CSÁKNÉ FILEP JUDIT 1 A cégátadás kihívásai és kockázatai a magyar kkv-k egyes típusaiban Bevezetés Napjainkban a rendszerváltást követően alapított magyar vállalkozások nagy aránya a cég működését döntő módon befolyásoló fordulóponttal szembesül. Az alapító vállalkozók közül sokan a nyugdíjkorhatárhoz közeledve a viszszavonulásukat tervezik, ami rövid távon vezetőváltást, hosszabb távon a vállalkozások tulajdonosi struktúrájának átalakulását vonja maga után. A cégátadás, -utódlás problémája Magyarországon igen égető, hiszen a vállalkozók tömegesen, lökésszerűen, korábbi tapasztalatok hiányában szembesülnek az utódlás kihívásaival (Filep Szirmai 2006). Jelen tanulmányban a családi vállalkozások tipizálására vonatkozó rövid hazai és nemzetközi szakirodalmi kitekintőt követően a Családi vállalkozások Fókuszban az utódlás című doktori disszertációmban klaszterelemzéssel azonosított, utódlásban érintett öt vállalkozástípust mutatom be és típusonként vizsgálom meg, milyen kihívásokkal és kockázatokkal szembesülnek az utódlási folyamat során. 2 Szakirodalmi kitekintő A hazai és nemzetközi szakirodalomban egyaránt többféle rendezőelv mentén megalkotott családivállalkozástipológiát találunk. A tanulmány a családi részvétel, a stratégia és bizalom szintje, a jövőbeli célok és a családi tulajdon és családi jelenlét komplex figyelembevétele által megalkotott kategorizálások irodalmáról ad rövid összefoglalót. 1 Külső munkatárs, Budapesti Corvinus Egyetem Kisvállalkozás-fejlesztési Központ; e-mail cím: judit.filep@uni-corvinus.hu. 2 A tanulmány alapjául szolgált: Csákné (2012). 63
Családi részvétel A családi vállalkozás alapításakor fontos kérdés az alapító családtagok száma. Scharle (2000) azt találta, hogy a magyar családi vállalkozások több mint felét több családtag együtt indította, illetve Czakó és munkatársai (1995) kutatása is hasonló eredményre vezetett ők azt állapították meg, hogy a vállalkozástulajdonosok több mint fele munkatársaként házastársát, illetve rokonait választja. Egyes elméletek szerint a család vállalkozásba történő bevonását a társadalmi helyzet is befolyásolja. A szegényebb rétegek egyetlen komoly tőkéje a család, ezért körükben gyakoribb a családi részvétel az üzlet beindításában, mint a jobb társadalmi helyzetben lévők esetében, ahol a rendelkezésre álló erőforrások nem teszik szükségessé családtagok bevonását (Kuczi 2000; Kuczi Makó 2000). A családtagok részvétele a családi vállalkozás vezetésében nemzetközi szinten is igényként lép fel. A Price - water housecoopers (2008) által végzett felmérés szerint a megkérdezett cégek 70%-a felső vezetésében legalább egy családtag részt vesz. A családi részvétel nagyságrendjét a bizalmatlanság foka is jelentősen befolyásolja: minél inkább megbízhatatlan a környezet, általánosan alacsony a bizalom szintje, annál valószínűbb a családtagok nagyobb mértékű bevonása (Kuczi 2000). Laki (1994) megkülönböztet előnykereső és valós, aktív vállalkozói tevékenységet folytatókat. Az előnykeresők azért vonnak be inkább családtagot az üzletbe, mert a törvényesség határmezsgyéjén mozogva megválogatják, kinek engednek bepillantást üzletükbe. A valóságos, aktív vállalkozói tevékenységet folytatók a bizalmi, erős kapcsolatok biztosította stabilitás miatt vonják be családtagjaikat a cégbe. A vállalkozásban leggyakrabban a legközelebbi családtagok, jellemzően a házastársak, gyermekek, unokák vesznek részt, akik többségében már az indításkor jelen vannak. A férfi vállalkozókra inkább jellemző, hogy az egyedül indított vállalkozásukhoz később családtagok csatlakoznak, míg a nők kisebb arányban kezdenek egyedül vállalkozni (Gere 1997; Scharle 2000). 3 Az Egyesült Államokban a becslések alapján a családi vállalkozások 75%-a egy személy vagy házaspár által tulajdonolt, 20%-a testvérek által birtokolt, és 5% az unokatestvérek tulajdonában lévő vállalkozások aránya (Gersick et al. 1997). Fitzgerald és Muske (2002) a vállalkozó házaspárok cégeit vizsgálva arra a következtetésre jutottak, hogy azok több tekintetben szignifikánsan eltérnek az egyéb tulajdonosi struktúrájú vállalkozásoktól. Gyakoribb, hogy vidéken úgynevezett home-based vállalkozásként tevékenykednek. Ezek a cégek a teljesítményt mérő objektív és szubjektív mutatók mentén egyaránt gyengébb eredményeket produkálnak, illetve inkább tekinthetők életmód-, mint profitközpontú vállalkozásoknak. 3 A vállalkozó nőkről részletesen ír Soltész (2006). 64
Ding (2008) a következő modellel magyarázza, hogy a családi vállalkozásban való részvétel milyen előzményekkel és közvetítőerőkkel magyarázható: 1. ábra: A családi vállalkozásokban való részvétel előzményei és közvetítőerői Forrás: Ding (2008: 185) A szerző szerint minél több családtag tart igényt a tulajdonosi jogokra, annál jellemzőbb, hogy a családtagok nagyobb arányban fognak részt venni a vállalkozásban. A családi vállalkozásban való részvétel valószínűségét növeli, ha a családtagok úgy vélik, részvételük emeli a család szociális státuszát, illetve, ha a vállalkozás pozitív imázzsal rendelkezik. A családi összefogás és alkalmazkodóképesség pozitívan befolyásolja a családtagok közötti kapcsolatokat, a család szociális státuszát és a vállalkozásról kialakított képet (mind a tulajdonjoggal rendelkező, mind a tulajdonjoggal nem rendelkező családtagok körében), így erősítve ezen tényezők hatását a családi vállalkozásban való részvételt illetően. 4 4 A családi vállalkozásban való családi részvétel tárgyalása kapcsán felmerül az igény a vállalkozó család fogalmának pontosítására, ami a családi vállalkozás definíciójának megadásához hasonlóan nagy kihívást jelentő és a szakirodalomban is kevéssé tárgyalt té- 65
A családi vállalkozások többsége egyetlen családhoz kapcsolódik, ahol jellemzően a szülők és a gyermekek tulajdonolják a céget. Már ez a rendszer is bonyolult lehet, és ez a bonyolultság tovább fokozódik, ha több család szerepel a tulajdonosi körben. A többcsaládos tulajdonlás az emberek, készségek, képességek, attitűdök speciális kombinációját igényli, így nem meglepő, hogy csak kevés családi vállalkozás éli meg a harmadik generációs tulajdonlást (Leach 2007). A vállalkozás generációról generációra történő örökítése során kialakuló többcsaládos, szétaprózott tulajdonosi struktúrával szemben bizonyos vállalkozások az egyszemélyi tulajdonlást preferálják, ahol a tulajdonosi struktúra generációkon keresztül állandó maradhat, még akkor is, ha az egyedi tulajdonos személye változik (Gersick et al. 1997). Kuczi (1997) a családtagok vállalkozásban való szerepvállalása alapján négyféle típusú családi vállalkozást különített el: szoros, tradicionális jellegű családi kötelékekre épülő családi vállalkozásokat, ahol a rokonság jelentősen hozzájárul a vállalkozás sikereihez, családi vállalkozásokat, ahol a rokonság a vállalkozás működésének korlátozó tényezője, családi vállalkozásokat, ahol tradicionális eredetű családi kötelékekre épül a cég, a nukleáris családdal a középpontban, az egyéni érdekeket alávetve a közös érdekeknek, családi vállalkozásokat, amelyekben az egyén boldogulási lehetőségeinek beszűkülése miatt vesz részt. Stratégia és a bizalom szintje Gómez (2002) meglátása szerint a bizalom és a stratégiai menedzsment vannak a legnagyobb hatással a családi vállalkozás teljesítményére, amelyre alapozva négyféle típusú családi vállalkozást különböztet meg: Az ideális családi vállalkozásokban a bizalom magas fokú, és erős a cégen belül a stratégiai menedzsment. Az ebbe a kategóriába tartozó cégek kiemelkedő teljesítményt nyújtanak mind gazdasági, mind családi szemszögből vizsgálva. makör. Sten (2007) az egyes családtagok részvételének intenzitását alapul véve a vállalkozó család háromféle típusú definícióját adta meg. A legtágabb definíció alapján azon családok minden tagja, ahol legalább két családtag informálisan vagy formálisan részt vesz a vállalkozásban, tagja a vállalkozó családnak is. A második definíció alapján csak azon családtagok tartoznak a vállalkozó családba, akik informálisan vagy formálisan részt vesznek a vállalkozásban. A legszigorúbb definíció szerint a vállalkozó családnak csak azon családtagok a tagjai, akik formálisan vesznek részt a vállalkozás működésében. 66
Az előrelátó családi vállalkozásokban a bizalom ugyan hiányzik, de erőteljes a stratégiai orientáció. A jó gazdasági teljesítményhez negatív családi teljesítmény párosul. A naiv családi vállalkozásokban a magas fokú bizalom és a stratégiai menedzsment hiánya pozitív családi és negatív gazdasági teljesítményt eredményez. A kritikus családi vállalkozásokban a bizalom és a stratégiai szemléletmód is hiányzik, ami gazdasági és családi szempontból is negatív teljesítményhez vezet. Jövőbeli célok Nemcsak a követett stratégia, de a jövőbeli célok alapján történő klasszifikáció is jó alapul szolgál a családi vállalkozások megkülönböztetéséhez. Poutziouris (idézi Owino 2009) az Egyesült Királyság kkv-szektorba tartozó családi vállalkozásait jövőbeli céljaik alapján négy csoportba sorolta: A tradicionalisták (61%) célja a családi tulajdon és irányítás generációkon át való továbbvitele, aktuális helyzetük stabilizálása, megtartása, egészen addig, amíg a családi igények vagy a piaci feltételek másra nem kényszerítik őket. A növekvők (21,4%) fő célja a vállalkozás méretének, piaci részesedésének növelése organikusan vagy felvásárlások, közös vállalkozások létrehozása révén. Az ide tartozó vállalkozások nem zárkóznak el családon kívüliek bevonásától sem növekedési igényeik finanszírozása érdekében. A küszködők (15%) nem rendelkeznek határozott stratégiai orientációval, gyakran néznek szembe pénzügyi nehézségekkel, nincsenek növekedési, fejlődési terveik, a túlélésért és a cég családi tulajdonban tartásáért harcolnak. A kiszállók (4%) az exit lehetőségeiket fontolgatják, nem kívánják tovább működtetni a családi vállalkozást. Családi tulajdon és családi jelenlét komplex figyelembe vétele Muntean (2008) a családi jelenlét és a tulajdon koncentrációja alapján kategorizálta a családi vállalkozásokat, amelynek eredményét a következő ábra szemlélteti: 67
2. ábra: Családi vállalkozások kategorizálása a családi jelenlét és a tulajdon koncentrációjának függvényében Családi jelenlét Igen Nem Magas Szűk tulajdonosi kör kezében lévő családi vállalkozások A tulajdon koncentrációja Szűk tulajdonosi kör kezében lévő nem családi vállalkozások Alacsony Szétaprózott tulajdonosi kör kezében lévő családi vállalkozások Szétaprózott tulajdonosi kör kezében lévő nem családi vállalkozások Forrás: Muntean (2008: 13) Muntean (2008) szerint a szűk tulajdonosi kör kezében lévő családi vállalkozások kategóriába tartozik a cégek 92 99%-a. Litz és Stewart (2000) a vállalkozásokat a tulajdonosi és menedzsmentstruktúra és az annak alakítására vonatkozó jövőbeli szándék szerint csoportosították. 3. ábra: Családi vállalkozások tipizálása (tulajdonosi és menedzsmentszándék) A család tulajdonosi és menedzsmentrészvétele Részt vesz Nem vesz részt Potenciális nem családi vállalkozás Nem családi vállalkozás Családi vállalkozás Potenciális családi vállalkozás Nem szándékozik bevonni Szándékozik bevonni Jövőbeli szándék a család tulajdonosként és a menedzsmentbe történő bevonására Forrás: Litz Stewart (2000: 136) Birley és munkatársai (1999) egy 534 érvényes válaszra épülő kérdőíves felmérés alapján a vállalkozás jövőbeli tulajdonjogára és a család menedzsmentszerepére épülő klaszterelemzéssel három csoportból álló klasszifikációt készítettek. Az egyes klaszterekbe a vizsgált családi vállalkozások közel azonos arányban kerültek. Az első klaszterbe 68
tartozó családi cégekben a családi és vállalkozási ügyek kiegyensúlyozott kezelésére törekedtek, a családi tulajdon és menedzsmentrészvétel fenntartását lehetséges, de nem mindenáron megvalósítandó célnak tartották. A második klaszterbe tartozó cégek a családi tulajdon és a vezetésben való részvétel mellett elkötelezettek, és igyekeztek minél többet tenni ennek megvalósítása érdekében. A harmadik klaszterbe tartozó vállalkozások a második klaszter cégeinek szöges ellentétei, nem jellemző rájuk sem a családi tulajdon, sem a családi menedzsment jövőbeli fenntartásának igénye. A bemutatott, közel sem teljes körű családi vállalkozástipizálások is bizonyítják, mennyire sokszínűek, mennyire eltérhetnek egymástól a családi vállalkozások. A családi vállalkozások csoportosításának sokféleségére a témával foglalkozó kutatók azon törekvésére, hogy leírják, jellemezzék, kategorizálják a családi cégeket, szintén rávilágít. Véleményem szerint a csoportosítási próbálkozások indoka egyrészt az, hogy a kutatók számára világos, hogy egy ilyen nagy számosságú vállalkozáscsoport nem lehet homogén, másrészt a családi vállalkozások vizsgálata során szerzett, a cégek jellemzőire vonatkozó sokszor ellentétes tapasztalatok magyarázatául csakis az szolgálhat, ha a családi vállalkozások körét sikerül további alcsoportokra bontani. A kutatás és az elemzés módszertana 5, 6 A tanulmányban bemutatásra kerülő klaszterelemzés alapjául szolgáló adatfelvételre 2007 végén, két fázisban került sor. Az első fázisban 3008 postai levelet küldtünk ki, és leszűrtük azon vállalkozásokat, amelyek érintettek az utódlásban. (A 3008 vállalkozás jellemzői, hogy minimum 3 fő foglalkoztatottal, legalább 18 millió forintos éves árbevétellel rendelkeztek, 2002 előtt alapították őket és gazdasági társaságként működtek.) A második fázisban az utódlásban érintett vállalkozásokból 279-nél végeztünk részletes kérdőíves felmérést. A kutatás segítségével sikerült becslést adni arra vonatkozóan, hogy milyen mértékben érintettek a magyar kkv-k az utódlás, cégátadás jelentette kihívásban. 5 A kutatás és az elemzés módszertanát Csákné Filep Judit (2012) doktori disszertációja tartalmazza. Elérhető: http://phd.lib.unicorvinus.hu/660/1/csakne_filep_judit_dhu.pdf. 6 A kutatás lebonyolításában kulcsszerepet játszott Dr. Szirmai Péter és Pákozdi Imre. A felmérés a Budapest Bank finanszírozásával valósult meg. 69
4. ábra: Az utódlásban való érintettség (N = 460) 5% 32% 13% Elmúlt öt évben Mostanában Elkövetkezendő öt évben Nem érintett 50% Forrás: Csákné (2012: 130) A számadatok bizonyítják, hogy az utódlással kapcsolatos félelmek nem alaptalanok, a magyarországi vállalkozások utódlási folyamata valóban nagy arányban zajlik napjainkban. A következő ábra azt szemlélteti, hogy a kutatásban részt vevő vállalkozások milyen átadási, utódlási kimenetet tartanak valószínűnek, mi a vállalkozás jövőképe. 5. ábra: Átadási kimenetek, jövőkép (N = 247) 4% A cég tulajdonjoga és a vezetés is családon belül marad 15% A cég tulajdonjoga családon belül marad, a vezetési feldatokat külső fél látja el Tulajdonostársank történő eladás 9% 49% Alkalmazottnak történő eladás 1% 7% Külső félnek történő eladás 15% Nem tudja, nem gondolkodott rajta Vállalkozás bezárása Forrás: Csákné (2012: 132) 70
Az ábra rávilágít, hogy a vizsgált vállalkozások körében a leginkább preferált átadási kimenet a cég tulajdonjogának és a menedzsmentnek is a családon belül tartása. Ezenkívül említésre méltó arányban vannak jelen olyan cégek, ahol azt tervezik, hogy a cég tulajdonjogát családon belül tartják, míg a vezetéssel külső felet bíznak meg, és olyanok is, akik a vállalkozás eladásában gondolkodnak. A kutatás során a kategóriaalkotás alapjául az a megállapítás szolgált, hogy a preferált átadási kimenet, a tulajdonosi kör és a cég működtetésében részt vevők alapján a vizsgált vállalkozások kategorizálhatók, elkülönülő típusok azonosíthatók. A kutatás második fázisában felvett 279 kérdőívből a tipizáláshoz 223 került felhasználásra. Az adatvesztés oka az adatbázis erőteljes tisztítása, egyrészt az általános jellemzők: árbevétel, a foglalkoztatotti létszám alapján a nagyon kilógó értékekkel rendelkező, illetve azon mintaelemek kihagyásra kerültek az elemzésből, ahol a klaszterképző változóként azonosított kérdések valamelyikére nem válaszoltak. Az elemzéshez így egy teljesen tiszta adatbázis állt rendelkezésre, amely az eredmények tükrében igazolta, hogy érdemes volt egy kisebb, de minőségi mintával dolgozni. A tipizálás során hierarchikus klaszterelemzéssel történt az optimálisnak tekinthető klaszterszám meghatározása, majd a végleges klaszterek kialakítása nem hierarchikus K-Means Cluster eljárás segítségével valósult meg. Ezzel a módszerrel egy nagyon stabil tipológiát sikerült létrehozni, hiszen a két eljárás 66,37%-ban azonos klaszterbe sorolta a mintaelemeket (Csákné 2012). Az azonosított vállalkozástípusok megoszlása, jellemzése 6. ábra: Utódlásban érintett vállalkozások tipizálása (N=223) 12% Független felek jövőkép nélküli vállalkozásai 27% 15% Korábbi munkatársak jövőképpel rendelkező vállalkozásai Rokoni vállalkozások Házastársak vállalkozásai 23% 23% Nukleáris családi vállalkozásaok Forrás: Csákné (2012: 140) 71
A klaszterelemzéssel öt vállalkozástípust sikerült elkülöníteni: független felek jövőkép nélküli vállalkozásai, korábbi munkatársak jövőképpel rendelkező vállalkozásai, rokoni vállalkozások, házastársak vállalkozásai, nukleáris családi vállalkozások. Az azonosított vállalkozástípusok megoszlását a 6. ábra szemlélteti az előző oldalon, amelyet a típusok részletes bemutatása követ. Független felek jövőkép nélküli vállalkozásai A klaszterbe tartozó vállalkozások olyan független felek tulajdonában álló cégek, amelyek nem rendelkeznek határozott jövőképpel. A tulajdonosi struktúrára jellemző, hogy korábbi munkatársak és olyan barátok, ismerősök, szakmai és egyéb befektetők alkotják, akik között nem áll fenn rokoni kapcsolat. A klasztert alkotó vállalkozások tulajdonosi körében közeli hozzátartozókat (házastárs, gyermek) szinte nem is lehet felfedezni, elenyésző arányban előfordul, hogy távolabbi rokonok rendelkeznek tulajdonrésszel. A független felek jövőkép nélküli vállalkozásaiban a rokoni kapcsolatok a munkavállalók körében sem jellemzők, a vállalkozásokban az alapítók sem közelebbi, sem távolabbi rokonait nem alkalmazzák. A klaszter vállalkozásai nem rendelkeznek kiforrott jövőképpel, többségük nem tudja, nem gondolkodott azon, hogy a jelenlegi vezető visszavonulása után mi lesz a cég sorsa. Ez az a sajátosság, a vállalkozás jövőbeli sorsának bizonytalansága, ami a legerőteljesebben jellemzi ezt a klasztert. A jövőkép tekintetében a csoport vállalkozásai között nagyon alacsony arányban a külső félnek történő eladás (nem rokon, nem tulajdonos) is megjelenik. A független felek jövőkép nélküli vállalkozásai klaszter a többi feltárt klasztertől a tulajdonosi struktúra tekintetében különbözik leginkább, azzal, hogy a tulajdonosi kört korábbi munkatársak és olyan barátok, ismerősök, szakmai és egyéb befektetők alkotják, akik nem állnak egymással rokoni kapcsolatban. Ezen jellemző az, ami hasonlóvá teszi a klasztert a korábbi munkatársak jövőképpel rendelkező vállalkozásai klaszterhez. Mindkét klaszter esetében jellemző, hogy korábbi munkatársak alkotják a tulajdonosi kört, de míg a független felek jövőkép nélküli vállalkozásai klaszterben barátok, ismerősök, szakmai és egyéb befektetők is gyakran megjelennek tulajdonosként, a korábbi munkatársak jövőképpel rendelkező vállalkozásai klaszter tulajdonosi köre szinte kizárólag a korábbi munkatársak köréből tevődik össze. 72
Korábbi munkatársak jövőképpel rendelkező vállalkozásai A klasztert olyan független felek által tulajdonolt vállalkozások alkotják, amelyeknek eltérő, de kiforrott jövőképük van az alapító vállalkozó visszavonulását követő időszakra. A csoportba tartozó vállalkozásokat legerőteljesebben a tulajdonosi struktúrájuk határozza meg, tulajdonosi körüket szinte kizárólag korábbi munkatársak alkotják, a tulajdonosok közötti rokoni kapcsolat egyáltalán nem jellemző. A rokoni kapcsolatok vállalkozástól való elválása a munkavállalói kör tekintetében is megjelenik. Elenyésző esetben előfordul ugyan, hogy a tulajdonos házastársa a cég munkavállalója, a rokonok alkalmazása azonban nem jellemző a klaszter vállalkozásaira. A korábbi munkatársak jövőképpel rendelkező vállalkozásai klaszter abban különbözik a hozzá leginkább hasonló független felek jövőkép nélküli vállalkozásai klasztertől, hogy tagjai az alapító vállalkozó visszavonulását követő időszakra határozott jövőképpel rendelkeznek. A legjellemzőbb jövőkép a vállalkozás tulajdonostársaknak történő eladása, amit a vállalkozás tulajdonjogának családon belül tartása követ oly módon, hogy a vezetéssel családon kívüli személyt bíznak meg, illetve néhány cégnél azt tervezik, hogy külső félnek (nem tulajdonos, nem családtag), aki lehet a vállalkozás egy jelenlegi alkalmazottja is, eladják a céget. Rokoni vállalkozások A klaszterbe olyan, a családi tulajdont és vezetést a jövőben is fenntartani kívánó vállalkozások tartoznak, ahol a családi jelleget nem a szűk család (házastársak, gyermekek) adják, hanem tágabb rokoni kapcsolatok. A rokoni vállalkozások klasztertulajdonosi struktúrájára jellemző, hogy tagjai elsősorban a tágabb rokoni körből kerülnek ki (szülők, testvérek, egyéb rokonok, gyermek házastársa), kiegészülve rokoni szálak nélküli barátokkal, ismerősökkel, szakmai és egyéb befektetőkkel, illetve házastársakkal. Kisebb arányban, de tulajdonosként megjelennek a gyermekek és korábbi munkatársak is. Ezen klaszter vállalkozásaira az jellemző leginkább, hogy rokonokat alkalmaznak. A nukleáris család tagjai, a házastársak és gyermekek is megjelennek munkavállalóként, de jelenlétük sokkal kevésbé jellemző, mint a rokonok foglalkoztatása. A rokoni vállalkozások előtt egyetlen határozott jövőkép áll, a vállalkozás tulajdonjogát és a vezetést is családon belül kívánják tartani. Ezen jellemzőjük által szoros kapcsolatot mutatnak a nukleáris családi vállalkozások klaszterrel. A köztük lévő különbség abból fakad, hogy míg a rokoni vállalkozások családi jellemzőinek forrását tágabb rokoni kapcsolatok biztosítják, a nukleáris családi vállalkozásokban a házastársi és szülő-gyermek kapcsolatok a dominánsak. 73
Házastársak vállalkozásai A klaszterbe tartozó vállalkozásoknál a tulajdonosi struktúrában és a munkamegosztásban erőteljesen megjelennek a családi kapcsolatok, ám a jövőre vonatkozóan a tulajdon és a vezetés családi kézben tartása nem biztosított. A tulajdonosi struktúrára jellemző, hogy házastársak tulajdonolják a céget, ez a klaszterbe tartozó vállalkozások legerősebb jellemzője. A házastársakon kívül elenyésző arányban távolabbi rokonok, barátok, ismerősök, szakmai és egyéb befektetők is megjelennek tulajdonosként, azonban a gyermekek tulajdoni részesedése egyáltalán nem jellemző. A klaszter vállalkozásainak erőteljes jellemzője, hogy az alapító házastársa a cégnél dolgozik, és igaz, nem jelentős arányban, de megjelenik a gyermekek és távolabbi rokonok alkalmazása is. A házastársak vállalkozásai esetében a leggyakrabban valószínűsített jövőkép a vállalkozás tulajdonjogának családon belül tartása úgy, hogy a cég vezetését külső félre bízzák, ezenkívül a független felek jövőkép nélküli vállalkozásaihoz és a korábbi munkatársak jövőképpel rendelkező vállalkozásaihoz hasonlóan megjelenik a külső (nem rokon, nem tulajdonos) félnek történő eladás lehetősége is. A klaszterbe tartozó vállalkozások között akadnak olyanok is, amelyek még nem gondolkodtak a jövőről, és ebben a klaszterben találhatók azok a vállalkozások is, amelyekre az alapító visszavonulása után bezárás vár. A házastársak vállalkozásai elsősorban családi tulajdonviszonyaik miatt hasonlóságot mutatnak a rokoni vállalkozások és a nukleáris családi vállalkozások klaszterekkel, ami megkülönbözteti őket, az jövőbeli sorsuk: esetükben a vállalkozás tisztán családi (családi tulajdon, családi vezetés) továbbvitele nem biztosított. Nukleáris családi vállalkozások A klaszter tagjai olyan szűk családi tulajdonban lévő cégek, amelyek a jövőben is fenn kívánják tartani a szűk családra koncentrálódó tulajdont és vezetést. A klasztertulajdonosi szerkezet tükrözi jövőbeli céljaikat, tulajdonosként jellemzően a házastársak és gyermekek jelennek meg, elenyésző arányban fordul csak elő, hogy barátok, ismerősök, szakmai és egyéb befektetők is rendelkeznek tulajdonrésszel. A vállalkozáson belüli munkamegosztásban a tulajdonosi szerkezet és a jövőbeli célok tükröződnek, a vállalkozásban kiemelkedően nagy arányban dolgoznak a gyermekek, és a házastársak szerepvállalása is jelentős. A rokonok alkalmazásának aránya kevésbé jellemző, mint a rokoni vállalkozásoknál, de a másik három klaszterhez viszonyítva említésre méltó. A klaszter vállalkozásait egyetlen jövőkép jellemzi: az alapító visszavonulását követően a tulajdonjogot és a vezetést is családon belül kívánják tartani. A nukleáris családi vállalkozások klaszter legfontosabb jellemzői, amelyek a leginkább meg is különböztetik őket a többi klaszterbe sorolt vállalkozástól, a jövőképük, illetve a gyermekek tulajdonosi struktúrában és munkavállalóként való megjelenése. 74
Az azonosított vállalkozástípusok utódlási kihívásai, kockázatai Független felek jövőkép nélküli vállalkozásai A független felek jövőkép nélküli vállalkozásai számára az utódlási folyamatban a legnagyobb kihívás egyértelműen a vállalkozás jövőjéről való döntés. A forgatókönyvek száma végtelen, hiszen a meglévő tulajdonosok egyike kivásárolhatja tulajdonostársait, de lehetnek olyan tulajdonosok, akik tulajdonrészüket külső, harmadik félnek értékesítik, illetve a tulajdonosok dönthetnek a vállalkozás eladása mellett is oly módon, hogy mindegyikük tulajdonjoga megszűnik. Bármilyen jövőkép mellett is dönt a vállalkozás, feladatként jelenik meg az új tulajdonosi struktúra kialakítása és a vállalkozás felkészítése a változásokra. A változások jellemzően konfliktusokat generálnak, és az addig harmonikusan együtt dolgozó tulajdonosok szembekerülhetnek egymással, ami akár a vállalkozás működését is veszélyeztetheti. További kockázatot jelent, ha a változások végrehajtásához szükséges finanszírozási források nem állnak rendelkezésre, a szükséges fejlesztéseknek, szervezeti átalakításoknak nincs meg a fedezete, illetve a kilépni kívánó tulajdonostársa(ka)t nem tudják kifizetni. Amennyiben a vállalkozás tulajdonosai úgy döntenek, hogy külső félnek értékesítik a vállalkozásukat, komoly feladat a cég eladásra történő felkészítése. A kkv-szektorban jellemző, hogy a tulajdonos-vezető kulcsszerepet játszik cége életében, kapcsolataival, szakmai tapasztalatával olyan értéket képvisel, amelynek nem könnyű alternatívát találni. Korábbi munkatársak jövőképpel rendelkező vállalkozásai A korábbi munkatársak jövőképpel rendelkező vállalkozásai esetében a két domináns utódlási kimenet a tulajdonostársaknak történő eladás és a vállalkozás tulajdonjogának családi kézben történő tartása oly módon, hogy a vezetéssel családon kívüli személyt bíznak meg. Amennyiben a tulajdonostársnak történő eladás a választott utódlási kimenetel, kockázatként jelentkezik, hogy vajon a tulajdonostárs hajlandó-e a tulajdonrész megvásárlására, és erre megvan-e a pénzügyi fedezete. Ha a tulajdonosok úgy döntenek, hogy családjaik megtartják a cég tulajdonjogát, megoldandó feladat a visszavonuló generáció utódainak, különösen az első számú vezetőnek, vezetői csapatnak a kiválasztása és felkészítése. Ebben az esetben a cég a jövőben több család által tulajdonolt vállalkozássá válik, így jelentkeznek a kibővült tulajdonosi kör közötti összhang fenntartásának kihívásai. A klaszterbe tartozó vállalkozások bármelyiket is választják a rájuk jellemző két utódlási kimenetel közül, nagy valószínűséggel elindulnak a családi vállalkozássá válás útján. Annak ellenére, hogy a tervek alapján a második 75
generáció nem dolgozik majd operatív módon a vállalkozásban, a tulajdonosi szerepre történő felkészülés, különösen, ha két vagy akár három család válik tulajdonossá, komoly feladatként jelentkezik. Kockázatot jelentenek a tulajdonosok közötti nézetkülönbségek, a megfelelő első számú vezető és a vezetői csapat kiválasztásának és felkészítésének a nehézségei, a tulajdonosi kontroll rendszerének hiánya vagy hiányosságai és a családi vállalkozássá válással együtt járó problémák, konfliktusok, amelyek akár üzleti visszaesést is okozhatnak a cégnél. Rokoni vállalkozások A rokoni vállalkozások számára az utódlási folyamatban komoly feladat a jövőbeli tulajdonosi struktúra kialakítása és a menedzsmentfeladatok leosztása. Kockázatként jelentkezik, hogy esetükben egy szélesebb tulajdonosi struktúra jön létre, ami a tulajdon szétaprózódásához és fokozott konfliktushelyzetekhez vezethet. A klaszterbe tartozó vállalkozások az utód kiválasztása során könnyebb helyzetben vannak, mint a házastársak vállalkozásai és a nukleáris családi vállalkozások, hiszen a rokoni körben nagyobb valószínűséggel találnak alkalmas utódot. Ugyanakkor a szélesebb rokoni kör általi tulajdonlás és menedzsment komoly konfliktushelyzetek kialakulását eredményezheti. A rokoni vállalkozások a több generáció megjelenésével a tulajdonosi körben és a menedzsment és a munkavállalók szintjén megkövetelik, hogy e viszonyokat szabályozzák, meghatározzák a szerepköröket, az egyes pozíciók betöltésének feltételeit és a kapcsolódó javadalmazási rendszert. Szintén fontos kérdés a visszavonuló generáció feladatkörének, javadalmazási rendszerének meghatározása, hiszen családi vállalkozásról lévén szó, nem valószínű, hogy az idősebb generáció teljes mértékben kivonul a vállalkozás életéből. A rokoni vállalkozások utódlási folyamata során fokozott kockázatként jelentkezik, hogy az új generáció belépésével a vállalkozás működésébe (tulajdonosként és munkavállalóként) bevont rokonok száma annyira megnövekszik, hogy az általuk elvárt javadalmazás biztosítása komoly terheket ró a vállalkozásra. Házastársak vállalkozásai A házastársak vállalkozásai olyan speciális helyzetben vannak, hogy az utódlási folyamat során az addigi tulajdonos család kilép a vállalkozás vezetéséből, így lényeges feladat, hogy alkalmassá tegyék a céget arra, hogy külső, független nem családtag vezető, vezetői csapat is képes legyen azt működtetni. A házastársi irányítás során főleg a mikro- és kisvállalkozások esetében gyakori, hogy a cég folyamatai és kontrollrendszerei nem megfelelő módon működnek. Amennyiben a vállalkozás vezetését külső, nem családtag félre bízzák, elsődleges feladat a folyamatok és a kontrollrendszer kialakítása, stabilizálása. Amennyiben a vállalkozás eladása mellett döntenek, ezen feladatok 76
végrehajtása szintén elengedhetetlen. Az utódlási folyamat legnagyobb kockázata, hogy sikertelen a vállalkozás felkészítése a tulajdonos házastársak napi folyamatokban való részvétele nélküli hatékony működésre. Előfordulhat, hogy a családon kívüli első számú vezető és vezetői csapat felállítása, illetve a szükséges szervezetfejlesztés olyan többletköltségeket jelent a vállalkozás számára, amelyek rontják a jövedelmezőségét, ami egy későbbi eladás gátjává is válhat. Nukleáris családi vállalkozások A nukleáris családi vállalkozások előtt álló feladat a generációk közötti közös munka alapjainak megteremtése, a család és a vállalkozás igényeinek összehangolása. Fontos lépések a gyermekek vállalkozásba történő bevonása és felkészítése a cég irányítására, ezzel párhuzamosan a fokozatosan háttérbe vonuló szülők szerepkörének, feladatainak kialakítása. A későbbi tulajdonosi struktúra kialakítása és az utód kiválasztása során a családtagok között konfliktusok alakulhatnak ki, amelyeket súlyosbíthatnak a generációs különbségek. Az utódlás során kockázatot jelent, ha az utód kiválasztása és felkészítése sikertelen, illetve ha az utód a valóságban szembesülve a családi vállalkozásban való munka nehézségeivel meggondolja magát a cégátvétellel kapcsolatban. A következő táblázat összefoglalja az egyes vállalkozástípusok utódlás, cégátadás során tapasztalható kihívásait és kockázatait. 1. táblázat: Az utódlás, cégátadás kihívásai és kockázatai a magyar kkv-k egyes típusaiban Vállalkozástípus Az utódlás kihívásai Az utódlás kockázatai Független felek jövőkép nélküli vállalkozásai Korábbi munkatársak jövőképpel rendelkező vállalkozásai A jövőkép meghatározása A tulajdonosi struktúra át(ki)alakítása A cég eladásra történő felkészítése A tulajdonosi struktúra átalakítása Az első számú vezető és a vezetői csapat kiválasztása és felkészítése A tulajdonjog családban történő átadása esetén az új családtag tulajdonosok felkészítése a tulajdonosi szerepre Felkészülés a családi vállalkozássá válásra Tulajdonosi konfliktusok Finanszírozási kockázat A cégértékesítés nehézségekbe ütközik Tulajdonosok közötti konfliktusok Finanszírozási kockázat Nem találnak megfelelő első számú vezetőt, nincs idő a felkészítésre A tulajdonosi kontroll nem megfelelő A családi vállalkozói lét nehézségei családi konfliktusokat és üzleti visszaesést okoznak 77
Rokoni vállalkozások Házastársak vállalkozásai A tulajdonosi struktúra kialakítása, jogkörök tisztázása Az utód kiválasztása és felkészítése A rokonok vállalkozásban betöltött szerepének meghatározása, a javadalmazási rendszer kialakítása A visszavonuló családtagok szerepének meghatározása, a javadalmazási rendszer kialakítása A vállalkozás alkalmassá tétele a tulajdonos házaspár napi folyamatokban való részvétele nélküli hatékony működésre A vállalkozás felkészítése a nem családtag vezető általi irányításra (kontrollrendszer kiépítése) / eladásra (folyamatok kiépítése / fejlesztése) Az első számú vezető és a vezetői csapat kiválasztása és felkészítése Tulajdonosok közötti konfliktusok, a tulajdon szétaprózódása Konfliktus az utódkiválasztás során, nincs megfelelő utód, sikertelen a felkészítés A vállalkozásnál dolgozó rokonok számának növekedése (következő generáció belépése a vállalkozásba) által generált többletforrás-igény Sikertelen a tulajdonos házaspár helyettesítése a cég irányításában Az első számú vezető és a vezetői csapat kiválasztása és felkészítése sikertelen, esetleg olyan többletfinanszírozásigényt jelent a foglalkoztatásuk, ami jelentősen rontja a vállalkozás jövedelmezőségét Megbízhatatlan folyamatok, kontrollrendszerek ellehetetlenítik a működést, elriasztják a potenciális vásárlókat Nincs megfelelő vevő Nukleáris családi vállalkozások A tulajdonosi struktúra kialakítása A generációk közös munkájának összehangolása A család és a vállalkozás igényeinek összehangolása Az utód kiválasztása és felkészítése A javadalmazási rendszer kialakítása A visszavonuló családtagok szerepének meghatározása Konfliktusok a családtagok között az idősebb generáció nehezen szánja el magát a visszavonulásra Generációs konfliktusok Nincs megfelelő utód, sikertelen a felkészítés, az utód meggondolja magát A második generáció vállalkozásba való belépése többletforrás-igényt generál Forrás: saját szerkesztés Összegzés A tanulmány bemutatott öt vállalkozástípust, amelyek esetében elemzésre került, hogy az utódlási folyamat során milyen feladatokkal és kockázatokkal szembesülnek. Az elemzés alapján a két legveszélyeztetettebb csoport a füg- 78
getlen felek jövőkép nélküli vállalkozása és a házastársak vállalkozásai, amelyek, ha a kutatási arányokat vesszük alapul, a magyar vállalkozások kb. 35%-át teszik ki. A kategóriaalkotás és a tipizálás a kutatási, megismerési folyamat fontos lépései. Ebben az esetben azt hiszem, a bemutatott tipizálás azért is nagyon fontos, mert nem csupán arról van szó, hogy egy adott utódlásban érintett vállalkozást be tudunk kategorizálni, hanem mert túlmutat azon az általános megállapításon, hogy a magyarországi kkv-k az utódlási folyamat során jelentős kihívásokkal szembesülnek, és rávilágít, hogy az egyes cégeknél ezek a kihívások és kockázatok közel sem azonosak, így a rájuk adandó válaszok sem. A bemutatott eredmények arra is felhívják a figyelmet, hogy szükséges a nemzetközi szakirodalom és a legjobb gyakorlatok ismerete, de a valós problémák feltárásához és megoldási javaslatok kidolgozásához elengedhetetlen a magyar sajátosságok mélyreható ismerete. Irodalomjegyzék Birley, S. Ng, D. Godfrey, A. (1999): The family and the business. Long Range Planning, 32(6): 598 608. Csákné F. J. (2012): Családi vállalkozások Fókuszban az utódlás. Doktori disszertáció, Budapesti Corvinus Egyetem. Elérhető: http://phd.lib.uni-corvinus.hu/660/1/csakne_filep_judit_dhu.pdf. Letöltés dátuma: 2015. 03. 19., 10:55. Ding, H. B. (2008): Family involvment in family firms. In: Phan, P. H. Butler, J. E. (eds.) (2008): Theoretical Developments and Future Research in Family Business. Information Age Publishing Inc. Charlotte, North Carolina. Filep J. Szirmai P. (2006): A generációváltás kihívásai a magyar KKV szektorban. Vezetéstudomány, 37(6). Fitzgerald, M. A. Muske, G. (2002): Copreneurs: An exploration and comparison to other family businesses. Family Business Review, 15(1): 1 16. Gere I. (1997): Családi vállalkozások Magyarországon. In: Családi vállalkozások Magyarországon. Kutatási zárótanulmány. Budapest: SEED Alapítvány. Gersick, K. E. Davis, J. A. Hampton, M. M. Lansberg, I. (1997): Generation to Generation. Life Cycles of the Family Business. Boston Massachusetts: Harvard Business School Press. Gómez, G. (2002): Typologies of family business: A conceptual framework based on trust and strategic management. F. B. N. 13 th Annual Word Conference, Research Forum, Helsinki. 79
Kuczi T. (1997): A vállalkozás családi erőforrásai családi vállalkozások. In: Családi vállalkozások Magyarországon. Kutatási zárótanulmány. Budapest: SEED Alapítvány. Kuczi T. (2000): Kisvállalkozás és társadalmi környezet. Budapest: Replika Kör. Kuczi T. Makó Cs. (2000): A vállalkozók társadalmi erőforrásai és a vállalkozások növekedési képessége. Vezetéstudomány, 21(1). Leach, P. (2007): Family Businesses the Essentials. London: Profile Books. Litz, R. A. Stewart, A. C. (2000): Charity begins at home: Family firms and patterns of community involvement. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 29(1): 131 148. Muntean, S. C. (2008): Analyzing the dearth in family enterprise research. In: Phan, P. H. Butler, J. E. (eds.) (2008): Theoretical Developments and Future Research in Family Business. North Carolina: Information Age Publishing Inc. Charlotte. Owino, R. (2009): Family business as a platform for growth venturing? The family influence on growth venture goal-setting. Electronic Journal of Family Business Studies (EJFBS), 1(3): 60 75. Pricewaterhouse Coopers (2008): Making a difference the Pricewaterhouse Coopers family business survey, 2007/08, 1 60. Elérhető: http://www.pwc.com/gx/en/family-business-survey. Letöltés dátuma: 2010. 07. 21., 10:10. Scharle Á. (2000): Önfoglalkoztatás, munkanélküliség és családi kisvállalkozások Magyarországon. Közgazdasági Szemle, 47: 250 274. 80