coachszemle 2018/3 a magyar coaching szakfolyóirat coachszemle.hu ISSN

coachszemle a magyar coaching szakfolyóirat coachszemle.hu ISSN 2063-6679

tartalom SZERKESZTŐI BEVEZETŐ 3 Nagy Nóra: Sokszínűség és remény HÁTTÉR 4 Nyíri Gabriella Szabó Tamara: Teamcoach párok diverzitása:: a vissza nem térő tanulási lehetőség az ügyfélnek és a teamcoachoknak 14 Rudnicai Margit: Sziszüfosz kontra lebegés figyelem, oldás és kötés a Theta Floating szemszögéből 19 Erdős-Tagányi Barbara: Szupervízió, ahogy én látom amikor közösen keverjük a kártyát IRÁNYOK 24 Örvényesi Rita: A vezetői megküzdés sokszínűsége 28 Ilyés Gyula: Coaching a személyi edzésben 33 Oravecz Orsolya: Kultúrák találkozása: jóga és coaching t KUTATÁS 38 Gömbös József: Mediáció alkalmazása a társadalomirányításban ESETTANULMÁNY 52 F. Korcz Judit: Párkapcsolati coaching, avagy: Mi van a vágyakkal?! 59 Nagy István: Szúnyogriasztó, szúnyogcsípés ellen avagy coaching a mérnökök világában INSPIRÁCIÓ 63 Ganzler Orsolya: Életfeladat, amit a ráknak köszönhetek 67 Slomska Monika: Én, a szervezetfejlesztő Prekog a magyar coaching szakfolyóirat VII. évfolyam 3. szám 2018.augusztus Kiadó: Magyar Coach Egyesület, 7636 Pécs, Szentegyház u. 34. Nyilvántartási szám: 01-02-0014441 A kiadó vezetője: Dobos Elvira ISSN 2063-6679 A Magyar Coachszemlét a Nemzeti Média- és Hírközlési Hatóság 2012. július 12.napjával nyilvántartásba vette. Főszerkesztő: Örvényesi Rita Felelős szerkesztő: Nagy Nóra Szerkesztők: Bőtös Balázs, Varjaskéri Beatrix, Viniczai Andrea Magyar Coachszemle szakmai nagykövet: Csetneki Csaba Design és tördelés: Tátrai Andrea Szerkesztőség címe: 7636 Pécs. Szentegyház u. 34. Email: szerkesztoseg@coachszemle.hu Honlap: coachszemle.hu

bevezető Nem tudok elszakadni egy képtől, és az érzéstől, amit az kiváltott. Előrevetítem, hogy a Szemle hűen a coaching szakma fontos szabályaihoz nem aktuálpolitizál, nem foglal állást és nem ítélkezik. Én sem teszem, nekem a test beszéde maradt meg. Történt ugyanis, hogy megnéztem egy alig két perces videót, amin Arnold Schwarzenegger amerikai színész, testtépítő, az USA Kalifornia államának 38. kormányzója meglehetősen lesújtóan beszél országának elnökéről. Nem a szavai hatottak rám. Az utolsó, szótlan pár másodperc fogott Sokszínűség és a remény meg: keserűen csóválta a fejét, és sóhajtott, lemondóan. Amolyan itt már nincs mit tenni gesztus volt ez. Arnold nem coach, legalább is én nem tudok arról, hogy az lenne. Ha coach lenne, talán a sajnálkozó és egyben keserűen lemondó ábrázatáig nem engedte volna el ezt a közösségi médiában nyilvánosan elérhető felvételt. Akkor Stájerország szülöttje tudná, hogy ezzel bizony azt üzeni, hogy részéről innentől minden elveszett, a helyzet javíthatatlan, kár érte küzdeni, és ezt abból a helyzetből, abból a pozícióból megtenni egyszerűen nem lehet. Reménytelen eset. Aztán elkezdtem a munkát a nyári szám kézirataival, és megállapítottam, hogy még van remény. Fejlesztő szakemberek, nem csak coachok küldtél el írásaikat, amelyekben ott van a sokszínű megközelítés, az emberi viselkedés sokrétű problematikája és az arra adott válasz. Meggyőző érveket, felvetéseket olvastam oldalakon át, különböző témákban, egy igen fontos, rejtett üzenettel: mindenre lehet megoldást találni, nincs az a helyzet, amire ne lehetne, semmi nem lehet reménytelen. Ez az, ami összeköti a Sokszínűség című lapszámot. Tucatnyi megközelítés, tucatnyi szinte teljesen eltérő téma, egymással alig összehasonlítható helyzet. Mégis van bennük közös: a szakmai elhivatottság, a tenni, megoldani, javítani, jobbá tenni szándéka. Reménykeltő. Ezzel a gondolattal szeretném most átadni az olvasás reményteli örömét. Arnoldnak pedig üzenem: ne adja fel! Nagy Nóra 3

háttér Teamcoach párok diverzitása a vissza nem térő tanulási lehetőség az ügyfélnek és a teamcoachoknak Nyíri Gabriella Szabó Tamara Manapság a csapatok kapcsán általánosságban sok szó esik a sokszínűségről, egyre szélesebb körben válik elfogadott nézetté, hogy a különbözőség értéket képvisel a csapatok és ezen keresztül a szervezetek számára. Persze csak akkor, ha megtanulnak jól bánni ezzel. Így van ez a teamcoachingban is. Ha a teamcoach páros megtanul jól bánni a különbözőségével, az rendkívüli értéket tud képviselni az ügyfél számára, de éppúgy a teamcoachok számára is. 4

háttér Ebben a cikkben arra teszünk kísérletet, hogy megmutassuk, a teamcoach pár diverzitása hogyan teremt értéket: mit hoz a csapatnak, akivel éppen dolgoznak, és mit hoz nekik, a saját szakmai fejlődésükben. Emellett pedig ránézünk arra, hogy melyek azok a szempontok, amelyekben különbözőségünk ellenére, mindenképpen egyet kell értsünk a folyamat sikere érdekében. Nagyon eltérő módon értelmezi a szakma a teamcoachingot. Nézzük meg, nekünk mi tartozik bele a teamcoaching koncepciójába, és mi nem, hogyan használjuk ezt a kifejezést a munkánkban, illetve itt a cikk során. A teamcoaching egy olyan fejlesztési eszköz, amely közelebb viszi a csapatokat ahhoz az állapothoz, amikor a csapat tudja hozni teljesítménye legjavát, és teszi ezt oly módon, hogy a csapat tagjai számára maradandó, jó élmény legyen. (Ez utóbbi nem azt jelenti, hogy nincsenek a csapatban nézeteltérések, konfliktusok, hanem azt, hogy még ezek kapcsán is az a megélés, hogy a megfelelő emberrel még konfrontálódni is jó. Nem kell visszafogni a véleményeket, az érzéseket, tere van a megfelelő pillanatban való felvállalásának.) A teamcoaching során azon dolgozunk, hogy a csapatot közelebb vigyük ehhez az állapothoz. Mi NEM teamcoaching a saját értelmezésünkben: Amikor egy csapat együttműködéséről beszélgetünk, egy strukturált, facilitált alkalommal, vagy amikor egy művi helyzetet hozunk létre, aminek semmi köze a csapat mindennapjaihoz (labdázunk, vagy akár legóvárat építünk), és ezeknek a helyzeteknek a megélésével dolgozik a csoportot vezető szakember, mi nem tekintjük teamcoachingnak. Számunkra ezek inkább a facilitáció/tréning témakörébe esnek, amikor a téma maga az együttműködés. Mi teamcoaching a mi értelmezésünkben: A teamcoaching legalább három dimenzió mentén más, vagy több az előzőeknél: 1. Éles helyzetekkel dolgozunk, olyan helyzetekkel, amelyek egyébként is ott vannak a csapat mindennapjaiban. 2. Nemcsak beszélgetünk arról, hogy milyen a mi együttműködésünk, és hogyan lehetne másként, hanem az itt-és-most erejét használva azonnali változásokat is generálunk, tudatosítunk, gyökereztetünk meg. 3. A hangsúly a csináláson van, a viselkedést változtatjuk, a megváltozott viselkedésre kapott megváltozott fogadtatás hozza meg a gondolkodásmódbeli változást. 5

háttér Ennek számos módja és eszköze van, ezek közül mindenképpen meg kell említenünk az alábbiakat: A csapat és a teamcoachok kapcsolata egymással: a létrehozott kapcsolat minőségével is hatunk. A teamcoachok kapcsolatának minősége ahogyan egymáshoz viszonyulnak, a párbeszédek milyensége, a nézeteltérések kezelése mint követendő példa a csapat számára. Visszajelzések a csapatnak, amikor a teamcoachok tükröt tartanak és rámutatnak a csapat működésének különböző aspektusaira. A teamcoachok megélésének visszajelzése: milyen ehhez a teamhez belépni, milyen velük dolgozni. A csapat milyenségének tudatosítása. Direkt jelzések, iránymutatások: mit látnak a teamcoachok, mit próbáljon meg akár az egyén, akár a csapat máshogyan működtetni a cél érdekében. A rendelkezésre álló idő szűkössége miatt, szerintünk itt akár az a típusú direkt visszajelzés, iránymutatás, kísérletre hívás is belefér, amitől sok coach idegenkedik. Teamcoachingban ez a fokú direktség egyrészt bizalmat épít a résztvevők és a teamcoachok között, másrészt segítjük a csapatot a transzparens, sallangmentes kommunikáció elsajátításában. Megerősítések, a megváltozott viselkedési formák elismerése, és meggyökereztetése. Ebből kifolyólag hisszük, hogy a teamcoaching az egyik legkomplexebb és leghatásosabb fejlesztési forma nemcsak a csapatműködés, hanem bizonyos interperszonális készségek esetén is. Hiszen: a csapat működését egy magasabb minőségi szintre emeli, olyan készségeket fejleszt, amelyek rendszerszinten szükségesek, adekvátak, és aktuálisak (mondhatni, nem raktárra fejlesztünk), a megváltozott készségek instant beépülnek, és beépülésük, valamint annak hatása nyomon követhető; a készségfejlesztés nagyon célzott, pragmatikus és hatékony, mindez a készségfejlesztés nem egy laboratóriumi környezetben történik (szemben a tréning-felállással), hanem valós ugyanakkor védett - közegben, ami arra is lehetőséget teremt, hogy a megváltozott viselkedésformára a csapattársaktól folyamatos és azonnali visszajelzéseket kapjon a résztvevő. Az egyén változásának, ennek rendszerszintre gyakorolt hatásának nemcsak szemtanúja, hanem egyben támogatója is a csapat többi tagja, hiszen az ülések során, vagy akár az ülések között a csapat mindennapjaiban lehetőség van folyamatos visszajelzésekre, megerősítésekre a csapaton belül. 6

háttér A komplex fejlesztési forma és az összetett hatás azonban komplex és összetett fejlesztői jelenlétet is kíván. Nem véletlen, hogy még kis csapatok esetében is, a teamcoaching egy páros műfaj. Annyi mindenre kell egyszerre figyelni, annyira kell dolgozni a teamcoachokra a csapat által gyakorolt hatásokkal, közben a teamcoachok saját vakfoltjaival, hogy ez két embert kíván. Teamcoachként való fejlődésünket nagymértékben segítheti, ha különböző teamcoach felállásokban dolgozunk. A felállások sokszínűségéből, a különböző teamcoach párjainktól rengeteget tanulhatunk. Ha jó tanulókként tudunk benne lenni ezekben a párosokban, ha meg tudjuk élni ezekben a mini-teamcoach-csapatokban a különbözőségből adódó lehetőségeket, egy magasabb minőségi teamcoach működést sajátíthatunk el. A teamcoaching megbízással együtt jár egy csapat akiknek a fejlesztésére szerződünk. Ezzel egyidejűleg megvalósítóként felelőssé válunk még egy csapat létrehozásáért, működtetéséért és fejlesztéséért: ez a megbízáson dolgozó két teamcoachból álló csapat. És ahhoz, hogy az első csapattal sikeresen tudjunk dolgozni, jó munkát kell végeznünk a másodikkal is. Következzen egy csokor azon szempontokból, amelyek a segítségünkre lehetnek ebben: Egymásba fonódás és párhuzamosság Abban a pillanatban, amikor döntés születik a közös munka megkezdéséről a diagnózis fázist megelőzően, egy rendszer jön létre, benne a csapattal és a teamcoachokkal, mint alrendszerekkel. Az együttműködés során ezek az alrendszerek kölcsönösen hatnak egymásra

háttér (a), és meglesz a saját, párhuzamosan zajló történetük is (b és c). Például, ha a megbízás tárgyát képező csapatnak nehézsége van a motivációjukkal (b), a motiváció mint téma, meg fog jelenni a csapat és a teamcoachok között (a), sőt, nagy valószínűséggel, még a két teamcoach között is (c). a. Egymásra hatás: Ez talán mindenki számára a legnyilvánvalóbb. A találkozások során a csapat a jelenlétével, a működésével hat a coachokra, akik a jelenlétükkel, a csapatként nyújtott mintájukkal és az intervencióikkal hatnak a csapatra (lásd a fent említett, néhány kiemelt beavatkozási módot). b. A csapat saját története: A csapat mindig valamilyen előélettel érkezik a teamcoachingba, ami nagyban meghatározza azt is, ahogyan a fejlesztés során ők egymás és a coachok irányában működnek. E történet további alakulására van hatással mindaz, ami a teamcoaching folyamat során történik. Egyrészt az ülések során, amikor az értelmezéseket, felismeréseket rögtön új cselekvési-, működési mintákba fordítjuk, elkezdenek valamit máshogyan csinálni, mint akár percekkel korábban. Másrészt az alkalmak között. A legkézenfekvőbb eset, amikor az új viselkedésbeli vagy látásmódbeli mintázatokat igyekeznek begyakorolni, vagyis az előző teamcoaching alkalom hatására tudatosan figyelmet fordítanak valamire. Ekkor amiatt, hogy a csapat alrendszere kimozdult a korábbi egyensúlyából, az is természetes, hogy az alkalmak között új jelenségek, új megélések jelennek meg, amelyeket becsatornázhatunk a folyamatba. És végül, de nem utolsó sorban, a teamcoaching a folyamat lezárultát követően is hat a csapat történetére. Hiszen a fejlesztés során olyan készségeket gyakorolnak például nyílt, játszmamentes kommunikáció, egymás felelősségben tartása, reflektálás a saját működésükre, felelősségvállalás a változások kapcsán, amelyek révén hatékonyabban formálhatják a saját jövőbeni együttműködésüket. 8

háttér c. A teamcoach csapat története: Ez a történet minden megbízás kapcsán külön íródik akkor is, ha a két teamcoach rendszeresen dolgozik együtt. A rendszerszemlélet alapgondolata: ha egy rendszer egyik eleme megváltozik, az egész rendszer átalakul. A mi esetünkben a változó elem az ügyfél a csapat alrendszere, ami egy új fejezetet nyit a teamcoach csapat történetében is. B csapattal nem dolgozhatunk ugyanúgy, ahogy A -val tettük. Teamcoachként annak biztosan erősen tudatában vagyunk, hogy vannak teendőink az ügyfél, a csapat alrendszere kapcsán. Fontos azonban, hogy ugyanenynyi figyelmet szenteljünk a saját alrendszerünknek is. Milyen teendőink vannak ezen a téren? Akarjuk coacholni a csapatot: Ahhoz, hogy a coachok egy teamcoaching megbízást magas színvonalon teljesítsenek, elengedhetetlen, hogy igent mondjanak rá szakmailag, emberileg, az erőforrásaik oldaláról. Szívesen dolgoznánk ezen a megbízáson? Tudunk értéket nyújtani az ügyfélnek? Van időnk és kapacitásunk erre? Kapcsolatunk aktuális minősége mellett vállalható-e egy teamcoaching folyamat, vagy félő, hogy az, ahogyan egymáshoz fordulunk, ahogy próbálunk a lehető legoptimálisabb módon együttműködni, a teamtől vonná el az energiánkat? Felkészülés, szerződés: Az ügyfelek kapcsán tudjuk, hogy a coaching egy szerződéses műfaj. Ahhoz, hogy teamcoachként a folyamat során professzionális módon tudjunk ilyet létrehozni a megbízóval és a csapattal, meg kell, hogy legyen a saját teamcoachokból álló alrendszerünkre vonatkozó szerződésünk is. Mi, coachok, hogyan fogunk együttműködni a folyamat során általában és az ülések során? Kinek, milyen feladatai lesznek a folyamatban? És itt nemcsak az ülésekre érdemes gondolni, hanem a megbízóval való kapcsolattartásra, a szervezési és adminisztratív feladatokra is. Kinek, milyen erősségei vannak teamcoachként? Hogyan lehet ezeket a legjobban kiaknázni a folyamat során? Mi az, ami nehezebben megy a teamcoach munkában? Hogyan fogjuk ebben kiegészíteni egymást? Mit várunk egymástól? Hogyan fogjuk a közös munkát értékelni menet közben és a folyamat végén? Mik a saját fejlődési céljaink a folyamat során? Ebben hogyan fog minket támogatni a coach párunk? 9

háttér A gyakorlati megvalósítás kapcsán az én tapasztalatom az, hogy két helyre érdemes az önreflexiót beilleszteni. Egyrészt én minden párommal arra szerződtem, hogy az ülések után közvetlenül szánunk időt a tapasztalatok megosztására, vagyis frissen kibeszéljük az élményeinket. A másik pont a következő ülést előkészítő megbeszélés. Ilyenkor időben egy kicsit távolabb vagyunk már a legutolsó találkozástól, így visszahozhatjuk mindazt, ami közben továbbment bennünk. (Nyíri Gabriella) Önreflexió: A folyamat során elengedhetetlen, hogy rendszeresen reflektáljunk a saját csapatműködésünkre. Ilyenkor kell ránézni, ki hogyan éli meg a folyamatot és az együttműködést. Mivel, hogyan támogattuk az ügyfelünket? Érdemes kitérni a kettőnk közötti szerződésre is: sikerült-e megvalósítani a benne foglaltakat, támogatja-e a működésünket, teljesnek érezzük-e a gyakorlati tapasztalataink alapján, vagy szükséges kiegészíteni? Az önreflexió fontos témája továbbá, hogy mennyire tudtuk sikeresen kiegészíteni egymást, mennyire volt a működésünk szinergikus. Vajon kettőnk coach csapata tudott-e egy új, magasabb minőséget létrehozni? Lezárás: Ahogyan a csapattal és a megbízóval is lezárjuk az együttműködést, érdemes a teamcoach csapatban szintén megtenni ugyanezt. Itt helye van a teljes folyamatra való visszatekintésnek, a saját tanulásaink tudatosításának, az ünneplésnek és a formális lezárásnak, elengedésnek. Az, hogy tudatosan megéljük valaminek a végét, teret teremt az új érkezésének is. Hasonlóság és különbözőség Amikor teamcoachinggal fejlesztünk csapatokat, fontos, hogy a sokszínűségben különbözőségben rejlő lehetőségeket maximálisan kiaknázzuk. Ennek egyik módja, hogy a csapatot támogatjuk abban, hogy tudatosítsák, értékeljék és konstruktívan kihasználják a soszínűségüket. A másik, ugyanilyenlényeges mód, hogy a teamcoach csapatunkban mi is ugyanezt tegyük. 10

háttér Az utóbbi egy évben 5-6 különböző teamcoach felállásban volt szerencsém dolgozni. Nagyon sokfélék voltak a teamcoach párjaim, nagyon másféle volt a velük való együttműködés. Ami nekem meghatározó élményt jelentett ezekben a közös munkákban, hogy figyeltem arra, mi az a minőség, amit én valamiért nem viszek be a csapatba, a párom pedig igen. Hisz ezek a dolgok, amik valamiért maguktól nem jönnek. Ha tud arra tudatos figyelmünk lenni, hogy ezeket a részeinket felerősítsük, ezeket a készségeinket erőteljesebben használjuk, a saját teamcoach működésünk összetettsége és komplexitása is tud fejlődni. Teamcoach párjaimmal való közös munka során olyan kompetenciákban erősödtem meg, mint a struktúra alkotás, az érzékeny jelenlét, valamint a csapat paradigmarendszerének felülvizsgálata. (Szabó Tamara) Mit ad a különbözőség a teamcoach csapatoknak? Tapasztalatból tudjuk, hogy tőlünk különböző emberekkel együttműködni igenis plusz erőfeszítést jelent. Ebből a szempontból logikusnak tűnhet az a gondolat, hogy teamcoachként akkor tudjuk a legjobbat nyújtani, ha az összes energiánkat a csapatra fordítjuk, és nem pazaroljuk el a saját alrendszerünkben arra, hogy valaki tőlünk nagyon különbözővel dolgozunk együtt. Következzen mégis 4 érv a különbözőség mellett: 1. Szélesebb repertoár: Mindenki számára megvan azon helyzetek köre, amelyekben otthonosan mozog. Ha ketten nagyon hasonlóak vagyunk, valószínűleg ez a kör is lényegében egybeesik. Különbözőbb coachok esetében azonban szélesebb lesz az a repertoár, amiben a pár legalább egyik tagja természetesen mozog, és biztonságot tud adni a csapat mellett a másik coachnak is. Például, ha valaki ösztönösen jól mozog azokban a helyzetekben, ahol a racionalitás kerül előtérbe, praktikus lehet olyan kollégával együtt dolgoznia, aki az érzelmekkel végzett munkában van elemében. 2. Fejlődési lehetőség: Egy coach szakmai fejlődése, érettebbé válása abban is megfogható, hogy milyen széles az a fent említett repertoár, amiben képes egyedül megőrizni a stabilitását. E repertoár bővítésére kifejezetten jó terep a megfelelő önreflexió és szupervízió mellett végzett teamcoach munka. Egyedül végzett coach munka során azért lehet nehéz ez a fejlődési folyamat, mert kockázatosnak érezzük kilépni a jól megszokottból, ráadásul a megfelelő eszköztárnak is híján vagyunk. A páros vezetési helyzet azonban lehetőséget nyújt saját élmény megszerzésére először főként megfigyelőként, majd egyre aktívabb szerepet vállalva úgy, hogy mégsem vagyunk teljesen magunkra utalva. Biztonsági hálónak ott van teamcoach-párunk, hiszen ketten vagyunk felelősek a folyamatért, a csapatért. 3. Hiteles példa, mint eszköz: A teamcoachok alrendszere amit és ahogyan az ülések során mi teszünk gyakran nyújt mintát a csapat alrendszerének. Azonban nem lehetünk hiteles példája a csapatnak abban, amit nem tudunk a coach párunkkal létrehozni. Nem tudunk példát mutatni a különbözőségek ke- 11

háttér zelésében, ha mi egyszerűen nem vagyunk különbözőek... Számos lehetőséget rejt magában a teamcoachok együttműködésének minősége, hogy a csapat igénye alapján az együttműködésük milyen aspektusait erősítik fel, hangosítják ki a csapat számára. Nagyon értékes tanulást adhatunk a csapatnak, ha szükség esetén bevisszük a saját, a különbözőségre alapuló fejlődési folyamatunkat. Ha a csapat egyik fejlődési célja az, hogy elfogadják, akkor ér tökéletlennek, sebezhetőnek tűnni. A teamcoachok a saját működésükkel példát adhatnak, ha nyíltan felvállalják a kísérletezést. Előfordult, hogy transzparenssé tettük a csapat számára, hogy egy adott blokkot azért az egyik coach vezeti, mert ebben ő kevésbé mozog otthonosan. Ez jó alapot adott arra, hogy a csapat saját élményt szerezzen a kísérletezéssel, és megtapasztalja, milyen nekik ebben lenni. Vagy jó minta lehet a csapat számára a teamcoachok közötti őszinte, nyílt kommunikáció, ha épp azon dolgozunk, hogy a csapaton belüli kommunikációt szeretnénk transzparensebbé tenni. 4. Változatosabb belső adat: A coachingban gyakran dolgozunk belső adattal, vagyis visszajelezzük az ügyfélnek azt, hogyan hat ránk, mi történik bennünk a viselkedése, kommunikációja kapcsán. Két, egymástól különböző coach a belső adatok széles körét tudja visszaadni ezzel is arra tanítva a csapatot, hogy különböző emberekre különböző hatást gyakorolnak. Dolgoztunk egyszer egy csapattal, amelyben a diagnózis fázisában egy objektív mérőeszközt használtunk a viselkedési preferenciáik feltérképezésére. Az eredmények azt mutatták, hogy a csapat tagjai bizonyos paraméterek mentén nagyon különböztek egymástól. A helyzet külön érdekessége volt, hogy a mi eredményeink is rendelkezésre álltak, és szinte ugyanazokat a különbözőségeket mutatták, amelyek a csapatban is megfigyelhetőek voltak. Így azt az utat választottuk, hogy megosztottuk az eredményeinket, és a csapatra vonatkozó visszajelzéseinket ehhez kötöttük. Fú, én ebben nagyon úgy működöm, mint te, de ez az utolsó 5 perc megszakítás nélkül már nekem is tömény volt. Átfogalmaznád kérlek egyszerűbben? Reméljük, sikerült meggyőzően érvelnünk a különbözőség mellett, éppen ezért itt az ideje, hogy porondra hívjuk a hasonlóságot. Mert minden jóféle különbözőség mellett igenis vannak dolgok, amiben egy teamcoach csapat tagjainak hasonlónak, sőt talán egyformának kell lenniünk. Mik ezek? belső adat fejlődés szélesebb repertoár hiteles példa 12

háttér A teamcoaching értelmezése: Ahhoz, hogy egy páros hatékony lehessen teamcoachként, elengedhetetlen, hogy egyetértsenek abban, mit és hogyan csinálnak. Mi az, ami belefér a módszertani kereteikbe, és mi az, ami nem. Szakmai normák és értékek: Muszáj hasonlónak lenni abban, hogy mi fontos az ügyfél, a megbízó, a szakma és saját magunk viszonylatában. Mi az, amiben nem kötünk kompromisszumot, és szükség esetén egyenesen nemet mondunk. Attitűd a coach fejlődésük iránt: Mindaz, amit a fentiekben leírtunk a teamcoachingban rejlő coach szakmai fejlődés kapcsán, puszta lehetőség. Akár szeretnénk vele élni, akár nem, azonos hozzáállásra van szükség a coach csapaton belül. Nem lesz harmonikus az az együttműködés, ahol az egyik fél fejlődni szeretne, és ehhez támogatást vár a párjától, de a másik erre nem nyitott. Mi, e cikk szerzői, akik - saját bevallásunk és tapasztalataink szerint nagyon különbözünk egymástól, és emellett nagyon szívesen dolgozunk együtt teamcoach párként, szeretnénk mindenkit arra inspirálni, hogy a diverzitás iránti nyitottságot és tudatosságot használja bátran az ügyfelek és saját coach fejlődése érdekében. Szerintünk megéri. Nyíri Gabriella Eredetileg pszichológus és közgazdász, aki 2008 óta foglalkozik egyének és szervezetek fejlesztésével először vállalati keretek között majd tanácsadóként. Coach végzettségét 2014-ben szerezte, azóta folyamatosan gyakorolja ezt a hivatást egyéni-, csoportos- és teamcoaching formájában. 2016 óta tagja a Legacy szakmai műhelyének, ahol szervezetfejlesztő tanácsadóként, trénerként, coachként tevékenykedik.. Szabó Tamara Multinacionális környezetben eltöltött több mint tíz év során a szervezeti működés számos aspektusával került kapcsolatba, a stratégiai tervezéstől, az employer brandingen, a játékosításon és a belső kommunikáción át az innovatív működés elterjesztéséig. 2010 óta foglalkozik aktívan coachinggal (egyéni, csoport- és teamcoachinggal), facilitálással, tréninggel. Teszi ezt belső és külső coachként egyaránt. 2016 óta erősíti a Legacy Kft. csapatát. Egyik oktatója a Legacy ICF által akkreditált coachképzéseinek (Legacy Coachképzés, Legacy Csoport- és Teamcoach képzés) illetve a Legacy TTF (Tréner-Teamcoach- Facilitátor) képzésének. 13

háttér Sziszüfosz kontra lebegés figyelem, oldás és kötés a Theta Floating szemszögéből Rudnicai Margit A Holtak Bírái egy hatalmas kőszikla elé vitték a ravaszságáról elhíresült királyt és utasították, hogy gurítsa fel egy dombra, majd a másik oldalon gurítsa le. Azonban, mikor Sziszüphosz már majdnem felért a domb csúcsára, ereje elfogyott és a szikla visszazuhant eredeti helyére. És ez a folyamat állandóan ismétlődik: Sziszüphoszt arra ítélték, hogy örök időkre hiábavaló erőfeszítéseket tegyen, mivel minden erejét összeszedve, verejtékezve görgeti fel a súlyos követ a hegyre, ám mielőtt a csúcsra érne, a kő mindig visszagurul. Innen ered a sziszifuszi munka kifejezés, az emberi teljesítőképességet már-már meghaladó és hiábavaló munka elnevezése. wikipédia 14

M háttér Mindannyiunk életében számtalan tudatállapot lakik. Széles palettán mozog tudatállapot készletünk. Vannak igazán kedvenc állapotaink és vannak kirekesztettségük folytán vissza-visszatérő nem kedvelt állapotaink. Mindannyiunk tudat állapotai, a családrendszeri odatartozás mentén nőnek fel bennünk. Ezek egy része úgynevezett fantom állapot (átvett szerep). Ezek őseink szégyenteljes titkaiban, meg nem élt érzelmeiben gyökereznek, melyekre az utódok szeretnének rávilágítani érthetetlen viselkedéseik, bizonyos életterületi megnyilvánulásaik eszközeivel. Olyan ez, mintha az utód megoldást szolgáltatna az ős problémájára vagy ha ez nem sikerül, akkor újból és újból megismétli azt, hogy emlékezzen rá a rendszer. Akár Szondi írásait, akár Ábrahám és Török, netán Freud vagy Schützenberger műveit olvassuk, fel-fel bukkan bennük az az elképzelés, hogy bizonyos sorsesemények, netán egész sorsok ismétlődnek a vérségi kötelékre alapozott családrendszerekben. Hellinger a családfelállítás módszerével és az ebben nevesített sorsösszefonódással szintén erre a mechanizmusra hívja fel a figyelmet. Minden sorsismétlés egyfajta merev szerephez hasonlatos. Ugyanazokat a dallamokat játszszuk benne, mintha betanult forgatókönyvet ismételnénk a-tól z-ig. Gyakran a szerepfelvétel valamiféle kiüresedett állapottal jár együtt. Egy napon csomagot kapott a császár. A csomagon egyetlen szó állott: Fülemüle. - Biztosan új könyvet írtak a mi nagyhírű madarunkról - vélte a császár. De nem könyvet talált a csomagban, hanem egy fülemülét - mesteri kéz művét, egy felhúzható madarat, amely az eleven mása akart lenni. De ez nem volt ám fakó ruhájú! Véges-végig gyémánttal, rubinnal meg zafírral rakta ki a készítője, s ha felhúzták, elénekelt egy dalt az igazi fülemüle dalai közül. Miközben énekelt, föl-alá billegett a farka, s csak úgy szikrázott rajta a sok arany meg drágakő. ( ) - Énekeljen egyszerre a két fülemüle! Micsoda dalnokverseny lesz az! Intettek hát az igazi fülemülé- 15

háttér nek, s fölhúzták a kulcsra járót - rákezdte mind a kettő. De a dalnokverseny bizony nem sikerült. Az igazi fülemüle a maga módján csattogta az énekét, a másik pedig rugóra járt. Hans Christian Andersen: A fülemüle Nagy rejtély és ma még csak találgatunk az ügyben, hogy a családi fantomok hogyan adódnak tovább, hogyan használja a rendszer jóvátételként az utódot. Bizonyos elképzelések szerint ezek a fantomok a tudattalanban laknak, más szakemberek az ego-ba illeszkedő elkülönített részként tekintenek rá. De hát nekem mi közöm ehhez? kérdezhetné egy coach. Nézzünk, egy konkrét példát mi köze lehet ehhez egy coachnak. A példa egyben röviden ismerteti a Theta Floating coaching módszerét. Nagyon érdekelnek az érzelmi változási folyamatok. Mert erőteljesen hiszek abban az NLP megközelítésben, hogy nincsenek tehetetlen emberek, tehetetlen tudatállapotok vannak. Cili célja az, hogy találjon új munkát magának. Az eddigi tapasztalatai alapján 2-5 hónap alatt érkezik meg hozzá az a munkalehetőség, amit el is tud fogadni. Ezt szeretné most lerövidítetni. A Theta Floating érzelmi változást támogató folyamatával dolgozunk, hogy áthaladva a tudat rétegein kijussunk egy békés, meta-állapotba, egy magasabb nézőpontba, egy lehetségesség térbe. A Theta Floating belső képekkel dolgozik egy facilitált szimbolizáló folyamaton keresztül. A nyitó, szimbolizáló kép a coachtól származik, s ezen kezdve a közös munkát, onnantól az ügyfél képei mentén haladunk. Cili munkája során belső képeiben találkoztunk a nagymamáival, akik gyermekeik korai elvesztésének gyászát nem tudták teljesen megélni, s így utódjukra hagyták azt a mély szomorúságot, melyen lassan, mint egy kásahegy, rágtuk át magunkat az ülésen, mert a nagyik beragadt gyásza vissza visszatért Cili képeibe. Ez a mély szomorúság nagyon hasonló volt Cili leggyakrabban tapasztalt állapotához, a kirekesztett, elmagányosodott, légüres térben lebegő munkavégzéshez. Aztán találkoztunk az apa munkája miatt a családban kimondatlanul lebegő szorongató aggodalommal, melyben gyakorlatilag Cili felnőtt. Ez az aggodalom akkor tört rá mindig, amikor két munka között, belső világában elveszítette a napi rutinból fakadó stabilitását, s gyakori vendég volt az aggodalom lánya munkavállalása kapcsán is.

háttér - Mert higgyék el, uraim, s mindenekelőtt felséges császárom, az eleven fülemülénél sohasem lehet tudni, mit csinál a következő pillanatban, de a rugókra járó madárra mindig számíthatunk! Így meg így énekel és nem másképp! Meg lehet ismerni a szerkezetét, ki lehet nyitni, s akárki megláthatja, hogyan működnek benne a rugók, hengerek, kerekek. ( ) Hanem a szegény halászok, akik sokszor hallották az igazi fülemüle énekét, csak legyintettek. - Szépen hangzik, meg kell adni, de hiányzik belőle valami, csak magunk se tudjuk, hogy mi. Hans Christian Andersen: A fülemüle Majd találkoztunk a tehetetlenség állapotával, ami csakúgy, mint a szomorúság sok rétegben visszatért a folyamatunkba. Ez a tehetetlenség, makacs jószágként ragaszkodott. Sok olyan életesemény történt Cilivel, melyekben tehetetlenséget élt át. Ezek egy része saját személyes tapasztalata, melyet bántalmazó kapcsolataiban gyűjtött össze, más része az édesanyjától átvett és belsővé tett érzés a gyermekkorból. Ezek a munkavállalása során ott köszöntek viszsza, ahol úgy érezte nem tudja kifejezni saját igényeit, nem tudja közölni véleményét, hagyja magát megalázni és megfélemlíteni a munkaadói által. De ezek az érzések visszaköszöntek elkeseredettséggel fűszerezetten magánéletében is családja konkrét történései kapcsán. Legerősebb tehetetlenség élménye egy bántalmazás során szerzett fejsérüléséhez kapcsolódott. Ezen munkarészünk során olyan mértékű tehetetlenség és reménytelenség öntötte el, hogy csaknem feladta a folyamatot, de a vágyakkal való újbóli és újbóli összekapcsolása segítette őt kimozdulni a holtpontról. Végül megmásztuk az üveghegyet, a folyton dagadó kását visszatereltük a fazékba és Cili megint képes volt a reménytelenség és senkinek nem kellettség állapotából cselekvővé válni és hinni abban, hogy lehet jó munkája, mielőtt a nyugdíjas évek jól megérdemelt pihenését kezdené élvezni. Munkafolyamatunk végén azt jelezte vissza, hogy áthuzalozódott a feje, új áramkörök kapcsolódtak be az agyában. S legfőképp a szomorúság, a reménytelenség és tehetetlenség bénító állapotait kezelni tudó embernek érezte magát ismét. Cili példájából remekül látható az, hogy az ember képes elérni olyan érzelmi és tudati állapotot, ahol cselekvőképes és olyan hiedelmei kezdenek el működni, melyek támogatják azt, hogy a képességeinek és igényeinek megfelelő munka érkezhessen meg hozzá. S emellett vannak olyan állapotok is benne, melyek az ellentétes tendenciákat táplálják: sosem lesz munkája, alkalmatlan bármire, lehetetlen, hogy olyan főnökei és munkatársai legyenek, akik igazán partnerként tekintenek rá a munka világában. Ha Cili példáját a figyelem oldaláról közelítjük meg, akkor elmondhatjuk, hogy sikerül elérni a tudatának egy szabad figyelmi állapotot a Floating folyamatban, ahelyett a rögzült figyelem állapot helyett, mely a kiinduló állapota volt. 17

háttér A mennyezetes ágy függönyeinek redői közül különös arcok meredtek a császárra, rútak és vigyorgók, de szép, szelíd arcok is: ezek a császár hajdani jó és gonosz cselekedetei voltak. - Emlékszel-e rám? - suttogta az egyik. - Hát énrám emlékszel-e? - kérdezte a másik. És meséltek neki annyit, hogy a császár homlokáról patakzott a veríték. Hans Christian Andersen: A fülemüle Szabad figyelem az, ami a leginkább az észlelési szinthez közelítő állapot. Ítélet és elfogultság nélkül látja a dolgokat és észleli azokat. Míg a rögzült figyelem a múltba mutat, valamilyen saját vagy mások által a múltban megélte élményhez tapad hozzá és az ember önmagától nem tudja eloldani onnan. Cili Floating folyamatban tapasztalt visszatérő, és cselekvést, valamint önkifejezést korlátozó, állapotai ilyen rögzült figyelmi állapotok voltak. A Floating folyamatban arra trenirozódott a tudata és a figyelme, hogy eloldódjon ezekből a rögzültségekből. Hiszen a szabad figyelem által tudja észrevenni azokat a lehetőségeket, melyeknek az elérkezésére olyan nagyon vár. Gyakorlatilag Cili folyamatában a tudatát egy cselekvésre kevéssé alkalmas állapotból sikerül átfókuszálnia egy olyan állapotba, ahol észleli a lehetőségeit és képes ezeknek megfelelően cselekedni is. A múltból eloldódva jelen, illetve jövő fókusz lehetőség született meg benne. Felhasznált idézetek https://hu.wikipedia.org/wiki/szisz%c3%bcphosz (letöltés: 2018.07.15) Hans Christian Andersen: A fülemüle; felhasznált szöveg forrása: 1 http://mek.oszk.hu/00300/00309/00309.htm#7 (2018.07.13. letöltés) Ajánlott irodalom Anne Ancelin Schützenberger: Ős-szindróma, Transzgenerációs pszichoterápia és a családfa rejtett kötelékei; Medicina Könyvkiadó Zrt, Budapest, 2016. Esther Kochte: ThetaFloating - Ajándék CD melléklettel Használd ki sejttudatosságod spirituális lehetőségeit, és teremtsd újjá magad! BIOENERGETIC Kiadó Kft, Budapest, 2016 Rudnicai Margit Közgazdász, coach, nemzetközi minősítéssel (DGfS) rendelkező rendszerállító, kiképző rendszerállító. 10 éven keresztül kontrolling területen dolgozott egy élelmiszeripari cégnél. 9 éve saját vállalkozásában dolgozik. Több civil projektet generált pályázatíróként az egészségfejlesztés, a munkaerő-piaci re-integráció és fiatalok munkaerő piacra lépése témakörökben. Melyekben projektmenedzserként, pénzügyi vezetőként illetve szakmai megvalósítóként vett részt. 5 éven keresztül tanított rendszerállítást a magyarországi Hellinger Intézet szervezésében. Jelenleg újonnan alapított rendszerállítást oktató iskolájában tanít és saját praxist folytat. A coaching és mentoring területén egy civil szervezet akkreditált képzését végezte el, módszer specifikusan pedig a wingwave coaching, a Theta Folating coaching és a párkapcsolati coaching területén képződött. 18

háttér Szupervízió, ahogy én látom amikor közösen keverjük a kártyát Erdős-Tagányi Barbara Számomra egy szupervíziós folyamat olyan, mint amikor lehetőségem van lassítva végigkísérni egy virág kinyílását, mindezt azzal a csavarral, némi képzavarral, hogy a virág önmagából is láthatja önmagát. 19

háttér Mondhatni véletlen cseppentem bele az egyetemi képzésbe jó pár évvel ezelőtt. Addig coachként dolgoztam, ami egyszerre tette könnyebbé és nehezebbé a szupervízorrá válásomat. Coachként konkrét cél eléréséhez, eredmény- és megoldáscentrikusan segítettem, segítem az ügyfeleimet. Szupervízorként ezt el kellett engednem. A szupervízióban adott egy munkával összefüggő történet, ami valamiért, valami módon, valahol megérinti a szupervizáltat, valamint egy folyamat, ami addig és olyan mélységben támogat, amire a szupervizált adott helyzetben és körülmények között készen áll. Nem cél a megoldás, pont elég a más szögből való rálátás vagy a megértés. Már ezek is képesek lazítani egy befeszült vagy afelé sodródó állapoton. A folyamat során általában automatikusan nő az önreflexiós képesség, fejlődik az érzelmi intelligencia, formálódik a kommunikáció (érzelmekkel kapcsolatos szavak kerülnek elő, én-kiindulópontú és ítéletmentes közlési mód használata stb.), az egyének saját felelőssége hangsúlyosabbá válik. A módszer nagyszerűsége meggyőzött és fontossá vált számomra, hogy hírét vigyem, terjeszszem, ahol tudom. Azt láttam, hogy hiába beszélek a szupervízióról, az esethozásról- nehezen megy át, főleg azoknak, akik kevéssé járatosak az ilyen típusú folyamatokban. Sokszor nehézséget okoz megfogni azt a munkahelyi témát, amit behozhatnának szupervízióba. Gondolkodtam rajta, hogy lehetne ezt a folyamatot a legegyszerűbben megtámogatni. Az egyik kedvenc mondásom Einsteintől való: Mindent olyan egyszerűen kell csinálni, amennyire csak lehetséges, de semmivel sem egyszerűbben. 2016-ban meghívtak minket két szupervízor kollégával, Dedics Andreával és Fülöp Évával az első Lelki Egészség Éjszakájára. Törtük a fejünket, hogy tudnánk a szupervíziót a legteljesebben bemutatni. Végül arra jutottunk, hogy beszélünk róla, példákat mesélünk, kicsit a hallgatóságot is bevonjuk. A visszajelzések pozitívak voltak. 2017-ben újra meghívást kaptunk a rendezvényre. Elhatároztuk, hogy biztonságos formában, de saját élményt szeretnénk adni azoknak, akik most eljönnek. Ehhez kerestünk eszközöket, de olyat nem találtunk, ami úgy ad erre lehetőséget, hogy közben ne vinné mélyre a delikvenst és ezt semmiképp nem szerettünk volna, ellenben megmutatja a szupervízió lényegét. Olyan módszert kerestünk, amivel minden résztvevő bevonható, de csak olyan mértékig, ami neki ott és akkor komfortos, és amivel meg tudjuk mutatni a szupervíziót és annak demóerejét. Egyikünk sem mert olyaneszközt, ami a rendelkezésünkre álló egy órában erre lehetőséget adott volna, így gondoltunk egy nagyot és megcsináltuk mi magunk. 20

háttér A kártya formátum tűnt a legkézenfekvőbbnek: egyszerű, könnyen kezelhető, megvalósítható. Bár egyszeri felhasználásra terveztük, maximum saját használatra, arra gondoltunk, azért adjuk meg a módját. Grafikussal megterveztettük, néhány példányban legyártattuk, és még nevet sem adtunk neki. Aztán elérkezett a bevetés ideje. Az eseményen a résztvevők nagyon szerették, a visszajelzések alapján pont az ment át, amit közvetíteni szerettünk volna. A kártya bemutatkozása jó volt, így megláttuk benne a lehetőséget a folytatásra, és kipróbáltuk már meglévő csoportjainkban is. Ott is remekül működött, segített a csoporttagok témájának megfogalmazásában, a fókuszálásban. Tapasztalataink birtokában először a peer csoportunkban- még név nélkül, majd később szélesebb körben- már SZUTON néven- is elérhetővé tettük, hátha másnak is hasznos segédeszköze lehet. A használatának működéséről az alábbi esetleírás ad ismertetőt. Szupervíziós kártya, ami behúz esettanulmány A csoport lassacskán gyűlik össze. 5 nő és 2 férfi, egy munkahelyről, de különböző területekről. A szemekből, a testekből némi bizalmatlanság sugárzik: ez már megint mi lesz, mit akarnak tőlünk, főleg ezzel a szupervízióval vagy mivel. Hét ember, hét féle megnyilvánulás szóval, szemmel, gesztussal, testtartással, testhelyzettel az ellenállás különböző szintjein. Innen szép nyerni. Finoman kezdünk el kapcsolódni. Ismerkedünk, ismerkednek egymással is - kicsit más módon és mélységben, mint a munkahelyen megszokott. Megbeszéljük a csoport innentől érvényes szabályait,- alaposan, szinte már az unalomig - de már nem egy alkalommal tapasztaltam, hogy ennek később még nagyon is jelentősége lehet. Fontos, hogy kimondják, mitől érzik magukat biztonságban a csoportban, mert ez az egyik legfontosabb alapja a további közös munkának. És ekkor jön a segítő eszközünk, a kártya. Egy kártya nem csodaeszköz, de képes arra, hogy ajtókat nyisson, kapcsolódásokat tegyen lehetővé, egy mélyebb dimenzióba repítsen. Négy témát érintve kollegák, főnök/beosztott, kliensek (ügyfél, megrendelő, szülő, gyerek, vendég vagy akinek szolgáltatunk ) és a szakma minden kártyán egy befejezetlen mondat van, ami segít abban, hogy megfogalmazhatóvá váljanak a már felszínre kívánkozó vagy lappangó munkahelyi problémák. 21 2018/2

háttér Arra kérem őket, hogy húzzanak egyet-egyet a lefordított kártyák közül, gondolják át és fejezzék be a kártyán szereplő mondatot. (Nem) meglepő módon a hétből öt ember felszisszen, ahogy kihúzza és elolvassa az általa választott kártyán szereplő mondat kezdeményt. Ez hogy? néznek rám meglepetten, megszólítottan. Mindenki felolvassa a kiegészített mondatát. Van, aki nem fűz hozzá kommentet, de olyan is, aki továbbgondolva folytatja egy következő már saját mondattal. Z olvasás közben megáll, mint aki erőt gyűjt: Kollégáim szemében én és a mondat saját részét elhomályosodott szemmel fejezi be nem tisztelik az időmet, bármikor jönnek, nem érdekli őket, hogy mit csinálok, zavarnak-e vagy sem, nem foglalkoznak azzal sem, hogy telefonon beszélek, csak mondják, csinálják, és én hiába szólok. Nehezen áll meg a nehezen indult szóáradat, érezni, hogy mélyről jön. Majd hirtelen megtorpan, úgy tűnik maga is meglepődik saját kifakadásán. Körbenéz és mivel a többiek arcáról valószínű a megértést, sajnálatot, érdeklődést olvassa le nem zárkózik vissza. Kapcsolódnak egymáshoz, új szögből látnak rá egymásra. Egy ajtó kinyílt, közelebb kerültünk, kerültek egymáshoz. Z témájával dolgozunk tovább, mert kész rá, és a csoportot ez a téma érintette meg leginkább. Furcsa nekik ez az új munkamódszer, amiben nincs helye tanácsadásnak, véleményformálásnak, ítélkezésnek, helyettük kérdéseket tehetnek fel, érzéseket és érzeteket fogalmazhatnak meg - ezzel segítik Z belső utazását, miközben ők maguk is megélhetik sajátjukat. Z megérzi a támogató közeget, elfogadja és megtalálja a kollegák (akik most egy időre sokkal többé válnak) segítségével a saját elakadásának forrását. Ráébred, hogy vannak és lehetnek saját belső határai, mondhat(na) nemet. Az arcán fáradtság és megkönnyebbülés, mire eddig jutunk. A szupervízió eddig tudott most segíteni. Nem is célja a megoldás, megelégszik a helyzetre és az önmagunkra való rálátás lehetőségének megteremtésével. A zárókörben saját, egyéni felismeréseken túl szinte mindenki kiemeli a furcsa, de úgy tűnik hatásos működési módot és a megélt kapcsolódás jó érzését. Néhányan a kártyára is reflektálnak, - érdekesnek találják, hogy a legtöbben kihúzták azt a lapot, amihez van viszonyuk. A kezdeti bizalmatlanságnak már nyoma sincs. Mindannyian nyertünk.

háttér A kártya meghozta a témát, összekapcsolta az embereket, mélyebb szinteket nyitott meg a maga teljes egyszerűségével. Meg kellett ágyazni hozzá, ki kellett alakítani a megfelelő légkört, de utána nagyban megkönnyítette a folytatást. És ez csak az egyik formája a számtalan felhasználási lehetőség közül. A kártya egyéni munkában, coachingban és szupervízióban egyaránt használható, ha munkahelyi témával foglalkozunk, de alkalmas ezen szolgáltatások értékesítésére is, mivel a döntéshozó számára egyszerűen saját élményt tud biztosítani a magyarázatok helyett. Erdős-Tagányi Barbara Life, bussines és sport coach, szervezetfejlesztő és szupervízor, aki röviden mentális projektmenedzserként definiálja magát. Tanítóként és közgazdászként dolgozott az állami szférában, multinál és kkv-nál. A különböző intézményi működések megtapasztalása sokat segít ügyfeleivel való munkájában. 4 éve saját vállalkozásában támogat egyéneket, csoportokat, vállalatokat. Célja, hogy minél több elégedett ember legyen a világban, mert hiszi, hogy ez visz előrébb. Elkötelezett a folyamatos fejlődés mellett és elfogadja, hogy a változásnak helye és ideje van. Hisz az emberekben, a változásban és, hogy a tapasztalatok sosem feleslegesek, ha levonjuk belőle a megfelelő következtetéseket. 23

irányok A vezetői megküzdés sokszínűsége Örvényesi Rita Az élet és a világmindenség mozgásra, változásra, különbségre, ellentétre és sokszínűségre épül. (Cey-Bert Róbert Gyula) 24

irányok Az erdők és mezők virágainak sokasága, az állatvilág gazdagsága, a Föld tájainak szélsőséges változatossága mutat példát az emberi egyénnek és a társadalomnak: az életben való sikeres megküzdési stratégia feltétele a sokszínűség. A változatosság, az ellentétek és eltérő fejlődési utak, eltérő világképek tudják intelligensen tekintve rájuk biztosítani az emberiség fejlődését. Magával ragadó a világ bája: ahány ember, annyi vélemény, gondolat. Más a bőrünk színe, más ruhák tetszenek, más a kedvenc ételünk és időtöltésünk. Mindenki másban találja meg a maga örömét, biztonságát és boldogságát. Munkavállalóként más feladatokat keresünk, más-más készségekkel bírunk és eltérően gondolkodunk a hivatásunkról, küldetésünkről vagy egyszerűen a munkánkról. Amint az organikus természeti világban, úgy az ember által mesterségesen kreált szervezetekben is a sokszínűség a sikeres megküzdés és fejlődés záloga. Belbin elmélete óta tudjuk, hogy minél színesebb egy csapat, annál jobb a hatékonyság és eredményesség. Minél rugalmasabb egy szervezet, annál gyorsabban és hatékonyabban tud reagálni a kihívásokra. Gyorsabb a reakciókészség a változó világ által dobott helyzetekre. Mert a kulcsszó most a változás és az alkalmazkodás a VUCA-világban. A sikeres megküzdéshez pedig a rugalmasság, az ellenállóképesség az ambiguitás-tolerancia, a pozitív gondolkodás és az önirányítás, a felelősségvállalás, a felhatalmazó vezető szükségesek. Ezek azok a készségek, melyeket minden szervezet tudatosan vagy ki nem mondva megkövetel vezetőitől. Ezek azok a készségek, mely a piac és gazdasági élet hipersebességgel változó világában a vezetői siker zálogai. (Az egyszerűség kedvéért tekintsük most vezetői sikernek azt, amikor a vállalati és egyéni kitűzött célokat úgy sikerül teljesíteni, hogy a vezető lelki egyensúlya megmarad és a munka mellett a család és az egyén maga is egyenrangú szerepet kaphat.) 25

irányok Azt gondolhatnánk, hogy ennél tökéletesebb helyzet nem létezhet: a szervezet a vezetői által biztosítja a rugalmas ellenállást és gyors reakciókészséget. De mi történik akkor, amikor egy szervezet a vezetőitől rugalmasságot, alkalmazkodást és változást vár, ám a szervezeti keretek, működési struktúrák merevsége megmarad? Mi történik akkor, amikor a szervezeti ridegséget, merevséget a vezetői szándék ellenére fenntartja a rendszer tehetetlensége? Klasszikus változásmenedzsment dilemma. Mennyire kell, lehet és szabad a változást vezetői szintről erőltetni? Mennyi és milyen vezetői és szervezetfejlesztési intervencióra van szükség ahhoz, hogy a munkatársak mindset-változása elindulhasson? Hol az a határ, amikor a változás okozta felszabadultság eléri a nem-vezetői munkatársak rétegét? Mitől tudják majd elhinni a most szürke eminenciások, hogy szabad, lehet és kell változni? Hogy a szervezeti merevség feloldható, sőt, a feloldása a túlélés létszükséglete? Abban az esetben, amikor a sokszínűséget, különbözést a szervezet kiveti, vagy legfeljebb tolerálja, különcként tekint rá, akkor mi az a külső erő, hatás, ami a rugalmasságot és ellenállóképességet növelni tudja? Hiszek abban, hogy a szürke és merev, a munkatársak által rideggé tett szervezeti struktúra feloldásában a vezetői mindset-változás és annak hiteles, egyidejű kommunikációja tud segíteni. A vezető, mind példakép működése, a felhatalmazás tud lehetőséget biztosítani ahhoz, hogy odódjon a merevség. Minél több vezető képes és akar egyidőben, egymást erősítve, párhuzamosan változtatni saját vezetői stílusán, gyakorolja a felhatalmazó vezetést és ad teret a visszajelzéseknek, minél több vezető kéri ki a munkatársak véleményét, minél több a csapatban meghozott döntés, annál hitelesebben tudják előremozdítani a szervezeti struktúra rugalmasságának növelését. Mindezt annak biztos tudatában, hogy a változásokhoz való folyamatos, rugalmas és gyors alkalmazkodás a hosszú távú sikeresség alapfeltétele. 26

irányok Hogyan tud a vezető önazonos maradni és kitartani? Erős önismerettel, hittel és a változás iránti elkötelezett szándékkal. Azonos gondolkodású vezetőtársai támogatásával. Szükség szerint persze külső segítséggel, amit egy coach adhat, akár egyéni, akár csoportfolyamatok keretében. Amit pedig a munkatársaitól támogatásként kérhet, az a pozitív, folyamatos, megerősítő feedback. Ezek egymásra hatása olyan szinergiát biztosíthat, ami a változási folyamatot mozgásban tartja és előrelendíti. Örvényesi Rita Diplomás coach, kommunikációs szakértő és marketing szakember. Több mint huszonöt év szakmai és vezetői tapasztalattal rendelkezik multinacionális vállalati környezetben. Szakterülete a stratégiai tervezés, a kereskedelmi és marketing-szervezetek és munkafolyamatok kialakítása, fejlesztése, hatékonyságának növelése. Feladata, hogy szakértelemmel és tapasztalattal támogatást nyújtson embertársainak magán- vagy munkahelyi, vezetői elakadásaikban. Hisz abban, hogy mindenki képes mozgósítani saját készségeit és erőforrásait, képes meghatározni céljait és saját életéért felelősséget vállalni. 27

irányok Coaching a személyi edzésben Ilyés Gyula A coaching és a személyi edzés abszolút társszakmák. A személyi edzés az USA-ból eredeztethető. Először csak gazdag hírességek vették igénybe ezt a szolgáltatást, mára azonban a helyzet megváltozott. Világszerte elterjedt, könnyen elérhetővé vált. Divatszakma lett a Personal Trainer. A különböző edzőképző, fitness iskolák ontják a szakembereket, akik helyet keresnek, és többnyire találnak is a hazai sport piacon. Hatékonysága, egyénre szabottsága, és a biztonságos edzés-tervezés miatt, egyre többen veszik igénybe a személyi edzőt. 28

irányok A személyi edző egy végzett sport szakember, aki egyénre szabott programot tud szervezni, irányítani, tanítványa, kliense fittségi céljai maximális figyelembevételével. Az edzővel szemben támasztott alapvető követelmény, a hitelesség és a szakmai kompetencia. A tanítvány, az ügyfél beszél, ezért nem árt, ha az edző jól kommunikál. A kommunikáció a sportszakmai kommunikáció egyik fajtája, mely teljesítmény kommunikációnak is nevezhető. Ez segítő jellegű, a teljesítmény javítását szolgálja. Ezen okból is fontos az edző és a kliens közötti viszony, és a teljesítmény kommunikáció stílusa. A kell szóra nincs teljesítmény. Ha jó viszonyban van az edző és a tanítványa, akkor a tanítvány többet próbál kihozni magából, mint amennyit tud. Aki sok energiát tesz a kommunikációs csatornába, az ugyanazt kapja vissza. A teljesítmény célkeresztjében az érdeklődés, illetve a motiváció áll. Mindkettő élet-halál kérdése a teljesítmény szempontjából. Fent kell tudni tartani a reményt, ehhez azonban jóval több kell, mint szimplán beszélgetni a kliensünkkel. Ebben az értelmezésben az edzésterv is egy fajta sportkommunikációs produktum. A motiváció az maga az üzemanyag. A zuhanyzáshoz szoktam hasonlítani. Nem elég egy héten egyszer motiváltnak lennünk, nem elég egyszer motiválni a tanítványunkat, ügyfelünket. Minden nap, van úgy, hogy naponta többször is szükségünk van rá, csakúgy mint a zuhanyozásra. Folyamatos motiváltság esetén lényegesen egyszerűbb elérni a céljainkat. Ha az edző megfelelő csatornán, ügyfele személyiség típusának megfelelően kommunikál, ismeri a Rückle-féle motivációs elméleteket, akkor ez az edző már sokkal, több mint egy edző. Aztán csak megjön az ügyfél, lehet, hogy a recepciós ajánlotta, lehet, hogy a neten keresgélt, lehet, hogy a számára releváns személy hívta fel a figyelmét az edzőre. Lehet az is hogy látta az edzőt dolgozni, és megtetszett neki a módszere, és az is lehet, hogy egyszerűen szimpátia alapján választott. Sok minden lehet. Az első találkozás, az első benyomás, sosem ismétlődik meg, így kiemelt szerepet kap. Itt ismerkedünk meg az ügyfelünkkel, itt történik az anamnézis felvétele, és annak rögzítése, a keretek meghatározása, és maga a cél megfogalmazása, a cél állítás is. Sokan, a többség csak általános célokat fogalmazd meg, például hogy fogyni szeretnék, szeretném ha kicsit izmosabb lennék, stb. Konkrétan nagy célokat, melyek időhöz kötöttek, csak ritkán hall az edző. Mivel a rendelkezésre álló idő meglehetősen rövid, így jó, ha az edző felismeri ügyfele személyiségtípusát, motivációs pontjait, és tesz fel erre vonatkozóan kérdéseket. Kérdések. Megkerülhetetlen. Ne az edző mondja el a tutit, hanem kérdésekből építsen kapaszkodót leendő tanítványának, és fogalmaztassa meg vele az elérendő célját, ami egy közös, szisztematikus, szakmailag korrekt együttműködés végeredménye lesz. Ha megvan a cél, a következő állomás a részcélok, ciklusok kitalálása, és az oda vezető út meghatározása lesz. Az egyéni felelősségvállalás tisztázása is alapkérdés. Sokan gondolják úgy, hogy azzal, mert edzővel egyénileg edzenek, már mindent megtettek ezért, hogy révbe 29

irányok érjenek. De ha pl. az ügyfél fogyni szeretne, az edző megfelelő programot gyárt hozzá, amit kliense el is végez heti rendszerességgel, mindez mit sem ér akkor, ha a korábbi megbeszéltekre a kliens fittyet hányva otthon lefekvés előtt pacalt eszik kenyérrel. Az edzés legjobb esetben is maximum 50%-ot tud hozzátenni a célok elvégzéséhez. Edzés, pihenés, táplálkozás. Mind a három tényező kell a sikerhez. Itt pedig mindenképpen megjelenik az egyéni felelősség. A második lépcső az állapotfelmérés. Antropometriás adatok rögzítése, egyszerű fittségi teszt elvégeztetése. Tudnia kell az edzőnek, hogy honnan indultak, milyen állapotban van a tanítványa, mennyire terelhető, az adott alapgyakorlatokat hogyan végzi, milyen mozgásmintákkal érkezett, milyen erőben van, stb. Sok sok információ. Az edző akkor végzi jól a dolgát, ha betartja a protokollt, felhívja ügyfelek figyelmét az erősségeire, illetve a fejlesztendő területeire, és arra hogy ezek milyen összefüggésben vannak a korábban kijelölt céljaival. Aztán elkezdődik a munka. Jó esetben tudjuk már, hogy ügyfelünk introvertált, vagy extrovertált, tudjuk mi a legfőbb motívumpontja, az anamnézis közben folytatott beszélgetésen, ha az edző figyelt, tudja milyen közegből, családból érkezett. A nézők, akik nem vesznek részt a játékban is többfélék lehetnek, hatást gyakorolhatnak, és gyakorolnak is az ügyfélre. Lehet szakértő, kritikus, elégedetlen, lehet közvetlen, vagy éppen irígy. Aztán ott van a legerősebb motiváló erő, ami nem más, mint az önérdek. Ide tartozik és szorosan összefügg az eddigiekkel a siker, mert a sport igazi sikerforrás. Vágy az elismerés után. Mindenkiben benne van. Többször tettem már említést a személyiségtípusokra. Nagyon sokféleképpen lehet elemezni a személyiséget, erre vonatkozóan több különböző tipológia létezik. Hippokratész szerint az emberek négy személyiség csoportba sorolhatók: szangvinikus, kolerikus, melankolikus, flegmatikus. Tiszta személyiség típus nincs, mindenki legalább kettőnek a keveréke. Általánosságban elmondható, hogy nincs jó és rossz típus. Mindegyiknek vannak erősségei, és gyengeségei. A jegyek fő ismérveit jó, ha tudja az edző, megfelelő kommunikációval sokkal könnyebb lesz a munkája, az egymás közötti párbeszéd. Úgy és ott van a már említett motívum elmélet. Rückle szerint minden ember hét szempont alapján éli az életét nyilván attól függően, hogy milyen személyiségű. 30

irányok A hét motívumpont: 1. Tekintély 2. Kényelem 3. Biztonság 4. Gondoskodás 5. Jó érzés 6. Felfedezés 7. Nyereség Ha a kliensünk motívumpontján keresztül hiányállapotokat generálunk, könnyebben együttműködésre tudjuk bírni ügyfelünket. Maradva az előző példánál, az edző könnyebben el tudja végeztetni a nem szeretem feladatokat is. Beszélhetünk emberekről, ugye feladatorientált, vagy kapcsolatorientált volt. Már korábban volt szó róla, hogy lehetnek introvertáltak, vagy extrovertáltak. Marston DISC modellje négy alaptípust különböztet meg: Domináns Befolyásoló Kitartó Szabálytisztelő Egy igényes edző legalább alapszinten ismeri az előbb leírtakat. Mert az edzői munka nemcsak a cél érdekében felállított gyakorlatokból, ismétlés számról és pihenő időről szól. Figyelembe kell venni az edzéselméleti alapvetéseket, elveket, nem csak az izmokkal kell az edzőnek foglalkozni, hanem ügyfele fejével, lelkével, és érzelmeivel is. Mivel edzésen a rendelkezésre álló idő egy, maximum másfél óra, így nagyon kell vigyázni a kommunikáció minőségére. Könnyen belecsúszhat az edző egy társalkodónő szerepébe. Ahol a munka, a teljesítmény szinte csak elvétve van jelen, de cserébe jót beszélgettünk, leginkább a semmiről, de azt legalább jó hangulatban. A fókuszt az edzőnek nem szabad elveszítenie. Egy jó edző ebben a helyzetben leginkább a fejében a célokat, erőforrásokat jegyzeteli, és nem az informáci- 31

irányok óért, hanem a beavatkozásért kérdez. Az edző azt mondja, hogy az ügyfél tudja mit akar, saját életének ő a szakértője. Előfeltevésekkel dolgozik, miszerint ügyfele képes megvalósítani amit akar. Felismeri ügyfele erőforrásait, visszajelez neki, hisz tudja, építeni csak erősségekre lehet. Skálákat használ arra nézve, hogy mérhető legyen az elmozdulás, a fejlődés. Megfelelő kommunikációval, kérdezéstechnikával, a közös munka sokkal tartalmasabb és sokkal eredményesebb lesz. Ez persze sok esetben eltérő más edző módszereitől. Ez nem baj. Ezzel a módszerrel a vendég megtartás ugrásszerűen nő, jó emberi kapcsolatok alakulnak, könnyebben elérhető a cél. Sokkal több ajánlást kap az az edző, hosszú távon bőven kifizetődik a befektetett energia. Persze ez munkás, izzasztó. Nem elég az új trendekkel foglalkozni, még a személyiségtípusokat is meg kell tanulni!? Érzelmekkel dolgozni? Sok edző nem hajlandó tudomásul venni ezeket a tényeket. Ez nem baj. Az az ő útjuk, az ő vendégkörük, az ő minőségük, az ő megélhetésük. Aki viszont hajlandó munkát, energiát fektetni az előbb leírtakra, az coach típusú edzővé válik, a piacon az értéke megnő, helye, szerepe a munkahelyén stabilizálódik, erősödik. Ilyés Gyula Sport coach. Élete több, mint 40 éve a sportról szól, az utóbbi 10 évben már coach nézőpontból, sport-coach-ként is dolgozik. Erőssége a motiváció, a hit és az önbizalom erősítése, a döntés hitelesen saját tapasztalatai felhasználásával segíti az újrakezdést. Saját sportágában a judoban nagymesteri fokozatot VI. Dan elérve dolgozik edzőként, támogatva mások sportsikereit is. Tanítványai Világ-, és Európa bajnokok lettek. Sport coach működésem 4 alappillére a pszichológia, a Mérő-Baracskai coach képzés, sport-tapasztalatok, és a tapasztalati tanulás professzionális használata. Az üzleti világ, és a versenysport hasonlósága számára nyilvánvaló, a vezetőképzésben eredményesen, és bátran használja ezeket az analógiákat. Feleségével Ilyés- Dubecz Dorottyával elsőként vezetették be a magyar sportpiacon a Coaching a személy edzésben című tantárgyat, amit már közel egy évtizede oktatnak, saját akkreditált sport coach képzést is szerveznek. 32

irányok Kultúrák találkozása: jóga és coaching Oravecz Orsolya Eredetileg egymástól függetlenül kezdtem jógázni és ismerkedtem meg a coaching és tréneri eszköztárral. A jógagyakorlásban kezdetben kizárólag fizikai okok mozgattak: hogy megtanuljak futás után nyújtani. Eleinte nem is értettem, mi értelme az óra végén lefeküdni és relaxálni, mozdulatlanul ülni pedig egyáltalán nem tudtam és untatott. A tréneri és coach képzéseken elsajátított módszerek és szaktudásommal párhuzamosan fejlődő önismeretem egyre inkább támogattak multicégnél végzett munkámban, ahol mindig sokakkal dolgoztam együtt és kellett megtalálnunk a közös hangot. 33

irányok Ahogyan teltek az évek, érdekelni kezdtek a jóga finomabb módszerei (légzőgyakorlatok, relaxáció, meditáció) és a jógafilozófia, majd a rendszeres gyakorlás mellett néhány évvel ezelőtt elkezdtem tanítani. Nem sokkal később kezdtem coachként is tevékenykedni és egyre többször tapasztaltam meg, hogy a két út összetalálkozik. Fókuszban az ügyfél Az ügyfeleim sokszínűek. Azt, hogy kivel és hogyan dolgozom, nagymértékben meghatározza az ügyfél szemlélete. Bár azt tapasztalom, hogy a világ és az ember működéséről a jóga által kialakított modell hathatós támogatást ad a mindennapokban, nem tehetem meg, hogy átgondolatlanul adagolom. A jóga egyre elterjedtebb, ugyanakkor sokan egyáltalán nem találkoztak vele, vagy bizalmatlanul tekintenek rá: túlságosan keletinek és spirituálisnak, vagy kivitelezhetetlen testgyakorlatok tárházának látják. A jóga nem vallás, hanem önmegfigyelésen és tapasztalati tudáson alapul. Jóga és más hasonló, divatos szóval body and mind típusúnak nevezhető tevékenységek, mint a tai-chi, vagy mindfulness gyakorlása során voltaképpen megtanuljuk magunk megfigyelni, legyen az a test, a légzés, a gondolatok, vagy érzések megfigyelése. A megfigyelés és tudatosítás az első lépés dolgainkkal kapcsolatban, de gyakran ez sem egyszerű, annyira automatizáltan működünk. Gyakran nem állunk meg tudatosítani, mi történik bennünk és dönteni, mit tegyünk, vagy ne tegyünk, hanem máris reagálunk, úgy, ahogyan szoktunk. Ez részben persze megkönnyíti az életet, ugyanakkor fel sem merül más lehetőség. Máskor azt tapasztalom, hogy nehéz szétválasztani különféle állapotainkat, például gyakori, hogy érzések, vagy érzetek helyett gondolatokat fogalmaz meg az ügyfél. Ilyenkor többször viszszakérdezek és lassítok.

irányok A következő nagy lépés pedig az azonosuláson való túllépés, azaz azon a hiedelmen, hogy ez vagyok én, vagy most már mindig így marad. Hiszen a gondolataink csak gondolatok, gondolhatunk éppenséggel mást is, mint szoktunk. Viszont ha korábban nem edzettük az elménket, ez nem is olyan egyszerű, mert elárasztanak bennünket a szokásos, úgy nevezem, gondolatfolyamaink, például az aggódós, a nosztalgikus-borongós, vagy a tervezgetős. Kinek, melyik meghatározó. Érdemes megtudni, vajon melyik lemez az, amit az ügyfelünk szeret feltenni magának? És melyik az, amit szeretne? Ha előfordul, hogy az ügyfélnek van tapasztalata jógával, vagy másfajta body and mind gyakorlással, hamar alkalom adódik, hogy könnyebben hatoljunk be a szavakon, a racionális énen túlra a coaching folyamatban. Ebben segítségül hívom a jógagyakorlatokat: például, az ügyfelet foglalkoztató kérdés felvetése relaxációban és a felmerülő elmetartalmak (képek, szavak, érzések) beavatkozás, elgondolkodás nélküli megfigyelése. Megtörtént már, hogy az ügyfél, felismerve egy kérdésre saját magának adott válaszát, a relaxáció után csak annyit mondott: lehet, hogy többet kellene jógáznom?. Mi tagadás, néha belém bújik a kisördög. Ilyenkor provokatív ötleteim támadnak, amelyek kibillentik és remélhetőleg inspirálják az ügyfelet. Ez nagyrészt saját tapasztalatokon alapul. Magam is furcsállom ugyanis, miért van az, hogy extrém kihívásokat teljesítő sportemberként aki részben még ma is vagyok mégis jógafilozófiával kezdtem foglalkozni és a lágyabb, meditatívabb jógagyakorlást kedvelem? Egyrészt, valószínűleg a testem korlátai miatt. Nem lehet mindig, minden nap erőteljes mozgást végezni. Másrészt, nyilván amiatt, mert éreztem, hogy jót tesz, lelassít, kimozdít a pörgésből és agyalásból. Persze mindenkinél más a ráismerés-megfigyelés-változás-fenntartás időzítése és tempója, de óvatosan meg lehet piszkálni az ügyfelet, hátha ez hatásos. Legutóbb egy meditációs csoportomba eljött két energikus és vidám, 70-hez közeli hölgy, barátnők. Ez a sorozat a jóga és csoportos coaching keveréke volt, sok visszajelzést kértem, megbeszéltük a gyakorlás élményeit, hogy minél személyre szabottabban mehessünk tovább. A hölgyek szinte mindent folyamatosan kommentáltak. Kitaláltam tehát, hogy az utolsó gyakorlást az instrukcióimat leszámítva teljes csendben tartjuk ez, részükről nem teljesen csendben ugyan, de jóval kevesebb beszélgetéssel, megvalósult. Matracon innen és túl Jógaórákon gyakran adódik alkalom,hogy a gyakorlás közben felmerülőérzésekkel és gondolatokkal dolgozzunk. Időnként elmondom, hogy az, ahogyan jógázunk, hasonlíthat arra,ahogyan élünk. Érdemes itt szót ejteni a jóga közbeni versengésről. Ez megnyilvánulhat abban, ahogyan

irányok például én csináltam a kezdetekkor: a többi gyakorlót figyeltem és azon mérgelődtem, hogyan tudnak sokkal mélyebbre hajolni, mint én. Azután lehet, hogy saját magával, belül versenyez a gyakorló, ami már kevésbé nyilvánvaló, de érzékelhető lehet az erőlködés a testen, az arcon,vagy a légzésben. A testre eleinte könnyebb odafigyelni, mint a mögötte meghúzódó eseményekre. Előfordul, hogy egy-egy gyakorlat kényelmetlen és ilyenkor többféleképpen viselkedhetünk, akár csak az életben. Lehet, hogy a gyakorló túl sokat vállal, ami sérülésveszélyes. Ilyenkor határozottan közbeavatkozom: azt mondom például, hogy tízes skálán mérve csak 6-7 legyen a testérzet. Azt is gyakran elmondom, hogy a légzés végig könnyed és erőlködésmentes maradjon, mert ez támogatja egy nyugodtabb, csendesebb elmeállapot elérését és az visszahat a testre is. Jelzem ugyanakkor, hogy mindent nem tudhatok: csakis a gyakorló érzi azt, amit érez, így teljesen nem védhetem meg saját magától. A köztes állapotban a gyakorló kialakítja a gyakorlat valamilyen formáját, amelyet együtt finomítani, személyre szabni tudunk. Nem gondolom, hogy a jógagyakorlatoknak volna tankönyvi, tökéletes formája. Mindenki más-más előélettel, tapasztalattal érkezik és az aktuális élethelyzete is számít, továbbá az, aznap hogyan lép be a terem ajtaján. A gyakorló számára éppen akkor és ott, aktuális határait súrolva, de erőlködés nélkül megvalósítható forma a cél. Végül megtörténhet, hogy a gyakorló megmagyarázza magának, hogy a gyakorlat túl nehéz és kilép a helyzetből. Ilyenkor, minden ítélkezés nélkül, jelzem, hogy pihenhet, ha szükség van rá, vagy megpróbálhatja újra a gyakorlatot. Azt is elmondom, hogy nincs jó, vagy rossz megvalósítás, hanem tőlünk telhető módon gyakorolunk és pusztán csak megfigyeljük magunkat, mi történik. Az órák keretezéséhez és lezárásakor a coaching eszköztárat is alkalmazom. Megesik, hogy kis papírokat helyezek a talajra 1-5-ig és megkérem a csoportot az óra elején, hogy álljanak fel egy vonal mentén, például fizikai állapotuk, vagy energiaszintjük szerint. A gyakorlóim egy része komolyan, edzéstervvel fut, vagy sziklát mászik, és azért jön jógázni, hogy regenerálódjon egy-egy fizikai kihívás, vagy verseny után. Így gyorsan láthatom, hogy az, amit aznapra terveztem, mennyire felel meg a gyakorlók állapotának. A gyakorlás elején sokszor megkérem a csoportot, tudatosítsák magukban, miért is vannak itt, mi az, amit a gyakorlással elérni szándékoznak. Az előre megfogalmazott cél akár sportcél a relaxáció végén, az elme más szintjén tudatosítható. Ha a gyakorlás hosszabb, a rel- 36

irányok axációt vizualizációs gyakorlattal zárom, ahogy a cél elérését részletesen elképzeljük. Jelen lenni, megmutatni és átadni Coachként és jógaoktatóként egyaránt erős és támogató jelenléttel és figyelemmel vagyok jelen. Miközben kifelé, az ügyfélre, vagy gyakorlókra figyelek, az, amit tapasztalok, módosítja előzetes terveimet. Ezt nevezhetem üres figyelem -nek is: csak figyelem a másikat, de nem gondolkozom. Csak néha-néha jelenik meg egy gondolat, az éppen zajló folyamat módosításával kapcsolatban. Ezt tett követi és ismét visszahúzódom az üres figyelembe. Ezekben a szerepeimben gyakran élem meg, hogy nem kizárólag én csinálom a dolgokat. Ahogyan folyamatosan figyelek kifelé, párhuzamosan figyelek befelé is. Amikor a befelé figyelés elmélyül, olyan érzésem támad, mintha közvetítő csatorna lennék. Néha megszólal bennem valami, ami látszólag oda nem illő viszont meghallom és használom, használhatom. Ez segíthet összekötni két olyan szálat, amelyet a racionális elmémmel nem kötnék össze. Így történhet meg, hogy egy idősebb magántanítványom domború hátát és mozgását figyelve előkerül egy trx heveder a jógaórán, azért, hogy könnyebben nyújthasson. Mit adok át azzal, ahogyan jelen vagyok? Éppen azt, amire én magam is törekszem.az elfogadást azzal kapcsolatban, ahol tartok. Tudatos vagyok arról, hogy korábbi döntéseim és cselekedeteim hatnak arra, ahogyan a mai napom történik. Az őszinte kíváncsiságot, amellyel saját magam felé fordulok, minden nap. Vajon mi az, amit sikerül ma kihozni egy-egy ülésből, vagy gyakorlásból? Hol vannak a határok ma? Saját magam ítélkezésmentes megfigyelését. Lehet, hogy korábban már sikerült valami, de ma mégsem megy úgy, ahogyan szeretném. Nem mindegy, mit mondok magamnak ilyenkor belül. És még valamit, amit úgy is nevezhetnék, kegyelem. Hiszem, hogy amit én gondolok ki és valósítok meg, sosem teljesen a magam erejéből csinálom és az eredmény sem teljesen az enyém. Oravecz Orsolya Jógaoktató, meditáció oktató, coach. Mikrobiológusként végzett és doktorált az ELTE-n, majd tizenöt évet töltött gyógyszeripari multicégeknél, mint üzletfejlesztő és üzleti elemző. Ekkoriban került kapcsolatba a tréning és coaching világával, képezte magát és szakmát váltott. Gyerekkora óta szenvedélye a sport, a mozgás. Másfél évtizede fut hosszabb távokat, egy ideig ultrafutóként versenyzett. Hegy- és sziklamászással is több évtizede foglalkozik, mint mondja, ez örök szerelme. Kilenc éve jógázik, három éve oktat. A jóga és a coaching eszköztárát egyaránt használja a coachingban, jógaóráin és tematikus műhelyein. 37

kutatás Mediáció alkalmazása a társadalomirányításban Gömbös József A konfliktusról, általában, valami rossz jut az eszünkbe, és nem is gondolunk rá, hogy van jó hatása is, az indikátor szerepe, akár csak a láznak, amely jelzi szervezetünk problémáját.

kutatás A konfliktusok kezeletlensége is hasonló kimenetelű akár a lázé, a szervezet károsodásához vezethet, végső kimenetelben akár pusztulás lehet a hatása. Megfelelő kezelése esetén azonban a beteg felgyógyul, sőt megerősödik a szervezete a kór legyőzésétől, akár a társadalom a megfelelően kezelt konfliktustól. A konfliktus általánosan, olyan egyet nem értés, ellentét, vita az egyes emberek, embercsoportok között, mely vélt vagy valós ellentételeken alapul. Kiváltó oka a versengés valamely célok megvalósításának a lehetőségéért, vagy korlátozottan rendelkezésre álló javakért. Az előbbi meghatározásból megérthető, hogy egy társadalomban, folyamatosan, kisebb-nagyobb konfliktusok zajlanak. Hiszen állandó érdekellentét áll fenn a munkáltatók és a munkavállalók, ipari üzemek és a környezetvédők, politikai pártok, stb. között, melyeket folyamatosan kezelni szükséges. A mediáció társadalomirányításban betöltendő szerepét nem csak elméleti úton kívánom bemutatni, hanem a gyakorlati megvalósításának lehetőségét is. Sajnálatos, hogy éppen aktualitása van jelenleg, a Nyugat-Európába irányuló migráció, de Magyarországon is, a társadalom peremére szorult-vonult cigányság integrációja problémájának megoldásában. Történelmi visszatekintést végezve láthatjuk, hogy időnként, az egyes társadalmak fennmaradását, tovább fejlődését akadályozó tényezők, problémák kerültek a felszínre. Ezeknek leküzdésére az adott helyzetben, a már ismert, többé-kevésbé bevált módszereken kívül, azok hatástalansága esetén újakat is keresni kényszerültek. Alkalmazásuk eredményeként, a kívánt cél elérése mellett gyarapodott az utókorra hagyott ismeretanyag is, mely egy idő után a tudományokban összegződött. Napjainkban is történelmi időket élünk, hiszen a jövőben a ma, már történelemmé válik. Jelenben is vannak társadalmunkat veszélyeztető gondok, melyekre megoldást kell találnunk. A globális éghajlatváltozás által generált, az Európai Unió tagjainak nemzetállami mivoltát megszüntetni akaró, szervezett és finanszírozott népvándorlás kezelése, a már más kontinensről betelepült népesség többségi társadalomba való integrálása, létkérdésünkké vált. Európában, a közelmúlt és a jelen történései arra engednek következtetni, hogy az egyes tagállamok képtelenek megbirkózni a kialakult helyzettel, mivel a párhuzamos társadalmakban több generáció óta élő, nem európai kultúrkörből népességük alapjaikban ássák alá a köz- és létbiztonságukat. Sőt, a helyzet kezeléséhez aktívan hozzálátó tagállamokat is kényszeríteni kívánnak az önsors rontásra, egy szűk gazdasági elit profitéhségének engedelmeskedve. 39

A kialakult helyzetet a hagyományos megoldásokkal képtelenek az érintett államok megoldani. Ennek okai elemzése helyett, habár az sem lenne tanulságmentes, új megoldási módot kívánok számunkra, de önmagunk számára is ajánlani. Nevezetesen a makromediációt, amely nem más, mint értékmódszertani előkészítéssel - támogatással, össztársadalmi szinten lefolytatott mediációs eljárás. A makromediáció nem képes a Schengeni határok őrizete és egyéb rendészeti problémák megoldására, de a már befogadott, miénkétől eltérő kultúrájú népesség egy társadalomba való beillesztésére, igen. Természetesen, mindehhez szükséges van az adott társadalomirányítók politikai akaratára, pozitív hozzáállására, valamint a jövevények, illetve a már régebben érkezett, de párhuzamos társadalomba élő népességrész aktív közreműködésére, jó szándékára. A mediáció rövid bemutatása A II. világháborút követően ismerték fel a szakemberek, hogy szükség van olyan eljárásra, amely középpontjában az együttműködés, a bizalomépítés és a hosszú távú érdekharmonizáció, állnak. Ezen felismerést követően jött létre az ilyen eljárások sokszínű palettája, melyből erényei révén kiemelkedik a közvetítés. Mediáció, általánosan, olyan speciális konfliktuskezelő módszer, mely a felek vitájában, azok közös beleegyezésével, együttműködésével, egy pártatlan fél (a mediátor) segít, közvetít a felek konszenzusán alapuló döntés létrehozásában. Legfontosabb céljai a következők: 1. Elősegítse a felek közötti kommunikációt. 2. Támogassa a felek közötti bizalom kialakulását, megerősödését. 3. Feltárja a felek konfliktusa mögött rejlő érdekeket, szükségleteket. 4. A felek érdekérvényesítő versengését, együttműködéssé alakítsa át. 5. Megváltoztassa a felek kommunikációját, tárgyalási stílusát. Hasznossága vitathatatlan a következők miatt: 1. Felek a kölcsönösen előnyös helyzet kialakítása irányában haladnak, s esetek túlnyomó többségében azt el is érik. 2. A konfliktusban állók döntenek saját ügyükben, közös akarat szerint. 3. A múlt történéseinek elemzése kevésbé fontos. mint a jövőbeni együttműködési lehetőségek megtalálása. 4. Gyorsabb lefolyású és hatékonyabb, mint a hagyományos bírósági tárgyalás. 5. A résztvevők emberi kapcsolatainak javulását eredményezi. 40

kutatás Sajnos, vannak olyan esetek is, amikor nem célszerű alkalmazni a mediációt, minden előnye ellenére, ezek a következők: 1. Önkéntes együttműködés hiánya valamelyik fél esetében. 2. Az egyik vagy másik fél időhúzásra, a probléma rendezésének elodázására, kívánja felhasználni a folyamatát. 3. A felek egyike ilyen módon szeretne információhoz jutni a másik fél szándékairól, a megoldás keresésének igénye nélkül. 4. A két fél között kiegyenlíthetetlen hatalmi különbség van, s az erősebb nem is kívánja egyenlő partnerként kezelni a gyengébbet. 5. Valamelyik fél kizárólag a konfliktus múltbéli okát kívánja vizsgálni az igazságkeresés szándékával. Mediáció eljárásán belül, az ellenérdekű felek száma és szervezettségének minősége szerint, meg kell különböztetnünk mikro-, illetve makromediációs folyamatot. Az előzőekben megismert mediációs ismérvek a mikromediációra jellemzőek, mely folyamatában, a konfliktus forrása körülhatárolt, az ellenérdekű felek konkrét személyek, számuk egy mediációs tárgyalás keretében kezelhető. Ilyen ügyek képezik a szakmai gyakorlatunkat, pl. gazdasági szereplők közötti érdekvita, házasság megszüntetése előtti vagyonjogi és/vagy gyermek-elhelyezési megállapodások létrehozása, stb. A képviselt személyek száma azonban nem mérvadó, ha az érdekeiket képviselő szervezetek felhatalmazással bírnak, illetve a képviselt érdek körülhatárolt. Példaként említhetném egy ország zöldszervezete és a környezetszennyező üzemek érdekképviseleti szervezete közötti konfliktust. Egy ilyen eljárás a hagyományos mikromediáció keretében lefolytatható, annak ellenére, hogy mindkét fél akár többszázezer személy érdekeit jeleníti meg, de szervezett formában. Makromediáció válaszható az előbbiek ellentéteként, ha több érdekütközési terület is létezik, illetve az ellenérdekű felek személytelen és szervezetlen tömegek. Valamint már olyan mértékben és gyakorisággal jelentkeznek konfliktusok a két embertömeg között, amikor már az egyedi személyközi, vagy kisebb csoportok közötti érdekviták esetleges megoldása nem tudja javítani érdemben a két népességrész egymással szembeni viszonyát. Makromediáció a társadalmi béke megteremtésének fontos eszköze Továbbiakban a makromediáció megvalósítását ismerheti meg az Olvasó. Tőlünk délkeletre és északnyugatra zajló szomorú társadalmi folyamatok adják meg a téma aktualitását, melyek bennünket, magyarokat is keményen érintenek. Jelen tanulmány keretei között a párhuzamos társadalmak problémáival általánosan kívánok foglalkozni, melyekben felismerhetjük 41

kutatás a saját gondjainkat is. Németországban egy szűk társadalmi réteg olcsó munkaerő reményének esett áldozatul a társadalmi béke, a sokszázezer jólétben élni kívánó, de azért megdolgozni nem igen akaró migráns befogadásával. Nem kívánom elvitatni a német társadalom jogát e folyamat véghezvitelére, pusztán, mint gyakorló közvetítő próbálom megérteni, elemezni az esetet. Legelőször tisztázni szükséges, hogy kik a konfliktusban álló, ellentétes érdekű felek. Elsősorban a német társadalom és a migránsok tömege, és csak másodsorban a német társadalom eltérő érdekű csoportjai. Ugyanis, ha a migránsok magukévá tennék a hagyományos német értékeket (munka- és rendszeretet, tisztaság, európai erkölcsiség) és azonosulni kívánnának a befogadó ország normáival, megszűnne a konfliktus forrása, s helyreállna a társadalmi béke. Mivel azonban nem így van, következhet, illetve reményeink szerint be kell következni egy ún. makromediációs és szocializációs folyamatnak, mely eredménye, ha nem is konszenzus, de egy, a német társadalom által elfogadható konszenzus közeli kompromisszum létrejötte. A makromediációs eljárás alkalmazásakor azonban már nem használhatók maradéktalanul a mikromediációs eszközök, új technikákra van szükségünk, melyeket a mediáció filozófiájának megtartása mellett egy már sokszor kipróbált eszköz, az értékmódszertan bevonásával tudunk kialakítani. Értékmódszertan rövid bemutatása Értékmódszertan alapgondolata nagyon egyszerű. Vizsgálatának tárgya (gyártmány, mezőgazdasági technológiai és egyéb folyamat, beruházás, szervezet, jogszabály, költségvetés, társadalomirányítási rendszer, társadalmi folyamatok, társadalmi szerkezet, élő környezet, stb.) azokat a feladatokat lássa el, amelyeket tőle elvárnak, és mindezt minimális költség felmerülése mellett. Minden területen alkalmazható, ahol az elvárt feladatteljesítésnek, tulajdonságnak költség vonzata van. Másképp fogalmazva, az értékmódszertan a vizsgálati tárgya értékét alakítja, annak növelésére törekszik. Az alapösszefüggése a következőképp mutatható be: FUNKCIÓ (6) teljesítés (igényelt mértékben) ÉRTÉK (7) = ------------------------------------------------------ (logikai viszony!) KÖLTSÉG (8) felhasználása (minimális mértékben) 42

kutatás Ez a képlet a köznapi gondolkodással is egybecseng. Példaként említve számunkra az olyan személygépkocsi értékes, amely az általunk igényelt tulajdonságokat, pl. kényelmes, takarékos üzemű, biztonságos, stb. teljesíti, de mindezt minimális mértékű működési költségek felmerülése mellett. Azonban a köznapi gondolkodástól abban mégis eltér az értékközpontú gondolkodás, hogy két vagy több lehetőség közül a helyes kiválasztását nem a konkrét megvalósítások szubjektív összehasonlításai alapján igyekszik eldönteni, hanem funkcionális öszszehasonlítás révén. Így nem általában egy adott típus, hanem az igényeinkből levezetett funkciókat legjobban gépjármű megvalósítását tűzhetjük ki célul. Az, hogy az adott kocsi milyen lesz, az dönti el, hogy az igényeinkből levezett módon milyen funkciókat tartunk fontosnak, illetve azokat milyen elvárt paraméterekkel (9). Ennek megfelelően ugyanazokat a funkciókat más paraméterekkel rendelkező járműnek kell teljesíteni, ha egy család szállítása a feladat, vagy egy, hölgyek körében kitűnni vágyó fiatalember szükségletét elégíti ki, természetesen más pénzügyi vonzattal. Nos, ezt az autógyárak nagyon jól tudják, s ennek megfelelően érték-tervezik meg a különböző típusaikat. Érintett értékmódszertani fogalmak bemutatása: 1. Értékmódszertan: a társadalom, gazdaság és a környezet értékeinek növelésére irányuló ismeretrendszer, és az ehhez kapcsolódó módszerek és technikák összessége. Alkalmazott értékmódszertan: az adott vizsgálati tárgy értékének, sajátos, műszaki-, gazdasági-, társadalom- és környezettudományi eszközökkel és szemléletmóddal való, vizsgálata, alakítása. Részterületei: értékelemzés, értéktervezés, értékellenőrzés, értékirányítás, melyek ismérvei (a vizsgálati tárgyára vonatkozóan) a következők: Érintett fogyasztói, felhasználói, előállítói, tulajdonosi, állampolgári, választói, élő és holt környezeti, társadalmi stb. igények (lásd (11)) kielégítésére való törekvés, lehetőség szerint ezek összhangba hozása, Funkcionális és költségtudatos szemléletű probléma megközelítés, Funkciók (lásd (6)) és költségek (lásd (8)) összefüggő vizsgálata, alakítása Zárt algoritmus betartása és alkotó-munkacsoport (lásd (10)) működtetése, Alkotástechnikák és alkotó bírálat alkalmazása, Sokoldalú műszaki, gazdasági, társadalmi, környezeti stb. optimumot jelentő megoldás kialakítása, Sokirányú (interdiszciplináris) megközelítés, és az Értéknövekedés elérésére való törekvés. 2. Értékelemzés: meglévő vizsgálati tárgy oly módon történő elemzése, alakítása, hogy a régi állapothoz képest Értéknövekedés keletkezzen. 43

kutatás 3. Értéktervezés: új vizsgálati tárgy tervezése oly módon, hogy a vele szemben támasztott igényekből levezetett funkcióinak és költségeinek viszonya az elvárt Értéket eredményezze. 4. Értékellenőrzés: meglévő vizsgálati tárgy funkciói és költségei, valamint viszonyuk vizsgálata, az aktuális Érték megállapítása. 5. Értékirányítás: az adott erőforrásoknak az elvárt Értéket eredményező felhasználása érdekében végzendő - célkitűző, elemző, tervező, szervező, ellenőrző - tevékenységek összessége. 6. Funkció: a vizsgálati tárgy rendeltetésszerű feladatellátása, tulajdonsága. 7. Érték: Funkció és költség logikai (nem matematikai) viszonya. Vizsgálat során az adott vizsgálati tárgy összes funkcióinak és költségeinek viszonyaként is értelmezzük. Önállóan nem számszerűsíthető, a funkció paraméter és/vagy a költség mértékének változásának segítségével kerül meghatározásra. 8. Költség: az adott műszaki, gazdasági, társadalmi, környezeti megoldás pénzügyi - erőforrás ráfordítási vetülete. 9. araméter: a funkció teljesítésének objektív módon meghatározott mértéke. 10. Alkotó-munkacsoport: az értékmódszertan alkalmazásának egyetlen lehetséges, vegyes szakmai összetételű, térben és időben együtt dolgozó, kreatív technikákat is alkalmazó, személyek közössége. 11. Igény: a vizsgálat tárgyával szemben támasztott elvárás, követelmény. Makromediációs folyamat gyakorlati megvalósításának bemutatása Miután megismertük az értékmódszertant, bizton állíthatjuk, hogy a segítségével előkészített makromediációs folyamat már képes társadalmi szintű megállapodást létrehozni adott országon belül, legyen Németország, vagy hazánk, Magyarország. Igen, nekünk is van makromediációval megoldandó problémánk, a roma kisebbség integrációja. Ez a probléma számunkra épen olyan égető, mint a németek számára a migránsok beilleszkedése. Természetesen, ez a két eljárás, habár különböző népeket érint, sok hasonlóságot fog tartalmazni. Ezért célszerű lenne egy hazai programmal két legyet ütni egy csapásra. Azaz elindítani egy értékmódszertannal támogatott, átfogó, romaintegrációs makromediációs folyamatot, amely példaként szolgálhatna a németek számára is. Ez pedig elemi érdekünk, két okból is. Egyrészt, mert idehaza egyfajta láthatatlan lövészárok húzódik a többségi társadalom és a roma kisebbség között, melyet sok valós, de talán még több vélt konfliktusforrás erősít. Az ellentét ugyan ritkán fajul véres atrocitássá, de a látens jelenléte nyomasztja az egész társadalmat. Másrészt, azon okból, hogy ezer szállal kötődünk a német gazdasághoz, mely állapota, fejlődése idehaza is meglátszik a gazdaságunk helyzetén, valamint az állampolgárok jövedelmének nagyságán. 44

kutatás Az értékmódszertan segítségével előkészített makromediációra, legalább is tudomásom szerint, nincs még precedens, tehát az alapjaitól kezdve az egész algoritmusát ki kell alakítani, mely lépései a következők: 1. Értékmódszertani projekt terv elkészítése a lehetségesen elérendő célokról, illetve a szükséges erőforrásokról. 2. Politikai döntés melyben megtörténik az elérendő célok kitűzése, személyi és anyagi erőforrások biztosítása. (Az első két lépés akár részben össze is mosódhat.) 3. A feladat végrehajtásához szükséges szakterületek meghatározása, résztvevő személyek kiválasztása, alkotó-munkacsoport (amcs) létrehozása. 4. Értéktervező folyamat lépéseinek meghatározása, logikai hálóba foglalása, az esetlegesen még bevonni szükséges szakismeretek meghatározása. 5. Értéktervezés végrehajtása, a következő, e tanulmányban kiemelten bemutatott módon. Értéktervezési folyamat Az értéktervezés zárt algoritmussal rendelkezik, mely lépései szigorú egymásutániságban hajtandók végre. Ugyanakkor le kell szögezni, hogy az értéktervezés csak előkészítő tevékenység, mely segít megoldásokat találni a részleteiben feltárt problémákra, de támogatja a közvetítő-mediátor felkészülését is a későbbi tárgyalások irányítására. Azonban a következőkben ismertetett munkaszakaszok legszakszerűbb végrehajtása sem alkalmas önállóan, a társadalmi béke létrehozására. Előkészítő munkaszakasz, melyet az első négy pontban megismerhettünk. Információs munkaszakasz, amely magában foglalja a szükséges információk körének, megszerzés és feldolgozás módjának meghatározását az egész roma lakosságra vonatkozóan. Végrehajtásának eredményeképpen létrejön egy rendezetlen információhalmaz, mely tartalmaz minden lehetséges adatot, teljességi igényét mellőzve a következőket. Létszámadatokat összesen, és területi eloszlásban, kor, nem, iskolai végzettség, szakképzettség, foglalkoztatottság, munkatapasztalat, tulajdonviszonyok, egészségi állapot, lakhatási és szociális viszonyok. stb. tekintetében. Romológiai ismeretek, e kisebbség történelmi és kulturális gyökereinek, szokásainak megismerése céljából. Fontos információk a társadalom életétének keretet adó jogszabályok: hazai és uniós, valamint a ratifikált nemzetközi szerződések, stb. Majd az összegyűjtött információk rendezése következik, feltárva az egyes adatok közötti összefüggéseket, ok-okozati kapcsolatokat. Így létrejön egy rendszerezett in- 45

kutatás formációhalmaz, mely stabil kiindulópontul szolgál a kialakítandó makromediációhoz, mintegy megszabva a további munka menetét. Az információs munkaszakasz eredményeit terv-célban kell összefoglalni, mely iránymutatásként, vezérfonalként szerepel a későbbi munkaszakaszok során. Igényelemzés, melyet előbb a többségi és a kisebbségi társadalom szempontjából külön-külön, majd együttesen szükséges elvégezni. Abból az okból, hogy a két társadalomrész egymásra, de az egész társadalomra vonatkozó igényei is nagyon eltérőek. Az igényelemzési munkaszakasz a következő lépésekben hajtható végre. A két társadalomrész összes, másik társadalommal szembeni és az egész társadalomra vonatkozó igényeit fel kell tárni. Az így létrejött strukturálatlan igényhalmazokat rendszerezni szükséges oly módon, hogy jól elkülönüljenek a többségi és a kisebbségi társadalomrész egymással szembeni igényei, illetve külön-külön e két társadalomrész össztársadalomra vonatkozó elvárásai egyaránt. Ekképpen négy igényhalmazzal folytatjuk a munkát, melyeket külön-külön rangsorolni szükséges, 1-től n-ig, csökkenő fontossági sorrendben. A későbbiek során nem vehető az öszszes igény figyelembe, csak azok, melyek kielégítésére, legalábbis elméletileg reális lehetőség van, illetve belefér a terv-cél keretrendszerébe. Így a rangsorban meg kell jelölni a határt, hogy melyek kielégíthetők, s melyek nem. Azok az igények, melyek nem felelnek meg e követelményeknek, talonba kerülnek, de további munkák, kutatások során még hasznosulhatnak. Ugyanis, a ma még ki nem elégíthető igény holnapra, holnaputánra már megvalósíthatóvá válhat. Ezek után következhet az igényelemzés legfontosabb része a négy strukturált igényhalmaz egyesítése, másképp fogalmazva a metszetük kialakításával egyetlen rangsorolt igényhalmazba összevonásuk. Ennek egyes elemei alapján kerül kialakításra a következő munkaszakaszban egy elvi váz, a strukturált funkcióhalmaz. Így az igények alapján, a funkcióvá átalakításuk segítségével kerülnek megfogalmazásra azok a megoldások, melyek a felek tárgyalási alapját képezhetik. Funkcióelemzés során, először az egyes igényeket lefedő funkciókat kell meghatározni. Ezt követően ezeket ún. F.A.S.T.-diagramba rendezve egy, többszintű funkciórendszert kapunk, melyben minden szint ugyanazt a tartalmat fejezi ki. A legfelső szinten találhatók a főfunkciók, melyeket a következő szinten részfunkciókkal fejezünk ki, majd lefelé haladva ezeket újabb részfunkcióit határozzuk meg. Ez a munkafolyamat egy kicsit hasonlít a nyelvi kirakós játékra, mivel minden, igényből származtatott funkciónak meg kell találni a helyét. Az a helyzet is előfordulhat, s ami a gyakorlatban nem egyszer meg is történik, hogy egy adott funkciónak nem ta- 46

kutatás lálunk, azt 100%-ban lefedő részfunkciókat. Ekkor, és csak ekkor az alkotó- munkacsoport határozza meg a hiányzó funkciót, majd az igényelemzés lépéséhez visszatérve rögzíteni szükséges e funkció által kielégíthető igényt, igényeket. Amennyiben sikerül minden funkció helyét megtalálni, illetve feltölteni, kerül kiválasztásra az a funkciószint (várhatóan a 3. vagy 4.), melyre a következő fázisban megoldásokat keresünk. Ebben folyamatrészben mutatkozhat meg teljességében a munkacsoport alkotó jellege. Kreatív technikák alkalmazásával találhatók meg az funkciók gyakorlati megvalósításának módjai. Egy jól szervezett és irányított munkacsoportot az egész folyamat során az alkotás légköre veszi körül, de ebben a részben fel kell szabadítani a tagok szunnyadó önmegvalósítási vágyát és előbányászni, néha a tudatalatti területről azokat az ötleteket, gondolatcsírákat, melyek részletesen kidolgozva egyegy megoldást jelenthetnek. Az ötletkutatás során keletkezett gondolathalmazt a munkacsoport megrostálja és az arra alkalmasakat részletesen kidolgozza. A kidolgozások során az egy-egy funkcióhoz annak megvalósításai költségei, társadalmi erőforrás igényei is hozzárendelésre kerülnek, így együttesen jelentenek egy-egy megoldást, amennyiben megfelelnek az eredetileg megfogalmazott terv-célban foglalt irányelveknek. A megfelelő megoldásokból épül fel a munkacsoport zárónyilatkozata, melyben teljes összefüggéseiben bemutatásra kerül a megoldáshalmaz, mely a makromediáció ellenérdekű felei részére átadásra kerül, hogy felkészülhessenek belőle a lefolytatandó tárgyalássorozatra. A mediációs eljárást a mikromediácóhoz hasonlóan kell lefolytatni a többségi és a kisebbségi társadalomrészek képviselőivel. Elvi kiindulópont az értéktervezés eredménye (záró nyilatkozata), melynek tanulmányozását követően kezdődhet az érdemi munka. Az ellenérdekű felek egyenlő időtartamban és feltételek mellett ismerhetik meg egymás álláspontját, melyek közelítése egy konszenzus közeli helyzetbe, vagy legalább is egy mindkét fél által elfogadható 47

kutatás kompromisszumba való hozása a cél. Az érintett tárgyalófelek támogatót, például társadalmi szervezet, szakértő, jogosultak igénybe venni, akik azonban a tárgyalási folyamatban, közvetlenül nem fejthetik ki álláspontjukat. A tárgyalás sorozat eredményeként egy megállapodás jön létre, melyben részletesen szabályozni kell az integrációs program minden lépését, a felek kötelezettségeit és a szükséges anyagi források biztosításának módját, valamint a program teljesülésének mérési eszközeit. Valamint az esetlegesen felmerült problémák, elvárt paraméterektől való eltérés, esetén, annak rendezési módját. A megállapodás létrejöttét követően a megvalósulás értékelése céljából szükséges az integráció elmélyülésének folyamatos mérése, illetve a kapott eredmények rendszeres értékelése a tárgyaló felek és az értéktervező alkotó munkacsoport képviselőiből álló felügyelő csoport részéről. E csoport feladata a felmerülő hiányosságok felfedése, a megszüntetésükre irányuló javaslatok kidolgozása. Ami akár irányulhat egy kiegészítő megállapodás létrehozására vagy az eredeti egyes részeinek újra tárgyalása, szükség szerinti módosítására. Így az akár évtizedekre elnyúló integrációs folyamat zavartalanul megvalósulhat. Társadalmi vezetők, politikusok egyúttal mediátorok (illetve annak kellene lenniük) Szép elgondolás, mondhatja a T. Olvasó az eddigieket olvasván, de a megvalósítása a társadalom vezetőin is múlik, akiknek ismerni és elismerni kell a mediációt, mint társadalomirányítási eszközt. Ugyanakkor, ha megvizsgáljuk egy társadalmi vezető, vagy általában egy vezető feladatait, akkor azt tapasztalhatjuk, hogy akarva-akaratlanul mediációs feladatokat is el kell látniuk. A vezetés célkitűző, erőforrás-biztosító, szervező és ellenőrző tevékenységén kívül nagyon fontos feladata a konfliktusok kezelése. Minél magasabb szintű a vezető ez a szerep annál fontosabb. Már egy kisvállalkozás esetében is akadnak olyan személyek közötti, illetve szervezetrészek közötti érdekellentétek, melyek rontják a gazdálkodás hatékonyságát. Egy ország esetében hatványozottan jelentkeznek a konfliktusok, főként egyes társadalmi rétegek, csoportok között. Tehát egy államférfinek, vezető politikusnak folyamatosan konfliktust kell kezelni. Sőt állíthatjuk, hogy egy nemzet sikeressége azon állhat vagy bukhat, hogy ezt mennyire sikerül jól végrehajtani. Abból a vezetőből lesz történelmi szereplő, aki ösztönösen vagy tudatosan, de jól mediál. 48

kutatás Ahhoz, hogy ezt megtehesse a következő személyiségjegyekre, képességekre van szüksége egy politikus-mediátornak: Objektivitásra, hogy a saját csoportja érdekeitől el tudjon vonatkoztatni az egész társadalom érdekének érvényesítése érdekében. Ügyes kommunikációra, hogy a felek javaslatai közül a konszenzus irányába mutatót tudja a megoldás felé terelni. Ismerje és tudja használni a verbális kifejezőkészségen kívül a gesztusok, a testbeszéd nyelvét is. Nyerő-nyerő megközelítés használatára, azon dolgozzon, hogy mindkét fél győzzön. Így a tárgyaló felek szembenálló pozícióját, problémamegoldó partneribe tudja átfordítani. Jó összegző készségre, mely lehetővé teszi azon tények összegyűjtését, melyek a problémamegoldás irányába haladni segítenek. Határozottságra, legyen tisztába a magasabb rendű célokkal és ezt juttassa ezt kifejezésre a vitázó felek számára is. Jó elemző készségre, mellyel feltudja tárni a konfliktusban lévők valódi érdekeit és a mögöttük húzódó szükségleteket. Problémamegoldó készségre, mellyel tud megoldást találni egy-egy holtpontra jutáskor, illetve fel tud vázolni kivezető megvalósítható akciótervet a felek részére. Konfliktuskezelő készségre, mellyel le tudja csillapítani az estenként magasba csapó indulatokat. Jó előadókészségre, mellyel el tudja fogadtatni az egyes összegzéseket, valamint az egyes, megállapodás felé mutató ötleteket, a felekkel. Segítőkészségre, mellyel, a problémával küszködő feleknek rendelkezésre áll, amely érződik minden mondatában, cselekedetében. A felsorolt képességeken kívül ki kell fejlesztenie önmagában a következő erényeket is: 1. Élethelyzeteknek és az embereknek megfelelő módon való kezelését, mely során, az élettapasztalatán alapulva képes megérteni a legkülönbözőbb viselkedési formákat, és azokat helyesen értékelni az érvényes társadalmi normák tükrében. 2. A megszerzett tapasztalatok tanulságainak megértését, későbbi gyakorlat során történő felhasználásra. 3. Hitelességet, mely önismereten nyugvó személyes becsületességen alapszik. 4. Nyitottságot az embertársak irányába, irántuk való tiszteletet az esetlegesen a velük szemben fennálló ellenmeggyőződés esetén is. 49

kutatás 5. Rugalmasságot, mely segítségével képes megváltoztatni döntéseit az helyzet változásait követve. 6. Kreatív megközelítést, a munkamódszerek megválasztásában és új elgondolások kigondolása tekintetében. 7. Szakszerű munkavégzést, mely folyamatos felkészültséget és naprakészséget igényel. Optimistán tekintek a jövőbe a hazai makro-mediáció alkalmazása tekintetében. Úgy vélem, a felsorolt képességek és erények jelentős része a társadalmi vezetőinkben megvannak. Mindössze a felismerésre van szükségük, hogy a megoldás, legalább is elvi síkon, rendelkezésre áll. Ettől már csak egy lépés a gyakorlati megvalósítás, mely remélem, nem várat soká magára. Összegzés Néha össztársadalmi szinten is megtörténik a problémák szőnyeg alá való söprése, a megoldásuk folyamatos elodázása, ahogy azt néha egyénként is megvalósítjuk. Az adott ország probléma reagáló ingerküszöbétől függően elhúzódhat ez a folyamat akár évtizedekre is. Azonban, ha már a helyzet szó szerint véresen komollyá válik nem szabad tovább várni a megoldással. Az Európai Unió megléte olyan érték, melyet a történelem során máskor és máshol még nem tudott létrehozni az emberiség. Főként, ha unió nem egy, nemzetállamok identitásának feloldódásával létrejött önazonosságát elvesztett népességkeverék, hanem az egyes belső békével rendelkező országok önkéntes együttműködése, a közös érdekek mentén. A régi társadalmi integrációs megoldások csődöt mondtak. Nem csak az ázsiai és afrikai bevándorló-betolakodók tekintetében, hanem az egyes nemzeti kisebbségek sorsának rendezése esetén is. A makromediáció alkalmazásával azonban rendelkezésünkre áll egy eszköz, mellyel az egyes társadalomrészek közötti konfliktus megszüntethető, de legalábbis jelentősen mérsékelhető. Ennek folytán új energiákat nyerhetünk, melyre nagyon nagy szükségünk van a globális gazdasági versenyben való helytállásra. Egyfajta új boldog békeidők köszönthetnek ránk, és újra élre törhet a jó öreg kontinen- 50

kutatás sünk, ha megszüntetjük belső egymásnak feszüléseket, értelmetlen harcokat. Ellenkező esetben elhalad mellettünk a világ, s helyet cserélünk az országok fejlettségi rangsorában a mostani feltörekvő országokkal, a néhai gyarmatokkal. Sőt, talán még ennél is rosszabb vár ránk a következő Tocqueville-i gondolat szerint: Egy olyan nép, amelyben az egyének elveszítenék annak lehetőségét, hogy önállóan hajtsanak végre nagy dolgokat, s ugyanakkor a közös fáradozás képességére sem tudnak szert tenni, csakhamar barbárságba hullik vissza. Alexis de Tocqueville Ugyan ez a magvas megállapítás a XIX. század dereka táján, valószínűleg a francia népre vonatkozólag született, de korunkban is helytálló. Amennyiben a nép alatt Európai Uniót értjük, az egyéneknek pedig a nemzetállamokat tekintjük, akkor megfelelő iránymutatással szolgálhat az európai nemzetek nagycsaládja számára a jövőre vonatkozóan. Befejezésül még néhány mondat. Gondolataimat e munkámban is röviden és tömören igyekeztem kifejteni. Talán önkéntelenül is követtem azon értékelemző mondás iránymutatását, miszerint: az a személy, aki a három mondatban megfogalmazható gondolatát három oldalon fejti ki, egyéb aljasságra is képes. Ez a fajta gondolkodásmód fogott meg legelőször a mediáció megismerése során is. Gyakorlatban az ügyfelek bőbeszédűségét (ventilációját) lényegre törő megállapításokkal, kérdésekkel igyekszünk egy lehetséges megállapodási alternatíva irányába terelni. Ennek sikerén is állhat vagy bukhat egy ügy megoldásának eredménye. Ha csak ezt a fajta, tautológia mentes gondolkodási módot sikerül a mediáció területéről átvinni a társadalomirányítás gyakorlatába, akkor már nem vettem hiába kéz alá a billentyűzetet, s osztottam meg gondolataimat a Tisztelt Olvasóval. Irodalom Barcy Magdolna Szamos Erzsébet (2002): Mediare necesse est A mediáció technikái és társadalmi alkalmazása. Budapest: Animula Kiadó. Gömbös József (2002): Közéletünk demokráciája. Zalaegerszeg: GÖMBÖS Kft. Gömbös József (2007): Értékmódszertan alkalmazási lehetősége a szociológia területén. Dunaújváros: Dunaújvárosi Főiskola Közleményei XXXIX/2; 325-333. oldalak. Juhász Éva Anna dr. (2015): Mediáció. Budapest: VistaVerde Oktatási Központ. Kertész Tibor (2010): Mediáció a gyakorlatban. Miskolc: Bíbor Kiadó. Lenkey Miklós Dr. (1982): Értékelemzés. Budapest: MKKTE Közgazdasági Továbbképző Intézet, Budapest. Gömbös József Műszaki területen kezdte el a szakmai pályafutását, majd vállalati motiváció hatására közgazdasági területen képezte magát tovább. A 80-as évek derekán vált értékelemzővé, és ismerte fel azt a tényt, hogy nem csak egy gyártmány vagy szolgáltatás fejlesztendő, hanem az azokat tervező ember is. A 90-es és kétezres évek társadalomirányítási rendellenességei irányították rá a figyelmét az új társadalomirányítási módszer keresésére, melyet egyrészt az értékelemzés továbbfejlesztéseként általa kialakított értékmódszertanban, másrészt az erre is épülő makromediációban találta meg. 51

esettanulmány Párkapcsolati coaching, avagy: Mi van a vágyakkal?! F. Korcz Judit

esettanulmány A történet, amit meg szeretnék osztani veled, kedves olvasó, egy párról szól. Egy fiatal házaspárról. Annyit tudtam róluk, hogy nemrég házasodtak, szerették egymást nagyon, de folyton-folyton veszekedtek, amióta csak összeházasodtak. Főleg az anyagiakon, hogy miért nem jutnak egyről a kettőre. Azonban valahogy lehetett sejteni, hogy ez csak a felszín, hogy van valami más is a nagy háborúskodás mélyén. Ez így ment már egy ideje, és nem tudom, hogy hova vezetett volna mindez, hogy mennyire futotta volna még az egymás iránti szeretetükből, ha nem történik valami. Persze az is lehet, hogy az élet mindig belógat egy mentőövet az ilyen helyzetekbe, hogy mindig ott van az a dolog, amibe bele lehet kapaszkodni, csak sokszor már nem is figyelnek rá a fuldoklók. Ebben az esetben a mentőövet a fiatalember térfelén dobták be. Történt, hogy a munkahelyén szembe jött vele a nagy lehetőség. Történetesen segítséget nyújtott annak a hölgynek, akié tulajdonképpen az egész cég volt, és akinek egy bizonyos dolga úgy tűnt végleg kátyúba ragad, ha nem siet a segítségére az ifjú férj, akinek egyébként esze is, szíve is helyén volt abban a helyzetben, és könnyedén, igen magas szinten oldotta meg azt a feladatot, amit más bizony nem tudott. A vezető hölgy elhatározta, hogy kimutatja a háláját, de csak az ég tudja, hogy miért tette azt mondta a férfinak, hogy a feleségének kell kitalálnia, hogy mit adjon a szolgálatért cserébe. Nem tűrt ellentmondást, a férj pedig reménykedett, hogy ettől a váratlan lehetőségtől talán helyrebillennek köztük a dolgok. Találkozásom a párral egy csoportos coaching helyzetben persze azért történt, mert a dolgok nemhogy nem oldódtak meg ezzel az ajándékkal, hanem még óriási veszekedés is támadt köztük, minden eddiginél nagyobb. Azonban szerették egymást. Nem válóperes ügyvédhez fordultak, nem is párterapeutához, hanem coaching ülésre jöttek. Bíztak a folyamat sikerében, az erejükben, és abban, hogy meglesz a megoldásuk. A váratlan ajándék új szempontot hozott számukra, ezt valahogy érezték, csak ennél nem tudtak maguktól tovább jutni Valahogy én is biztos voltam bennük, mert éreztem, hogy összetartoznak, és lehet jó vége a történetnek. Azt találtam ki, hogy váljunk szét két csoportra a résztvevőkkel, az egyik csoport a nőt coacholja, a másik pedig a férfit. Mindkét csoportban volt egy vezető, magam pedig járkáltam a két helyszín között, de nem kapcsolódtam be egyik csoport munkájába sem, csak figyeltem őket. Először szép sorban felvázolták a körülményeket mindkét oldalon, az anyagi helyzetü-

esettanulmány ket, a folytonos egyensúlyvesztést a kapcsolatukban. Az asszony elmondta, hogy amíg udvarolt neki a férfi, addig minden szép volt, de a házasság nem alakult úgy, ahogy képzelte. A férfi szintén másképp képzelte a esküvő előtt a dolgokat, nem gondolta, hogy az asszonynak olyan elvárásai lesznek, amik nyomasztják majd őt. Több kör után eljutottak az erőforrásgyűjtésig, a csoportok visszatükrözték, amit érzékeltek, nagyon támogatóan álltak a pár tagjaihoz, de toporgás volt valahogy mégis. Aztán egyszerre megtört a jég. Az asszony kimondta, hogy ő bizony arra vágyik, hogy egy férfit tudjon maga mellett, nem egy ügyetlen fiút. A kapcsolatuk a házasággal csak látszólag lépett szintet, de a valóságban nem. Ami vonzó volt az udvarló minőségben, az már kevésnek bizonyult a házassághoz. A fiú nem érett férfivá, értve ezt a szó mindenféle értelmében, fizikai, lelki és szellemi szinten is. Szóval itt csúszott el a dolog. A férj is eljutott közben oda a maga csoportjában, hogy úgy érzi, megbénítják az asszony vágyai, a megfelelési kényszer pedig akadályozza, bár tudja a lelke mélyén, az asszony joggal várja tőle a szintlépést, amit eddig elügyetlenkedett. A kibillent egyensúly már ettől a felismeréstől, elismeréstől visszaállt, szinte egyszerre, mindkét csoportban. Helyrebillentek, megértve, hogy mi volt a történet mélyén. Megértve a félelmüket, csalódásukat tudtak újra úgy nézni egymásra, mint házasságkötésükkor, és végre létrejött köztük az a szövetség, ami a továbblépésükhöz kellett. Tudok róluk: lett mindenük idővel, és nem is veszekedtek többé. Mesebeli, vagy nem? Nos, tulajdonképpen igen. Mert ez a történet valóban egy mese mai átirata a Három kívánság címűé, kiegészítve azzal a coaching folyamattal, amit ez a mese felkínál Nyilván átfordítottam egy kicsit maivá, és behelyeztem egy kortalan, akár ma is játszódható környezetbe, de azért a lényeg - amire a mese rávezet, ha jól kérdezzük- nagyon is valós, és nagyon is időtlen. Úgy is mondhatnám, hogy nincs helyhez és korhoz kötve. A meséhez magához nem tettem hozzá, és nem vettem el, viszont azt szerettem volna megmutatni, hogy most is ugyanazok a legfontosabb megoldandó feladataink, elakadásaink, mint amik mindig is voltak az idők során. (Az eredeti mese a cikk végén olvasható.) Sokszor leírtam már én is: a magyar népmesék olyanok, mint egy végtelenül tömörített fájl. Még olyanabbak is, mert mindenki annyit tud kivenni belőlük, amennyit elbír, és attól még mindig maradnak titkai, sosem bonthatók ki teljesen. Jut belőle mindenkinek, hogy mennyi, az csak a nyitottságunkon múlik.

esettanulmány Mit kell tudni erről a meséről? A magyar népmesék jó része ráírható az un. évkörre. Vagyis minden hónapnak, időszaknak megvannak a jellegzetes, akkor és ott jól működő meséi. A karácsony előtti mesék a koncentrált figyelemről és a célkitűzésről szólnak, a tavasziak a régi dolgok levetéséről, az új élet nagy erejű születéséről, a nyáriak az áldozatos szeretetről. Ahogy a természet működik, úgy működnek a meséink is. Sosem tanmesévé egyszerűsödve, hanem rengeteg erőt, inspirációt, tanulást nyújtva a kérdezőnek, többek között. A mi mesénk, a Három kívánság, a Mérleg havának a meséje. Mérleg: egyensúly és kibillenés. Az esztendőnek az a része ez, amikor a fény és a sötét pont ugyanakkora, az őszi napéjegyenlőség ideje. Ezért is a két szereplő, akik folyton kibillennek az egyensúlyból. Férfi és nő. A segítség is kettős: a férfi cselekszik (a mesében kiemeli a tündérkirálynő hintaját a kátyúból), de a nő kap lehetőséget az egyensúly visszaállítására. Jöhet még egy döbbenetes kép? A királynő egy hintón ül, aminek ugyebár olyan az alakja, mint egy mérlegé. Azzal, hogy a férj kiemeli a hintót, azaz újra működésbe hozza azt, bizonyítja, hogy képes tenni a dolgát. Jöhet a nő! Mit fog kívánni? Egy óriási kolbászt, ami ugye nagyon jelképes. A házassághoz szükséges megnövekedett férfierő képe. Ami a mesében nagyon is láthatóvá válik, és véletlenül sem megszűntetni, elpusztítani igyekeznek, hanem csak a megfelelő helyre tenni (a végén megeszik, vagyis magukba építik). Sokszínűség A magam részéről mindig elámulok azon, hogy milyen káprázatosan okos, érzékeny kultúránk van, és azon is, hogy mennyire jól rejtőzködik. A mese látszólag nem álcázza magát, értjük a szavakat, mindent megmutat, nincsenek titkai. Mosolyoghatunk a butuska helyzeten, a férfi orráról mélyen lelógó kolbászon, az elrontott, eltékozolt lehetőségen, sőt felállíthatjuk a magunk három kívánság verzióit is, hogy mi mit kérnénk. De! A mesébe mélyebben is belepillantva rá kell jönnünk, hogy nehezen találhatnánk ki jobb kívánságokat. Az asszony olyat kíván, ami a legfontosabb minőségben teszi rendbe a dolgokat. Együtt, a három kívánság végigvezeti őket azon a folyamaton, ami megemeli a kapcsolatukat arra a szintre, ahol már minden lesz. Ahol már együttes teremtésre képesek, ami lényegi eleme a boldog párkapcsolatoknak. Tessék utána csinálni! Így, a történet vége felé azért még pontosítok kicsit. A fent leírt csoportos coaching helyzet a valóságban is lezajlott, de nem volt valóságos fiatal pár. Igazából a mesének abban a szaka- 55

esettanulmány szában, ahol odaragad a kolbász, megállítottam a csoportos coachingban a mesélést, és megkértem a résztvevőket, hogy ketten közülük lépjenek szerepbe, akik úgy érzik, szívesen tennék. Aztán már minden úgy zajlott, ahogy írtam. Szándékosan nem kapcsolódtam be vezetőként a coaching folyamatba, mert magam is kíváncsi voltam, hogy mi történik olyan közegben, ahol a résztvevők nem járatosak a mesével való munkában. (A coachingban viszont igen!). Nem akartam befolyásolni őket, belemagyarázni sem szerettem volna a helyzetbe semmit. Bevallom, beleborzongtam, amikor a résztvevők ráéreztek a párkapcsolat mélyén rejlő valódi dolgokra. Ez azért volt számomra fontos, mert magam is kíváncsi voltam a mese erejére, működésére. Számomra is döbbenetes volt, ahogy kimondták a résztvevők azokat a szavakat, gondolatokat, érzéseket, amik a mese kapcsán merültek fel bennük, és amikről én is azt gondoltam, hogy jó volna, ha felismernék őket. Még egy fontos dolog: a magyar népmesék nem egyszerűen alapanyagok különféle problémák, feladatok, vagy kihívások megoldására. Nem puszta szövegek, amikbe beletuszkolhatjuk az aktuális problémáinkat. Ennél sokkal többre képesek. Megoldást adnak, mintát, útmutatást. Olyan szempontot, amire addig nem gondoltál, olyan erőforrást, amire nem könnyen találnál rá. Olyan támogatást, ami nagyon tiszta formában nyilvánul meg, és felületesen nézve teljesen rejtve marad. Igen, ha felületes, vagy nem elég nyitott az ember, akkor a mese semmit sem ad számára. Azonban, ha nyitott a szíve, akkor egyáltalán nem kell tudnia elemezni boncolgatni, felhasználni a mesét, mert úgyis hatni fog rá, a maga rejtelmes csatornáin keresztül. Ezért tesz jót, ezért gyógyít kicsit és nagyot egyaránt. A sokszínűség témában azért tartom fontosnak minderről írni, mert a magyar népkultúra rejtelmeiről, mélységeiről igen szűk réteg tud már csak, pedig a zenénk, a táncaink, a tárgyi és szellemi kultúránk valódi csodákat rejt. Sokat töprengtem azon, hogy jó-e ez a rejtőzködés, de a magam részéről arra jutottam, hogy ez más értékes dolgokkal is így van. Hiába nem titok egy egy jelentős művészeti alkotás mondanivalója, mégis szükséges a valódi megértéséhez nyitottság, kíváncsiság, energia befektetés, és sokszor még egy jó adag tolerancia is, hogy igazán vegyük az üzenetét. 56

esettanulmány Miért lenne ez másként a népművészettel? A mesékkel még elég jól is vagyunk, hiszen legtöbbünk gyerekkorának része volt a magyar népmese, de mi van a tánccal? A zenével? A tárgyi kultúrával? Mély kút valamennyi, aminek csak felszíni fodrozódása egy-egy nagyközönség elé tárt, óriásplakáton hirdetett esemény. Arra szeretném csak felhívni a figyelmet, hogy érdemes nyitott szívvel fordulni feléjük. Esetleg megpróbálhatjuk ezt az odafordulást azzal a megértési vággyal és toleranciával tenni, amit egy ismeretlen kultúrának is megelőlegeznénk, a világ más részén. Mert a magyar hagyomány is az: ismeretlen birodalom, csodákkal, tanulással teli táj. Ha jól kérdezzük, feltárja titkainak egy részét. A kérdezés pedig úgyis munkaeszközünk és szenvedélyünk, szóval mindenkit arra bíztatok: vállalja a kalandot, merüljön el a mesék világában! Három kívánság (Benedek Elek gyűjtése) Hol volt, hol nem volt, hetedhét országon is túl, még Óperenciás-tengeren is túl, volt egyszer egy szegény ember és annak felesége. Fiatalok voltak mind a ketten, szerették is egymást, de a nagy szegénység miatt sokszor összeperlekedtek. Egyszer egy este az asszony tüzet rak. Gondolja magában, mire az ura hazajön, főz valami vacsorát, de bizony nem volt miből. Még a víz fel sem forrott, jön haza a gazda, s mondja a feleségének nagy örömmel: Hej, feleség, ha tudnád, mit történt! Vége a nagy szegénységnek, lesz ezután minden, amit szemünk-szájunk kíván. Ugyan nem tréfáljon kend - mondja az asszony -, talán bizony kincset talált? Meghiszem azt! Hallgass csak ide. Amint jövök az erdőből, mit látok az út közepén? Berekedt a nagy sárba egy kicsi aranyos kocsi, a kocsi előtt két mókus, s a kocsiban olyan szép asszony ült, amilyent még világéletemben nem láttam. Bizonyosan tündér lehetett. Mondja nekem az a tündér: Te jó ember, segíts ki a sárból, s bizony nem bánod meg. Hát én hogyne segíteném! mondtam én. Azzal megfogtam az aranyos kocsit, asszonyostul, mókusostul kikapom a sárból. Akkor aztán töviről hegyire kikérdezett engem: van-e feleségem? Mondtam én: van bizony. Gazdag vagyok-e? Mondtam én: biz szegény vagyok, mint a templom egere. No bizony, ha szegény vagy, mondd meg otthon a feleségednek, hogy kívánjon három dolgot, akármit, s mind a három kívánsága azonnal teljesül. Hallá-e mondta az asszony, ne tréfáljon, mert nincs kedvem a tréfára. Jól van, jól, hát próbáljuk meg, kívánj valamit. Hát jól van, kívánok. Ó, uram istenem, bárcsak egy rőfös kolbász kerülne ide!

esettanulmány Abban a szempillantásban a kéményből leereszkedett egy nagy lábos, s a lábosban egy rőfös kolbász volt, szépen összetekeredve. Látod, hogy igazad volt mondá a szegény ember. Hanem most már valami okosabban kívánjunk, mert látod, hogy teljesedik. A szegény ember elévette a pipáját, még volt egy kicsi dohánya, teletömte. Gondolta, ha pipára gyújt, majd valami okosabb jut eszébe. Benyúl a tűzbe, hogy szenet vegyen ki a pipájára, de olyan ügyetlenül talál belenyúlni, hogy a lábos felfordult a hamuba. Felpattant az asszony, elkezdett lármázni: Jaj, de ügyetlen kend, bárcsak az orrára nőne ez a kolbász! S ahogy ezt kimondta, már ott is lógott az urának az orrán a rőfös kolbász, úgy odaforrott, hogy azt szépszerével levenni nem lehetett. Hej, uram teremtőm, megszomorodtak mind a ketten, már most mit csináljanak, mit kívánj nak harmadiknak? Mondja az ember: Előbb ezt a kolbászt vegyük le. Próbálja az asszony, nem tudja levenni. Hát bizony ezt le kell vágni mondja az asszony. Egy kicsit az orrából is lecsippentünk, nem olyan nagy baj az! De már azt nem engedem! Bizony, ha nem, akkor járjon kend a kolbásszal! De már ezt nem teszem, hogy az egész világ csúfja legyek. Istenem, istenem, mit tudunk csinálni? Tudod mit, asszony mondja az ember, kívánd azt, hogy a kolbász essék le az orromról. Mit volt mit tenni, a szegény asszony mégiscsak azt kívánta, hogy az ura orráról essék le a kolbász. Mikor aztán leesett, a hamut szépen lemosta róla, úgy megették egy ültükben, hogy egy falat sem maradt belőle. Evés közben szépen megbékültek, s többet a szegénység miatt nem veszekedtek, hanem dolgoztak sokat. Lett aztán ökör is, ló is, lett föld is, lett szép ház is. Még ma is élnek, ha meg nem haltak. Vége Illusztrációk: F.Korcz Judit F. Korcz Judit Tréner, teamcoach, facilitátor, coach, drámapedagógus, kulturális menedzser EGÉSZBEN szeretek és tudok dolgozni. Ez azt jelenti számomra, hogy a meglévő tapasztalataimhoz, tudásomhoz építem hozzá az ÚJAT. Hiszek abban, hogy az élet minden területén emberek vannak, egyetemes emberi örömökkel és problémákkal. A coach hivatás számomra annak a lehetősége, hogy közelről figyelhetem az emberi fejlődést. Minden, ami most valóság, valaha egy álomképpel kezdődött. Számomra a legizgalmasabb munka: azoknak a fejlődését támogatni, akik ezeket az álomképeket valósággá tudják tenni A mesék mindig fontos szerepet játszottak az életemben. Az Önismereti Mesecoachingot négy éve álmodtam valósággá. 2016-ban jelent meg az első regényem, címe: TULIPÁNOS MESÉK LILI Idén őszre várható a második része (TULIPÁNOS MESÉK-IDA). 58

esettanulmány Szúnyogriasztó szúnyogcsípés ellen, avagy coaching a mérnökök világában Nagy István Minap az egyik nagy autóipari gyártó HR vezetője nyilatkozta, hogy a legjobb toborzás a megtartás, ami kifejezetten igaz a mérnöki állományra. Ezzel párhuzamosan volt szerencsém felsővezetőként részt venni egy ünnepélyes vacsorán, ahol azok a tehetséges mérnökök kerültek díjazásra, akik szakterületükön kiemelkedő teljesítményt nyújtottak és karrierpályájuk a szakértői pályán halad tovább. Ott hangzott el, hogy manapság egy-egy menedzser pótlása igazi kihívás, de messze nem akkora, mint egy jó mérnök, szakértő pótlása, akiknek a képzése és tapasztalati tudásának hiánya egyértelműen meglátszanak a KPI-okon, azaz a mutatószámokon. Egy mérnök pótlása szakterület függően 3-6 hónap. Nekem személyesen volt egy évig tartó keresésem egy speciális területen, ahol nem csak a szakterületi ismereteknek, hanem a soft skilleknek is magas szinten kellett, hogy legyenek. 59

esettanulmány A húszéves évfolyam találkozómon bedobtam a coaching fogalmát, hogy ki mit tud róla. Viszonylag nagy mintaszám alapján elmondhatom, hogy az általam megkérdezettek nagy része, 80%-a vagy nem hallott róla vagy nem vett részt még coaching folyamatban. A megkérdezettek országos szinten, a kisvállalattól a multiig, nagy autóipari vállalatig bezárólag felölelte a teljes skálát. Azt gondolom, reprezentatív volt a felmérésem. Kérdezem én, hogy lehet ez, ha azt mondjuk, hogy a jó szakembereket meg kell tartani, munkaerőhiány van és a munkáltatók még sem élnek nagy számban a coaching adta lehetőséggel? Lehet mondani, hogy drága, lehet mondani, hogy addig sem végez munkát és még nagyon sok minden mást kifogásként, merthogy az eszköz nem használata számomra egyértelműen azt jelzi, hogy a jelenkor kihívásait megpróbáljuk őskori eszközrendszerrel kezelni. Nem hatékony ugye egy mai elektromos autó javításához hozzálátni kalapáccsal és egy T-kulccsal, ami jó volt 35 évvel ezelőtt egy-egy kelet európai autómárkánál. A HR-esek eszközrendszerében a megtartás területén már-már feltűnnek új elemek, mint a bérlakás program, ingyenes étkeztetés és jelenléti bónuszok, sportolás támogatása. Vezetői szinten láthatjuk a coachingot, mint választható jutalomfalatkát. Szerencsére van már sok vezetőnek olyan vezetője, ahol szinte kötelező részt venni alkalmanként egy-egy folyamatban. Úgy érzem, a súlyponttal kicsit el vagyunk csúszva! Miközben a termelő-szolgáltató vállalatok legfőbb értéke a mérnökség és azok csoportvezetői, éppen ez a réteg nem kapja meg a coaching adta lehetőségeket. Kivételes esetek és élenjáró vállalatok persze vannak, így a kivételek erősítik a szabályt. Mit tehetnénk mi coachok és a coaching folyamatokkal érintkező vezetők, HR szakemberek? Egyértelműen a mérnökök és mérnöki csoportvezetők irányába kell nyitni és gondozni, ápolni őket, ahol egy coaching folyamat nem jutalom, hanem a teljesítmény fenntartását, fokozását elősegítő motivációs eszköz. Egy teljesen természetes folyamat. Dolgozói-vezetői beszélgetés betöltheti-e ezt a szerepet? Ha a vezető képzett és kialakult egy nyitott kapcsolat, akkor igen, amit valljunk be nem általános a hazai gyakorlatban. Én ezt gyakorlom változó sikerekkel. Be is mutatok két példát. A problémák asztalra tételével és a rizikók (kolléga elvesztése tényének bejelentésével) meg- 60

esettanulmány nyíltak a kapuk. Ha baj van, már mindenki okos. Meg kell várni, amíg baj lesz? Gyakran ez már csak eső után köpönyeg. Nekem szerencsém volt, illetve arra nyitott vezetőm, aki támogatta a coaching folyamat elindítását. Az illető, a coaching folyamat jótékony hatásaként karrier lépcsőn kettőt lépett előre és nemzetközi szinten elismert szakemberré vált. Mindez 3 év és 3x6 alkalmas coaching folyamat eredményeképpen. Photo by rawpixel.com from Pexels Sikeres szakember, kiváló iskolák és egy önfejlesztő személyiség, ami létrejött. Honnan indultunk? Egy kritikus dolgozói beszélgetéstől, ahol két alternatíva volt.: 1. Az egyik a karrier vége és új kihívások más területen, más cégnél. 2. A másik a coaching folyamatban való aktív részvétel. Ebben az esetben nyertünk! Többes szám első személyben: MI! A személy, akinek megváltozott az élete, a vezető, aki kapott egy motivált önjáró felelősségtudattal felvértezett személyt, aki helyes önképpel rendelkezik és a vállalat, aki pedig végső soron ebből profitált. Másik példám már nem ilyen pozitív kicsengésű. Jelenleg ott tartok, hogy egy cég elhagyást eddig ki tudtunk tolni 6 hónappal. Ez pusztán egy 2x3 alkalmas coaching folyamattal, sok gondoskodással és odafigyeléssel, befektetéssel történt. A veszély egyáltalán nem múlt el, bármikor veszteséggel számolhatunk, így indítanunk kell a következő coaching folyamatot. Ebben az esetben még az elnevezést sem szabad használnunk, mert a kollégánk még nem fogadta el a coaching folyamatban rejlő lehetőségeket. Bizony, dolgoznunk kell az eszköz széleskörű elfogadtatásán: coaching témájú előadásokkal, nem csak a top vezetői vagy HRes workshopokon, hanem mérnökök számára rendezett konferenciákon is szükségesnek látom népszerűsíteni. Ez beruházás, befektetés! Befektetés az emberbe. Beruházás az emberi erőforrásba, ami a legkeményebb vállalatok által elvárt célértékeinél (ROI <1 év) is megtérülést hoz. Gépet, berendezést veszünk és tudjuk, hogy annak van nem csak üzemeltetési költsége, hanem egyéb fenntartási költségei is. Egy nagyjavítás, és rendkívüli karbantartás. Véleményem szerint, a mi munkánk, a coaching is ebbe a kategóriába tartozik, amire áldozni kell és betervezni jó előre a budget-ba, mert az igény érkezni fog. 61

esettanulmány Az igényt, vagy észrevesszük vagy nem. Ha nem, akkor már veszteséggel kell számolnunk. Ha időben észrevesszük, mint pl. prediktív karbantartás azaz előrelátó vizsgálatok, megfigyelések, mérések alapján végezzük, elkerülhetünk megannyi problémát. A coaching folyamatban résztvevőknek (mindkét félnek megrendelőnek és szolgáltatónak) az előrejelzés témakörében kellene lépnie, hogy a veszteségeket elkerüljük. Szúnyogriasztó szúnyogcsípés ellen? Ha már megcsípett a szúnyog, akkor már van érzet, viszketés, fájdalom. Mindenki, aki előre gondolkozik egy nyári fülledt estén, a tóparton befújja magát szúnyogriasztóval, hogy elkerülje a kellemetlenséget. Hiszen tudja, hogy tóparton nagyon nagy a valószínűsége egy csípésnek. A mai forrongó termelőipari környezet, semmiben sem másabb. Halljuk a szúnyogzümmögését (konkurencia megpróbálja levadászni a kollégánkat, motiváltság vesztés, dilemmák, túlterheltség miatti kiégés) és próbálunk csapkodni ide-oda. Vagy sikerül, vagy nem... A csapkodásnak egy ideig van hatása, amint azonban abbahagyjuk, biztos esemény a csípés. Szúnyogriasztó! Ilyen a coaching is. Jó időben gondoskodni a fájdalmak és a csípések elkerüléséről, mert amíg vakarózunk addig sem a hűvös vörösboros poharat fogjuk és beszélgetünk a párunkkal. A vakarózás elfecsérelt energia, amit meg is előzhetünk. A mérnökök, mérnöki csoportvezetők elvesztése sokkal nagyobb fájdalommal jár. Használjuk az ellenszert, a megelőzést, ami nem más, mint a coaching. Kedves Kollégák, a mérnökök a mérnöki nyelvezetben szocializálódott coachokat szívesen látják. Egy lehetőség, ami szerintem még nincs kiaknázva. Nagy István Gépészmérnök, minőségirányítási szakmérnök. 42 éves. Jelenleg az Infineon minőségirányítási vezetőjeként dolgozik. 18 év munkatapasztalatból, 10 év felső vezetői minőségirányítási vezető tevékenységet végezett. Projektjei során, mind szervezet, mind rendszerépítésben jelentős tapasztalatra tett szert. 2014-ben vállalatával megnyerte a Fab of the Year versenyt Kiváló minőség kategóriában. Coaching tipusú vezetőként működik és az eszközök használatával, a kollégáit segíti megtalálni a helyes utat, a karrier célok kitűzésében és azok elérésében jelentős szerepet vállal. Business coach végzettségét a Business Coach Akadémián szerezte. Folyamatos fejlesztés a siker záloga, ezt vallom és ezt teszem. Látszat tevékenységeket hagyjuk csak az értékes időnket vesztegetjük el. 62

inspiráció Életfeladat, amit a ráknak köszönhetek Ganzler Orsolya Miért kaphattad ezt a betegséget, mit kellett belőle tanulnod? sokszor feltették már nekem ezt a kérdést, mióta 13 évvel ezelőtt meggyógyultam a Hodgkin-limfómából, közismertebb nevén nyirokrákból. Van már rá egy elég stabilnak tűnő válaszom is: egy küldetéstudatnak kellett kialakulnia bennem, hogy segítenem kell másoknak a saját tapasztalataimmal.

inspiráció És tényleg. Ez a szerep már nem sokkal a betegséges vagy inkább gyógyulásos életszakasz után megtalált. Először a barátok, ismerősök irányították hozzám családtagjaikat, ha kiderült, hogy valamilyen daganatos betegségben érintettek. Számukra én egy pozitív példa lehettem, erőt adott nekik az, hogy lám, ha itt van valaki, aki legyőzte már ezt a kórt, akkor nekik is sikerülhet. Aztán eljutottam ismeretlenekhez is rádióinterjúban és női magazinban szerepelve, majd egy a gyógyulásról szóló weboldalt létrehozva. Ezen a mai szemmel nézve már igencsak kezdetleges weblapon keresztül talált meg Andi is, amikor lányánál, az akkor 12 éves Margarétánál Hodgkin-limfómát diagnosztizáltak. Az interneten kutatott információmorzsák után, keresett valami biztató jelet, amit aztán az én történetemben vélt felfedezni. Írt nekem és én reagáltam. Nem hosszan, de nagyon is személyesen. Levelezni kezdtünk. Végigkísértem Margaréta gyógyulási folyamatát. Hogy mit is jelentett Andinak akkor ez a kapcsolati szál, azt évekkel később tudtam meg, amikor beszámolt nekem egy tréninggyakorlatról:... Azért mindig gondoltam rád, hogy mi lehet veled, annak ellenére, hogy nem írtam. Nagyon sokat meséltem is rólad másoknak. Legutóbb egy képzésen egy jó dolgot kellett mesélni magunkról. Rólad meséltem. Azt hogy, négy éve levelezünk ismeretlenül és mégis mennyi mindent kaptam tőled. Nem akarok nyálas szövegeket elereszteni, de így van... Kicsit elérzékenyültek. Ez a pozitív visszajelzés egy erős löketet adott ahhoz, hogy elhiggyem: lehet még dolgom, találhatnék még újabb felületeket a segítő szándékom beteljesítéséhez. Hiszen azért válaszoltam bárkinek, aki hozzám fordult kérdéssel, vagy csak egyszerűen reménysugárért, azért leveleztem évekig Andival, mert ez az egész nekem is energiát adott. Jó érzéssel töltött el, ha azt érzékeltem, csak egy egész kicsit is megkönnyebbülést hozhattam. A pozitivrahangolo.blog.hu oldalt is azért indítottam útjára, hogy immár modernebb keretek között, személyes hangvételt választva jelentkezhessek rendszeresen posztokkal, amelyek hathatnak inspirálóan, bátorítóan, vagy akár gyógyítóan. Nem az egyetlen igazságot kívántam hirdetni és semmiképp sem akartam a tuti receptet felkínálni a rák ellenszereként, arra már bejelentkeztek amúgy is a hatásvadász címekkel rengeteg hiszékeny olvasót magukhoz csábító (ál)híroldalak. Sokkal inkább adni akartam kicsit abból, ami a saját tapasztalásom, ami engem formált. Elgondolkodtatni akartam és erőt adni. De elég lehet-e a virtuális tér, ha egy olyan érzékeny témáról van szó, mint az egészségi állapotunk, az ezzel kapcsolatos félelmeink és szorongásaink? Mennyivel többet adhat a személyes jelenlét? Ki akartam tágítani a teret, kiszélesíteni a lehetőségeket, ezért kerestem a módszert, ami ebben segíthet. És a coachképzésre beiratkozva úgy éreztem, megtaláltam, ami nekem való. 64

inspiráció Ahogy a coaching módszertanáról, az értő figyelemről, a coach jelenlétéről, a klienssel kötött szerződésről, a kreatív technikákról egyre többet megtanulhattam, erősödött bennem a felismerés, hogy ez az a tudomány és készség, amit évek óta kerestem, ami most megtöltheti tartalommal a segíteni akarásomat a virtualitáson kívül is. Egyetlen kérdésben bizonytalanodtam el a képzés alatt: hol van a határa a személyes bevonódásnak, ha coachként távolságot kell tartanom a klienstől, de gyógyult rákbetegként épp a személyes történetemmel és az együttérzésemmel őrizhetem meg hitelességemet? És valóban, ez egy olyan kötéltánc, amiben könnyű meginogni mégsem érzem, hogy a mélybe zuhanhatnék, mert épp azok az eszközök és készségek, amelyekkel a képzés során felvérteztek, védőhálót nyújtanak nekem. Egy távoli ismerős március közepén azzal hívott fel, hogy épp találkozott a Facebookon a megosztásommal, amiben a dátum március 16. aktualitása okán egy korábbi blogbejegyzésemet osztottam meg az én személyes évfordulómról. Én 2005. március 16-án tudtam meg a kezelőorvosomtól, hogy Hodgkin-limfómám van és kemoterápiára lesz szükségem. Az ismerősömnek 13 évvel később ugyanezen a napon azzal kellett szembesülnie, hogy a kisfiánál rosszindulatú agydaganatot találtak. Keserű párhuzam. De pont a párhuzam adta az apropót számára, hogy feltárcsázzon. Immár coaching ismereteimre hagyatkozva pedig pontosan éreztem, hogy nem útmutatást vár tőlem azt úgy is kap kéretlenül épp eleget, mert ilyenkor sokan azzal szeretnének segíteni, hogy megmondják, mit kell szedni, milyen kúrát kell végigcsinálni, melyik csodagyógyítót kell felkeresni, hogy a daganat ellen felvehessék a harcot. Amire szüksége volt, az pont az értő figyelem és a bizonyosság, hogy a mély gödörből is ki lehet mászni, hiszen egy olyan valakivel beszélget velem -, aki ezt megtette. 65

inspiráció Ez lehet az én segítő tevékenységem két legfontosabb alapköve. Az odafigyelés és a hitelesség. Egyik pedig erősítheti a másikat. Hiszen empatikusabb lehetek azáltal, ha van saját élményem arról, amiről a kliensem beszél, és hiteles csak akkor maradhatok, ha pont a megfelelő figyelemmel fordulok a másik felé. A coachingban az is csodálatos, hogy rendkívül színes palettán mozoghat, a coach pedig kikeverhet egy újabb színárnyalatot. Ha van már sétálós, vagy épp futós coaching, miért ne lehetne egészség-coaching is? Szomorú valóság, hogy a nagy számok törvénye, de leginkább a gyalázatos statisztikák miatt ma már majd mindenkinek köze lesz az élete során a daganatokhoz. Ha szerencséje van, nem ő maga lesz daganatos beteg, de könnyen lehet, hogy egy családtagját, barátját, ismerősét, kollégáját érinti a rák. És nincs annál rosszabb, amikor az ember segítene, de igazából azt sem tudja, hogyan lehetne, na meg még beszélni is kínos róla. Éppen ezért gondolom, hogy az én személyes tapasztalásom nem is csak azoknak jelenthet egy biztos bázist, akik épp valamilyen súlyos betegséggel küzdenek, hanem akár a hozzátartozóiknak, akik hirtelen nem tudnak mit kezdeni a helyzettel, vagy azoknak a már gyógyult betegeknek, akik fizikálisan rendbe jöttek ugyan, de az életükben nyomott hagyott a betegségük, az egészségügyi rendszerben viszont már nincs hely és idő a velük való foglalkozásra. Az ecset már a kezemben, a színek is kezdenek összeállni a kikeveréshez. Hogy az új színárnyalat tartósan a palettán marad-e, az nagyrészt rajtam is múlik. Kitartás és elszántság terén minden esetre van miből merítkeznem. Ganzler Orsolya Kommunikációs szakember, blogger, coach. Dolgozott újságíróként, intézményi kommunikátorként és ügynökségi PR menedzserként. Az utóbbi években szabadúszó kommunikációs tanácsadóként tevékenykedik és a szeretlekmagyarorszag.hu portál háttér-feladataiban közreműködik. Életének fontos fordulópontja volt a 2005-ös év, amikor Hodgkin-limfómát diagnosztizáltak nála. A nyirokrákból való gyógyulása óta fontos feladatának tekinti, hogy másoknak segíthessen saját tapasztalataival. Ennek szellemében indította el a pozitivrahangolo.blog.hu-t, 2017-ben pedig díjat nyert a szeretlekmagyarorszag.hu oldalon megjelent cikkével a MOHA és MÚOSZ közös médiapályázatán. 66

inspiráció Én, a szervezetfejlesztő Prekog Slomska Monika A coaching sokrétűen és változatosan alkalmazható. Egyaránt használható, mint eszköz, módszer és szemléletmód. Én a szervezetfejlesztési munkáim során sokszor kamatoztatom a tudást, amit a coaching által nyertem. Évtizedeket töltöttem különböző középés nagyvállalati környezetben. Belülről ismerem azok működését, összetettségét, kihívásait. Mióta coach is vagyok, a szervezetfejlesztési projektjeimben szívesen alkalmazom a coachingot a megbízásom különböző szakaszaiban. 67

inspiráció Mi a téma? A szervezetfejlesztés folyamatának első lépése a diagnosztika, azaz egy olyan szervezeti felmérés, ami többnyire személyes vezetői, középvezetői interjúk formájában történik. Ez a processzus a hosszától függetlenül olyan, akár egy coaching szerződés megkötése. Hiszen mi is történik itt valójában? Közösen feltérképezzük azt, hogy miről is van szó, mi az igazi téma. Minél mélyebb és alaposabb ez a feltérképezés, annál gördülékenyebb és rövidebb lehet aztán a megoldásig vezető út. Ha viszont csak a felszínen maradunk, akkor félő, hogy olyan megoldás születhet, amellyel aztán nem lesz elégedett a megbízó. A megfelelő diagnosztika a sikeres szervezetfejlesztési folyamat alappillére, ehhez pedig nem csak nyitott szem, hanem aktív figyelem és értő hallgatás szükséges. Megérteni, amit a megbízó mond, és meghallani, azt is, ami nem kerül kimondásra. Támogató, feltáró kérdésekkel kell kibontani a témát. Azt gondolom, ez is egyfajta coaching skill, megérezni, mikor értünk el a feltérképezés azon szintjére, amikor mindketten azt gondoljuk, ez már elegendő. Ezen a ponton aztán, akár egy igazi coaching szerződésnél az én kötelességem és felelősségem elmondani, hogy a közös munkával mi érhető el, és mi nem. Mi az én felelősségem, és mi a megbízóé? Fontos tisztázni azt is, hogy az én coaching módszerem megfelel-e az ő habitusának és szükségleteinek? És nem árt átbeszélni a folyamat iránti elköteleződés mértékét, illetve figyelembe venni a megbízó változási-változtatási hajlandóságát. A tükör, ami rávilágít Szervezetfejlesztőként, egyfajta higiéniai menedzsernek, más néven takarítóembernek tartom magam. Megnézem, mennyi átláthatatlan kupac halmozódott fel az elmúlt évek során, és ezek közül mi az, amit a cég alkalmazottai, és mi az, amit én rakok majd rendbe. Az, hogy mekkora az eltakarítani és rendbe hozni való anyag, az nagyrészt a diagnosztikai beszélgetések során derül ki. Hagyom beszélni az ügyfelet, majd egy-egy etap után visszaismétlem, visszatükrözöm neki a hallottakat. Érdekes, hogy ez, a coaching beszélgetések alatt oly előszeretettel alkalmazott eszköz, milyen nagy hatással tud lenni ezen alkalmakkor is. Egy-egy visszaismétlés során sokszor az derül ki a megbízó számára, hogy nem is az az igazi téma, amiben eredetileg a 68

inspiráció segítségemet kérte. Például, ha valaki segítséget kér, mert túl nagy a fluktuáció, nincs stabilitás a cégen belül, akkor kiderülhet, hogy a probléma valójában az, hogy fele annyi emberrel is megoldható lenne a munka. De előfordulhat, hogy a munkavállalók motivációja nem megfelelő, de elképzelhető az is, hogy a középvezetők nem találják a hangot a beosztottjaikkal, mert nem vonta be őket a HR a toborzásba. Az ilyen őszinte beszélgetésekből kiderülhet, milyen stádiumban van a cég, és hogyan tervezett eddig a vezető. Ha a megbízó elég önreflektív, akkor a visszatükrözésből felismeri az igazi témát és a változás-változtatás szükségességét. Én, a szervezetfejlesztő Prekog A Különvélemény című (Minority Report 2002), jövőben játszódó sci-fiben az amerikai rendőrség olyan médiumokat, más néven Prekogokat alkalmaz (angolul precog), akik képesek a jövőbe látni, és megjövendölni bűnesetek bekövetkezését. Ha egy ilyen jövendölés napvilágra kerül, akkor a nyomozó egy virtuális táblára kivetítve megkapja a hozzá kapcsolódó összes fontos adatot és információt, amiből aztán válogat, és egy kézmozdulattal löki arrébb, ha nincs rá szüksége, vagy éppen illeszti oda egy másik fontos infó darabkához. Ez a film akaratlanul is eszembe szokott jutni a munkám során. A két évtizedes tapasztalatommal nagyon jó eséllyel tudok előre prognosztizálni, és a rám zúduló információhalmazból kiválogatni azt, ami igazán fontos a folyamat szempontjából. A lényeges különbség azonban a film és valóság között az, hogy én a tényeket lehetőséggé formálva teret adok arra, hogy a megbízóban rejlő potenciál felszabaduljon, és velem együtt találja meg a saját legjobb megoldását. Az én feladatom ennek megfelelően nem a száraz adatok és elvégzendő projektek felvetése, hanem sokkal inkább ennek a felfedező folyamatnak a facilitálása. Gyakran használom a coachingban jól ismert átkeretezést. Akkor alkalmazom, amikor azt szeretném, hogy a téma közös feltérképezése után az ügyfelem ne azt lássa, hogy eddig mennyi hibát vétett, hanem hogy mennyi remek kihívást jelentő, struktúraváltással járó feladat vár rá. Az én munkám az, hogy kihozzam belőle a maximumot, és a szervezetfejlesztés ideje megtámogassam coachinggal, vagy mentoringgal. 69

inspiráció Szemléletformálás A szervezetfejlesztés nálam mindig egyfajta coaching alapú szemléletformálás is egyben. Miután támogattam a megbízót, hogy megtalálja a saját útját, segítek neki abban, hogyan tudja támogatni a kollégáit, hogy ők is megtalálják, miként és miben érzik magukat a legjobban a cégen belül. Ezzel olyan eszköztárat tudok a cégvezetők kezébe adni, amellyel bármilyen váratlan helyzetben élhetnek, mert javítani fogja a mindennapi munkájukat, és a kollégáik elégedettségét. Ez főleg a multinacionális, multikulturális vállalatoknál jelent segítséget. Vezettem projektet olyan cégnél, amelyben 34 különböző náció dolgozott együtt, és a vezető számára állandó kihívást jelentett a közös munka. Eltérő kultúrájú, vallású, életkorú emberek munkájának összehangolása nem egyszerű, de ha a vezető nyitott, és kész átvenni a coaching szemléletből azokat az módszereket, amikkel erősítheti a céges kultúrát, akkor nagy lépést tesz a pozitív változás felé. Partnerség, egyenrangúság, tisztelet és elfogadás csupán néhány eszköz a munkatársak motivációjának és fejlődésének eredményes támogatásához. A vezető elkötelezettségét jelzi, ha leül a munkatársaival, és nyitott az ő céljainak, értékeinek és motivációinak megismerésére, és kész ezeket összehangolni a szervezeti elvárásokkal. Ebben a folyamatban én is támogatom, szem előtt tartva, hogy ezeknek a coaching típusú beszélgetéseknek az üteme és stílusa illeszkedjen az illető kultúrájához. A tapasztalatom az, hogy ezek a szemléletformáló beszélgetések nagy szerepet játszanak a szervezetfejlesztésben, mert a vezető ezután aktívabban vállal szerepet munkatársai fejlődésének támogatásában, amit a kollégák hosszú távon a munkájukkal és hűségűkkel hálálnak meg. Slomska Monika A Knowledge Pyramid Kft. cég tulajdonosa és ügyvezető igazgatója. Több mint 23 évet töltött különböző vállalati és magán szektorban szakértőként, vezetőként és tanácsadóként. Szervezetfejlesztőként nem hökken meg a legnagyobb kihívásoktól sem, legyen szó 800 fő átmozgatásáról, egyik kontinensről a másikra, vagy tucatnyi különböző nemzetiségű és kultúrájú dolgozókat foglalkoztató cégek átstrukturálásáról. 70

Sokszínűség coachszemle.hu ISSN 2063-6679