terv vizsgálata IT beruházások nemzetközi és hazai trendjének a vizsgálata Beruházás gazdaságossági vizsgálat Beruházások finanszírozásának vizsgálata Az IT üzemeltetési feladatainak a vizsgálata Az IT üzemeltetési költségeinek a vizsgálata Az IT ellenırzési és biztonsági rendszerének a vizsgálata 18 9
Az IT üzemeltetési feladatainak vizsgálata Minıségi mutatók: kiesési idı mutató, hibakezelési mutató, rendelkezésre állási mutató, stb. Elégedettség vizsgálat: válaszadási idı, lekérdezési idı, stb. Folyamat vizsgálat: naprakészség, integráltság, stb. Üzemeltetés körülményeinek vizsgálata: szerver ellátottság, munkaállomásra/felhasználóra jutó rendszergazda, munkaállomás/szerver mutató, stb. 19 IT célkitőzések és az IT mőködés összehangolása Küldetés, jövıkép IT Folyamatok A B C D E F G H I J IT Projektek 1 2 3 4 5 6 Magas ROI Pénzügy Alacsony üzemeltetési költségek Megbízhatóság Ügyfél Funkcionalitás Szolgáltatás Folyamatok Tanulás & Fejlıdés Működési kiválóság Képességek Ügyfél igény ismeret Kultúra Innováció Struktúra 10
Informatikai teljesítmény mutatók Az informatikai rendszer mőködtetéséhez köthetı mutatószámok: Az üzemeltetés költsége az Igazgatási költségen belül Az üzemeltetés költségei a vagyonhoz viszonyítva Az üzemeltetés költségei az árbevételhez viszonyítva Az üzemeltetés költségei munkaállomásonként Az informatikai jellegő beruházások mutatószámai: IT beruházások az összes vállalati beruházáshoz viszonyítva Az IT beruházások és az IT eszközök amortizációjának aránya A beruházások és az eszközpark értékének aránya Az IT eszközökkel, szoftverekkel kapcsolatos mutatószámok: A IT eszközök értékének aránya az összes eszközhöz IT eszközök és szoftverek értékének aránya A IT eszközök, és szoftverek nettó értékének aránya ugyanezen eszközök bruttó értékéhez A saját tulajdonú, használt IT eszközök aránya az összes használt IT eszköz értékéhez viszonyítva 21 IT vezetıi report 11
Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában IT humán tıke készenlét és a szervezetei IT tıke készenlét THE BUSINESS AUTOMATION COMPANY IT Humán tıke készenlét elemzése (Minta) Hosszú távú tulajdonosi érték Pénzügyi Költségstruktúra Eszközkihasználtság növelése Bevételi források növelése Ügyfélérték növelése Ügyfél Ár Minőség Elérhetőség Választék Funkcionalitás Szolgáltatás Partnerség Márka Mőködési folyamatok Ellátási lánctervezés Beszerzési források Értéknövelt kapcsolatok építése Rendelésteljesítés Partnerség a termékfejlesztésben Alkalmazott kutatások végzése 12
Stratégia és folyamatok összehangolása Pénzügyi Költségstruktúra Eszközkihasználtság növelése Tulajdonosi érték Bevételi források növelése Ügyfélérték növelése Ügyfél Ár Minőség Elérhetőség Választék Funkcionalitás Szolgáltatás Partnerség Márka Mutató Folyamatok Ellátási lánctervezés Szállítói teljesítmény index Beszerzési források Kapacitás kihasználtság Hozzáadott értékekkel bíró kapcsolatok építése Megcélzott ügyféllel töltött idı Partner a termékfejlesztésben Rendelésteljesítés Tökéletes rendelések (%) Közösvállalati termékfejlesztések % Alkalmazott kutatások végzése Termékfejlesztés nettó jelenértéke (NPV) Környezeti teljesítmény fokozása Környezeti balesetek Cél 1.0 90% 4,0 óra/hét 98% 20% $XXX 50% Valós 0.8 78% 2,7 óra/hét 89% 14% $XXX 24% Akciók Forrás: Kaplan & Norton Humán tıke készenlételemzése Mőködési folyamatok Ellátási lánctervezés Beszerzési források Értéknövelt kapcsolatok építése Rendelésteljesítés Partnerség a termékfejlesztésben Alkalmazott kutatások végzése Stratégiai munkakörcsoportok átlagos száma: 38 Ezekben dolgozók számaránya a teljes IT szervezethez viszonyítva: 410% 13
Emberi tıke fejlesztésének megtérülése Stratégiai munkakörcsoportok Megtérülés Egyéb munkakörcsoportok Ráfordított kiadások Információs tıke készenléte Stratégiai folyamatok Stratégiai munkakörcsaládok Transzformációs alkalmazások Analítikus alkalmazások Tranzakció feldolgozási alkalmazások Informatikai infrastruktúra Operatív irányítási folyamatok Ügyfélmenedzsment Innováció Ellátási lánctervezés források kapcsolatok Termékcsaládok Legcélszerűbb teljesítés Ügyfélkör termék kutatások Beszerzési Értéknövelt Rendelés Partnerség a Alkalmazott Problémák Új termékek Gyors reagálás építése többirányú csatornák szegmenseinek fejlesztésben végzése kiküszöbölése fejlesztése értékesítése alkalmazása megismerése Fogyasztóimarketing Üzletfejlesztési vezető Ügyfélszolgálati Minőségügyi vezető Pénzügyi tervező Telefonos értékesítő munkatárs szakember Szolgáltatási minőségelemzési rendszer (2) Rendkívüli események monitoring (6) Problémakezelési rendszer (2) Weboldalas hozzáférés (3) Számítógép és telefon integrálása (4) Ügyfél önsegítő rendszer (4) "Best practice" tudásmenedzsment rendszer (3) Számítógép és telefon integrálása (4) Interaktív hangfelismerés (3) Portfolió önmenedzselő rendszer ügyfeleknek (4) Ügyfélérték elemző rendszer (3) Központi ügyféltörzs (2) CRM szoftvercsomag (2) Weboldalas hozzáférés (3) "Best practice" Ügyfélérték elemző tudásmenedzsment rendszer (3) rendszer (2) CRM (6) Megrendelés kezelő rendszer (2) Értékesítési workflow rendszer (4) Weboldalas hozzáférés (3) Számítógép és telefon integrálása (4) Erőforrásprogramozási rendszer (3) Problémakezelési rendszer (2) Ügyfélvisszajelzési rendszer (2) CRM szoftvercsomag (2) "Best practice" tudásmenedzsment rendszer (2) Projektmenedzsment rendszer (2) Összegzett készenléti szint? Minősítések 1. Megfelelő 2. Kisebb tökéletesítések szükségesek 3. Új fejlesztés folyamatban 4. Új fejlesztés a tervhez képest lemaradt 5. Nagyobb fejlesztések szükségesek 6. Új alkalmazás szükséges 14
Jól pozícionált és mőködtetett ITC eredményei javuló pénzügyi eredmények, növekvı tulajdonosi érték lényegi feladatokra fókuszálás; ügyfélorientáltság erısödése; közérthetı iránymutatás a tervek megvalósításához; vállalati összehangoltság növekedése; teljesítményelvárások és felelısségi viszonyok egyértelmősítése proaktív menedzsment vs. reaktív menedzsment Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában Az IT projekt portfólió menedzsmentje Hogyan irányítsunk egyszerre több IT projektet? THE BUSINESS AUTOMATION COMPANY 15
Javasolt megoldások a projektmenedzsment szemszögébıl 1. Stratégia és IT stratégia újraértelmezése 2. Stratégiai szint és az operatív szint összekapcsolása 3. Stratégia lefordítása az operatív szint nyelvére 4. Stratégia alapú IT projektportfolió építés 5. Stratégia gyártósor összerakása projektportfolió menedzsment segítségével 1. Stratégia újraértelmezése Hosszú távú teljesítményt és tulajdonosi értéket meghatározó intézkedések összehangolt és folyamatosan fejlıdı portfoliója. Gondolkodásbeli váltást követel meg a vezetés részérıl elmozdulva az az vagy amit mondasz felfogástól az új nézıpont felé: az vagy amit cselekszel Más szavakkal, egy szervezet az általa kiválasztott és végrehajtott intézkedései által definiálódik szemben a korábban alkalmazott küldetés és jövıkép kinyilatkoztatása által. 16
2. Stratégiai és operatív szintek összekapcsolása KÜLDETÉS JÖVİKÉP ÉRTÉKEK Stratégiai szint STRATÉGIA STRATÉGIA OPERATÍV LEFORDÍTÁSA Operatív értelmezés, fókuszálás, összehangolás MAGASSZINTŐ OPERATÍV TERVEZÉS ÉS IRÁNYÍTÁS PROJEKTPORTFOLIÓ TERVEZÉS ÉS MENEDZSMENT Híd a stratégiai és az operatív szint között NAPI MŐKÖDÉS IRÁNYÍTÁSA (ismétlıdı tevékenységek) ÉRTÉKTERMELÉS JÓVÁHAGYOTT PROGRAMOK & PROJEKTEK IRÁNYÍTÁSA (egyedi tevékenységek) ÉRTÉKTERMELİKÉPESSÉG NÖVELÉSE Operatív szint 3. Stratégia lefordítása operatív szintre Diszkont légitársaság stratégiatérképe Növeljük a profitabilitást Hogyan teszünk eleget tulajdonosaink elvárásainak? Ügyfeleink milyen igényeket támasztanak velünk szemben? ÜGYFÉL PÉNZÜGY Kevesebb repülıgép Legalacsonyabb jegyár Repülések idıbeli pontossága Több utas Közvetlen járatok Ügyfeleink és tulajdonosaink kielégítése érdekében MELY tevékenységeinket HOGYAN kell kiválóan végeznünk? FOLYA MATOK Gyors földi fordulás Gyors beléptetés Igény alapú járattervezés Mit fejlesszünk, miben fejlıdjünk, hogy a kiemelt folyamataink jól mőködjenek? TANULÁS FEJLİDÉS Standardizált földi felszerelés Professzionális földi személyzet Közlekedési információs tudásbázis 17
Mi a projektportfolió? Stratégiai üzleti célkitőzések hatékony megvalósítása érdekében létrehozott projektek, programok és más szükséges tevékenységek győjteménye. A portfolió elemei nem szükségszerően épülnek egymásra (interdependencia) vagy rendelkeznek közvetlen kapcsolattal. 4. Stratégia alapú projektportfolió felépítése és kiegyensúlyozása PROJEKTEK S T R A T É G I A T É R K É P PÉNZÜGYI ÜGYFÉL FOLYAMATOK TANULÁS & FEJLŐDÉS Költséghatékonyság Működési kiválóság Képességek Küldetés, jövıkép Márka Funkcionalitás Ügyfélismeret Kultúra Bevétel Szolgáltatás Innováció Struktúra SÚLY % 20 5 15 10 5 15 10 5 5 5 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1,25 0,7 1,5 1,15 0,75 0,9 1,65 0,4 0 0,85 STRATÉGIAI RÁHATÁS KOCKÁZAT KÖLTSÉGVETÉS IDİTARTAM ÖSSZESEN 60% 15% 15% 10% 18
Mi a projektportfolió menedzsment? Egy vagy több portfolió központi irányítása, mely magában foglalja a projektek, programok és egyéb kapcsolódó intézkedések azonosítását, priorizálását, jóváhagyását, vezetését és kontrollingját az adott stratégiai célkitőzések elérése érdekében. 5. Stratégia gyártósor összerakása projektportfolió menedzsment segítségével Kritikus sikertényezık Azonosítás Jóváhagyás Zárás, értékelés Bevezetés Kezdeményezések Programok, projektek Tanulságok levonása Stratégia Stratégia és teljesítménymenedzsment Értékelés, beavatkozás Projektportfolió Értékelés Változáskezelés menedzsment Kiválasztás Monitoring Operatív projekt menedzsment Kezdeményezés Elemzés Stratégiamenedzsment Kulcs kezdeményezések azonosítása, KPIk, projektpriorizálási keretrendszer biztosítása Teljesítménymenedzsment Szervezeti teljesítményhez kapcsolódó felelısségi rendszer felépítése, átláthatóvá tétele, irányítása Portfolió menedzsment Nyomon követi az elırehaladást, a teljesítményt a stratégiai tervhez képest. Fontos tevékenysége a szükséges kiigazítások folyamatos végrehajtatása Pénzügyi menedzsment Támogatja a megvalósíthatósági tanulmányok elkészítését. Büdzsék és pénzügyi riportok elkészítése. Projekt és projektet követı teljesítmény nyomon követése, értékelése Kapacitás menedzsment Kapacitás kiépítése, irányítása és nyomon követése Operatív projektmenedzsment Egyedi projektek végrehajtása tervek alapján Megvalósítás Tervezés 19
Összefoglalás Stratégiák 90%a meghiúsul Javasolt megoldások a projektmenedzsment szemszögébıl 1. Stratégia az, amit megvalósítasz, és nem az, amit kinyilatkoztatsz 2. Fogalmazd meg a stratégiát operatívan értelmezhetı módon 3. Rakd össze erre alapozva a projektportfoliódat 4. Építs fel egy stratégiai gyártósort a projektportfolió menedzsment segítségével Köszönöm a figyelmet! Pomázi Gyula ügyvezetı PROVICE Üzleti és Informatikai Szolgáltató és Tanácsadó Kft. 1027 Budapest, Kapás u. 1117. Buda Business Center Tel: 488 7984 Fax: 488 7985 Email: gyula.pomazi@provice.hu Web: http://www.provice.hu 20