BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NM-TQM SZAK NAPPALI TAGOZAT MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI MENEDZSER SZAKIRÁNY AZ EMBERI TÉNYEZŐ A MINŐSÉGÜGYI RENDSZEREKBEN Készítette: Horváth Ágnes Budapest, 2007 3

Tartalomjegyzék... 3 Bevezetés... 6 1. Az ember, mint legerősebb láncszem... 7 2. Az emberi tényező... 8 2.1. Az emberi tényező sajátossága... 8 2.2. Az emberi erőforrás menedzsment története... 9 2.3. Az emberi erőforrás menedzsment feladata a szervezetekben... 10 2.3.1. A menedzsment irányzatok fejlődése... 10 3. Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata... 11 3.1. Az emberi erőforrás menedzsment eredményei... 12 3.2. Emberi erőforrás menedzsment tevékenységek... 13 4. A humánerőforrás menedzsment feladatainak gyakorlati megvalósítása az IMI International Kft-nél... 15 4.1. Az IMI International Kft rövid bemutatása... 15 4.2. Az IMI International Kft fejlődésének szakaszai... 15 4.3. A humánerőforrás szerkezete az IMI International Kft-nél... 16 4.3.1. Az emberi erőforrás tervezése... 16 4.3.2. A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése... 17 4.3.3. Középpontban a stratégia központú fejlesztés... 19 4.4. Toborzás és kiválasztás... 21 4.5.Teljesítményértékelés... 22 4.6. Munkaerő fejlesztés, karriertervezés... 23 4.7. Bérezés, jutalmazás... 25 4.8. Fegyelem, kilépés... 26 4.9. Munkaügyi kapcsolatok... 27 4.10. Kultúraváltás változásmenedzselés... 28 4.10.1. A változással szembeni ellenállás felismerése és leküzdése... 28 4

4.11. Kompetencia ás emocionális intelligencia... 34 4.12. Kommunikáció... 34 5. Az IMI International Kft-nél végzett dolgozói elégedettség kutatás... 36 5.1. Az interjúk során kapott válaszok kiértékelése kérdésenként... 36 5.2. Az elégedettség kutatás válaszaiból levonható tanulságok... 39 6. Javaslat... 40 6.1. Az új stratégia építéséhez új csapatmunka kialakítása... 40 6.1.2. Vezetői hitelesség, példamutatás... 41 6.1.3. Termék nélkül nem fog menni... 41 6.2. Az oktatások eredményének információs bázisa... 42 6.3. Kommunikáció javítása... 43 6.4. Esélyegyenlőségi szempontok... 43 6.5. Feladatok hárítása... 43 6.6. Kultúrák közötti problémák... 44 6.7. Konszern problémák... 44 6.7.1. Vállalati kultúra... 46 Összefoglalás... 47 Mellékletek... 49 Irodalomjegyzék... 56 5

Bevezetés Dolgozatomban szeretném bemutatni, hogy az általam bemutatott IMI International Kft-nél hogyan zajlik a gyakorlatban a humánerőforrás menedzsment. A témaválasztás indoklása A minőségügy célja az életminőség javítása, amely végső cél eléréséhez a számos jól definiálható minőségi paraméter teljesítése nem elegendő. Hosszútávon versenyhátrányt jelent pusztán az előírások betartása, mivel a termelő és szolgáltató vállalatok által nyújtott termékekkel szemben mindig újabb igények merülnek fel. A vállalatok versenyképessége szempontjából fontos, hogy az új igények kielégítését gyorsan tudják teljesíteni. Gyakran maguk a vállalatok teremtik meg az újdonság iránti igényt. A piaci igényekhez való gyors alkalmazkodás megvalósításához a vállalatnak az adott piaci területről pontos és naprakész ismerettel kell rendelkeznie. Az adott piac ismerete és a végső cél közötti kapocs az ember. Az ember állítja elő és végül ő az, aki végül haszonélvezője a terméknek. Ezért nagyon fontos, hogy körültekintően foglalkozzunk vele. Napjainkban nemcsak a termékekkel, hanem a munkaerővel szemben is új igények merülnek fel. A dolgozóktól egyre inkább elvárják, hogy aktív életszakaszukat a munkaerő világában megújulásra képesen töltsék. Az élethosszig tartó tanulás módszerével kívánják a munkavállalókat felkészíteni arra a gyors változásra, amely jellemzi a munka világát. A technikai fejlődés mindenféleképpen kikényszeríti a dolgozóktól a tanulási készséget, de a munkaadó és a munkavállaló, vezető és beosztott számára könnyebb és stressz mentesebb, ha a jövő kihívásaira időben felkészül. A dolgozat felépítésekor arra gondoltam, hogy az elején szeretném az emberi erőforrás menedzsmenthez vezető utat röviden felvázolni, és a későbbiekben azokat a feladatait kiemelni, amelyeket az általam vizsgált gyakorlati példában szemléltetni tudok. 6

1. Az ember, mint legerősebb láncszem Egy gép idővel elhasználódik, korszerűtlenné válik. A termékek és szolgáltatások elveszíthetik létjogosultságukat. Egyedül az ember képes megújulni és megújítani környezetét, ezért kezdem dolgozatomat az emberi tényező néhány speciális tulajdonságával, amely megkülönbözteti más termelési tényezőktől. Mivel a munka világa jelentős változásokon megy keresztül, és a változások ciklusa egyre rövidebb, a megoldási javaslatok kidolgozására egyre kevesebb idő áll rendelkezésre, és a bevezetésükre sincs sok, a körültekintő és átgondolt tervezésnek fokozott jelentősége van. A 2. fejezetben ezért rövid áttekintést adok a menedzsment megközelítésekről, különös tekintettel az emberi erőforrás menedzsment szükségességének felismerésének kezdeti szakaszára. A vállalatok méretétől és szerkezetétől függően más kapacitásokat lehet az emberi erőforrás feladatainak ellátásához rendelni. Azon a tényen viszont, hogy a stratégiai döntésekhez tartozik, nem változtat az adott szervezet egyedisége. A 3. fejezetben rövid elméleti jellemzést adok az emberi erőforrás menedzsment legfontosabb feladatairól. Humánerőforrás menedzsment feladatok megvalósítását gyakorlati példán keresztül mutatom be a 4. fejezetben különös hangsúllyal az IMI International (Norgren) vállalat életében 2004 óta jelen lévő változásmenedzsmentre. 2006 júniusában készítettem a vállalatnál dolgozói elégedettség kutatást, amelyből kiderült, hogy a technikai felszereltség nem elegendő a hatékony munkavégzéshez és hogy a vezetőség elkötelezettsége meghatározó. 2007 júniusában meg fogom ismételni a kutatásomat, de már a vezetőség bevonásával, mert érdeklődéssel fordul a témához. A 6. fejezetben néhány észrevételt, javaslatot fogalmazok meg középpontba állítva a munkavállalók teljesítményéhez hozzájáruló menedzsmentre váró megoldandó feladatokat és figyelembe veendő szempontokat. A legutolsó (7.) fejezetben összegzés alatt a szakirodalom és a gyakorlat közötti kapcsolat szempontjából tekintem át a dolgozatot. Hosszútávon minden vállalat dolgozói segítségével magának dolgozza ki azokat a belső szabályozókat és keretfeltételeket, amelyek között az adott piacon eredményesebb lehet. A tanácsadó testületek segítségével elemző módszereket tanul a 7

szervezeti vezető, és kívülállóként olyan elfogulatlan véleményt, építő kritikát ad a szervezetről, amelyet a szervezet tagjai hitelesnek fogadnak el. 2. Az emberi tényező A korszerű menedzsment módszerek már úgy számolnak az emberi munkaerővel, mint a szervezetek tőkealkotó részével. Az emberi erőforrást számos tulajdonsága miatt külön kell kezelni a többi erőforrástól. 2.1. Az emberi tényező sajátossága A XXI.század már a fogyasztói társadalom világát örökölte a XX.századtól. Az anyagi javak korlátlan megszerzésének és használatának igénye beépült a hétköznapokba. A fejlett országok polgárai számára szinte a szabadidő eltöltésének egyik formája például a vásárlás. Ugyanakkor a fejlődő világrész számára-amely népessége szempontjából többszöröse a fejlett országokénak, és előreláthatóan túlnépesedésük tovább folytatódik- ez az életforma az átlagember számára elérhetetlen. Nem mutatnak jelek a fejlett országokban lévő elöregedés lassulására sem. Tovább nyílik az olló a fejlődő és a fejlett országok között. Az emberi társadalom számára ez a kétpólusúvá válás számos problémát jelent. A két pólus semmilyen formában nem közelít egymáshoz. Az egyik véglet pazarlóan bánik az energiáival, míg a másik az alapvető szükségleteit sem képes előteremteni. Koncentráltan teremtődik az elégedett és az elégedetlen tábor. A sorsával elégedetlen ember, és a kilátástalanság drámája felelőtlen és vakmerő tettekre sarkallhat. Ennek a lehetősége megjelenik a 2001-es Egyesült Államokban történt terrortámadásban is. Ebben a 2001-es eseményben megmutatkozik a globalizáció negatív hozadéka. Az, hogy az információhoz jutást az emberiség ellen lehet fordítani, akár vallási köntösben. A pusztán gazdasági érdekeket figyelembevevő szemlélettel hosszútávon nem fenntartható sem Földünk jelenlegi erőforrásainak kiaknázottsága, sem az a kétpólusú társadalomfejlődés, amely jellemzi szűkebb és tágabb környezetünket. Az ember törékenységéből adódik, hogy teljesítményének fenntartásához, javításához átgondolt ösztönzőkre van szükség. 2.2. Az emberi erőforrás menedzsment története 8

Az egyszemélyes vállalkozások korlátja, hogy egy fő munkaidejével, szaktudásával gazdálkodik. Nincsenek konfliktusok, ugyanakkor csak annyi feladatot tud elvégezni, amennyit egyedül képes. A céhek, manufakturák inas rendszer használatával tanították a következő generációkat a szakmai fogásokra. Az inas évek letelte után felszabadult szakemberré váltak. Az ipari forradalom során jelent meg a nagyüzemi termelés, amely új problémákat vetett fel. A vidékről családostul a nagyvárosokba áramló munkás családok számára új életformához kellett alkalmazkodni. Ekkor álltak a nők munkába, így az otthoni feladatok mellett vállaltak még munkát. Korán reggel otthonról távozó és este hazaérkező munkásokká váltak. A XIX. században rossz körülmények között végezték munkájukat a dolgozók. Sokszor 16 órában, és a fizetést élelmiszer formájában kapták. Meg kell jegyezni, hogy rossz körülmények között napjainkban is dolgoznak munkavállalók, akár hazánkban is. A nagyüzemi termelés során a munkaadó és a munkavállaló között megszűnik a napi kapcsolat. Nem ritka, hogy nem is találkoznak egyáltalán. A dolgozó csak a vezető képviselőjével találkozik. A jótékonysággyakorló szerepű személyzeti szakembernek kezdetben a munkavállalók számára adott juttatások szétosztása volt a feladata. A szervezetek irányító testülete és a végrehajtó egység közé egyre több és más szervezeti részleg, divízió ékelődött. Már a személyzeti szakembernek újabb, azóta klasszikussá vált feladatai lettek, mint a képzés, elhelyezés. Hiszen a személyzeti szakember látja át, hogy mely területre milyen képzettségre van szükség, ugyanakkor számos feszültség adódott abból, hogy az irányító testület nem kommunikált a beosztottakkal. A korai vezetéselméletek megalkotói közül Frederick Winslow Taylor és Henry Fayol alkalmaztak először személyzeti részleget a vezetőség és a munkavállalók közötti problémák megoldására. Az emberséges bürokrataként ismert megközelítésben kiegészült a személyzeti adminisztrátor szerep a tanácsadás, kiválasztás, oktatás-képzés feladatokkal, amelyet az emberi viszonyokhoz kellett igazítani munkamódszer és munkafeltételek adott személyhez igazodó, megegyezésen alapuló megtervezésével. A II. világháború után felértékelődött a munkaerő, ekkor erősödött meg a szakszervezetek helyzete. A konszenzusteremtő tárgyaló az alku eszközével próbált érvényt szerezni az alkalmazottak elvárásainak. 9

A szervezeti ember a legjobb működési formát keresi az adott személyzet fejlődési lehetőségeivel. Ez a 60-as években kialakult szemlélet a fizikai dolgozóktól a menedzsment m unkájára irányította figyelmét. Fontos állomás, mivel azokra a szakemberekre koncentrál, akiken egy cég potenciális sikere múlik. A munkaerő-elemző szakemberként megjelenik a munkaerő tervezése számítástechnikai háttértámogatással. A munkaerő tőkét képvisel, amelynek alakulását nyilván lehet tartani, mint a vállalati vagyon részét. 2.3. Az emberi erőforrás menedzsment feladata a szervezetekben A menedzsment, mint döntéshozó testület arra keresi a választ, hogy hogyan növelhető a szervezeti teljesítmény, az eredményesség és a hatékonyság. Hogyan motiválhatók a szervezeti tagjai a teljesítmény fokozására. 2.3.1. A menedzsment irányzatok fejlődése A vezetés folyamatának tudományos megközelítése Frederick Winslow Taylor és Fayol nevével fémjelzett klasszikus irányzattal vette kezdetét. Taylor a gépi munka szervezésén keresztül racionalizálta a vállalat különböző tevékenységeit. A munka menete és a termelés számszerűsíthetővé, időértékben kifejezhetővé, vagyis tervezhetővé vált. Munkamenetek írhatók elő Viszonylag fiatal tudomány, és manapság egy-egy elmélet 5 év alatt elavul. A menedzsment irányzatok egészen az 1960-as évekig a teljesítmény növelését tartották szem előtt. A korai irányzatok jellemzője, hogy összefüggést talált a munkakörülmények és a dolgozói teljesítmények között. Igyekezett befolyásolni, de ezeket az eszközöket nem lehet ösztönzőknek nevezni, mivel egyszerű fenyegetések voltak a kenyérkereset megszűnésével kapcsolatban. A későbbi menedzsment irányzatok a dolgozó teljesítményének növelését megpróbálta több aspektusból vizsgálni. Kiemelt helyen kezelte a vezetőt, és a személyiség oldalát nem hagyta figyelmen kívül. A menedzsment irányzatok fejlődése rávilágít arra, hogy a vezetésen sok múlik. Napjainkban nem lehet sok vezetési módszert próbálgatni, hanem versenyhelyzethez alkalmazkodva kell megtalálni, rövid idő alatt az eredményesség módját. Németországban a tömegtermelés (a futószalagos, Ford- T- modell gyártósor jellegű) megjelenése felvetette a monotonitás kezelésének problémáját, amely elősegítette az alkalmazott pszichológia eredményeinek felhasználását (Münstberg). 10

Max Weber is a klasszikus irányzat képviselőjeként tartható számon. Az 1921-ben írt művével a későbbi szervezetszociológia alapját alkotta meg. A vezetéselméletek szociológiai irányzatát (human relations) a két világháború között Mayo, 1933;Roethlisberger, 1938; Barnard 1938 nevével fémjelzett magatartástudományi döntéselmélet alkotta. Feltételezésük szerint a motiváció erejével az ember termelékenyebb munkára ösztönözhető, de ennek vannak társadalmi, lélektani feltételei. Abból a felvetésből indultak ki, hogy a motiválás kiváltásához először magának a vezetésnek kell változtatnia munkamódszerén. Hangsúlyozták a munkással szembeni bizalmat, és a demokratikus magatartást helyezték előtérbe. 3. Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtése. Stratégiai szempontból az emberi erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek célja, hogy megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot. A hagyományos szervezetekben ez egy ember - egy munkakör egyensúlyát jelenti, fejlettebb technológiájú szervezetekben ez gyakran egy ember - több munkakör összhangjának megteremtését igényli. A munkavállalók különböznek egymástól képességek, adottságok, képzettség, készségek és gyakorlati tapasztalat szempontjából is. Eltérnek abban is, hogy mennyire hajlandóak bizonyos magatartásformák gyakorlására (pl. hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Ugyanakkor fontos jellemzője a munkavállalónak, az egyéni motivációs szerkezete, azaz milyen belső hajtóerők, és mennyire befolyásolják a munkavégzését, és mit vár el a szervezettől. A munkakörökhöz rendelt feladatok meghatározott követelményeket támasztanak a munkakör betöltőjével szemben, annak ismereteit, képességeit és jártasságát illetően. A munkakörhöz a szervezeten belüli fontossága szerint bizonyos ellenszolgáltatások társulnak. Ideális esetben a munkaköri követelmények és a munkavállaló képességei egybeesnek, így megteremtődik az eredményes és hatékony munkavégzés feltétele, valamint az egyén motivációi és a szervezet ellenszolgáltatásai is összhangban vannak, 11

így mindkét fél elégedett. A két tényező egyensúlyának megteremtése folyamatos erőfeszítéseket igényel, mert mindkét oldal folyamatosan változik, a munkakörök a feladatok és a környezet változásai nyomán, a munkavállaló pedig társadalmi hatásokra és az egyéni fejlődési folyamatok következtében. 3.1. Az emberi erőforrás menedzsment eredményei Amennyiben a munkakör és a munkavállaló közötti összhangot sikerül elérni, a hatékony foglalkoztatás számos eredményét tapasztalhatjuk. Az ábra középső részének jobb oldala bemutatja azokat az eredményeket, amelyeket az emberi erőforrás menedzsment révén befolyásolni kívánunk. Ezek közül kritikus elem a szervezet számára megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerő megszerzése, e nélkül a szervezet nem képes működni. Ha már rendelkezünk a szükséges munkaerőállománnyal, akkor a teljesítmény válik a legfontosabb kritériummá. Minél nagyobb teljesítményre képesek az alkalmazottak, annál eredményesebb lesz a szervezet. A megfelelő emberek megtartása és jelenléte biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a teljesítmények biztonságos fenntartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos a szervezetnek. Könnyebb például új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek az a híre, hogy megfelelő színvonalon próbál megfelelni az igényeknek. Az elégedett dolgozók hűségesek maradnak a céghez és jelenlétük is maximális. Más tényezők is fontosak lehetnek a szervezet számára, ilyen például a dolgozók fizikai és mentális jóléte. A munkahelyi balesetek megelőzése, az egészséget károsító tényezők kiküszöbölése, a munkahelyi stressz egyre inkább tudatosan kezelt problémák a szervezetben. A fenti tényezők eredményessége az, amely révén az emberi erőforrás menedzsment hozzájárul a szervezet céljainak megvalósításához. Alkalmasak tehát arra, hogy segítségükkel megítéljük az emberi erőforrás menedzsment, vagy egyes programok hatékonyságát. Ugyancsak alkalmasak az egyéni hatékonyság mérésére, elemzésére. Ha pl. az egyéni teljesítmény a legfontosabb eredményfaktor, akkor teljesítményértékelési rendszert kell bevezetni, ha a jelenlét a meghatározó, akkor a jelenlét regisztrálását és elemzését kell középpontba állítani. A szervezetek általában 12

több eredmény egyidejű megvalósítására törekszenek. Ez azonban nem mindig egyszerű, hiszen ezek a célok gyakran egymásnak ellentmondóak, pl. a nagyobb elégedettség nem feltétlenül vezet nagyobb teljesítményre. Az emberi erőforrás menedzsment tevékenységek során tehát meg kell határozni, hogy melyik eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni, és hogy milyen hatással lesz ez a többi tényezőre. 3.2. Emberi erőforrás menedzsment tevékenységek 1 Az emberi erőforrás menedzsment funkcionális tevékenységei a menedzsment humán stratégiáját, politikáját tükrözik. A tipikus tevékenységek egy része közvetve (pl. emberi erőforrás tervezés, munkakörelemzés), más része közvetlenül (pl. toborzás, kiválasztás, ösztönzés) szolgálja a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtését. Az emberi erőforrás menedzsment a dinamikusan változó környezethez a változásmenedzselés, a kompetencia és emocionális intelligencia és a kommunikáció segítségével alkalmazkodik. Az emberi erőforrások tervezése Az emberi erőforrások tervezése két lényeges lépést tartalmaz. Az első - az üzleti stratégia alapján - az emberi erőforrások minőségi és mennyiségi szükségletének előrejelzése. A második - a megfelelő külső és belső környezeti előrejelzések alapján a jövőben szükséges létszám és kompetenciák megszerzését garantáló tevékenységek meghatározása. A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése A munkafolyamatok munkafeladatokra bontása után a feladatokat munkakörökhöz rendeljük hozzá. A munkakör kialakítás különböző elvek alapján történhet. A munkakörök szisztematikus elemzése révén határozhatók meg azok a követelmények, amelyek szükségesek a munkafeladatok sikeres elvégzéséhez. Ennek keretében elemezzük a feladatokat, a munkavégzés körülményeit, a szervezeti kapcsolatokat, a munkavégzés támasztotta követelményeket (fizikai, szellemi és 1 Forrás: Gyökér Irén: Humánerőforrás-menedzsment 120.oldal 13

mentális) és meghatározzuk a kapcsolódó ellenszolgáltatásokat, amelyek befolyásolják a munkavállaló magatartását, szükségleteinek kielégítését. Toborzás és kiválasztás A toborzás és kiválasztás célja a munkakörök betöltésére legalkalmasabb emberek megtalálása. A szervezetek a munkakörök betöltését gyakran saját belső erőforrásaik átcsoportosításával oldják meg. Ez előnyös a szervezet számára, mert elkötelezett, a szervezet működését ismerő emberrel töltheti be az adott munkakört, és ez elősegíti a megkívánt teljesítmény gyorsabb elérését. Előnyös az alkalmazottnak is, mert ez számára általában előrelépést jelent a karrierjében, hiszen képzéssel, fejlesztéssel jár, biztosítja az önmegvalósítás lehetőségét. A külső felvétel esetén megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek felkutatása és a közöttük való választás érdekében. Különböző kiválasztási módszerek, főként tesztek és interjúk segítségével választják ki a megfelelő jelöltet. Vizsgálni kell azonban ezen kiválasztási módszerek alkalmasságát és eredményességét is. Teljesítményértékelés Az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése alapján növelhető a szervezeti teljesítmény. Az értékelés eredménye az egyének értékeléséhez, fejlesztéséhez, bérezéséhez nyújt információkat. A teljesítményértékelés az elmúlt időszak elemzésén túl vizsgálja a hiányosságokat, a jövő időszak követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket. Meghatározza, felülvizsgálja a munkakörhöz kapcsolódó ösztönzőket, és ezek hatását a magatartás változására, az alkalmazott elégedettségére. Munkaerő fejlesztés, karriertervezés E tevékenységek keretén belül az embereket külső vagy belső képzés és tréning révén képessé teszik az adott vagy a jövőbeli munkakör hatékony betöltésére. A tanulás révén az emberek készségeket és ismereteket sajátítanak el. A képzési szükségletet a teljesítményértékelés és/vagy a karriertervezés alapján határozzák meg. A karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásának előrejelzése. 14

Bérezés, jutalmazás Az ösztönző rendszer az alkalmazott szempontjából alapvető fontosságú ellenszolgáltatások összessége. Az ösztönző rendszerek kialakítása során figyelembe vett tényezők: a munkaköri követelmények, a munka tartalma, vagy a munkaerőpiaci keresleti-kínálati viszonyok. Az egyik legnehezebb feladat olyan bér- és kompenzációs rendszer kialakítása, amely versenyképes, vonzó a munkaerőpiacon, jól tükrözi a munkakörök és az egyéni vagy csoportteljesítményből adódó különbségeket, ugyanakkor nem jelent túl nagy terhet költség szempontból. Fegyelem, kilépés A szervezetekben számos konfliktus helyzet adódik. Ezek egyik csoportja olyan magatartás eredménye, amelyben a szervezet egy tagja megsérti az elfogadott magatartási szabályokat, és ezzel kárt okoz. Egy másik csoportja pedig a dolgozók mobilitásából, kilépéséből, elbocsátásából, vagy nyugdíjazásából fakad. Mindezek a helyzetek a szervezet és az egyén céljait is figyelembe vevő eljárásokat igényelnek. Munkaügyi kapcsolatok A munkaügyi kapcsolatok a munkaadók és munkavállalók szabályozott együttműködése a munkabéke megőrzése vagy helyreállítása érdekében. Intézményei a kollektív tárgyalások (a kollektív szerződés megkötése érdekében) és a participáció (a döntésekbe való bevonás), eszköze a tárgyalás. Kultúraváltás változásmenedzselés A szervezetek életében a változás mindennapos jelenség, amely vagy személyi szintű vagy szervezeti szintű változásokat jelent. A gazdasági élet kikényszerítheti az elkerülhetetlen változásokat, de vannak esetek, amikor a szervezet tagjai kezdeményezik a változtatást. A tervezett változtatások azok, amelyekre a szervezetek fel tudnak készülni, és előre tervezhetik a változtatás lebonyolítását. A szervezet átalakítása mindig nehézségekkel jár, és a munkatársak részéről számos előre ismert reakció lép fel a változás elkerülése érdekében. Időbe telik az átalakulás véghez vitele, 15

és az előzetes tájékoztatásnak nagyon nagy szerepe van a munkatársak meggyőzése érdekében. Nélkülük nem lehet semmilyen változtatást megvalósítani. Kompetencia és emocionális intelligencia Leginkább a vezető pozíciókban meghatározó egy szervezet életében, hogy milyen magatartás és képesség a legcélravezetőbb egy helyzetben. A stílus megfelelő kiválasztása és alkalmazása segíti a vezető hatékony munkavégzését. Kommunikáció A szervezeten belüli konfliktusok jelentős része a rossz vagy hiányos kommunikációból fakad. A tökéletes kommunikáció természetesen ritka. A nem korrekt információk, a torzított és bizonytalan tartalmú kommunikáció ellenségességet szül. Ha pl. a menedzser elmulasztja kijelölni, hogy egy munkatárs feladatát ki vegye át távollétében, akkor előfordul, hogy az illető visszatérte után kiderül, hogy senki sem végezte el. Ez vezető-beosztott, és beosztottak közötti konfliktusokhoz vezet, ugyanakkor rontja a szervezeti teljesítményt. 4. A humánerőforrás menedzsment feladatainak gyakorlati megvalósítása az IMI International Kft-nél 4.1. Az IMI International Kft tevékenységének bemutatása A cég az ipari automatizálás piacán elsősorban anyagmozgató rendszerek tervezésével, felszerelésével, beüzemelésével és szervizelésével foglalkozik. A vevők gyorsabb kiszolgálása érdekében raktár fenntartásával kiskereskedelmi tevékenységet is folytat. A fő tevékenységi irány elsősorban a gyártásban közvetlenül résztvevő vállaltok számára a gyártósorok anyagmozgató részeinek megtervezése, pl.: gépkocsik karosszéria elemeit tartó, szállító manipulátorok, speciális közegben mozgó (magas hőmérséklet, olajos, gyúlékony, robbanóanyaggal érintkező) nagy teherbírású hengerek alkalmazásának tervezése (emeléshez, átrakáshoz) és ezek korszerű PLC-s vagy számítógépes vezérlése. 4.2. Az IMI International Kft fejlődésének szakaszai 16

A hazai piacon a 70-es évektől van jelen. Eredetileg német vállalat, amely a Norgren Martonair nevet viselte 1993-ig. A ma használt név (IMI International) számos névváltoztatás és cégegyesülés eredményeként alakult ki. Az új név utal arra, hogy a cég által gyártott termékek köre kibővült. A hazai piacon még mindig a Norgren név az ismert, és a vállalat belső kommunikációjában is ez használatos. 1991-ben alakult meg önálló kereskedelmi tevékenység végzése nélkül 2 fővel az információs és szerviz iroda. Feladata a rendszerezett piaci munka megkezdése és következetes véghezvitele volt. 1995-ben alakult meg a magyarországi leányvállalat megalapítása, amely lehetővé tette a teljes körű képviseleti munkát, beleértve bár ideiglenesen még osztrák ügyvezetés felügyelete alatt a piaci helyzetnek megfelelő magyarországi döntéshozatalt, az önálló üzletpolitikát, saját raktárkészletet valamint az értékesítésnek és a hosszútávú stratégiának megfelelő szervezeti fejlődést. Az osztrák párhuzamos stratégiai ügyvezetés megtartása mellett 1998-től a cég ügyvezetőt nevezett ki az operatív feladatok közvetlen irányítására. A szervezeti formák alakulása a céglétszám növekedésével párhuzamosan történt. A jelenleg 18 főt foglalkoztató cég irányítása stratégiai vezetésből (amelyhez még Csehország, Szlovákia, Lengyelország, Románia, Bulgária, Oroszország tartozik), operatív vezetésből, belső műszaki és kereskedelmi irányítás alatt működő területi képviselőkből áll. Raktár és a kiskereskedelmi részleg üzemeltetése és saját pénzügyi és adminisztrációs részleg ad háttértámogatást a kereskedelmi tevékenységnek. (Cégfelépítés 1.sz. melléklet) 4.3. A humánerőforrás szerepének alakulása A cég kezdetben 2 fővel végezte a mérnöki tevékenységet. A két alkalmazott között enyhe hierarchia volt, mivel az állás pályázat nyertese volt megbízva a magyarországi kereskedés elindításával. Az adminisztrációt az anyavállalat külföldön végezte. Alkalmazotti státuszban, fix fizetéssel foglalkoztatta a két mérnököt. A kereskedelmi forgalom növekedése a létszám folyamatos bővülését is igényelte. 4.3.1. Az emberi erőforrás tervezése Pénzügyi adminisztráció és az irodai munkák végzésével megjelent a tudatos létszámépítő folyamat. A cég anyavállalata az éves pénzügyi terv benyújtása után és a 17

megvalósult korábbi pénzügyi terv összevetésével megállapítja, hogy új alkalmazottra mekkora költségkeretet engedélyez. 4.3.2. A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése Az értékelés hozzásegít a munkakörök közötti prioritások, munkaköri osztályok kialakításához. Mindezen elvek gyakorlati érvényesülése, dinamikus működése valamint kompromisszumokra épülő fejlődése jól szemléltethető a cég fejlődésén keresztül. Norgrennél a munkakörök kialakítása három pillérre támaszkodik. Az egyik pillér a hagyomány, a második a piaci követelmény, és a harmadik a cégstratégia (célzott munkaerő befektetés. A felsorolás nem sorrendiséget, sokkal inkább a fentiek párhuzamos jelenlétére utal. A fentiek a cégfejlődés időbeli lefutásából is következnek. A hagyomány jelentősége nem elhanyagolható, különös figyelemmel arra, hogy a cég bár kezdettől fogva multinacionális tulajdonban volt családi méretekből indult és a folyamatos bővülés útját járta. Ez azt jelentette, hogy a kezdeti létszám csak abban a mértékben bővült, amelyet a cég piaci fejlődése lehetővé tett. Tekintettel arra, hogy a fő cégtevékenység az értékesítés volt, így az első két kialakított munkakör két fő értékesítő-mérnök volt (1991). A kezdeti munkakörökben mindketten jolly-joker (mindenes) munkakörben voltak. Ez konkrétan azt jelentette, hogy az üzletszerzéstől kezdve, az ajánlatadásig, a vámkezeléstől a belső jelentések elkészítéséig mindenért ketten feleltek. Az anyacéget csak a végeredmény érdekelte (ekkor az eladás volumenének növelése volt a kiemelt feladat és a számszerűsíthető eredmény). Az anyavállalt számára kulcsfontosságú volt a fő tevékenység ilyen típusú, az elsőként létrehozott munkakörökkel is történő hangsúlyozása. A személyek megfelelőségével ebben a fejezetben nem foglalkozom, ugyanakkor megjegyzem, hogy az alapító tagok a mai napig a cég legsikeresebb kollégái közé tartoznak (egyik ügyvezető, másik a legeredményesebb értékesítő). A kezdeti helyes irányválasztás az értékesítés dinamikus növekedését eredményezte és rövid időn belül az értékesítők túlterhelődésével a hatékonyság csökkenéséhez vezetett. Nyilvánvalóvá vált és az eredmények is lehetővé tették 18

hogy a projektek lebonyolításával kapcsolatos tevékenységeket arra megfelelő képzettséggel rendelkező adminisztrátor végezze, így a létszám egy fővel növekedett. A fejlődés újra felgyorsult és két év további működés után a piaci fejlődés raktár és önálló könyvelés létrehozását is megengedte. Ekkor jött létre az első szakosodott belső műszaki támogatói munkakör. A cég mérnök-raktáros munkakör mellett döntött és nagyon jó előképzettségű, magasan kvalifikált mérnököt választott. Itt jól látható a hagyományos fejlődésből adódó lépéskényszer, mert a területi értékesítés jó minőségű háttértámogatást kívánt, ugyanakkor a létszám és az eredményesség még nem engedte meg a raktári funkció teljes leválasztását. Az azonban mint minden ilyen jellegű cégfejlesztésnél - könnyen belátható, hogy a munkaköröknek felülről kompatibilisnek kell lennie. Ez alatt azt értem, hogy a mérnök képes elvégezni a raktáros feladatát (ez pusztán akarat kérdése) de fordítva ez nem igaz. Az optimálisan alacsony létszámú fejlődéshez tehát ha magasabb költséggel is de mindenféleképpen a jó minőségű munkaerőt és szakképzettséget kell választani, az univerzálisan betöltendő munkakörök miatt is. A munkakörök kialakításánál gyakran megfeledkeznek a szabadságolás és esetlegesen bekövetkező betegségről is, ahol megfelelő szervezet hiányában ismét előtérbe kerülnek az általános helyettesítésre felkészített munkavállalók és rugalmasan kialakított munkakörök. A munkakörök univerzális kialakításánál érintettem az ezzel kapcsolatos magasabb költségeket is. A cég fejlesztése szempontjából azonban ezek jelentősége elhanyagolható volt, mert egyrészt nyugati léptékkel mérve még mindig jelentéktelen költségekről beszéltünk, másrészt a jó minőségű és hatékony munkavégzés hozta a kívánt eredményt. Ehhez a fázishoz tartozó jellemző munkakör kialakítási gyakorlat az is, hogy a cég tevékenységét igazítják kisebb-nagyobb mértékben a rendelkezésre álló munkaerőhöz ( meglévő emberanyagból építve fel a következő piaci lépéshez szükséges munkaköröket). Ezek többé-kevésbe hasznos kompromisszumok, és hosszú távon a munkavállalók lojalitását nagymértékben javítják. Kérdéses ugyanakkor, hogy mennyire piac-optimalizált cégviselkedés ez. Ez alatt azt értem, hogy a lépés hozhat eredményességnövekedést (nagyon jól szakképzett, belső munkaerő átmozgatása az új terület gyors növekedését indíthatja el), de a hosszútávú piaci fejlődés tervezéséhez ez nem feltétlenül célravezető, mert nem a tényleges feladathoz választottuk ki a munkakört és a munkatársat. 19

A hagyományos, lépésről-lépésre jellegű fejlődési pálya mellett ezen a ponton már jól láthatók a piaci követelményekhez történő alkalmazkodás elemei is. A megerősített műszaki támogatással sikerült néhány olyan nagyvevői projektet megnyerni, amelyek lehetővé tették a proaktív fejlesztést. Ez azt jelentette, hogy a kiemelkedő eredményességet kínáló ágazatokba (járműipar) lehetőség nyílt frontális piaci támadásra. Ehhez azonban új munkaerő (értékesítő mérnök) alkalmazására volt szükség, befektetés jelleggel, mert az eredmény az iparági sajátosságok miatt nem volt hamarabb várható, mint legalább 1 év. Hasonlóképpen, az eredményes bővüléshez a raktár jelentős növelésére és ennek megfelelően az önálló raktárosi munkakör létrehozására volt szükség. A felszabaduló mérnöki kapacitás megerősítette az értékesítés háttértámogatását. Az egy év múltán jelentkező sikerek újabb értékesítői munkakörbővítést eredményeztek, és ebben a formában a cég belső, meglévő családi hagyománya kezdett már átalakulni. A belső munkakör kialakítási, tervezési kultúra proaktívvá vált a korábbi, elsősorban a kényszerekből adódó, és azokra reagáló magatartásból. A több, hasonló jellegű munkakör (addigra pl. már 4 mérnök-értékesítői munkatárs) elindította a piaci szakosodást is. A kiváló színvonalon elvégzett munka, szakszerűen felépített, egymásra épülő munkakörök gyors és eredményes értékesítés növekedést hoztak. Mindez azonban az abszolút számokat tekintve, a nagy cég (konszern) értékesítésében csak kicsi értéket mutatott. A sokszorosan többet teljesítő angol vagy német piacon elért eredmények elnyomták a hazai erőfeszítéseket, mindaddig, amíg a cég el nem érte a harmadik helyezést a piacon. 4.3.3. Középpontban a stratégia központú fejlesztés A stratégia központú fejlesztéshez az igazi változást három tényező egyidejű megjelenése váltotta ki: - az egymilliárd forinthoz közelítő forgalom, - a cégstratégia (Kelet-Európa előtérbe kerülése) - a cég fejlődési irányainak új alapokra helyezése (elmozdulás a katalógustermék irányából a vevőkre szabott megoldások felé) 20

Az átalakulás gyakorlatilag megkezdődött, a cég eddig nem létező stratégiai munkakörök létrehozását tűzte ki célul. Az új típusú munkakörökben a cég nagyon magasan képzett, egy egy iparág szakértőjeként ismert kollégák alkalmazását tűzte ki célul. A várható megtérülést 2-4 évre teszik, jellemző terület pl. a bioenergia. Még üzemek sem léteznek valójában Magyarországon, a vállalat mégis a belső stratégiájának és távlati célkitűzéseinek megfelelően már a megfelelő munkakörök létrehozását határozta el. Hasonlóképpen, az időközben hazánkban is megtelepedett nagy multinacionális vállalatok másfajta kiszolgálási kultúrát igényelnek. A hagyományos mérnök-értékesítői munkakört bizonyos szint felett felváltja a keyaccount menedzsment, és a termékértékesítés helyett a vevői és beszállítói technológiák egyesítése kerül előtérbe. Ez az érintett vállalatok (esetenként azok beszállítóinak is!) stratégiai együttműködését, közös fejlesztésekben történő részvételét jelenti. Nyilvánvalóan a katalógustermékek értékesítéséhez képest ezek a munkakörök eltérő személyiségi adottságokat, támogatást és juttatásokat igényelnek. Ugyanakkor, ezen munkakörök nélkül a stratégiai fontosságúnak tekintett pálya nem követhető. Természetesen, az ilyen komplex munkakörök kialakítása hosszútávú befektetést és a cég által előrelátóan és helyesen meghatározott piaci pozícionálást feltételez. Mindezek nélkül a legjobban elgondolt és megtervezett munkaerő fejlesztés és munkakör kialakítás és tervezés is eredménytelen lesz. A jelenlegi helyzet értékelésekor a Norgrennél már jól látható a hagyományoktól való elszakadása. A családi-mikrovállalkozási hagyományokból való átalakulás a növekedés extenzív szakaszában viszonylag könnyen ment, mert az újabb feladatok és kihívások sok lehetőséget teremtettek. Ami a piaci proaktív-stratégiai átalakulást illeti, jól láthatóan nem fájdalommentes. Az új munkakörök a régiek részben való megszüntetését vagy jelentős átalakítását vonják magukkal. A munkakörök átalakításának folyamata a jelenlegi változásmenedzsment legfontosabb és egyben legnehezebb része. A magyarországi cég a forgalom növekedése ellenére általában létszám stop alatt van. Az anyavállalat elsősorban a bevételeket és a kiadásokat tartja szem előtt, és kevésbé fordít figyelmet a munkahely napi működési gondjaira. Így a magyarországi 21

ügyvezető igazgatónak kell kidolgoznia azt, hogy prioritásokat felállítva ütemezze a feladatokat a meglévő létszámmal. A létszámhiány következménye, hogy a munkakörökben átfedések vannak. Ez gyakori konfliktusforrás. A cég első bővülésével lépett fel az igény arra vonatkozóan, hogy szükség van a cégen belüli munkatársi együttműködés tudatos alakítására. 4.4. Toborzás és kiválasztás Az 1998-as korlátolt felelősségű társasággá alakulás óta a cég szakértő tanácsadó segítségét is igénybe veszi új munkatárs felvételekor. Norgrennél a munkaköröknek megfelelő szintű munkaerő keresés történik. A cég korábban előnyben részesítette a referenciák által közvetített munkaerőt (a várható teljesítmény ilyenkor általában ismertnek tekinthető) és a fiatal, frissen végzett kollégákat (könnyebb betanítás). A minőségileg más munkakörök, valamint a felgyorsult piaci fejlődés már nem teszi lehetővé a csak saját nevelésű munkatársakkal történő fejlesztést (jellemző betanulási idő Norgrennél általában 3 év). Ennek megfelelően magas szintű fejvadászat (executive search) a jellemző a szektorspecialisták, key-account menedzserek keresésére. Közepes szintű fejvadászat és internetes keresés folyik a műszaki támogatók szintjén. Az internet elegendő az adminisztráció fejlesztéséhez és bővítéséhez. A Norgren a mai napig szívesen veszi az önként jelentkezőket. Ez az utóbbi időben egyre gyakoribb, nevezetesen, hogy a végzősök megkeresik a számukra potenciális és szimpatikus munkahelynek minősülő vállalatokat. Hasonlóképpen van lehetőség a szakirányú főiskolákon arra, hogy végzős diákok a diplomatervezési időszakban vállalatoknál dolgozzanak, és ott írják diplomamunkájukat is. Ez az időszak kiváló lehetőség a (leendő) kollégák megismerésére. Norgren ilyen módon két főt már alkalmazott, és jelenleg is dolgoznak végzős hallgatók a cégnél a diplomamunkán és természetesen a napi tevékenységen is. A kiválasztás a fejvadászok által végzett előszelekció után a cégnél történik, valamennyi, a munkakörrel későbbiekben közvetlenül kapcsolatba kerülő érintett terület vezetőjének bevonásával. Ez fontos szempont, mert a közös döntés megalapozza az együttműködés szándékát is. 22