17. Vezetés, vezetési funkciók. Szervezés, szervezési formák. A szervezet és strukturális jellemzői (munkamegosztás, hatáskörmegosztás, koordinációs eszközök). Vezetés, vezetési funkciók: A vezetés, mint a munkamegosztás során elkülönült tevékenység fejlődése, a változásokhoz kötődik. Az új igények, új lehetőségek, új technika, új értékrendek, új kultúra megjelenése és kifejlődése mindenkor igényelte a vezetés elméletének továbbfejlesztését, új módszereinek kidolgozását, alkalmazását. Az ipari fejlődés megindulásakor a munkamegosztás kiszélesedésével a termelő szervezetekben megjelent az igény a folyamatok irányítására, koordinálására, tervezésére, ellenőrzésére és személyes felügyeletére. Ekkor jelent meg a vezető és beosztott viszony a munkafolyamatban és a szervezetekben. A vezetés kérdéseivel tudományos szempontból a XX. század elejétől kezdtek el foglalkozni. A vezetés olyan átfogó tevékenység, amellyel eredményesen lehet megvalósítani dolgokat a többi ember által, ill. vele együtt. A vezetés a szervezet céljainak megvalósítása irányában ható, nem homogén tevékenység, különböző funkciókra bontható, amelyekkel a vezető részt vesz a munkamegosztásban. A felsőbb vezetői szintekre alapvetően a problémamegoldás a jellemző. Első lépésben célszerű megvizsgálni, hogy szervezetben kik a vezetők és hol helyezkednek el a szervezeti hierarchiában. A vezetési szintek közötti megkülönböztetés elsősorban azért szükséges, mert a hierarchia különböző szintjein lévő vezetők eltérő feladat- és hatáskörökkel rendelkeznek, és koordinációs képességük, illetve a koordináció tárgya eltérő.
Vezetési szintek Vezetési szint Vezető Jellemzés Példa Stratégiai szint Felső vezető Meghatározza a Igazgató szervezet hosszú- és középtávú céljait Igazgatóhelyettes (Vezérigazgató, főigazgató, államtitkár, Vezetői szint Középvezető Célkitűzésekben megfogalmazottak előállításához terveket, programokat, normákat készítenek Operatív szint Munkahelyi vezető Közvetlen beosztottak irányítását végzi miniszter) Központi egységvezetők, divízióvezetők (Főosztályvezető, osztályvezető, tanszékvezető) Funkcionális részterületek vezetői (termelés, értékesítés) (Művezető, osztályvezető, csoportvezető) Vezetés szükséges forrásai Anyagi erőforrások pl.: gépek, anyagok környezetből folyamat produktum (mennyiség, minőség, érték) Emberi erőforrások = alkalmazottak Pénzügyi erőforrások rendelkezésre állás hatékony elosztása a felhasznált célok között Információs erőforrások: versenyképesség fenntartásnak nélkülözhetetlen eszköze A vezetés folyamata A vezetés folyamata a célkitűzéstől a cél eléréséig kifejtett vezetői tevékenység.
Célkitűzés CÉLKIEGÉSZÍTÉS, ELEMZÉS Vezetői elképzelések a cél megvalósítására Személyi és tárgyi feltételek figyelembevétele Feladat-kiadás, késztetés a munkára Feladat végrehajtás Feltételek biztosítása Ellenőrzés és értékelés Eredmény A vezető e tevékenységet vezetői funkciók gyakorlásán keresztül látja el. Vezetési funkciók Célkiűzés és stratégiaalkotás Szervezés Munkatársak közvetlen irányítása Kontroll Célkitűzés és stratégiaalkotás A célkitűzési és stratégiaalkotási vezetési funkciók kapcsán két tevékenységi területet szoktak megkülönböztetni: magát a célok és stratégiák kialakítását, valamint azt a folyamatot, amelynek során a célok kialakításában a szervezet szereplőit aktivizáljuk. A célkitűzés és stratégiaalkotás kettős funkciót tölt be: egyrészt iránytűként szolgál a szervezet számára, másrészt felméri és mozgósítja azokat az erőforrásokat, amelyek szükségesek a stratégia megvalósításához. E vezetési funkció természetesen szoros kapcsolatban áll a többivel is, hiszen a szervezetben kialakított munka- és hatáskörmegosztás (szervezési funkció), a munkatársak motiválása a stratégiamegvalósítás érdekében (pl. a közvetlen irányítási funkció gyakorlásával), valamint a kontroll elválaszthatatlanok egymástól. A stratégiaalkotás természetesen jóval messzebbről indul. A vállalat vezetésének először is azt kell tisztáznia, hogy mi a szervezet missziója és víziója. Ezek tisztázása ad lehetőséget arra, hogy a szervezet vezetői kialakítsák a stratégiai célokat. A stratégiai célok alapján lehet megfogalmaznia a stratégiát, azaz azt a módot, ahogyan a szervezet vezetői ezekhez a célokhoz el akarnak jutni. Megkülönböztethetünk alapstratégiát, versenystratégiát és
funkcionális stratégiát. (Az alapstratégia elsősorban az összvállalati jövedelmezőségi, rentabilitási és fejlődési típusú stratégiai célok realizálásához kapcsolódik, a versenystratégiák a szervezet különböző termékeinek és szolgáltatásainak iparági versenypozíciójához kapcsolódnak, míg a funkcionális stratégák az alap-, illetve a versenystratégiák realizálásához szükséges szervezeti hinterland megteremtését célozzák.) Az egyes stratégiák akciók és programok segítségével valósulnak meg. Minden egyes stratégiai akcióhoz és programhoz durva ütemterv, nagyvonalú erőforrásigény és intézkedéscsomag kapcsolódik. Ezek az üzleti tervezés során kerülnek véglegesítésre. Az üzleti tervnek az inputjait tehát a stratégia adja meg. Ilyen értelemben az üzleti terv egy több évre szóló stratégiai akciók és programok alapján kialakított cselekvési terv. Az üzleti terv fontosságát az adja meg, hogy összekötő szerepet tölt be a hosszú távú stratégia és az éves operatív terv között. A célkitűzési és stratégiaalkotási vezetési funkciót két szempontból fontos megvizsgálni. Az egyik, hogy magát a célokat és stratégát miként alakítják ki, amit az előbbiekben bemutattam. A másik szempont, hogy miképpen jellemezhető az a folyamat, amelynek során a célok kialakításában a szervezet szereplőit aktivizáljuk. Ehhez azonban tisztázni kell, hogy kiket is tekinthetünk a szervezet szereplőinek. Elsősorban a tulajdonosokat, a vezetőket és a munkavállalókat. A szervezeti szereplők ismerete azért nagyon fontos, mert a célkitűzés és a stratégiaalkotás egy olyan közös folyamat, amelyben a tulajdonosok és vezetők mellett a munkavállalók is aktív részesek lehetnek, illetve bizonyos mértékig a már említett külső partnerek is. A célkitűzés és stratégiaalkotást nem egyszerűen csak tervezési tevékenységnek tekintjük e vezetési funkciót, hanem egy olyan feladatnak, amely hosszú távú célok kialakításán túl jelenti azt a gondolkodásmódot is, amely során a vezetés nap mint nap érvényesíti e célokat a döntéseiben, jelenti továbbá azokat a megoldásokat és módszereket is, amelyek által a célok elfogadottá válnak a beosztottak számára. A célkitűzés és stratégiaalkotás fázisában kell főbb irányaiban azt is eldönteni, hogy milyen szervezet szükséges a célok megvalósítása érdekében, milyen humánpolitikát kell folytatni ahhoz, hogy a célok és stratégiák megvalósuljanak; miképpen kell átalakítani a munkatársak közötti kapcsolatrendszert. Ugyancsak a célkialakítási és stratégiaalkotási fázisban kerül kialakításra a vállalat, illetve a szervezet egységes képe, az úgynevezett vállalati image is. A célkialakítás és stratégiaalkotás (mint vezetési funkció) egyrészt egy logikai rendbe leépített eljárás, amely indul a misszió-vízió kialakításától és egészen az éves tervekig terjed; másrészt egy olyan folyamat, amely során a szervezet szereplőinek a céljai közötti összhangot nap mint nap biztosítani kell a hosszú távú hatékony működés érdekében. Szervezés A szervezés olyan tevékenység, amely előre meghatározott célok megvalósítására irányul a szervezet személyi és tárgyi erőforrásainak összehangolása által. A szervezés tehát: a folyamatok összehangolására (folyamatszervezés) a szervezeti struktúrák kialakítására és megváltoztatására (szervezettervezés) a munkavégzés rendjének megteremtésére (munkaszervezés), illetve a munkakörök létrehozására irányuló feladatokat jelenti. A szervezésnek a szervezeti struktúra-kialakító és megváltoztató tevékenységet emelném ki, ami két nagy csoportra bontható:
1. A munkamegosztás, a munkamegosztásból adódó feladatok ellátását biztosító szervezeti egységek, a hatásköri rendszer, valamint a szélességi és mélységi tagoltság kialakítása, azaz új szervezeti struktúra alapjainak a megteremtése. 2 Meglévő működő szervezetek megváltoztatására irányuló, elsősorban a szervezettervezéséhez kapcsolódó feladatok. Azt mondhatjuk tehát ilyen értelemben, hogy a szervezési funkció egy új szervezet strukturális jellemzőinek a megteremtésére vagy annak átalakítására irányul. Ez azt is jelenti, hogy a munkamegosztás, hatáskörmegosztás és a konfiguráció a szervezésnek, mint vezetési funkciónak a tárgya. A szervezeti struktúra alakításának első lépése tehát a munkamegosztás kialakítása. A munkamegosztást a korábbiaknak megfelelően a szervezet elsődleges szintjén definiáljuk, s ezt nevezzük elsődleges munkamegosztásnak. Kialakíthatjuk továbbá a munkamegosztást a szervezeti egységek között, valamint a munkahely szintjén. A szervezéssel, mint vezetési funkcióval alakítjuk ki, tehát az egyik leglényegesebb strukturális jellemzőit: a munkamegosztást. A munkamegosztás kialakításával a szervezet egésze előtt álló feladatokat részfeladatokra bontjuk. E részfeladatok elvégzése azonban csak úgy lehetséges, ha azokhoz szervezeti egységeket vagy egyéneket rendelünk. A szervezési funkció következő lépése tehát a szervezeti egységek képzése. Ami azt jelenti, hogy a munkamegosztás kialakítása alapján létrejövő tevékenységekhez embereket, illetve emberek együttesét rendeljük, azaz osztályokat, főosztályokat, funkcionális területeket, divíziókat, stb. Bármilyen módon alakítjuk is ki a munkamegosztásban definiált részfeladatok elvégzésére a különböző szervezeti egységeket, ezek a tevékenységüket nem tudják gyakorolni megfelelő hatáskörök nélkül. Azaz a szervezési funkciók következő lépése a hatásköri rendszer kialakítása. A hatáskörök szabályozásán elsősorban azt a tevékenységet értjük, amely a munkamegosztásból adódó egyes feladatok elvégzéséhez hozzárendelt szervezeti egységek, illetve személyek kompetenciájának a megállapítására irányul. Ezzel megteremtjük a munkamegosztás mellett másik rendkívül fontos strukturális jellemzőt: a hatáskörmegosztást. A szervezési funkció következő lépéseként az merül fel, hogy mi módon tudjuk szabályozni az egy vezetőhöz közvetlen alárendeltek számát. Rögzíteni kell a szervezet szélességi tagoltságát, ami meghatározza, hogy milyen lapos vagy mély szervezeti struktúra jön létre. Ez utóbbi segítségével gyakorlatilag a szervezeti konfigurációt alkotjuk meg, amely a korábbiaknak megfelelően szintén egy strukturális jellemző. Közvetlen irányítás A vezetői pozíciót és munkát nem lehet függetleníteni attól a személytől, aki ezt a posztot betölti, illetve azoktól a személyektől, akiket irányít, akikért felelősséggel tartozik. A kitűzött célokat tehát csak úgy lehet elérni, ha egyrészt a vezető képes személyes tevékenységével is össze fogni és mozgósítani a szervezetet, illetve annak tagjait, másrészt a vezető beosztottaiban követkőkre talál, akiket befolyásolhat döntéseikben és cselekvéseikben. A vezetői munkának (Fayol 1916-os meghatározása óta) egyik kulcsfontosságú eleme a közvetlen irányítás. A közvetlen irányítás a szervezeti célok elérése érdekében a beosztottakra gyakorolt befolyást jelenti. Kezdetben feladatok végrehajtása rendelkezésekkel, utasításokkal jelentette. Az idő múlásával azonban a vállalati gyakorlat és a menedzsmentelmélet is a befolyásolás közvetettebb módjait helyezte előtérbe. Az emberi erőforrások felértékelődésével egyúttal e
tevékenység súlya is megnövekedett. Napjaink felfogása szerint ez egyet jelent azzal, hogy úgy közvetítsük a szervezeti célokat az alkalmazottak felé, hogy őket egyben elkötelezzük mellettük, továbbá azokkal magas teljesítményszint elérésére is ösztönözzük őket. Ha egy vezető szeretné hatékonyan ellátni a feladatait, akkor a szükséges képességekkel és ismeretekkel rendelkező alkalmazottaknak a megfelelő munkafeladatokat kell biztosítania, tisztában kell lennie, továbbá az alkalmazható motivációs eszközökkel és azok hatásaival; kétirányú kommunikáció útján közvetítenie kell a célkitűzéseket és elvárásokat, s egyben érzékelnie a felmerülő problémákat és igényeket; valamint képesnek kell lennie a célokat megvalósító csoportokat létrehozni és azokat vezetni. A közvetlen irányítás, mint vezetési funkció a következőket foglalja magában: A. emberi erőforrás menedzsment B. motiváció C. kommunikáció D. csoportok létrehozása és vezetése A., Emberi erőforrás menedzsment A közvetlen irányítás fontos elemét képezi az a tevékenység, amely azt biztosítja, hogy a szervezet képes legyen magához vonzani, megtartani és képességeikben, ismereteikben fejleszteni a számára szükséges alkalmazottakat. További feladat a munkakörök és munkafeladatok által támasztott elvárások és igények, valamint a munkát végzők ismeretei, képességei és attitűdjei közötti minél tökéletesebb összhang megteremtése. Mindezen feladatok integrált és stratégiai szemléletű tervezését, elvégzését, valamint értékelését emberi erőforrás menedzsmentnek (EEM) nevezzük. Mára az emberi erőforrások kulcsfontosságúvá váltak, így a velük kapcsolatos vezetői tevékenységek is új dimenziókkal és módszerekkel gazdagodtak, és egyszersmind stratégiai szerephez is jutottak. Az EEM-hez tartozó feladatokat egy bizonyos szervezeti nagyság felett már önálló egységben is végzik. EEM tevékenységek: emberi erőforrás tervezés toborzási tevékenység kiválasztás munkakörök megtervezése és kialakítása kompenzáció teljesítményértékelés oktatás és továbbképzési tevékenység fegyelmi és más munkahelyi problémák kezelése munkaügyi kapcsolatok kezelése információrendszer kialakítása
B., Motiváció Az egyes emberek teljesítményét elsősorban három tényező alakítja ki: a környezeti feltételek, a képességeik a motiváltságuk Akkor beszélhetünk szervezetelméleti célból motivációról, ha hajlandóak és képesek vagyunk a szervezeti célokat megvalósító erőfeszítésekre és egyúttal szükségleteinket is kielégítjük. Motiváció az ember olyan belső tudati állapota, amely arra készteti, hogy valamilyen módon viselkedjék. Vezetés elméleti szempontból a motiváció olyan tevékenység, amelyben a vezető úgy készteti cselekvésre munkatársait, hogy azok a szervezeti szinten elvárt eredményeket teljesítsék, ugyanakkor sajátos belső igényeiket is kielégítsék. A motiváció folyamat Szükségletek Viselkedés Jutalom A szükséglet kielégítés folyamata Ingerkörnyezet Személyiség Látható viselkedés Eredmények Maslow szükségletpiramis Önmegvalósítás Elismerés Közösséghez tartozás Biztonsági Fiziológiai A szükségletpiramis azonban felülről nem egy zárt rendszer: az önmegvalósítási szükséglet soha nem elégíthető ki teljes mértékben. A munkahelyi motiváció Herzberg modellje alapján státusz közösség felügyelet munkakörül mények biztonság fizetés Higiéniás tényezők kihívó munka felelősség fejlődési lehetőség teljesítmény elvárás előmenetl elismertség Motivációs tényezők
Herzberg szerint a higiéniás tényezők megléte csökkenti vagy megszünteti az alkalmazottak elégedetlenségét. Kihívóbb és felelősségteljesebbé tesszük a munkát, akkor ez valódi motiváló hatással bír, és többet teljesítenek. C., Kommunikáció Minden vezetési funkciót és tevékenységet kommunikáció útján gyakorolnak. Akár tervezésről, akár ellenőrzésről vagy motivációról van szó, információkat kell gyűjteni és továbbadni. A kommunikáció alapvető részét képezi a vezetői munkának. Kommunikáció alatt azt a folyamatot értjük, mely során két vagy több ember információt cserél és értelmez valamilyen szándékkal. A szervezeti kommunikációnak szociális összetartó erején túl a következő funkciói lehetnek: az információk szétosztása és összegyűjtése a motiváció és a meggyőzés erősítése a megértés elősegítése a döntéshozatal támogatása A szervezetekben megkülönböztetjük a formális és az informálás információáramlást biztosító kommunikációs csatornákat. A formális iránya szerint lehet felfelé, lefelé vagy horizontális irányú. D., Csoportok létrehozása és vezetése A szervezet az egyének összessége. Az egyes szervezeti tagok ugyanakkor különböző formális és informális csoportokban végzik a napi munkájuk jó részét. Csoportok létrejönnek anélkül is, hogy létrehoznák őket. Csoportoknak tekintjük két vagy több olyan embert, akik rendszeresen interakcióba lépnek egymással, valamilyen közös cél elérése érdekében. A csoportot több ember alkotja. Általában 20 felett már nem szokás csoportról beszélni, hiszen akkor nem érvényesülhet a második fontos kitétel, hiszen ekkora létszám felett, rendkívül nehézzé válik a rendszeres interakció. Csoporttípusok: Funkcionális Feladatcsoportok Informális Érdekcsoportok (koalíció) Közös érdeklődésen alapuló Személyes barátságon alapuló
Kontroll A célok és a tényleges működés, illetve az eredmények közötti különbséget csökkentő egyik legfontosabb vezetői tevékenység (funkció) a kontroll. Pozitív asszociáció: rendre, előreláthatóságra, bizonyosságra és kiszámíthatóságra utal. Negatív asszociáció: dominanciát, erőszakot, mások kihasználását jelenti. Szervezeti célok elérését segíti visszacsatoláson alapuló folyamat, amelynek során a vezetők: 1. Standardokat állapítanak meg. 2. A szervezeti egység teljesítményének aktuális értéket a kontroll folyamat alatt mérik. 3. Összehasonlítják a teljesítménymutatókat a standardokkal. 4. A standardokban meghatározott és a tényleges jellemzők eltérései esetén beavatkoznak. A kontroll sohasem jelentheti a mért eredmények megkérdőjelezését. Kontroll folyamata: Szervezti célok Standardok kialakítása Aktuális értékek mérése Összehasonlítás Visszacsatolás (beavatkozás sikertelenség esetén) Kontroll típusai: Piaci kontroll: hangsúly az elszámoláson van, meghatározza az autputot, decentralizált működés jellemzi (jól elkülöníthető egységekhez rendelhető teljesítmények, egyértelmű felelősségi viszonyok). Bürokratikus (tevékenység) kontroll: szabályokon van a hangsúly, ismertek a tevékenység részletei, erős hierarchia, konformitás, rutinszerű döntéshozatal jellemzi. Klán kontroll: hangsúly a kultúrán, a személyes elkötelezettségen és azonosuláson van. Kontroll jellemzői: A kontroll standardalakítás, mint vezetési funkció: mindig választ kell adnia arra, hogy mire irányul és milyen időtávval, fontosabb tartalmi eredményekkel és következményekkel A kontroll folyamat tárgya és időhorizontja: Stratégiai: a stratégiai célok kijelölését és teljesülésük vizsgálatát foglalja magába a szervezet egészére vonatkozóan. Menedzsment: rövidebb időtávra vonatkozik a stratégiai kontrollnál, és elsősorban számszerűsített, pénzügyi jellegű standardok használata jellemző erre a tevékenységre. Operatív: egyedi, meghatározott munkafeladatokra vonatkozó, kis létszámú munkacsoportok irányításához kapcsolódó meghatározott, nagyon rövid időtávú tevékenység.
A hatékony kontroll jellemzői: pontosság eltérések mérésén legyen a hangsúly több szempontúság javaslatot is tartalmazzon a beavatkozás módjára jelen idejű gazdaságosság rugalmasság érthetőség reális célok lényegi, kritikus adatok A kontrollt befolyásoló tényezők: méret, tevékenységek komplexitása, szervezeti hierarchia szintek száma és elhelyezése. A vezetési funkciók: (részfunkciók Fayol szerint) tervezés: jövő kutatása, a cselekvés részletes programja szervezés: a vállalat anyagi és társadalmi szervezetének a létrehozása. közvetlen irányítás: feladatok végrehajtása rendelkezésekkel és utasításokkal. koordinálás: a munkák és a kivitelezésükre vonatkozó erőfeszítések összefogása. ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának ellenőrzése. Szervezés, szervezési formák: A gazdálkodó szervezetek nem végezhetik munkájukat rutinszerűen. Ahhoz, hogy a vállalkozások menedzsmentje a tervben kitűzött célokat elérhesse, a rendelkezésre álló eszközöket, munkaerőt és cselekvéseket össze kell hangolnia. A szervezés és a vezetés között szoros kapcsolat van, amely abban nyilvánul meg, hogy a szervezés a vezetési folyamat része, vezetési funkció. A szervezés a vezetési tevékenységen belül folyamatosan jelen van, minden esetben része a vezetésnek, azonban a vezetés ennél több feladatot lát el. A szervezés a vezetési munkafolyamat fontos része, amelyben a menedzser a kitűzött célok érdekében kialakítja a munkafolyamatokat, szervezeteket, meghatározza és elrendezi az ehhez szükséges munkaerőt és munkaeszközöket. A szervezési munkafolyamat is részfolyamatokra bontható. Ezek a következők: a szervezési cél meghatározása helyzetfeltárás elemzés, értékelés
szervezési javaslatok szervezési határozat végrehajtás ellenőrzés A szervezési cél meghatározása nem a szervezők, hanem a menedzsment feladata. A szervezési célt az üzletpolitikai elképzelésekre, az üzleti tervre vagy éppen eseti elképzelésekre épülően kell meghatározni. A vezetési munkafolyamat tervezési szakaszában, a legtöbb esetben megjelenik a helyzetfeltárás, az elemzés, értékelés, és mintegy a szervezési cél meghatározása. A cél lehet új folyamat vagy szervezet létrehozása, vagy már meglévő folyamat, illetve szervezet átszervezése, újjászervezése. A szervezeti célt a gazdálkodó szervezeteknél meg lehet határozni számszerűsített formában vagy jól körülhatárolható, pontos, konkrét szöveges formában. A szervezési javaslat elkészítését a nagyobb vállalkozásoknál erre a feladatra szakosodott szervezők végzik, kisebb vállalkozásoknál maguk a tulajdonosok vagy a vezetők. A szervezési javaslattal szembeni követelmény az, hogy részletezze a szervezés végrehajtásának személyi és tárgyi feltételeit, a szervezési munkafolyamat lényeges vonásait illetve, hogy mutassa be tömören a szervezés várható eredményét. A szervezési határozat (döntés) meghozatala már minden esetben vezetői feladat. Szervezési területek: Szervezet szervezése (szervezettervezés, szervezetfejlesztés) Munkaerő szervezés (munkaszervezés) Folyamatszervezés Rendszerszervezés A szervezés formái Egy-egy feladat megoldása során nem lehet közömbös, hogy egy meglévő szervezet eddigi működését akarjuk-e hatékonyabbá tenni, az eddigieknél optimálisabb megoldásokat alkalmazni, vagy alapvetően új szervezetet akarunk kialakítani. A szervezés ezek figyelembevételével lehet átszervezés vagy szervezés. Az átszervezés az a folyamat, amelynek során a menedzsment egy korábban alkalmazott megoldással szemben, annak kritikájaként egy gazdaságosabb megoldást keres. A vállalkozások átszervezésére általában akkor kerül sor, ha vállalkozás eredményei lényegesen és tartósan eltérnek a várt, tervezett értéktől. Az új szervezés során a menedzsment a szervezés eredményeként új szervezetet hoz létre. Alapvetően új szervezetnek minősül egy új vállalkozás létrehozása, vagy már működő vállalkozás új hálózati egysége szervezeti kereteinek meghatározása. Az átszervezésnek és az új szervezésnek közös vonása, hogy a menedzsment mindkét esetben a leggazdaságosabb, az optimális megoldást keresi. A különbséget az jelenti, hogy amíg az új szervezésnél a keresett optimális megoldást és a várható eredményt nem tudja a menedzsment egy korábbi megoldás eredményességéhez viszonyítani, addig az átszervezésnél ilyen akadály nincs. Mindkét szervezési forma feladatainak vérhajtása során két fontos szervezéselméleti alapelvet kell szem előtt tartani: a komplexitás és az ésszerűség követelményét.
A komplexitás követelménye, hogy a szervezés előkészítés és végrehajtása során gondosan fel kell mérni, és figyelembe kell venni azokat az összefüggéseket, amelyek a szervezés alá vont folyamat vagy szervezet és más folyamatok, illetve szervezetek között fennállnak. Az ésszerűség alapelvét a szervezői munkában úgy kell érvényesíteni, hogy rangsorolni kell azokat a követelményeket, amelyeket a szervezés eredményeképpen ki kell elégíteni és a legfontosabbnak eleget kell tenni. Ritka eset, hogy a menedzsment minden szempontot egyszerre tudjon figyelembe venni. Ezért ésszerű a legfontosabb szempont szerint dönteni. A szervezés e két szervezéselméleti alapelven túl más elveket is megfogalmazhat. A minőségbiztosítás ma igen divatos elve abból indul ki, hogy a fogyasztók egyre nagyobb figyelmet fordítanak a termékek mindségre az áruk mellett. Elvárják, hogy a termékek és szolgáltatások minden árszinten elfogadható minőségek legyenek. Ezt az irányítási folyamatba beépülő minőségbiztosítás garantálja. A minőségbiztosítás elve bizalomkeltés a fogyasztókban és a vállalkozások vezetésében a minőségi követelmények teljesítését illetően. A szervezés során figyelembe kell venni az ergonómiai tudományok eredményeit, amelyek az ember és a munkafeltételei közötti kapcsolatot elemzik. Figyelembe kell venni mindazokat a tényezőket, amelyek az emberhez, mint a munkát végrehajtóhoz kapcsolódnak. A szervezet és strukturális jellemzői: Szervezet: A társadalomi- gazdasági szempontból hasznosnak tekinthető alapvető célkitűzések teljesítésére létrehozott, olyan fizikailag is körülhatárolható hely(ek)en működő egység(ek), amely(ek)ben a célok elérését munkavégzéssel teljesíteni igyekvő munkatársak tevékenykednek; akiknek az egymással való leghatékonyabb együttműködésének megteremtésére, fenntartására és fejlesztésére, vagyis a szervezeti átfogó célok legvalószínűbb elérésének a biztosítására, meghatározott belső-szabályok szerint elrendelten eltérő bonyolultságú feladatokat kell elvégezniük. A szervezet lehet: termék-előállító, azaz termelő vagy szolgáltató. (A szervezetek olyan szociális képződmények, amelyeket emberek azért hoznak létre, hogy együtt valamilyen célt valósítsanak meg, problémákat oldjanak meg, szükségleteket elégítsenek ki.) A szervezet működését és kialakítását, megváltoztatását és vezetését befolyásoló tényezők: Belső tényezők: méret (nagyobb méret bürokratikus szervezet) Okai: létszám, tagoltság növekedés, eszközök, készletek nagyobb értéke, nagyobb felelősség tevékenységi kör (profil): a szervezet alapfeladatait együttesen tevékenységi körnek nevezzük. A tevékenységi körön azt értjük, hogy a szervezet milyen termékek előállításával ill. szolgáltatások nyújtásával foglalkozik. (tevékenységi kör kiterjedése, diverzifikáltsága, illetve vertikális strukturálódása). (kereskedelmi vállalat rugalmas szervezeti forma, közigazgatási és pénzügyi szervezet bürokratikus szervezeti forma, diverzifikált tevékenységi kör divizionális szervezeti forma, ideiglenes tevékenységi kör projekt szervezet)
tradíció (eredet): (alapítás, a létrejöttének körülményei, múltja, változások) szervezeti életút telepítettség: (földrajzi elhelyezkedés, régió, ország, telephelyek száma, infrastruktúrák hozzáférhetősége, stb.) szervezeti kultúra: (bejárt fejlődési út, együttműködés, problémamegoldó képesség) alapfolyamati- és információs technológia: (alapfolyamati technológia: az alaptevékenységben alkalmazott eszközökre, eljárásokra, ismeretekre utal; az információs technológia: adatkezelés módját és az alkalmazott eszközöket együttesen jelenti.) rendelkezésre álló erőforrások: (összetétele, korlátozottsága, bővíthetősége, helyettesíthetősége) belső kooperáció foka Külső tényezők: A szervezet környezetének hatása: Nyílt és zárt rendszer megközelítésének különbségei. A nyílt rendszernél lehet a szervezet és a környezet is a középpontban. (ezeket felváltva alkalmazzuk) A piaci környezet: (pénz és közvetítő, szereplői a vevők és eladók, a vállalatok inputjai és outputjai a tárgyai). Az alrendszerei lehetnek: beszerzési és értékesítési, tőke és pénzpiaci, valamint munkaerő-piaci alrendszerei. a., Beszerzési és értékesítési piac Leírja a változékonyság (változás gyakorisága, intenzitás mértéke, szabálytalansága) és komplexitás (külső tényezők számossága, hasonlóságuk mértéke, szegmensek szerinti megoszlása)mértéke; együtt a bizonytalanságra utalnak. Kezelésük: pl: összetett dinamikus organikus szervezeteket kíván. Korlátozó hatások: a partnerek monopol helyzete, a kereslet és a kínálatot egyensúlyának megbomlása. b., Tőke és pénzpiac A vállalatok megtakarítók, de főleg ezek felhasználói. A vezetői döntésekben: finanszírozások biztosíthatósága, befektetések biztonsága, az ügyletek feltételei. A társasági formák szélesítése (pl:kockázati alapok) 3., Munkaerő-piac HRM.A munkaerő kereslet-kínálat összefüggései, tervezési lehetőségei, befolyásolása. Társadalmi-gazdasági környezet (munka és szabadidő, távmunka, rendelkezésre állás) Politikai-gazdasági környezet (informáltság, ciklusérzékenység) Jogi környezet (nemzeti és EU szabályozások) Kulturális környezet (magatartási és viselkedési szabályok) Tudományos-technikai környezet jellemzése: - az új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága - a tudományos fejlődés irányának kiszámíthatósága - a tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásig eltelt idő - a technika komplexitása, amely rendkívül fontos, mert:
A stratégiai döntések információ bázisának kialakítását alapvetően meghatározza(vagyis a környezeti szegmensek figyeléséve, kreatív,innovatív, vezetői gondolkodásmódot kíván és a leghaladóbb tervezési metodikák alkalmazását is megközelíti, rendkívüli tőke igény, gyors változások, vagyis csak a felkészült vezetőkkel menedzselhető, ez a fontos környezeti szegmens. Szervezetközi kapcsolatok: Kormányzati, érdekvédelmi, amelyek fontosak az erőforrások megszerzéshez, a vállalat törekvéseinek a környezet általi elfogadásához. A szektor fogalma: Child szerint: A szektort az anyagi és technikai feltételek eltérő konfigurációja különbözteti meg (pl: piac struktúrája, vásárló preferenciái, vásárlóereje, területi sajátosságuk) A szektorban versenyző termék-előállítók vannak, akik esetenként együttműködő partnerek is lehetnek. A szektor ismeretforrás is, amelyből tevékenységeiket a szervezetek levezetik.( a stratégia és struktúra külső mintái lehetnek) Környezet - piac - tudományos technikai környezet - szervezetközi kapcsolatok - kulturális környezet A szervezet tagjainak (vezetők és beosztottak jellemzői) - szakmai felkészültség - vezetési ismeretek - antoritás - általános vezetési és szervezeti elvek - konfliktustűrő és feloldó képesség - kommunikációs hajlam és képesség - együttműködési hajlam és képesség - szerepflexibilitás - meglévő motivációs és érdektruktúra A szervezeti alapfeladatainak fellege (tevékenységi köre) Releváns döntési kritériumok és feltételek megvalósítása Stratégia A vállalat adottságai - méret - alapfolyamati és információ-technológia - eredet - telepítettség - rendelkezésre álló erőforrások A meglévő szervezeti struktúra Új szervezeti struktúra működés és magatartás formák Strukturális jellemzők A különböző szervezeti formákat megközelítésünkben tehát a szervezeti struktúrák reprezentálják. Szervezetek strukturális jellemzői: munkamegosztás hatáskörmegosztás
koordinációs eszközök konfiguráció A munkamegosztás Munkamegosztáson egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontása és a részfeladatok egyes szervezeti egységekhez való telepítése. Ez a szervezetek tagolásának alapja. A munkamegosztás során különböző elvek szerint alakítják ki a szervezet egységeit, amelyeken belül a további munkamegosztás révén újabb szervezeti részlegeket különítenek el, egészen az utolsó munkahelyig. Ennek megfelelően beszélhetünk elsődleges, másodlagos munkamegosztásról. Az elsődleges munkamegosztás a szervezet alaptevékenységéből adódó feladatok valamilyen elv szerinti legátfogóbb felosztása. A munkamegosztás felosztási elve: funkcionális: homogén szakmai tevékenységek elkülönítése (funkcionális terület: K+F, beszerzés, termelés, pénzügy) tárgyi: termékek, anyagok, vevők elkülönítése regionális: a feladatok földrajzi, értékesítési területek szerinti elkülönítése Egydimenziós szervezeteknek nevezzük azon szervezeteket, amelyekben kizárólag az említett három elv egyike szerint történik az elsődleges munkamegosztás. Egydimenziós szervezetnek tekintjük azt a funkcionális szervezetet, amelyben az elsődleges munkamegosztás funkcionális elv szerint történik, valamint a divizionális szervezet is ide tartozik, a tárgyi vagy regionális rendező elvet követik. Két- és többdimenziós szervezeteknek nevezzük azokat a szervezeteket, amelyekben az említett munkamegosztási elveket az elsődleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan alkalmazzák. Ilyen szervezet a mátrixszervezet, amelyek esetében a funkcionális, a tárgyi és a regionális elvű munkamegosztásból egyszerre kettőt érvényesítenek Hatáskörmegosztás Az egyes szervezeti egységek a munkamegosztásból rájuk háruló feladatokat természetesen csak akkor tudják ellátni, ha azoknak a vezetői megfelelő hatáskörrel rendelkeznek. Azt a tevékenységet értjük alatta, amellyel az egyes szervezeti egységek, vagy személyek kompetenciáját megállapítjuk. Kiemelt jelentőségű a döntési és utasítási hatáskörök felosztása. Ez alapján megkülönböztethetünk egyvonalas és többvonalas szervezeteket. Egyvonalas szervezetekről akkor beszélünk, ha az alárendelt egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphatnak utasítást (szakmai és függelmi irányítás nem különül el). Többvonalas szervezetről beszélünk, amikor az alárendelt egységeket két vagy több felsőbb szervezeti egység is utasíthatja.
Az egy- és többvonalas szervezetek összehasonlítása: Egyvonalas szervezet Többvonalas szervezet Előnyök Alá és fölérendeltség, a kompetencia és a A funkciók elosztása révén nagyfokú felelősség világos és egyértelmű. specializáltság jellemző. A kapcsolatok áttekinthetők és Az utasítási és információs utak egyszerűek. közvetlenek. A hierarchia megvéd mások Újszerű megoldásokat felszínre hozó visszaéléseitől és beavatkozásaitól. produktív konfliktusok alakulnak ki. A felettes egységeket (illetve vezetőiket) jelentősen igénybe veszi a koordinációs feladatok ellátása. Nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs utak alakulnak ki. Személyes függőség jön létre a felettesek és a beosztottak között. Hátrányok Az összvállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelősség elhatárolása problematikus. A hibáért való felelősséget nehéz megállapítani. A szakmai alapon létrejövő konfliktusok személyeskedéssé válhatnak. A munkamegosztás és hatáskörmegosztás összhangjának a kialakítása az egyik legfontosabb vezetési funkció. Koordinációs eszközök Azt a tevékenységet, amelynek során az eltérő feladatokkal és hatáskörökkel bíró egymással kapcsolatban levő szervezeti egységek munkavégzését a szervezet egésze céljainak teljesítésére összehangolni igyekszik. Alapvető formái: strukturális technokratikus személyorientált típusú Koordinációs eszköz típusa Strukturális Technokratikus koordinációs eszköz hierarchia ad hoc és állandó bizottság, team, projekt, közvetlen kapcsolat termékmenedzserek mátrix típusú megoldások szabályok, szabályzatok, eljárások tervek, programok, ügyrendek költségkeretek, pénzügyi tervek
Személyorientált elszámolóárak konfliktusfeloldás vezetőkiválasztás szervezeti kultúra, belső értékrend továbbképzés strukturális eszközök: vezetők túlterheltségének csökkentése: szervezeti struktúrát nem vagy csak átmenetileg módosítják a növekvő koordinációs igények kielégítésére. technokratikus eszközök: általában formalizált útmutatók, melyek egységes irányt szabnak a részegység tevékenységének. személyorientált eszközök: olyan eszközök, melyek az egyén szervezettel való azonosulását, szervezetbe beépülését segítik. A strukturális típusú koordinációs eszközök közé olyan, a szervezet alapstruktúrájába beépülő, az elsődleges munkamegosztást és a hatáskörök megosztását nem vagy csak átmenetileg módosító megoldások sorolhatók: projektek teamek ad hoc és állandó bizottságok törzskarok termékmenedzser rendszer Projekt Team Törzskar Bizottságok Mikor alkalmazzuk Eszköz tartalma Kik a résztvevői Tevékenység jellege Szervezeti jelleg Különleges, újszerű feladatok végrehajtása Időkorlátos feladatok végrehajtása Technikaimódszertani Homogén szakembergárda, de projektteam esetén heterogén szakembergárda Folyamatos tevékenység Hierarchikus belső szervezet (kiv: projektteam) Újszerű, rosszul strukturált feladatok végrehajtása (esetleg rutinfeladatok felügyelete) Időkorlátos, vagy állandójellegű feladatok végrehajtása Technikaimódszertani, koordinációs Heterogén szakembergárda Folyamatos tevékenység Hierarchikusan nem tagolt belső szervezet Speciális szakmai feladatok Általában nem időkorlátos feladatok végrehajtása Döntéselőkészítő Homogén szakembergárda Folyamatos tevékenység Hierarchikusan tagolható belső szervezet Kevésbé speciális, inkább átfogó stratégiai feladatok Időkorlátos, vagy állandó jellegű is lehet (ad hoc vagy állandó bizottság) Koordinációs Heterogén szakembergárda Alkalmankénti tevékenység Hierarchikusan nem tagolt belső szervezet
Konfiguráció A munkamegosztást, a hatásköri rendszert, az alkalmazott koordinációs eszközöket elsődleges strukturális jellemzőnek tekintjük, ezzel szemben a konfiguráció másodlagos strukturális jellemző. Az első három ugyanis gyakorlatilag kialakítja a szervezet struktúrájának vázát, azaz a konfigurációt. A következő kategóriákkal írható le: a szervezet mélységi tagoltsága (hierarchikus szintek száma) a szervezet szélességi tagoltsága (egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia egyes szintjein) az egyes szervezeti egységek mérete (az adott egységhez tartozó foglalkoztatottak száma)