Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR. Nemzetközi Kommunikáció szak. ÚDNKE tagozat. Public Relations szakirány

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi Kommunikáció szak ÚDNKE tagozat Public Relations szakirány EGY MULTINACIONÁLIS VÁLLALAT CORPORATE PR TEVÉKENYSÉGÉNEK LOKALIZÁLÁSA A LEÁNYVÁLLALATNÁL Készítette: Tóth Edina Budapest, 2003 1

2

1 Bevezetés... 5 2 Elméleti háttér... 7 2.1 Globalizáció...7 2.2 Multinacionális vállalatok...8 2.3 A lokalizáció fontossága...10 2.4 Kultúraközi kommunikáció...11 3 Az anya- és a leányvállalat PR tevékenységének összehasonlítása egy valós példán keresztül SAP... 13 3.1 Globális gondolkodás, helyi cselekvés...13 3.2 Az SAP AG és az SAP Hungary működésének összevetése...14 3.2.1 SAP AG...14 3.2.2 Az SAP Hungary működése...15 3.3 Szervezeti felépítések összehasonlítása...16 3.3.1 SAP AG Közép-Kelet Európai régiója...17 3.3.2 Az SAP Hungary szervezeti működése és felépítése...17 3.4 A vállalati kultúra összevetése...20 3.5 Piaci helyzet összehasonlítása...22 3.5.1 Az SAP AG körüli piaci környezet és kihívások...22 3.5.2 Piaci környezet és kihívások itthon...24 3.6 Piaci viszonyokra adott válaszok, termékek bemutatása...27 3.6.1 Szoftvertermékek...28 3.6.2 Szolgáltatások...31 3.7 Stratégiák összevetése...32 3.7.1 Corporate stratégia...32 3.7.2 Magyarországi stratégia...33 3.7.2.1 A stratégia legfontosabb irányai...33 3.7.2.2 A stratégiaváltás környezeti kihívásai...34 3.8 Eredmények összehasonlítása...36 3.8.1 SAP AG eredmények...36 3.8.2 Magyar eredmények...36 3.9 Marketing és kommunikációs stratégia...37 3.9.1 Az SAP AG PR ügynöksége Ogilvy...39 3.9.2 Az SAP Hungary PR ügynöksége Mmd...39 3.10 Az SAP imázsa...42 3.10.1 Az imázs fogalma...42 3.10.2 Az SAP vállalati imázsa...43 3.10.3 Márkatudatosság...45 3.10.4 Névhasználat...47 3.10.5 Vállalati kommunikáció...47 3

3.11 Változásmenedzsment...47 3.12 A tényleges lokalizáció megvalósítása...52 3.12.1 Tihany...52 3.12.2 Hirdetések...53 3.12.3 Referenciaprogramok...54 3.12.4 Média...58 3.12.5 Sajtótájékoztatók...63 3.12.6 Kerekasztal beszélgetések / sajtóebédek...64 3.12.7 Feature megjelenések...64 3.12.8 Esettanulmányok...64 3.12.9 Online PR...64 3.12.10 Lobbi...65 3.12.11 Logó...66 3.13 Szponzoráció összehasonlítása...70 3.13.1 SAP AG...70 3.13.2 SAP Hungary...71 4 Konklúzió... 73 5 Összegzés... 75 FELHASZNÁLT IRODALOM... 76 4

1 Bevezetés Mivel 2000. októbere óta az SAP Hungary-nél dolgozom, nem volt kérdés számomra, mit válasszak szakdolgozatom témájául. Egy multinacionális cég filozófiája, kultúrája, nem kell magyaráznom, sokban különbözik a hazai vállalatokétól, sőt tevékenységének hazai megvalósítása számos ember fantáziáját mozgatja. Ezek közé tartozom jómagam is, így próbát teszek a corporate szintű PR tevékenységek lokális realizálásának felvázolására. Dolgozatom céljául annak bebizonyítását tűzöm, hogy az SAP Hungary Kft.- mint leányvállalat - kiváló nyomon követője az anyacégnek, ám mindenek fölött egyedi életre keltője is annak. Érdekes szemügyre venni, hogyan birkózik meg egy nagyvállalat a központi stratégia és szemlélet lokalizálásával, hogyan képes kivívni magának a nemzeti arculatot a corporate image megőrzése mellett. A globalizáció kihatásait, a multinacionális vállalatokkal kapcsolatos problémákat az elméleti háttér témakör alatt tárgyalom, mintegy bevezetést nyújtva az SAP, mint multinacionális cég megismeréséhez. A transznacionális vállalatokat súlytó problémák közé sorolhatjuk a lokál kultúrák érvényesülésének háttérbeszorulását, ezért véleményem szerint érdemes foglalkozni a kultúrák közötti kommunikáció hogylétéről, elnyomásuk következményeiről. Továbbá általánosságban foglalkozom a lokalizáció fontosságával is, hogy rávezessem az olvasót témámra, a corporate szintű PR tevékenység lokalizálására. A legfontosabb részben, a harmadik fejezetben összehasonlítást végzek alfejezetekre bontva az anyavállalat és a magyarországi leányvállalat között; szeretném összevetni az SAP AG és az SAP Hungary működését, majd a szervezeti felépítését, alaposan kitérve az országokat érintő piaci különbségekre, és a vállalat központi és helyi reagálására. Kifejtem a corporate szintű stratégiáját az SAP-nak összevetve az SAP Hungary stratégiájával, ezt követve pedig rátérek a marketing kommunikációs stratégia megfogalmazására. Az imázs fejezet alatt szeretném kezdetben elméleti ismeretekkel alátámasztani az SAP vállalati imázsának kialakulását, illetve fenntartásának módját. Nagyon fontosnak vélem kihangsúlyozni azokat a pontokat, amelyek a leányvállalatnál önálló érvényre tettek szert, ezért egy külön fejezetet szánok ezen elemek kifejtésére. A tényleges lokalizáció fejezet alatt 5

próbálom összeszedni azon fontos tevékenységeket, amelyek egészében az SAP Hungary felelősségkörébe tartozik. Valamennyi alfejezetet úgy építettem fel, hogy az AG tükörképét viszontlássuk a magyar vonatkozásokban. És hogy a tükörkép egyenes, avagy ferde képet mutat-e, a Konklúzió fejezet alatt fejtem ki. Reménykedem benne, hogy dolgozatommal értéket teremthetek a szakdolgozatok sorában és sikerül bemutatnom egy jó nevű multinacionális cég magyarországi leányvállalatának kommunikációs tevékenységét. 6

2 Elméleti háttér Globalizáció Helmut Schmidt úgy jelölte meg a globalizációt, hogy egy gyakorlati-politikai és ezzel egyidejűleg társadalmi-gazdasági, illetve szellemi témáról van szó. A XX. század folyamán az öt világrész között jelentős összefonódások, kapcsolatok jöttek létre. Gondoljunk csak a közlekedésre, a hírközlésre, a kereskedelemre, vagy akár a pénzmozgás modern lehetőségeire. Ezek csupán néhány példája annak a fejlődési lendületnek, mely a XIX.- XX. század hihetetlen iramát jellemzi. A technikai fejlődés felgyorsulása nem csak a hadieszközök és módszerek, de a polgári életben alkalmazott technológia, így például a gyógyászat terén is szemmel láthatóak. A globalizáció globálisan használt nyelvet feltételez. Évszázadokon keresztül a latin volt az európai tudományok és az oktatás nyelve, aztán a francia lett a kontinens nyelve (legalábbis a politikai életben és a diplomáciában), ma pedig az angol/amerikai tölti be ugyanezt a szerepet. A XXI. században pedig a kínainak tulajdonítanak nagyobb jelentőséget szemben a spanyollal, a némettel, vagy akár a franciával. Azonban látnunk kell a globalizációval kapcsolatos közvetlen jövőnket érintő kockázatokat is. A népességrobbanás, az emberek agglomerációja következtében komoly társadalmi problémákkal kell szembenéznünk. A lélekszám-gyarapodással együtt számolnunk kell a jövőbeni klímaváltozással, például a globális felmelegedéssel, mely a Föld lakható területeinek egészét zsugorítja majd. Húsz év alatt megduplázódott a világgazdasági árucserében résztvevők száma. Lényeges látni, hogy valamennyi újonnan bekapcsolódó tag kész alacsonyabb bérért, javadalomért és alacsonyabb társadalombiztosítási hozzájárulásért dolgozni. 1 A nemzetközi kereskedelem, a letelepedési és beruházási szabadság eddig sohasem látott elterjedésének lehetünk tanúi, ami a pénz és tőkemozgás szabadságát is megnövelte. 1 Helmut Schmidt: A globalizáció 9-20.old. 7

Multinacionális vállalatok A politikai és gazdasági rendszerváltozás megteremtette a lehetőséget a külföldi működőtőke - befektetésekre. A multinacionális cégek működését, tevékenységét, viselkedésmódját 1976-ban az OECD próbálta meg szabályok közé szorítani. Az erre vonatkozó dokumentumokat Magyarországon 1994-ben tették közzé magyar és angol nyelven. 1976 óta a külföldi működő tőke áramlása felgyorsult, a tőketranszfer jelentős részét multinacionális vállalatok tették ki. Például 1998-ban a világ összes országába irányuló külföldi működő tőkeállomány 4088 milliárd USD volt. Ezt szem előtt tartva teljesen érthető, milyen komoly szerepet tulajdonítanak egyes országok gazdasági és politikai vezetői a multinacionális vállalatoknak. Jelentős kontrollt alkalmaznak az adózásban, az árképzésben, a környezetvédelemben, a műszakitudományos, technológiai fejlesztésben, a munkaügyi, foglalkoztatási problémák kezelésében, a fogyasztóvédelemben, a korrupció elleni harcban, a szabad verseny fenntartásában, és figyelnek arra, hogy a multinacionális vállalatok ne avatkozhassanak be a belpolitikába. Mindemellett valamennyi ország élenjárói jól látják, milyen komoly befolyással bírnak ezek a vállalatok a világkereskedelemre, hogy ők a tőke- és technológia transzfer motorjai, s hogy képesek csökkentő hatással lenni a munkanélküliségre, növelni a nemzeti jövedelmet, stabilizálni a gazdaságot. Négy alapvető instrumentumot határozott meg az OECD Tanácsa a szóban forgó vállalatok szabályozására: Nemzeti elbánás a tagországok vállalják, hogy a nemzetközi joggal összhangban lévő elbánást biztosítanak az országukban működő külföldi vállalattal szemben. Irányelvek a multinacionális vállalatok számára önkéntesen vállalt viselkedési normák mind a tagország, mind a nagyvállalat részéről. A nemzetközi befektetési ösztönzők és ellenösztönzők a tagországban hozott intézkedések átláthatók legyenek a külföldi vállalatok számára is, róluk az információk azonnal rendelkezésre álljanak, így a kommunikáció megkönnyítése végett rendszeres konzultációt vállal mindkét fél. 8

Az ellentmondó követelmények (előírások) a tagországok vállalják, hogy minimalizálják a multinacionális vállalatokat sújtó ellentmondó előírásokat. 2 Az Irányelvek már tíz fejezetből áll, és 33 ország fogadta el. A nemzetközi szakirodalom négy befektetői motivációt sorol fel, így a piacszerző, az alacsonyabb termelési költségek miatti termelésáthelyezést, termelésbővítést, a szennyező ipar kitelepítését a kevésbé szigorúan szabályozott országokba, valamint a gyarmati típusú beruházást az energiahordozók és nyersanyagok kitermelése céljából. Magyarországra elsősorban az első két motiváció a jellemző. Az első jelentős külföldi zöldmezős ipari beruházók olyan termékek, áruk, berendezések gyártására létesítettek új üzemeket, amelyek iránt jelentős belföldi kereslet mutatkozott, de nem volt hazai termelés. Ilyen volt többek között a személygépkocsi (pl. Audi General Motors), a digitális telefonközpont (pl. Siemens, Ericson), a modern csomagolóanyag (pl. Tetra Pack), speciális élelmiszerek (pl. Stollwerck) stb. Később döntőrészt a munkaigényes, kevésbé automatizálható termelőkapacitások létesítése vált jellemzővé (varrás, alkatrészgyártás), majd a számítógép- (pl. SAP), irodagép- és híradástechnikai (pl. Philips) szakágazati beruházások váltak dominánssá. 3 A globalizáció másik fontos vetülete a kulturális globalizáció. A világ nagy gazdasági régióin belül egyre több olyan régiót regisztrálhatunk, amelyekben az elfogyasztott kulturális termékek több mint fele vagy közvetlenül az Egyesült Államokból származik, vagy az Egyesült Államokban bejegyzett társaságok ellenőrzése alatt álló helyi társaságok terméke. 4 Egyfajta ellenállást tükröz az a szám, melyet egyes régiókban olyan embercsoportok képeznek, amelyek nemcsak elfordulnak, hanem élesen el is utasítják az észak-amerikai és európai kulturális termékeket. Mivel a multinacionális vállalatok eljutnak a világ mind a négy sarkába, nemcsak a már bevált termékeiket és márkaneveiket hozzák magukkal, hanem kedvenc médiumukat és kifinomult marketing - PR - módszereiket is, amelyekkel gyarmatosítanak minden kultúrát, amelyet csak elérnek. 2 www.ikm.iif.hu/foreco//oecd/index.htm 3 Dicházi Bertalan: A külföldi zöldmezős ipari beruházások hatása a növekedésre 105-113. old. 4 Árva László: Globalizáció és gazdasági növekedés 17.old. 9

A lokalizáció fontossága Az egységesítés és uniformizálódás elkerülhetetlen velejárója a globalizált gazdaságnak, amelyet vállalatóriások uralnak. Ezzel szemben az olyan gazdasági rendszerek, amelyek helyben gyökerező, önfenntartó gazdaságokból állnak, mindenhol képesek megteremteni azokat a politikai, gazdasági és kulturális élettereket, amelyekben saját törekvéseik, történelmük, kultúrájuk jut főszerephez. A gazdaság globalizálása elmélyíti a helyi közösségek függését a globális szintű intézményektől. Minél nagyobb a függés, annál kevésbé képes a helyi közösség saját keretein belül a probléma megoldására. Az emberek és a helyi közösségek egyre inkább függésbe kerülnek a globális multinacionális társaságoktól és pénzügyi piacoktól, amelynek következtében az emberek egymás ellen fordulnak a gazdasági túlélésért dúló versengésben. 5 Úgy gondolom, nem kell tovább magyarázni, miért lényeges a multinacionális vállalatok megléte mellett a helyi közösségek sajátságainak (kultúra, munkaszellem, helyi morál) hangsúlyozása. Azáltal, hogy az anyagi örömök hajszolása köré szervezzük társadalmunkat, erényt kovácsolunk annak rendellenes működéséből és rontjuk életünk minőségét. Mégis, befektetőkre szükség van valamennyi ország gazdaságstruktúrájában, így inkább az alkalmazkodásra késztetés, mintsem a kizárás filozófiája kell, hogy uralkodjon egy nemzet gondolkodásában. Ennek a balansznak a megtalálása talán a legnehezebb feladat mind a leányvállalat, mind a helyi közösség számára, hiszen míg csökkenteni kell a környezeti, technológiai és gazdasági egymásrautaltságot, addig ösztönözni is szükséges az együttműködést a két fél között kölcsönös érdekekből. Azaz, ebben a többszintű intézményi rendszerben a globális és regionális intézmények elsődleges szerepe az kell legyen, hogy támogassák és megvédjék a helyi közösségek törekvéseit saját gazdasági szabályaik felállításában. 6 5 David C. Korten: Tőkés társaságok világuralma 326-336. old 6 David C. Korten: Tőkés társaságok világuralma 391-398. old 10

Kultúraközi kommunikáció Ma már nem lepődünk meg azon az üzletemberen, aki Budapesten reggelizik, Firenzében tárgyal és még ugyanazon a napon New Yorkban fejezi be a munkanapját üzleti vacsorával (Hidasi Judit) A globalizáció közepette Európa sajátságos helyzetben van; hamar rájöttek arra, hogy az európai integrációs folyamatok legfőbb kerékkötője a kulturális sokszínűségben keresendő. Pontosabban a kulturális különbségekből származó kommunikációs nehézségekben és értékrendbeli eltérésekben. A törekvések a multikulturális jelleg fenntartása és megőrzése irányába mutatnak. 7 A multinacionális vállalatok jelenléte a leányvállalat hazájában egy komoly kulturális nehézséget és ezzel együtt egy izgalmas, megoldandó problémát vet fel. Az adózási, a környezetvédelemi, a munkaügyi szabályok mellett a kulturális előírásoknak is meg kell, hogy feleljen mind a fogadó ország, mind az anyavállalat embere. Valamennyien úgy kommunikálunk, ahogy saját kultúránkban megtanultuk kultúránk nyelvét, szabályait és elfogadott normáit. Így elmondható a definíció, hogy a kultúra meghatározott területi és történelmi közösségben élő vagy élt emberek közös hiedelmeinek, értékeinek, normáinak és magatartássémáinak, szokásainak és rítusainak rendszere; kontextus, amely a kommunikáció hatékonyságát fokozza. 8 Abban a pillanatban, amikor két különböző kultúrából érkező ember találkozik, életbe kell lépnie a kulturális relativizmusnak, azaz annak a szabálynak, mely szerint egyik kultúra sem állíthatja magáról, hogy magasabb szinten van a másiknál. A kultúrák között nincsen hierarchikus viszony, hiszen minden kultúra csak a saját rendszerében értelmezhető. Természetesen egy egészséges lokálpatriotizmus minden kultúrában benne van, tagjai úgy érzik, ahogyan ők látják a világot, az a minta, az összes többi deviáns. Azonban nagyon veszélyessé válhat a kulturális etnocentrizmus, hiszen ha egy kultúra különbnek tartja magát a többinél, folytonos harc nehezedik a kultúrák egymás közötti kapcsolatára. Egy multinacionális vállalatnál különös nehézséget jelent az, hogy milyen módon találja meg a vezetőség az anyavállalat kultúrája és a leányvállalat kultúrája közötti 7 Hidasi Judit: A nemzetközi üzleti kapcsolatok kultúraközi kérdései. = Eszes István, Szabóné Streit Mária, Szántó Szilvia, Veres Zoltán: Globális marketing, Műszaki Kiadó, Bp., 2001. 316. old. 8 Falkné Dr. Bánó Klára: Kultúraközi kommunikáció, Püski Kiadó, Bp., 2001. 11

egyensúlyt; hogy milyen normákat kövessen, hogy azok a corporate illetve a lokális elvárásoknak is megfeleljenek. A vezetési stílus kiválasztása lényeges kulturális háttérismeretet igényel. Sok helyen külön létezik egy úgynevezett interkulturális menedzsment, amely a különböző kultúrák egymásra való hatásával, viselkedési formákkal és a konfliktusok megoldási lehetőségeinek feltárásával foglalkozik. 12

3 Az anya- és a leányvállalat PR tevékenységének összehasonlítása egy valós példán keresztül SAP Az SAP jól ismert név a szoftvertermékek piacán. Az elmúlt közel 30 év alatt az óriási versenyelőnyre tett szert az ERP (Enterprise Resource Planning hagyományos vállalatirányítási szoftverek) üzletágban. A cég, melynek központja Walldorfban (Németországban) van, a világ legnagyobb vállalatközi szoftver-előállító cége és a világon a harmadik független szoftverellátó összességében. Az SAP több mint 40. 000 alkalmazottat foglalkoztat, a világ 54 országában. A profi szakemberekből álló csapat elkötelezte magát a magasszintű ügyfél-támogatás és szolgáltatás nyújtása mellett. Globális gondolkodás, helyi cselekvés Talán az egyik legizgalmasabb kérdésünkhöz érkeztünk: Hogyan vélekedik az SAP, mint multinacionális cég a leányvállalatai létéről, működési hogyanjáról hazájukban. 9 Egy szlogennel tükrözhetjük a legmegfelelőbben a vállalat szemléletét az adott témáról: Think global 9 SAP AG 2002, PR Strategy Global Corporate Communications 13

Act local! Az euro analógia azt üzeni, hogy valamennyi leányvállalatnak szem előtt kell tartania az anyacég szemléletét, álláspontjait, ám mindenegyes tettét a lokális igényekhez igazítva kell meglépnie. Ahogy az euro egyik fele mindig az ország szimbólumát képezi, úgy szükséges, hogy valamennyi ország, valamennyi leányvállalat tisztában legyen az alábbiakkal: saját prioritásaival saját érdekeivel saját kérdéseivel saját szükségleteivel saját támogatásaival Az SAP AG és az SAP Hungary működésének összevetése 3.1.1 SAP AG Az SAP AG -t, az SAP Hungary Kft. anyavállalatát 1972-ben, Walldorfban alapították. Az alapító tagok: öt olyan rendszermérnök, akik az IBM kötelékéből 14

léptek ki. A cég neve a kezdeti időszakban Systemanalyse und Programmenwicklung volt, majd később változott a most is aktuális Systeme Anwendungen Produkte szócsoportra, melynek rövidítése az SAP (angolul: Systems, Applications and Products in data processing, magyarul: Rendszerek, Alkalmazások és Termékek az adatfeldolgozásban) A walldorfi központ a vállalaton belüli elosztási lánc kiinduló láncszeme. Itt folyik a megoldások ki- és továbbfejlesztése, a stratégiai és logisztikai tervezés, valamint a központi adminisztráció és emberi erőforrás gazdálkodás nemzetközi szinten. Innen mennek az információk és utasítások a regionális központoknak, onnan pedig a leányvállalatokhoz. 10 Az anyavállalatnál a termékek és a módszerek továbbfejlesztésén több mint 7000 alkalmazott munkálkodik, és lévén rendkívül sikeres és innovatív, egyre terjeszkedik. A cég irányítása az igazgatótanács kezében van. A cég árbevételének 16%-át költi kutatás-fejlesztésre, ami elengedhetetlen ahhoz, hogy napjaink legdinamikusabban fejlődő iparágában, a szoftverfejlesztésben meg tudja őrizni pozícióját. Jelenlegi piaci részesedése több mint az őt követő négy cégé együttvéve. A szoftverük használói között a világ minden tájáról találhatók vállalatok, ügyfeleik száma meghaladja a 17.000 -et. Az SAP-t számos tőzsdén jegyzik, többek közt Frankfurtban és New Yorkban. 3.1.2 Az SAP Hungary működése Az anyavállalat bemutatása után nézzük meg a leányvállalat működését. Az SAP AG huszonhét éves működése után hozta létre magyarországi leányvállalatát. Így az SAP 1989 óta van jelen a magyar piacon. Az első időben szerződéses partnerei kínálták ezt a három betűvel fémjelzett, integrált ügyviteli rendszert. Az egyre növekvő igények mind magasabb szintű kiszolgálása érdekében az SAP 1996-ban saját budapesti képviseleti irodát nyitott, majd 1998. január 1-jén megalakult az SAP Hungary Kft. A németországi anyacég tulajdonában lévő társaság ma már közel százötven alkalmazottat foglalkoztat. A cég élén Vahl Tamás ügyvezető igazgató áll. 10 SAP AG 2001, Corporate Profile 15

A magyar piacon működő multinacionális cégek leányvállalatai, logisztikai központjai mellett több hazai nagyvállalat is az SAP alkalmazása mellett döntött. Ezek közül a legnevezetesebbek egy csokorban: Audi Hungária Motor Kft. BKV Vasúti Járműjavító Szolgáltató Kft. CBA Élelmiszer DREHER Sörgyárak Rt. Electrolux LEHEL Kft GE Hungary Machine Division Hungaropharma Gyógyszerkereskedelmi Rt. INTER-EURÓPA BANK Rt. Magyar Fejlesztési Bank Rt. MAGYAR NEMZETI BANK Magyar Posta Rt. MAGYAR TÁVKÖZLÉSI Rt. METRO Kereskedelmi Kft MOL MAGYAR OLAJ- és GÁZIPARI Rt. Országos Takarékpénztár és Kereskedelmi Bank Rt. Pannon GSM Távközlési Rt. RICHTER GEDEON Vegyészeti Gyár Rt. Vivendi Telecom Hungary Kft Szervezeti felépítések összehasonlítása Jellemzően elmondható mind az anyavállalat mind a leányvállalat szervezeti struktúrájáról, hogy piramisszerűen épül fel a szervezet. Az ügyvezető igazgató/regionális igazgató foglalja el a legmagasabb pozíciót, alatta pedig a különböző osztályok (értékesítés, szolgáltatás) vezetői kapnak helyet. 16

3.1.3 SAP AG Közép-Kelet Európai régiója Az alábbi ábrán láthatjuk, hogy a leányvállalatok az adott régió managementje alá tartoznak. A főnök alkalmazott pozíciót a tevékenységi kör határozza meg, tehát a leányvállalat értékesítési igazgató a regionális vállalat kereskedelmi igazgatójának beosztottja. Organization CEE/CIS 2001 Managing Director Hartinger COO Rechnitzer CFO Hacker SVP Runge SVP Prof. Services Zipp SVP Bus. Dev. Trawnicek SVP Marketing Travnicek ASP/VAR: Toeroek HR Spindler F&A Pichler IT Rapberger Product & DC CEE Lemer SCM: Barbara Byloff CRM: Gabriele Ertl Ertl Exchanges: Steffen Karpinski Austria Poland Czech Hungary Slovakia Russia Kazakhstan Republic Romania Belarus Uzbekistan Slovenia Estonia Azerbaijan Croatia Latvia Kyrgyzstan Bosnia-H. Lithuania Georgia Jugoslavia Ukraina Armenia Macedonia Moldavia Tajikistan Albania Kazakhstan Turkmenistan Uzbekistan CM Schuckert CM Kozlowski CM Bednar CM Vahl Han MD xxxx Kastenhofer Ruzicka SAP Österreich 2001, Marketing für Marketing 7 1. ábra Az SAP AG szervezeti felépítése SAP AG 2001, Corporate Profile 3.1.4 Az SAP Hungary szervezeti működése és felépítése Maga az SAP Hungary Kft. az SAP szoftverek értékesítésével és bevezetésével foglalkozik, tehát fogadja a magyar cégek, illetve a multinacionális vállalatok magyar leányvállalatainak megrendeléseit és rögzíti a szerződéseket. Ezután elküldi a megrendeléseket a németországi SAP AG-nak, akik leszállítják a termékeket, vagyis a CD-ket. (Az SAP AG-nál működik az a logisztikai központ, amely az SAP Hungary beszerzéseit is koordinálja). Miután a központ megkapta a megrendelést, leszállítja a szoftverterméket a magyar ügyfélnek, akik tetszés szerint dönthetnek, hogy az SAP Hungary Kft-t, vagy valamely magyarországi partnerét (pl.: Montana, Synergon, HostLogic, Hewlett 17

Packard, IBM, Unitis ) választja a szoftver installálásához. A hazai SAP ezen kívül még szervíz- és egyéb szolgáltatásokat is nyújt. Az értékesítési rendszer a következőképpen működik: A direkt értékesítés alá tartozó szektorok foglalkoznak a kiemelt ügyfelekkel. A Partner Management szektor az, aki az SAP partnerekkel tartja a kapcsolatot, a kisebb ügyfeleknek ugyanis a partnereken keresztül értékesít a cég. A másik szektor az Üzletfejlesztés. Ez lényegében az e-team, ők végzik az új termékek bevezetését a magyar piacra. Nézzük meg strukturális ábrázolásban az értékesítési részleget: SAP Organization Chart M an agin g Director Sales Director HR & Legal Manager Finance Manager Professional Services Manager F in a n c ia l S ervices Sector In d u stry & R e tail S ector E n gagem en t M an agem en t Team P u b lic Sector Service In d u stry Sector E -Team S m a ll & M edium B u sin ess M ark etin g Partner Management 2. ábra SAP Hungary szervezeti felépítése Az SAP-nak olyan integrált, online vevőszolgálati rendszere van, amely 7 * 24-es rendelkezésre állással támogatja a bajba került SAP alkalmazás-felhasználókat. A Service Marketplace szolgáltatás útján érhető el (www.service.sap.com) az Online Services System. Ebben a szolgáltatásban szakértők a hét minden napján, a nap minden órájában rendelkezésre állnak és a világ bármely országából érkező segélyhívásra azonnal tudnak reagálni. Az SAP kifejlesztette és alkalmazza az ügyfélkezelés folyamatának modelljét. Ez egy dokumentum, amely magába foglal különböző szerepköröket, ez tulajdonképpen tevékenységek felsorolása, illetve meghatározása annak, hogy mely 18

szerephez milyen tevékenységek tartoznak. Minden egyes konkrét személyhez hozzá van rendelve egy ilyen szerep. Az üzleti folyamatok leírását pedig az alábbi ábrával lehet a legjobban szemléltetni: 3. ábra Az SAP üzleti folyamatainak ábrázolása - SAP Hungary Kft. 2001 Herger Tamás Az ügyfélkapcsolati életciklus (CUSTOMER ENGANGEMENT LIFECICLE) reprezentálja az SAP kötelezettségvállalását az ügyfelek felé annak érdekében, hogy biztosítson egy integrált és gyakorlatias megközelítési módot, amely végig az ügyfélkapcsolat - életciklust tartja fókuszban. Ez az ábra (CEL) bemutatja azokat a folyamatokat és tevékenységeket, amelyek elengedhetetlenek ahhoz, hogy az ügyfélkapcsolatok sikeresen működjenek és abban, hogy az ügyfél az SAP szoftverrel sikeresen irányítsa tevékenységeit. Ez lényegében egy értékteremtő folyamat, melynek minden egyes nagyobb lépése kisebb részekre oszlik: Ennek Az első lépés a DISCOVERY, az ügyfelek felkutatása. alfejezetei: marketingtervezés, vezetés-ösztönzés és a lehetőségek kiértékelése. Ezután következik a kiszemelt ügyfelek kiértékelése. ( EVALUATION ) Ebben a lépésben különböző elemzések és statisztikák segítségével méri fel az SAP, hogy a kiszemelt ügyfélnél milyen mértékben igényel a szervezet egy olyan rendszert, mint az SAP-szoftver, melyek azok a gyenge pontok, melyek esetleg támogatásra szorulnak. 19

A következő fázis, az implementáció ( IMPLEMENTATION ) Ennek lényege az, hogy a cég eladja a terméket a vevőnek és a szoftver bevezetésre kerül. Ebben a lépésben nagy szerepe van az SAP-nak, mert implementálja a szoftvert, elvégzi a beállításokat, megtanítja az ügyfél munkatársait a program használatára, kiszűri a kritikus tényezőket. Végül a CUSTOMER CARE folyamat Ebben az SAP folyamatosan nyomon követi ügyfelének SAP szoftver használatát. Amennyiben problémába ütközik az ügyfél, segít neki és igyekszik tökéletesíteni a kapcsolatot. Egy újonnan kifejlesztett modult, amennyiben szükségesnek látja, javasol az ügyfélnek bevezetésre. A vállalati kultúra összevetése A cég vállalati kultúrájára Magyarországon is az jellemző, mint az SAP összes többi leányvállalatára szerte a világon. Az egyik SAP AG-beli vezető Dietmar Hopp elnök ezt így fogalmazta meg: "Az innovatív gondolkodást és cselekvést a vállalatnál betöltött pozíciótól függetlenül minden SAP munkatárs számára általános kötelezettségének tekintjük. Ahhoz, hogy ezt dolgozóinktól elvárhassuk, olyan környezetet kell teremtenünk, amely mindenki számára lehetővé teszi saját kreativitásának és innovációs készségének kibontakoztatását. Az ilyen vállalati struktúra a következő elemekből építkezik: alacsony hierarchiaszintek, tehát kiterjedt illetékességi és felelősségi körök alkalmazása; hierarchiától független, nyitott információáramlás és információcsere; hibákat is toleráló szervezet, amely egyben innovatív kísérletezésre is bátorít; állandó tanulási lehetőség és tanulási készség biztosítása és végül, de nem utolsó sorban egy olyan szervezet megvalósítása, amely az innovációs készséget a gazdaságossággal egyenrangú célként kezeli." (1992-es évnyitó előadás Walldorfban) Az SAP megalapítása óta elkötelezte magát az állandó és folyamatos innováció mellett. A cég filozófiája az innovációs folyamatokat nem korlátozza csupán a kutatás és fejlesztés területén tevékenykedő, amúgy is kreatív dolgozókra, hanem a betöltött pozíciótól és funkciótól függetlenül mintegy általános elvárásként kiterjeszti valamennyi munkatársra. 20

A vállalat a maga oldaláról megteremti azokat a szükséges feltételeket, amelyek nélkülözhetetlenek ahhoz, hogy munkatársai eleget tegyenek az elvárásoknak. Kívülállók ezt a környezetet amely lehetővé teszi az individualitást, egyben mozgásteret biztosít, melyben a kreativitás és az innováció szabadon kibontakozhat találóan az SAP speciális vállalati kultúrájának nevezik. Az SAP kultúra jellemző elemei a következők: lapos hierarchia kiterjedt illetékességi és felelősségi köröket alkalmazó alacsony hierarchiaszintek a hierarchiai szintektől, illetve vállalati területektől független nyitott információáramlás és információcsere bátorítás az innovatív kísérletezésre a konvencionálistól eltérő utak választása állandó tanulási lehetőség és a tanulási készség támogatása olyan szervezeti forma megvalósítása, amely az innovációs készséget a gazdaságossággal egyenrangú értékként kezeli Az SAP-nak meggyőződése, hogy ezek az elemek főként a fiatalabb generáció értékítéletének felelnek meg. Ez egyben egy olyan motiváció, amely a maga nemében a vállalat egyik fontos sikertényezője. Az utóbbi évek gyors létszámbővülése következtében a menedzsment egyik legfontosabb feladata az SAP kultúrájának és szellemének megőrzése, a kísérletező és vállalkozó kedv erősítése, az ehhez szükséges mozgástér megteremtése, de egyidejűleg az ezzel kapcsolatban felmerülő esetleges visszaélések kiküszöbölése. Az SAP nagy hangsúlyt fektet a mozgástérre és előtérbe helyezi a munkatársak döntési szabadságát. Az önálló felelősségvállalás, ötletgazdagság és a kiterjedt illetékességi területek a vállalat innovációs képességének előfeltételét jelentik. Ennek keretében mindenki hozzájárul ahhoz, hogy az SAP termékei és szolgáltatásai az ügyfelek elvárásainak és igényeinek megfeleljenek. Minden munkatárs jelentős befolyással van arra, hogy az egymás közötti, továbbá az ügyfelekkel és a partnerekkel történő kommunikációképességét megőrizze és elmélyítse a cég. 21

Piaci helyzet összehasonlítása 3.1.5 Az SAP AG körüli piaci környezet és kihívások A jelenlegi szoftverpiacon komoly kihívásokkal kell szembenéznie egy vállalatnak. Erre példaként az alábbiakat lehet említeni: globalizáció (világgazdasági integrálódás folyamata) dereguláció (az állam visszavonulása a gazdaságból) konszolidáció általános lassulás (munkapiac szűkülése) új technológiák kifejlődése piacok telítődése növekvő árverseny éleződő verseny (több termék és több szolgáltatás, alacsonyabb költségű versenytársak megjelenése, egységesülő piac) csökkenő ügyfél lojalitás vállalati szinten növekvő marketing és sales költségek rövidebb ciklusidők új technológiák elterjedése, e-business és e-commerce nélkülözhetetlenné válása Mindezek együttes hatásának következtében egyre kiélezettebbé válik a verseny a vállalatok között, és az ügyfélelvárások is folyamatosan nőnek, aminek következtében a vevők megtartása egyre nehezebbé válik. A cél továbbra is a gazdaságos növekedés elérése, a piaci részesedés növelése és a növekedő profit realizálása, ami azonban egyre bonyolultabbnak tűnik. A cél elérését támogató eszközök, illetve a piac kihívásaira való reakció a vállalatok részéről többféle lehet. Megpróbálhatják csökkenteni a költségeiket, vagy átszervezhetik üzleti folyamataikat, annak érdekében, hogy elérjék kitűzött pénzügyi céljaikat és helytálljanak a versenyben. Ezek az úgymond befelé forduló megoldások azonban elterelik a figyelmet arról, hogy a pénzügyi és a piaci siker eléréséhez elengedhetetlen a fogyasztói elégedettség elnyerése. 22