A R E M E M B E R S O F T H E K B C G R O U P

Group ICT IT-kormányzás, a varázsige? Némethy Dániel K&H CIO

Tartalom A szolgáltató jellegű informatika kapcsolati modellje Üzem és fejlesztés - szolgáltatás-fenntartás ás bővítés Irányítási szintek: stratégiai, taktikai és operatív Költségvetés-tervezés, a büdzsé szerkezete A tervezés folyamata Egy működő modell testületei

Az informatika kapcsolati modellje eszköz és partner Forrás: www.legacyandalusians.com; www.medvegyu.organic.hu

Meghatározás és célok Az üzleti ICT irányítás az ICT erőforrásokat igénylő üzleti kezdeményezések előkészítésnek és rangsorolásának folyamata, amelynek során az ICT erőforrásokat az üzleti kezdeményezésekhez illetve karbantartási területekhez hozzárendelik. Célok: A korlátos (ICT) erőforrások hozzárendelése a hosszabb távon (2-5 év) legnagyobb hasznot hozó kezdeményezésekhez való rendelése Az ICT költségvetés előre meghatározott korlátok között tartása Az ICT számára elegendő idő biztosítása a megfelelő kapacitások és képességek kialakításához.

Világos munkamegosztás Üzlet mit kér mikorra IT hogyan mennyiért

Az IT két nagy területe Közvetlen üzleti kontroll: A költségkeret és a belső költési szerkezet meghatározása Közvetett üzleti kontroll A költségkeret meghatározása Rálátás jelentéseken keresztül

A fejlesztési tevékenységek irányítása Stratégiai szint Az IT stratégia összehangolása az üzleti stratégiával Több éves (4-5) előretekintés Világos stratégia célok kijelölése és kommunikálása A legmagasabb szintű vezetés feladata Taktikai szint Az IT stratégia éves fejlesztés projektportfólióban való megjelenítése Az adott évi projektportfolió monitorozása, a jövő évi beruházások megtervezése Operatív szint A változáskérések rangsorolása Az erőforrás-felhasználás felügyelete

ICT költségvetési piramis CAPEX + OPEX + PEREX Create business: Governance modell mentén kezelve Üzlet által ellenőrizve, látható ASC döntések tárgya Internal activities Create Overhead Standing organization (Management, Secretaries, Initiation) Create ICT Production Állandó szervezet + Create ICT + Prod.: Monitoring és ellenőrzés ICT által Üzlet számára szerviz katalóguson keresztül látható Business change Standstill Create IC Business Production

A költségstruktúra jellemzői Stratégiai beruházási keret Group EC KBC Költségkeret allokáció üzleti esetekre alapozva, jellemzően több ASC közös igénye alapján. Beruházási fájlok = stratégiai szint Fontos cég szintű célokhoz szükséges bevezetések és cserék ICT alap keret* ASC: Activity Steering Committee A költségkeretek üzlet működési terültekre való szétosztása az ismert üzleti essetek és folytatólagos projektek arányában Üzleti folyamatosság = taktikai szint Piackövetési, és törvényességi megfelelőséghez szükséges újítások a meglévő folyamatokon belül. Innováció MSC: Maintenance Steering Committee Költségkeret-hozzárendelés -Rövidtávú igények - és múltbeli statisztikák alapján Karbantartás = taktikai/műveleti szint alkalmazáscsoportok karbantartási kerete => Fixek, apró bővítések Egy MSC kerete A javítások kerete Egy ASC kerete Működési költségkeret Üzemeltetés (*) ICT-alapkeret a meglévő tevékenységek fenntartásához szükséges erőforrások kerete

Tervezési folyamat Ötlet Projekttanulmány Ötletleírás Üzleti eset Architektúra tanulmány Projekt WSC DOC ASC PSC

Ötlethalmaz vagy stratégia? Egy ötlet fejlődésének az útját az előző folyamat kitűnően szabályozza, ugyanakkor ki gondoskodik arról, hogy érvényesüljön az üzleti stratégia? Van minek érvényesülni? Van üzleti stratégia? Van aki érvényesítse? Üzleti architekt (Business architekt) Alkalmazás menedzser (Üzleti alkalmazásgazda)

Az IT-kormányzás szerepkörei Business Irányító Bizottságok ICT Üzlet Üzleti Architekt Munka előkészítő Aktív működés Folyamatgazda Üzleti elemző Termék/ rendszer Termékgazda Alkalmazás gazda Technikai elemző/fejl. Rendszergazda Támogatás Támogató szerepek Támogató szerepek

Éves költségtervezési ciklus 3 fázis Március: Tartalmi vita az új javaslatokról Június: Egyenkénti üzleti szemléletű megvitatás. Október: Végső döntés az ICT költségkeretről Az ICT portfólió tervezési ciklusa Január ASC-szintű cél ICT költségkeretek Jövő évi büdzsévá ltozások December Éves Október Június Március Első olvasatú tárgyalása a következő évi beruházási javaslatoknak Ez évi költségkeret változások Üzleti többéves tervek áttekintése Döntés a beruházási fájlokról Döntés a jövő évi ICT költségkeretekről (folytatólagossági és karbantartási keret) Ez évi büdzséváltozások Az ICT makro-terv végső változata Üzleti többéves terv megvitatása Az új beruházások záróvitája A követező alapbüdzsé szerkezete Ez évi büdzséváltozások A jövő évi projektportfólió makroerőforrásterv első verzója 14

Bizottságok és hatáskörük Ex Co ASC (IT-ASC) DOC (IT-DOC) WSC MSC HRbureau BuCo ASC költségvetések jóváhagyása Befektetési file-ok feletti döntés Erőforrások beosztása prioritások ICT hosszú távú tervezése Projektekkel kapcsolatos projekt portfolió menedzsment Az üzleti esetek (business case) megvitatása, előkészítése ASC döntésre Funkcionális és tartalmi szintű döntések Előtanulmányok megvitatása, előkészítése DOC-ra Előkészítési fázis következő lépésének meghatározása csoportszintű és helyi architektúrális kérdések összehangolása karbantartási kérések priorálása (<8 manweeks) időbeni besorolás ICT HR feladatait megvitató és monitorozó bizottság Új munkakörök létrehozása, besorolása, toborzás, tréning, A teljes IT költségvetés monitorozása Az adott időszakban eltelt beszerzések áttekintése KBC elnöke Ügyvezető igazgatók CT-tagok ICT menedzsment Szervezési Igazgatóság Ad-hoc: a projektek alapján érintett területek vezetői üzleti and ICT architekt Folyamat menedzser üzleti/technológiai szervező BC-től függően architektek ICT architektek IT menedzsment Üzleti elemzők (business analyts) folyamat menedzser Application menedzserr Maintenance felelős Business analyst ICT menedzsment ICT HR resource manager HR összekötő (SPOC) Beszerzés ICT menedzsment ICT Finance