Zsigmond Király Főiskola SZERVEZETFEJLESZTÉS, VÁLTOZÁSMENEDZSMENT DR. HABIL. B. NAGY SÁNDOR 2008 1
Köszönetnyilvánítás Minden írásmű borítóján rendszerint egy vagy csak néhány név szerepel annak jelzésére, hogy kinek a gondolatai, munkája, erőfeszítési tették lehetővé azt, hogy az adott műben foglalt ismeretek többek, sokak rendelkezésére álljon. Az igazság azonban az, hogy láthatatlan módon minden mű egy szélesebb közösség kollektív, közös munkája, akiknek én itt megpróbálok köszönetet mondani. Köszönet illeti azt a mára már több százra, talán már ezernél is többre tehető diáksereget, akik az angol és magyar nyelvű előadásaim alatt türelmükkel, vagy éppen türelmetlenségükkel hozzásegítettek ahhoz, hogy az itt közreadott ismeretanyag az adott formát öltse. Köszönet illeti a családomat, feleségemet és gyerekeimet, hogy elviselték azokat a hosszú elvonulásokat, amelyek során az anyagot írtam. Emese lányom és Bálint fiam, majd felnőve, minden valószínűség szerint a helyén fogják értékelni a teljesítményt, és nem csak arra emlékeznek, hogy emiatt kevesebbet voltam velük. Végül köszönet illeti a lektoromat, Ternovszky Ferenc, főiskolai tanárt, akinek szakértő útmutatásai, tanácsai hozzásegítettek ahhoz, hogy a könyv a jelenlegi formájában és tartalommal álljon rendelkezésre. 2
TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS 4 1. FEJEZET - VEZETÉS, SZERVEZÉS, ALAPFOGALMAK 5 2. FEJEZET SZERVEZETELMÉLETEK ÉS FŐBB KÉPVISELŐI 10 3. FEJEZET SZERVEZET, SZERVEZETI MAGATARTÁS 19 4. FEJEZET SZERVEZETFEJLESZTÉS, SZERVEZETI VÁLTOZÁS 24 5. FEJEZET ALTERNATÍV SZERVEZETFELFOGÁSOK 26 6. FEJEZET - SZERVEZETI KULTÚRA ÉS VÁLTOZÁS 36 7. FEJEZET VÁLTOZÁS-MENEDZSMENT 59 9. FEJEZET LOGIKAI INKREMENTALIZMUS 69 10. FEJEZET ERŐTÉR ELEMZÉS 75 11. FEJEZET VÁLTOZÁS A SZERVEZETPOLITIKAI MODELLBEN 83 12. FEJEZET - AZ ALKALMAZKODÁSI CIKLUS 91 13. FEJEZET - VÁLTOZÁSVEZETÉSI FORGATÓKÖNYVEK 101 14. FEJEZET HOLOGRAFIKUS SZERVEZETEK 108 IRODALOMJEGYZÉK 122 3
BEVEZETÉS Lenne szíves megmondani, merre kell mennem? Az attól függ, hová akarsz jutni felelte a Fakutya. Ó, az egészen mindegy mondta Alice. Akkor az is egészen mindegy, hogy merre mégy mondta a Fakutya. (Lewis Carrol: Alice csodaországban) A közgazdaságtan leginkább gyakorlatorientált ága, a vállalatgazdaságtan egyik központi törekvése az, hogy feltérképezze a vállalat össztevékenységének azon részeit, amelyek az értékteremtő folyamatban részt vesznek. A szakirodalomban széles körben elterjedt értéklánc fogalma ezt kívánja körüljárni, feltérképezni. Az értéklánc egyik központi eleme az emberi erőforrás menedzsment, ami azt jelenti, hogy a vállalatnál foglalkoztatott munkaerő működése, megfelelő menedzsmentje elsődleges szerepet játszik a vállalati hatékonyság alakulásában, ami nemcsak a profit kedvező alakulásában, hanem abban is jelentkezik, hogy a vállalat sikeresen alkalmazkodik az általában gyorsan változó piaci és egyéb környezetnek. A szervezetfejlesztés, a szervezeti változások és azok sikeres menedzselése, szintén a vállalati hatékonyság emelését, a sikeres alkalmazkodást célozza, szintén az emberi erőforrásokkal kapcsolatosan. A szervezetek fejlesztése, átalakítása, annak sikeressége egyértelműen záloga a hatékony vállalati gazdálkodásnak. Az emberi erőforrás menedzselése, a változás által érintettek, megfelelő gondozása azzal jár, hogy a szervezetátalakítás a lehető legkisebb ráfordítással és veszteséggel jár, ami érzékenyen kihat a vállalat pénzügyi mutatóira is. A szervezetek fejlesztésének, átalakításának tudománya tehát több tudományágat felölelő, azokból merítő, önálló tudományág. Ennek összefoglalását kísérli meg ez a tankönyv. 4
1. FEJEZET - VEZETÉS, SZERVEZÉS, ALAPFOGALMAK A vezetés fogalma, funkciói és szintjei; a vezetői szerepek; a vezetés és a szervezeti forma közötti kapcsolat. 1.A vezetés fogalma, funkciói, szintjei A vezetés helyét és funkcióját a szervezetekben le lehet vezetni a szervezetek általános meghatározásából. Huczynski és Buchanan szerint a szervezetben a szervezeti célok megvalósítása ellenőrzött tevékenységek révén történik. Minden konkrét esetben azonban a szervezet célja és a szervezetet alkotó egyének egyéni céljai, törekvései egyáltalán nem esnek egybe. Igen széles skálán mozognak azok az okok, motivációk, amelyek miatt az egyén egy adott szervezet tagja, munkatársa lesz. Lehet ez karriervágy, lehet ez anyagi megfontolás, lehet ez szakmaszeretet is. Az egyéni és a szervezeti céloknak ezt az eltérését, divergenciáját a szakirodalom szervezeti dilemmának, szervezeti ellentmondásnak nevezi. A vezetés, a menedzsment funkciója ide illeszkedik be. A szervezeti célok kitűzésén túl a vezetésnek, a menedzsernek kell biztosítania azt, hogy a szervezethez tartozó egyének munkájukkal a szervezeti célok megvalósítását szolgálják A XIX. és a XX. század fordulóján az egymás után megalakuló nagy ipari szervezetekben a bonyolult tevékenységrendszer irányítása elkülönült tevékenységként jelent meg, amit Taylor és Fayol írásai nyomán menedzsmentnek neveztek és neveznek ma is. Később a felgyorsult változások eredményeként ebből a menedzseri tevékenységből kiválik a vezető (leader) funkciója, aki a szervezetben nem a napi működés irányítását végzi, hanem a szervezeti változás kezdeményezésére, inspirálására, a beosztottak motiválására koncentrál. Tevékenysége során a menedzserrel ellentétben nem adminisztratív módszerekre támaszkodik. Bővebben lásd a változásvezetési forgatókönyvekkel foglalkozó 13. fejezetben és John Kotternél (1999). Menedzserre alapvetően a következő tevékenységeket látja el. Annak biztosítása, hogy szervezet ellássa a legfontosabb feladatát, áruk és szolgáltatások hatékony termelését; Megtervezze, és stabilan fenntartsa a szervezet működési folyamatait; Feladatának tekintse a stratégia kialakítását, valamint azt, hogy a szervezetet ellenőrzött módon igazítsa hozzá a környezetéhez; Biztosítsa azt, hogy a szervezet szolgálja azoknak az érdekeit, akik irányítják azt; A legfőbb információs kapocsként lépjen fel a szervezet és környezete között; 5
Formális hatalmára támaszkodva működtesse a szervezet státuszhálóját. Henri Fayol szerint vezetés jól elkülöníthető funkció egy szervezeten belül, amit bárki megtanulhat. Szerinte a menedzseri tevékenység 5 fő funkciója a következő betűkkel írható le: P.O.C.C.C., ahol P: tervezetést, előrelátást; O: a szervezést; C: a koordinálást; C: az utasítást és C: a kontrolálást, ellenőrzést jelenti. Mintzberg a vezetői szerepeket három fő csoportra osztotta. Ennek értelmében vannak interperszonális, információs és döntési szerepek. A három fő csoport összesen tíz szerepet tartalmaz. 1. táblázat: A vezetői szerepek összefoglalása Interperszonális szerepek Információs szerepek Döntési szerepek Protokolláris (nyilvános megjelenés) Információszerző Vállalkozói Vezetői (főnöki) Információterjesztő Zavarelhárító (problémakezelő) Kapcsolatteremtő és ápoló Szóvivő Erőforrás-elosztó Tárgyaló-megegyező Az interperszonális szerepek a vezető formális hatalmából adódnak és arra szolgálnak, hogy alátámasszák, segítsék a vezető információs és döntéshozatali tevékenységét. 1. A protokolláris szerep: a legalapvetőbb és a legegyszerűbb vezetői szerep. A vezető saját személyében testesíti meg az adott szervezetet, vállalatot, ceremóniákon jelenik meg, dokumentumokat ír alá és rendelkezésére áll mindazoknak, akik közvetlen kapcsolatot keresnek a legfelső vezetővel. 2. A vezetői szerep John Kotter szerint a munkaszervezet inspirálását, változások esetén a változásokat szorgalmazó, irányító szellemi vezető feladatának betöltését jelenti. Ebben a vonatkozásban különbség van a menedzser és a vezető (leader) szerepe között. A menedzser a komplexitás, a bonyolult szervezeti működés szakembere, a vezető pedig a változások, a nagyléptékű átalakítások felelőse, gondozója. A vezető fontos feladata a motiválás, a jövőbemutató kezdeményezések ébren tartása, a munkatársak és a szervezet igényeinek összehangolása. 3. A kapcsolatteremtő szerepben a vezető, mint információs és kommunikációs centrum működik. Szívességek és jó kapcsolatok révén megteremti a lehetőségét annak, hogy a szervezet gond nélkül hozzájusson különböző adatbázisokban tárolt információkhoz. 6
Az információs szerepek nem egyszerűen csak az információ begyűjtését, felhalmozását jelenti, hanem benne foglaltatik az információ értékelése, szelektálása, minél gyorsabb és eredményesebb felhasználása a szervezet érdekében. 4. Monitor szerep azoknak az információknak az összegyűjtését jelenti, amelyek segítik a menedzsereket abban, hogy jobban megértsék a szervezet működését és kapcsolatát a környezetével. Az így felhasznált információ egyaránt származhat belső és külső forrásból. 5. Az információ szétosztásának szerepe. Ez gyakran ellentétes érdekeket, motivációkat is magában hordozó feladat. Az információ visszatartása, csöpögtetése, időzítése, azaz a túl korán vagy a túl későn adott információ, mind a vezetői információs taktikáknak tekinthető. 6. A szóvivői szerepben szintén információ elosztásról van szó, azzal a különbséggel, hogy az a szervezeti információkat a szervezeten kívülre továbbítja. Nagyon fontos szerep a szervezet külső megítélésének, imázsának kialakítása. A döntési szerepekben, Mintzberg szerint, a menedzser nagyobb horderejű, stratégiai döntéseket hozza meg, amelynek során a menedzseri státuszára, tekintélyére és információs bázisára támaszkodik 7. Itt a vállalkozói szerepben a menedzser a szervezet tervezett változtatását hajtja végre. Elsősorban kockázatvállalási képességet és készséget értünk alatta. 8. A zavarelhárító szerepen a szervezet működésében váratlanul bekövetkező emberi, technikai, technológiai, szerkezeti, irányítási problémák megoldását értjük. 9. Az erőforrás elosztó szerep viselkedési elvárásai között a határozottságot, gyors, magabiztos döntés hozatalt, a szakmai érdek azonnali átlátását és megértését kell megemlíteni. 10. A tárgyaló-megegyező szerep megvalósításához ellentétes személyiségjegyek szükségesek. A sikeres tárgyalói elvárás alatt a határozott érdekérvényesítést értjük, amikor a vezető képes a tárgyalások során érvényesíteni saját, illetve a szervezete önérdekét. 7
A szerep megegyező része viszont az értelmes kompromisszumkötés képességét jelenti. 2. Vezetés és szervezeti forma Mintzberg fenti elmélete szoros kapcsolatban van a szervezetek struktúrájáról kialakított véleményével. Állításának az, hogy a szervezet stratégiája meghatározza a szervezet struktúráját. Ennek a struktúrának hat elemét különbözteti meg: 1. Alaptevékenység, ami az áruk és szolgáltatások megtermelését, létrehozását jelenti; 2. Középvezetés. Ide azok a menedzserek tartoznak, akik megteremtik, fenntartják az összeköttetést az alapműködés és a stratégiai irányítás között; 3. Stratégiai irányítás. Ezek a menedzserek a felelősek az egész szervezet irányításáért; 4. Technostruktúra. Ez a részleg hozza létre és irányítja a (termelési) folyamatokat. (mérnökök, könyvelők, IT szakemberek); 5. Kisegítő tevékenységek. Az alaptevékenységet végzőknek nyújtanak közvetlen szolgáltatásokat. (Iroda, szállítás, büfé, takarítás). 6. Ideológia, ami az egészet összefogja. Mintzberg szervezeti struktúrája Stratégiai vez. Technostruktúra Kisegítő tev. I D E O LÓ G I A Középvezetés Alaptevékenység 1. ábra: Mintzberg szervezeti struktúrája 8
Attól függően, hogy fenti hat elemből melyik elem játssza a domináns, meghatározó szerepet Mintzberg hat különböző típusú szervezetet különböztet meg. 1. A vállalkozói szervezet. Itt a stratégiai vezetés, a tulajdonosok a meghatározók és a fő koordinációs eszköz a közvetlen ellenőrzés. Ilyenek a kis és közepes vállalatok, KKV-k. 2. A gépies szervezetben, amelyet Gareth Morgan metaforája is jól leír, a technostruktúra van meghatározó szerepben. A koordináció eszköze a munka egységesítése, sztenderdizálása. Ilyenek a gyártószalagok. Gyorséttermek. 3. A professzionális szervezetben az alaptevékenység a domináns. A koordinációs eszköz a készségek egységesítése, sztenderdizálása. Ilyen szervezetek az iskolák, könyvvelő cégek. 4. Divíziós struktúra. Ebben a szervezettípusban a középvezetés az úr. A koordináció eszköze a kibocsátás sztenderdizálása. Ilyen vállalatok a szállodák és közétkeztetési szervezetek. 5. Az innovatív szervezetben a domináns, meghatározó a kisegítő tevékenységet végző szervezeti egység. A koordinációs mechanizmus itt a kölcsönös alkalmazkodás. Ilyen lehet például a biotechnológiai vállalat. 6. A küldetéses szervezetnél az ideológia az uralkodó tényező. A koordináció eszköze a normák egységesítése. Ilyen szervezetek találhatók a jótékonysági és a politikai szférában. A fenti modell igen alkalmas eszköz a szervezeti változások elemzésére, tervezésére és végrehajtására is. Ugyanakkor azt is látni kell, hogy az ismertetett modellek egyike sem található meg tiszta formában, a valóságban. Éppen ezért fel kell készülni arra, hogy mind az elemzések során, mind a szervezeti változtatások eredményeképpen kevert formákat kapunk, ahol a sajátosságok is kevert formában jelentkeznek. 9
2. FEJEZET SZERVEZETELMÉLETEK ÉS FŐBB KÉPVISELŐI A vezetés, mint elkülönült funkció kialakulása, fejlődése, története. A klasszikus irányzat, tudományos menedzsment, az emberi viszonyok tana, rendszer és kontingencia elmélet. A vezetés fejlődése, története A menedzsment elméletek a gyakorlat fényében állandóan változnak. Éppen ezért sincs egyetlen igazi elmélet. Minden kor a maga képére alakítja a vezetési elméleteket is. A vezetés problémája legalább 4000 évvel korábbról már ismert, hiszen lényegében véve egyidős az emberi társadalmakkal. (Óegyiptom, Kínai Birodalom, középkori kolostorok). A XIX. és a XX. század fordulójától kezdve beszélhetünk menedzsment tanról. Ekkor már a nagy ipari szervezetekben szétvált a menedzseri, irányító funkció a többi vállalati funkciótól. A szervezeti ismereteink jelenlegi gazdag tárháza lényegében véve négy fő forrásból táplálkozott és táplálkozik ma is. A négy fő irányzat: a klasszikus iskola, az emberi viszonyok tana, a rendszerelmélet és a kontingencia elmélet. 1. A klasszikus vezetési iskola A XIX. és a XX. század fordulóján kialakult vezetési elméleteket jelentőségük, és hatásuk alapján klasszikusnak tekinthetjük. A klasszikus vezetési iskola képviselői a (munka)szervezeteket a célok és a formális struktúra oldaláról közelítették meg. Különös figyelmet szenteltek a menedzsment hierarchiájának, a technológiai követelményeknek és az általános szervezetelméleti elveknek. A klasszikus vezetési iskolán belül három alapvető irányzatot különít el a szakirodalom: A tudományos menedzsment, amelynek a képviselője Frederick W. Taylor (1856-1915). Ezt a irányzatot röviden taylorizmusnak is szokás nevezni; Az igazgatástani irányzat, képviselője Henri Fayol (1841-1925); A bürokrácia elmélet, képviselője, Max Weber (1864-1920) A tudományos menedzsment Taylor és a taylorizmus egy adott történelmi helyzet és egy különleges egyéniség találkozása. Taylor személyisége igen összetett, gyakran vitatott jellemvonásokból tevődik össze. Jellemének itt az az oldala a fontos, amely szerint Taylor 10
megszállott mérő, méricskélő, elemző személyiség volt. A vasbugák rakodásának és a vasérc, a homok és a szén lapátolásának módszerét drasztikusan átalakította úgy hogy a termelékenység akár négyszeresre is nőtt. Ezzel komoly hírnévre tett szert. A XIX. és XX. század fordulóján az Amerikai Egyesült Államokban a történelmileg sajátos helyzet abban foglalható össze, hogy miközben az ipari fejlődés eredményeként hatalmas vállalatóriások jöttek létre (Midvale Steel Company, Bethlehem Steel Corporation, stb.) a munkaerőpiacon csupa olyan rétegek jelentek meg, amelyeknek semmiféle ipari tapasztalatuk nem volt, következésképpen közvetlen módon nem tudták kielégíteni a vállalatóriások munkaerőigényét. A munkaerőpiac utánpótlása részben belső forrásokból (elszegényedett farmerekből), de igen jelentős mértékben a bevándorlásból származott. Ekkor írta József Attila a másfél millió kivándoroltról a híres, sokat idézett sorait. A bevándorlók tömegei nem csak ipari tapasztalattal nem rendelkeztek, hanem még angolul sem tudtak. Alkalmazásuk ezért komoly megfontolást, előkészületet igényelt. Taylor Scientific Management (Tudományos menedzsment) című művében dolgozta ki elméletét a végleges formájában. Az amerikai fejlődés fentiekben leírt sajátosságainak következményeként olyan vezetési irányzat alakulhatott ki, amely a hatékonyság növelése érdekében a munka pontos, tudományos szintű megszervezését tartotta a vezetés fő feladatának. Mai szemmel hozzá kell tenni, hogy a tudományos jelző, csak korlátozottan érvényes. Mindössze arról volt szó, hogy a dolgokat, folyamatokat szisztematikusan megfigyelték. Taylor szétválasztotta a fizikai és szellemi munkát. Egységesítette, szabványosította a szerszámokat, a technológiát, a munkaműveleteket, azok elemeit és a szükséges munkaidőt. Ehhez tartozik még az is, hogy mindenféle csoportmunkát eltörölt, mindenki egyéni feladatot kapott. A munkaművelet mérésnek és szabályozásának a módszerét Taylor három fázisban valósította meg. Az elsőben munkamódszer tanulmányokat készített. A második a kísérletezés szakasza volt. A harmadik szakaszban az előző kísérletek során kialakított legjobb utat szabállyá tette, azaz valamennyi munkás számára kötelező módszerként előírta. Külön ki kell emelni, hogy az egyéni feladatokhoz bevezette az egyéni teljesítménybérezést. Taylornál az anyagi ösztönzés központi szerepet tölt be. Szerinte a munkást csak a pénz érdekli, csak a magasabb bér ellenében hajlandó nagyobb teljesítmény nyújtani. E felfogás alapján alakult ki az a nézet, miszerint a Taylorizmus az embert homo oeconomicus -nak tekinti, aki kizárólag pénzért hajlandó bármit is megtenni. 11
Korában Taylor elvei igen nagy népszerűségnek örvendtek. Számos területen igen nagy sikerrel alkalmazták. A Ford gyár legendás T-modelljei a taylori munkaszervezési elvek alapján kialakított futószalagon készültek. Érdemes megemlíteni, hogy ebben központi szerepet játszott a magyar származású Galamb József mérnök. Taylort, szándékait tekintve, pozitív hősnek is lehetne tekinteni. A munka hatékonyságát középpontba állító törekvései mögött az az elképzelése állt, amely szerint a nagyobb hatékonyság következtében létrejövő terméktöbbletből mind a profitot, mind a béreket egyaránt növelni lehetne. Módszerét az ipari béke megteremtésének eszközeként mutatta be. A valóságban ez azonban éppen fordítva zajlott le. A magasabb hatékonyság érdekében elbocsátott munkások szerencsétlenségük okát látták benne. A munkások már arra a hírre is sztrájkolni kezdtek, hogy a menedzsment tárgyalni kezd Taylorral. Meg kell jegyeznünk azonban, hogy a mai viszonyok között a vállalatnál felszabaduló munkaerő további foglakoztatása nem vállalati, hanem állami feladat. Ezt a felismerést azonban a Keynes-i közgazdaságtan csak évtizedekkel később, 1936-ban fogalmazta meg, Taylor idejében erre még nem gondoltak. Módszereit kíméletetlennek és embertelennek tartották, ami miatt kétszer is kongresszusi vizsgálat indult ellene. Taylor meg nem értett, keserű emberként halt meg 1915-ben. Nem tett jót a taylori munkamódszereknek az sem, hogy a világ nagy diktátorai, Lenin, Sztálin és Hitler igen pozitíven álltak hozzá e módszerek elterjesztéséhez. Vannak olyan vélemények is, amelyek szerint a diktatórikus rendszerek munka és haláltáborainak megszervezésénél jelentős mértékben támaszkodtak a taylori munkaszervezési módszerekre. A taylorizmusról és a taylori elvekről nem mondható el, hogy ez csak történelem. Alkalmazásuk, noha nem a régi kíméletlen, embertelen formában, ma is jellemzi a gazdaság nagyon sok területét. A gyorsétkeztetési láncok, a gyártószalagos termelés gyakorlata nagyon közel áll a taylori munkaszervezési elvekhez. Egyértelműen bizonyítja ez azt, hogy a hatékonyság növelésének igénye szinte minden más szempontot elsöpör. Az igazgatástani irányzat Henri Fayol francia bányamérnök nevével fémjelzett az ún. igazgatástani irányzat, a tayloristákkal szemben nem a végrehajtó munka, a termelés kérdéseivel, hanem a vállalati vezetéssel, a felső vezetés kérdéseivel foglalkozott. 12
Fayol mérnök volt, pályája hasonlóan Tayloréhoz, tipikus menedzserkarrier. Egy kohászati és bányászati konszern vezérigazgatójaként sikerrel próbálkozott a súlyos helyzetben lévő vállalat rendbetételével. Igaz, ez a folyamat közel harminc évig tartott. Míg Taylor a megvalósító munkával és az azt közvetlenül irányító középvezetői szintű munka szervezésével foglalkozott, addig Fayol funkciójából eredően, a vállalati tevékenység egészét átfogó, elsősorban a vezetésre koncentráló elveket és módszereket igyekezett kidolgozni. Tanait az állam igazgatására alkalmazva, megkezdődhetett az állam iparosítása, az iparban már bevált vezetési-szervezési elvek állami szervekre történő alkalmazása. Fayol a menedzser funkcióit a következő tevékenységekben határozta meg: 1. Tervezés: ebbe a tevékenységbe Fayol beleértette az előrelátást, előrejelzést is. Itt a cselekvés részletes programtervének meghatározása történik. 2. Szervezés: ez a vállalat szervezetének kialakítását jelenti. 3. Közvetlen irányítás: itt a menedzser a feladatok közvetlen végrehajtatását végzi rendelkezésekkel, utasításokkal. 4. Koordinálás: a munkák és a kivitelezésükre irányuló erőfeszítések összefogása és összehangolása. 5. Ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete. Ezek a vezetési funkciók ma is hűen leírják a menedzseri tevékenység legfontosabb részterületeit. Fayol szerint a sikeres menedzseri munka titka az, hogy a menedzser képes legyen a fenti funkciók gyakorlása során néhány egyszerű, bárhol alkalmazható vezetési elvet betartani, követni. A szakirodalomban és a menedzseri gyakorlatban egyaránt híressé vált 14 vezetési elv a következő: munkamegosztás, tekintély-felelősség, fegyelem, egyszemélyi vezetés, az irányítás egysége, a részérdek alárendelése az általános érdeknek, a dolgozók (megfelelő) bérezése, a centralizáció, a hierarchia, a rend, a méltányosság, a munkaerő-állomány stabilitása, kezdeményezés, a dolgozók egysége. Ennek a felsorolásnak mindegyik eleme külön elemzést igényelne. Itt azt emeljük ki, hogy Fayol először tett kísérletet a vezetési funkciók és a vezetési elvek megfogalmazására. A bürokrácia elmélet 13
Max Weber a szociológia tudományának egyik legkiemelkedőbb személyisége volt. Munkássága kiterjedt a filozófia, a politika, a jog, a valláselmélet és a lélektan területére is. Az általa bemutatott a társadalom legkülönbözőbb területein megjelenő bürokratikus szervezetekben, hierarchikus, szigorú alá- és fölérendeltségi viszonyok uralkodtak. Tagjai szakképzett hivatalnokok, munkájukat meghatározott rend szerint látják el. Az ügyintézés kiszámítható szabályok szerint működik. Weber ezt a lehető legjobb szervezeti formának, ideáltípusnak tekintette, azaz a bürokráciáról egyáltalán nem elítélő módon ír. A bürokrácia kifejlődésének fő oka a bürokratikus szervezet tisztán technikai fölénye minden más formával szemben. Ezt az által éri el, hogy az egyes munkákat, speciálisan képzett, állandóan továbbtanuló és a begyakorlottságot növelő bürokraták és technokraták végzik el. Munkájukat a szakszerűség, a szabályozottság, az írásbeliség jellemzi, valamint az érzelmek, indulatok, kapcsolatok nélküli racionalitás. A bürokratikusnak nevezett szervezeti formát az alábbi főbb ismérvek jellemzik: 1. Munkamegosztás 2. Szabályozottság 3. Hierarchia 4. Aktaszerűség (írásbeliség) 5. Szakmai hozzáértés (hivatástudat) 6. Személytelenség, tárgyilagosság A bürokrácia, mint szervezeti forma körül ma is komoly szakmai viták folynak. Egyes vélemények továbbra is osztják Weber kezdeti lelkesedését a bürokrácia iránt, elsősorban a hatékonyság szempontjából. A kritikusok ma már azonban sokkal inkább azon a véleményen vannak, hogy a bürokrácia csak stabil környezeti feltételek között hozhatja a tőle elvárható hatékonyságot. A környezeti feltételek gyors változása, a kontingencia elmélet tanúsága szerint is, a szervezeti formák sokszínűségét követeli meg. Az is tény, hogy a nagyobb méretű szervezetek nem működhetnek hatékonyan bürokratikus vonások nélkül, a bürokrácia ugyanakkor figyelmen kívül hagyja az emberi tényezőt, az informális szervezet létét és befolyását. 2. Az emberi viszonyok tana (1920-1945) A klasszikus irányzat követőinek figyelme első sorban a szervezetek struktúrájára, a formalizált szervezetre irányult. Az 1920-as években kibontakozó gazdasági válság ráirányította a figyelmet a vállalatokon belüli, a dolgozók közötti kapcsolatokra, az emberi viselkedésre. 14
Ez az irányzat tehát a munkahelyi társas viszonyokra, a csoportokra, a vezetésre, az informális szervezetre és az emberek viselkedésére koncentrált. Ennek eredményeként Elton Mayo és munkatársai az azóta híressé vált Hawthorne-i vizsgálatok eredményeként kidolgozták az emberi viszonyok (Human Relations) vezetési iskola elméletét. A vizsgálatok tulajdonképpen a klasszikus szervezetelmélettel összhangban indultak meg. Azt kívánták megvizsgálni, hogy a munkafeltételek, pontosabban a megvilágítás intenzitása, hogyan hat a munkatermelékenységre. Miután az összefüggés klasszikus módon nem volt bizonyítható a termelékenység akkor is nőtt, amikor a fényintenzitás csökkent a kutatók felfedezték, hogy a termelékenységet emberi tényezők is befolyásolják, mégpedig nem elhanyagolható módon. Tehát a felfedezéshez az eredeti, megvilágítási kísérlet bukása vezetett. Az emberi viszonyok tana tisztázta, hogy a munkateljesítményeket nem csak a fizikai környezet határozza meg, hanem a csoport-formálódás folyamatát befolyásoló emberi tényezők is. Tisztázták, hogy a csoportnak nagy hatása van a csoporttagok viselkedésére, magatartására. Befolyásolja a tagok attitűdjét, teljesítményét. Az új fejlemények figyelembe vételével további három vizsgálat indult: 1. A relészerelő üzemi munkateljesítmény-vizsgálatok 2. Széles körű mélyinterjú-szerű beszélgetéssorozatok 3. A csoport ( klikk ) befolyás vizsgálata A relészerelő üzemben folytatott vizsgálat azt bizonyította, hogy az emberek nem kizárólag logikus megfontolások alapján cselekednek, hanem az érzelmeik is befolyásolják őket. Itt a munkásnők úgy érzeték, hogy figyelnek rájuk, komolyan veszik őket és erre a termelékenységük növelésével válaszoltak. Kiderült, hogy a hatékonyság jobban emelhető az emberi viszonyokkal, törődéssel, figyelemmel. Valaki odafenn törődik velünk ( Somebody upstairs cares. ) ez volt az általános vélemény. A beszélgetéssorozatokból is az derült ki, hogy a társas kapcsolatok milyensége, a munkások hangulata fontos szerepet játszik a termelékenység növelésében. Meglepő eredmény volt annak a feltárása, hogy a hangulat alakulásában irracionális tényezők is szerepet játszottak. Különös jelentőségű következtetésekre adott alkalmat a csoportbefolyás vizsgálata. Ez feltárta a munkacsoport belső, informális struktúráját, amely klikk-tagokból, semlegesekből és elszigeteltekből állt. A csoportnak volt egy informális vezetője és informális norma és viselkedési rendszere is. Ha a csoport által kialakított munkanormák összeütközésbe kerültek a hivatalosan elvárt teljesítménnyel, a csoport az informális befolyásolás eszközeivel (kigúnyolás, megvetés, kiközösítés) elérte, hogy a csoport normáitól eltérő egyének is a csoport 15
normáihoz igazodjanak, ne pedig a hivatalos normához. Ez azért jelentős, mert az alkalmazott darabbér miatt az egyes egyéneket így anyagi veszteség érte. Ezzel Mayo és munkatársai lerakták a csoport-szociológia, a vezetés pszichológia, a további csoportkutatások és a csoport-menedzsment alapjait. A szervezet alapegységének már nem az egyént, hanem a csoportot kell tekinteni. Ez alapvető eltérés volt a taylori elvektől. Az emberi viszonyok tanának talán az egyik legjelentősebb fejleménye, gyakorlati következménye az autonóm munkacsoportok kialakulása és működése. Az autonóm munkacsoportok olyan szervezeti egységek, amelyek a termelési folyamat jelentős részterületét látják el, amelyen belül döntési szabadságuk van abban a tekintetben, hogy a munkát hogyan végzik el, az egyes feladatokat hogyan osztják ki, hogyan osztják meg, és milyen felelősségi rendszer mellett. Autonóm munkacsoportokat először a svéd autógyárak alkalmaztak, a Saab- Scania és a Volvo az 1990-es évek elejéig. Az elméletet Eric Trist dolgozta ki a londoni Tavistock intézetben a második világháborút követően. 3. A rendszer elmélet A rendszerelmélet alapjait Ludwig von Bertalanffy vetette meg az 1950-es években írt általános rendszerelmélet című munkájával. Az elmélet törekvésében multidiszciplináris volt, mivel megállapításai nem korlátozódtak egyetlen tudományterületre. Meghatározása szerint rendszer részek, vagy részrendszerek olyan együttese, amelyeket bizonyos általános cél elérése érdekében szoros integrációba fogtak. A rendszer működése során a rendszerbe bizonyos inputok lépnek be, amelyek bizonyos folyamatokon áthaladva olyan outputokat hoznak létre, amelyekre a rendszernek a kitűzött cél megvalósítása érdekében szüksége van. Így egy rendszer számtalan kisebb rendszerből, alrendszerből áll. Egy adott szervezetnél ez úgy néz ki, hogy a szervezeten belül található adminisztratív, menedzsment funkciók, termelési rendszer, szolgáltatói rendszer, csoportok és teamek, valamint egyének. Fontos további sajátossága a rendszernek, hogy ha annak egy eleme megváltozik, az egész rendszer és annak működése is megváltozik. A holisztikus megközelítés ugyanakkor azt mondja, hogy az egész rendszer működése független az egyes részek sajátosságaitól. A rendszerelmélet értelmezhető a szervezetekre vonatkozóan is. A szervezetek alapösztöne, a túlélés igénye, megköveteli, hogy a szervezetek a környezettel szoros kapcsolatban legyenek. Ennek alapján elmondható, hogy a szervezetek a környezetükkel egy rendszert alkotnak, ahol a szervezetek nyitott rendszerként működnek. 16
4. Kontingencia elmélet A kontingencia elmélet azt vallja, hogy egy szervezet struktúrája, menedzsmentje és sikere egy sor környezeti tényezőtől függ. Nincs tehát egyetlen legjobb megoldás, amely minden körülmények között alkalmazható lenne, lényegében véve minden a környezettől függ. Ennek alapján érthető meg igazán a kontingencia elmélet és annak jelentősége a szervezetfejlesztés szempontjából. Itt arról van szó, hogy a szervezetek olyan nyitott rendszerek, amelyben figyelmes menedzsmentre van szükség a belső szükségletek arányos kielégítésére és a környezeti feltételekhez való alkalmazkodáshoz. Nincs tehát egy eleve adott legjobb megoldás, hanem minden a környezettől függ. Olyan híres kutatók empirikus kutatásai bizonyították ezt a tételt, mint az angol Tom Burns és G. M. Stalker (1961), valamint az amerikai Paul Lawrence és Jay Lorsch (1967). Henry Mintzberg elmélete is ezt a gondolatmenetet támogatja. Történetileg Tom Burns és G. M. Stalker volt az első, aki empirikus módon bizonyította a kontingencia elmélet érvényességét. Elektronikai cégeket vizsgáltak Skóciában és Angliában, egy viszonylag kis minta segítségével. A felmérés arra koncentrált, hogy a környezeti tényezők hatása alatt hogyan változott a vállalatok struktúrája, működése. Úgy találták, hogy a mintában kétfajta struktúratípus fordul elő: mechanisztikus és organikus szervezeti struktúra. Az alkalmazott tipológia csak az úgynevezett ideáltípusokat mutatja be, a valós viszonyok között ennek a két típusnak valamely kombinációja fordul elő a leggyakrabban. A kétfajta szervezettípus közötti különbséget az alábbi táblázatban foglaljuk össze: 2. táblázat: A mechanisztikus és az organikus szervezettípusok összehasonlítása Mechanisztikus Organikus Feladatmeghatározás Pontos és szűk körű Széles körű, laza Az egyéni teljesítmény és Homályos Tiszta, világos a vállalati célok kapcsolata A feladatok végrehajtása Kötött Rugalmas Jogok és kötelezettségek Pontosan meghatározott Homályos Az ellenőrzés módja Hierarchikus Önellenőrzés A kommunikációs csatornák Vertikális Vízszintes, és ahogy szükséges A vertikális Rendeletek és utasítások Tanács, információ kommunikáció módja Elvárt lojalitás A szervezettel szemben A projekttel és a 17
munkacsoporttal szemben Megkívánt szakismeret Szűk körű, az adott feladathoz igazodó Széles körű, professzionális Személyes presztízs A pozícióhoz kapcsolódik A személyes teljesítményhez igazodik Forrás: Naylor, 1999, 417. old. A táblázatból világosan látható, hogy a mechanisztikus struktúrájú szervezetek a stabil környezetben a legsikeresebb. Ez a forma lényegében véve a bürokratikus szervezeti formával azonosítható. Ezek a szervezetek, mint ismeretes, racionális célorientált hierarchiák, személytelen döntéshozatali módszerrel és formalizált ellenőrzési rendszerrel. Az állandóan változó, átalakuló környezeti viszonyok között az organikus szervezetek állják meg jobban a helyüket. Ezek a szervezetek rugalmasak és könnyen váltanak át a participatív vezetési formákra és kevesebb hangsúlyt fektetnek a világosan definiált formális struktúrák kiépítésére. Az organikus szervezetek nyitottak a környezetük irányában és készen állnak az új lehetőségek kihasználására. A struktúra itt csak kevéssé hierarchizált, általában lapos. Lawrence és Lorsch amerikai kutatók voltak, vizsgálati eredményeik viszonylag ismertebbek, mint Burns és Stalker eredményei. Lawrence és Lorsch vizsgálatukban a nyitott rendszerek logikáját követték és vegyipari vállalatok vezetőinek válaszai alapján azt vizsgálták, hogy a vállalat egyes részei, alrendszerei, hogyan alkalmazkodnak a közvetlen környezetből érkező kihívásokra. Miután ezek a vállalatok gyorsan változó közegben működtek, egyszerre volt megfigyelhető a differenciálódás és az integrálódás a vállalaton belüli részrendszereknél. A kontingencia modellek során meg kell említeni Joan Woodward nevét is. Általános érvényű modell kidolgozása helyett azt vizsgálta, hogy mi az összefüggés a technológiai folyamat, a vállalati siker között. Azt találta, hogy a technológiai folyamat, ha az adottság a vállalat számára, ugyanolyan környezeti tényezőként lép fel, mint a többi környezeti tényező. 18
3. FEJEZET SZERVEZET, SZERVEZETI MAGATARTÁS A szervezetek természete és céljai; a szervezeti viselkedés fogalma és típusai; a szervezeti dilemma fogalma és értelmezése; a társadalom - szervezet - csoport - egyén (TSZCSE) megközelítés A szervezetfejlesztés és a szervezetátalakítás elméleti és gyakorlati vonatkozásainak megismerése előtt tekintsük át a legfontosabb fogalmakat. Köznapi kérdésnek tűnhet, hogy mi a szervezet. Napi tapasztalattal bőségesen rendelkezik mindenki, hiszen életünk minden lényeges dimenziójában nagy szerep jut a különféle szervezeteknek. Azt is lehetne mondani, hogy a bölcsőtől a sírig, hiszen mind a születés, mind a temetkezés a mai modern társadalmakban, szervezetekben, szervezetek által történik. Itt még nem is említettük mindazokat a szervezeteket, amelyek a két pont között szerepet játszanak az életünkben: óvodák, iskolák, főiskolák, egyetemek, vállalatok, állami és politikai, kulturális intézmények. Ezek közül kiemelkedő jelentőségűek a munkaszervezetek, a vállalatok. Amennyire egyértelműnek látszik a napi életvitel során, hogy mi is a szervezet, olyannyira nem egyszerű a szervezet fogalmának a meghatározása. Maga a szervezet, az organizáció szó a görög organon szóból ered, ami eszközt szerszámot jelent. A társadalomtudományok alaptermészete miatt nincs egyetlen, mindenki által elfogadott definíció, hanem úgynevezett megközelítések vannak. A szervezet olyan társas képződmény, amelyben a közös, szervezeti célok megvalósítása ellenőrzött tevékenységek révén valósul meg. (Huczynski és Buchanan, 2001, 5. old. ) Az, hogy a szervezet társas képződmény azt jelenti, hogy a szervezet emberek, egyének egy csoportja, ahol az egyének a szervezeti tagságuk miatt állandó interakcióban, együttműködésben vannak egymással. Nagyon fontos eleme a meghatározásnak az, hogy a szervezeti tagság feltételezi, hogy a tagoknak van közös megvalósítandó céljuk. Ezért a szervezetek többnyire ott jönnek létre, ahol az elkülönült egyének nem tudnák az adott célt egyedül elérni. A meghatározás harmadik eleme az, hogy a közös célok megvalósítása teljesítményorientáltan, ellenőrzött körülmények között történik. Az ellenőrzés azt jelenti, hogy az egyén és a csoportok teljesítményét abból a szempontból vizsgálják, ellenőrzik és szükség esetén korrigálják, hogy az mennyiben szolgálja a közös célok elérését. A közös célok között a legfontosabb a szervezet 19
fennmaradása, a túlélés. A tevékenységek ellenőrzése még arra is kiterjed, hogy milyen feltételek mellett válhat valaki egy szervezet tagjává, alkalmazottjává. Ennek értelmében a szervezetnek, mint társas képződménynek a két legfontosabb tulajdonsága a közös cél és az ellenőrzött teljesítményorientáltság. Ezen túl még fontos a tagok pszichoszociális igényeinek kielégítése. Nem minden társas képződmény tekinthető ugyanakkor tudományos értelemben vett szervezetnek. Például egy család, vagy a helyi amatőr teniszklub, vagy a Pál utcai fiuk gitt-egylete, nem igazán nevezhető szervezetnek, noha társas képződmények, de nem fedezhető fel bennük a teljesítményorientáltság és a teljesítményellenőrzés. (Bár a gitt-egyletnél a gitt frissen tartása olyan közös cél, amely megkövetelheti a gitt rendszeres és alapos megrágását és ennek a folyamatos naplóban is rögzített ellenőrzését. (Molnár Ferenc: A Pál utcai fiuk)) A szervezetek működésével foglalkozó tudományterületet a szervezeti magatartás elméletének nevezzük. A szervezeti magatartás a szervezetek, felépítését, működését és teljesítményét elemzi, beleértve a szervezeten belüli egyének és csoportok viselkedését is. A szervezeti magatartás elemzésénél lényegében véve két különböző megközelítésről szokás beszélni Az angolszász, az angol nyelvű, lényegében véve amerikai és angol szerzők műveiben az a megközelítés dominál, amely szerint a szervezetek, vállalatok alapvető építőkövei az egyének, akik megfelelő (kommunikációs és kooperációs) készségekkel rendelkeznek, valamint a belőlük kialakuló, kialakult hatékonyan működő csoport, vagy team. Ezek alkotják a szervezeteket és végső soron a társadalmat. A megközelítés alapfeltételezése, hogy a szervezetek nem mások, mint emberek és azok csoportjai, emberi kollektívák. Ezen fogalmak angol és magyar kezdőbetűi alapján ezt nevezzük a SOGI (Society, Organisation, Group, Individual) illetve TSZCSE (Társadalom, Szervezet, Csoport, Egyén) modellnek. Az alábbi ábrán jól követhető az egyes fogalmak közötti kapcsolat. 20