Változáskezelés, változásmenedzsment

Átírás

1 Változáskezelés, változásmenedzsment tanulmány Budapest, október 1

2 1 TARTALOMJEGYZÉK 1 Tartalomjegyzék 2 2 Változás, változtatás, változásmenedzsment A változások típusai A változásmenedzsment alapjai A sikeres változtatás feltételei A változási görbe Elutasítás Ellenállás Kritikus pont Fordulópont Elfogadás Elköteleződés A változtatás szereplői Védnök Ügynök Célpont Szószóló A változásmenedzsment alapfogalmai A szakaszos egyensúly paradigma Kongruencia modell A változtatás motiválásának feladatai Paradigmaváltás a változásmenedzsmentben Változáskerék: a szervezetfejlesztési folyamatok és beavatkozások modellje (Creanova Kft.) Szervezetek átalakításának 8 lépése (Kotter) Lehetséges hibák a folyamat során hiba: A győzelem korai kihirdetése Változás-menedzselés (a két 13 -as)

3 A kerülendő 13 -as A Nyerő es Felhasznált irodalom jegyzéke 31 3

4 2 VÁLTOZÁS, VÁLTOZTATÁS, VÁLTOZÁSMENEDZSMENT A változásokat egy szervezet életében az idézi elő, amikor a stabil állapotban elégedetlenséget tapasztalunk. Ennek az elégedetlenségnek lehetnek külső és belső okai egyaránt, mégis, hosszú folyamat eredményeként jutunk el odáig, hogy elismerjük a változás szükségszerűségét. 2.1 A változások típusai Beer és Nohtria a változásoknak két archetípusát különbözteti meg. A megkülönböztetés alapja, hogy vezetők, sokszor tudattalanul is, más és másféle okokat látnak a változások okaiként. Az E típusú változás alapja a gazdasági érdek (economic value), az O típusú változás mozgatója pedig a szervezet képességei (organizational capability). Az E típusú változásokat általában velejárói a drasztikus leépítés, átalakítások, általában a gazdasági ösztönzök. A változások mércéjét csak részvényesek érdekei határozzák meg. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az ehhez a típushoz tartozó módszereket gyakrabban alkalmazzák az amerikai szervezetek, mint az O típusút. Az O típusú változást alkalmazó menedzserek úgy gondolják, hogy ha kizárólag a részvények árának emelkedésére koncentrálnak, akkor sérülhet maga a szervezet. Ebben a megközelítésben a cél az, hogy az egyéni és szervezeti tanulás által fejlesszék a vállalti kultúrát és az emberek képességeit. Fontos, hogy visszajelzéseket kapjanak és reflektáljanak azokra a változás folyamata során. A szervezetek, akik ezt a módszert alkalmazzák erős, az elkötelezettségen alapuló szerződést kötnek alkalmazottaikkal. Az amerikai szervezetek nagynak ítélik annak kockázatát, hogy az alkalmazottak megszegik az ilyen szerződéseket. Az európai és ázsiai gyakorlatban többször előfordul ez a módszer. A részvényesek úgy érzik, hogy az O elmélet nem hozza meg azt a mértékű fejlődést és fejlesztést, ami a piacon elvárható lenne, nem olyan látványos és kézzelfogható, mint az E elmélet eredményei. A legtöbb szervezet igyekszik a két elméletet együtt alkalmazni, de nem veszik figyelembe a kettő között feszülő belső ellentétet. A két módszer összekapcsolásának ötlete helyes, de nagyon nehéz. Az alkalmazottak elveszítik bizalmukat azokban a vezetőkben, akik váltogatják a gondoskodó és a keménykezű vezetési stílust. Egyértelmű tehát, hogy többre van szükség, mit a két elmélet szimultán alkalmazása. Olyan módon kell ötvözni a kettőt, hogy a szervezet alkalmazottainak és részvényeseinek érdekei egyaránt ne sérüljenek. Előnyök azonban csak abból a kitartó akaratból és képességből származhatnak, amelyek képesek arra, hogy a szervezet et hosszú távon fejlesszék, miközben szem előtt tartják a részvényesek érdekeit is. 4

5 A változás dimenziói E elmélet O elmélet Az E és O elméletek ötvözése Célok A részvényesek elégedettségének / nyereségének maximalizálása A szervezet képességeinek fejlesztése Nyíltan összefogni a gazdasági érdekek és a szervezet képességei között feszülő ellentétet Vezetés A változás fentről lefelé történő menedzselése Az alsó szintek részvételre való megnyerése Felülről meghatározni az irányt, majd elkötelezni az alsóbb szinteket Fókusz A struktúra és a rendszer hangsúlyozása A szervezeti kultúra kiépítése: a dolgozók viselkedése és attitűdje Egyidejűleg fókuszálni a struktúrára és rendszerre valamint a szervezeti kultúrára Folyamat Programok megtervezése és bevezetése Kísérletezés és fejlesztés Spontaneitásra tervezés Jutalmazási rendszer Anyagi ösztönzőkkel motivál Elkötelezettség révén motivál a fizetés igazságos csere Az ösztönzőket a változás megerősítésére, de nem irányítására használni Tanácsadók bevonása A tanácsadók elemzik a problémákat, és kialakítják a megoldásokat A tanácsadók segítik a menedzsmentet abban, hogy maguk alakítsák ki a megoldásokat A tanácsadók tapasztalt szakemberek, akik képessé teszik a dolgozókat a cselekvésre 1. táblázat A változások típusai A fenti táblázatból jól látszik, hogy a két elmélet összevonásával tulajdonképpen az a cél, hogy az egyes módszerek negatívumait a másikkal próbáljuk ellensúlyozni. A változás és maga a változásmenedzsment alapvetően nem demokratikus intézmény, mégis fontos, hogy az érintettek hajlandóak legyenek támogatni azt. Ennek 5

6 sikerességéhez feltétlenül szükség van jól megtervezett és tudatosan megvalósított kommunikációra. 2.2 A változásmenedzsment alapjai A változásmenedzsment kialakulása Kurt Lewin munkásságával kezdődött a 20. század közepén. Napjainkra számos részterülete és irányzata alakult ki, és rendkívül gazdag, rohamosan fejlődő, népszerű szakterületté vált. A változásmenedzsment népszerűsége részben kiderül két amerikai felmérés eredményéből, amelyben különböző szervezeteknél dolgozó menedzsereket kérdeztek a munkájukban bekövetkező változásokról. A hetvenes években az alábbi válaszokat kapták. nincs változás: 60% szórványos, fokozatos változások: 35% szüntelen, egymást átfedő változások: 5% A kilencvenes években a következő válaszok születtek. nincs változás: 1% szórványos, fokozatos változások: 24% szüntelen, egymást átfedő változások: 75% 1. ábra Változások alakulása az 1970 es és 1990 es években Ez a tendencia Magyarországon is a mindennapi realizmusává vált. Már érzékelhető, hogy miért alakult ki a változásmenedzsment szakterülete, miért nő olyan rohamosan a népszerűsége, és miért fontos tanulmányoznia minden (leendő) menedzsernek. 6

7 A szervezet a jelenlegi állapotából a kívánatos állapotba csak egy átmeneti állapoton keresztül juthat el. Ezért a változtatás sikerkritériumainak megfogalmazásakor erre az átmeneti állapotra is gondolni kell, nemcsak a kívánatos állapotra. Ennek megfelelően a változtatás annyira tekinthető sikeresnek, amennyire teljesülnek az alábbi kritériumok. A szervezet eljutott korábbi állapotából a kívánt új állapotba, azaz sikerült véghezvinni az eltervezett változtatást. A szervezet működése az új állapotban megfelel a várakozásoknak, azaz a tervezett módon működik. Az átmenet a szervezet egészének okozott túlzott ráfordítások nélkül ment végbe. Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordításai nélkül ment végbe. A szervezet (organization) az angolszász menedzsment szakirodalom szóhasználatában a szervezet vagy szervezeti egység egészét, teljességét jelenti, mindennel (folyamataival, technológiájával, emberi, fizikai, pénzügyi és információs erőforrásaival stb.) együtt. A fenti kritériumok tehát korántsem csak a hétköznapi magyar szóhasználat szerinti szervezeti változtatásokra vonatkoznak, hanem bármilyen változtatásra (technológiaváltásra, a munkafolyamatok megváltoztatására stb.). A szervezeti struktúra megváltoztatásának strukturális változtatás, struktúraváltás (structural change) vagy átstrukturálás (restructuring) a neve a menedzsment szaknyelvben. Az első két kritérium a változtatás eredményességére, a második kettő pedig a hatékonyságára vonatkozik. A ráfordítás a lehető legáltalánosabban értendő, nem csupán gazdasági szempontból: a többletmunka, a konfliktusok stb. is beleértendők. Lényeges a 3. és 4. kritérium közötti különbség: hiába érte meg a változtatás a szervezet egészének szintjén vizsgálva, ha egyes személyeknek vagy csoportoknak túl nagy árat kellett fizetniük érte, akkor ők könnyen ellendrukkerekké, sőt szabotőrökké válhatnak, ennek minden következményével együtt. 2.3 A sikeres változtatás feltételei A sikeres változtatás feltételeit Gleicher formulája egy szimbolikus egyenlőtlenség formájában fejezi ki. ahol V: a Változtatás energiája, V = E x J x L V > K 7

8 E: a fennálló helyzettel való Elégedetlenség, J: világos Jövőkép a kívánatos helyzetről, L: világos elképzelés a megteendő gyakorlati Lépésekről, K: az érintetteknek mibe Kerül a változtatás. Hasonló formulát fogalmazott meg Andrew Pettigrew is. V x J x L > T ahol V: szignifikáns nyomások és érvek a Változás mellett, a szervezet belső és külső kontextusában, J: Jövőképpel rendelkező vezetés megléte, L: a változtatási kezdeményezés érzékelt Legitimitása, T: a szervezet Tehetetlensége (inerciája), amelyet a jelenleg domináns ideológiák tartanak fenn. Hasonló összefüggést fejez ki a Beckhard formula is: ahol V: Változás, V = (E x J x L) / K E: Elégedetlenség a status quo-val, J: Jövőkép, L: világos akciós Lépések, K: Költség. A fenti képletekben szereplő mibe kerül, illetve költség a lehető legtágabban értendő, hasonlóan Nadler hatékonysági kritériumainak ráfordítás fogalmához. Beletartozik mindenfajta áldozat, amelyet az érintetteknek meg kell hozniuk a változtatás kapcsán, legyen az bármilyen (korántsem csak anyagi) természetű. Lényeges, hogy a képlet mindhárom változatában szorzatok szerepelnek, vagyis ha bármelyik tényező hiányzik, a szorzat nulla, a változtatás véghezvitele nem sok reménnyel kecsegtet. Fontos különbség a három képlet között, hogy Gleicher és Pettigrew formulája egy-egy küszöbszintet tartalmaz, ami alatt egyáltalán nincs változás, míg Beckhard formulájában nincs ilyen küszöbszint. A Gleicher, a Pettigrew és a Beckhard formula természetesen nem valódi számítási képlet, inkább egy elvet kíván érzékletessé tenni. 8

9 2.4 A változási görbe A VÁLTOZÁSI GÖRBE JELEN 1. ELUTASÍTÁS - Felkészültség - Tájékoztatás - Világos elvárások JÖVŐ 4. ELKÖTELEZŐDÉS - Az új stratégia hangsúlyozása - Jutalom és közös öröm - A változáskezelés megszervezése 2. ELLENÁLLÁS Fogadd el az elkeseredést - Figyelem - Empátia - Magyarázat 3. ELFOGADÁS Segítsd őket - Bevonás - Közös új jövőkép - Egyéni érdekeltség FORDULÓPONT KITARTÁS! 2. ábra A változási görbe Elutasítás A változás beszélyes, mert kizökkent a biztonságos rutinból Neked kell változni, velem minden OK Ellenállás Verbalizálódik az ellenállás Amikor félúton vagyunk régi és új állapot között és rosszabb a helyzet, mint a régi állapotban Kritikus pont a fordulópont előtt (a változási folyamatok 70%-a itt véget ér) 9

10 2.4.4 Fordulópont Innen már csak jobb lehet Elfogadás A kritikus tömeg átlendülését meg kell várni! De mindenkit nem lehet Nem azonos a beletörődéssel A fény az alagút végén Elköteleződés Véghezvinni, teljesen befejezni Egyén / csoport / szervezet szintjén egyaránt megtörténik a változás: a saját ellenállásán át kell lendülnie annak, aki a változást levezényli (a vezetőknek). 2.5 A változtatás szereplői Conner, a híres amerikai változásmenedzsment tanácsadó szerint a változtatásnak négy tipikus szereplője különböztethető meg. Ez eltér a tradicionális felfogástól, amely csak két szerepet: a változtatás ügynökeit és célpontjait különböztette meg Védnök A védnökök azok a személyek vagy csoportok, akiknek megvan a hatalmuk a változtatás legitimálására, jóváhagyására, szankcionálására (jutalmazására, büntetésére). Ők döntik el, milyen változtatások történjenek, tudatják a szervezet tel az új prioritásokat, és megfelelő támogatást nyújtanak a sikerhez. A védnökök felelősek a változtatás megvalósításához szükséges feltételek megteremtéséért, majd pedig a határidő és a költségvetés betartatásáért. Olyan magas beosztásban kell lenniük, hogy hatáskörük kiterjedjen a változtatás teljes színterére, máskülönben nem hozhatnák meg az összes szükséges döntést, és így nem lennének alkalmasak a védnöki szerepre. Mire vigyázzunk a védnök szerepében? Nem szabad több változás védnöki teendőit felvállalni, mint am ennyit megfelelően el tudunk látni. Ez ugyanis kétszeres veszteséggel jár: nemcsak a változásoktól várt eredmények maradnak el, hanem az emberek megtanulják azt is, hogy vezetésünket nem kell komolyan venni. 10

11 2.5.2 Ügynök Az ügynökök azok a személyek vagy csoportok, akik a változtatás gyakorlati kivitelezéséért felelősek. Az ügynökök sikeressége problémaelemző, tervező és megvalósító képességükön múlik. Mire vigyázzunk az ügynök szerepében? Nem szabad olyan változás ügynöki teendőit felvállalni, amelynek védnökei nem tudnak, vagy nem akarnak kellő támogatást nyújtani. Az ilyen változtatási kísérletek esetében nem az a kérdés, hogy kudarcba fulladnak-e, hanem csak az, hogy mikor. A kudarcért pedig mindig az ügynököt hibáztatják. Ne próbáljuk leplezni, hogy a védnök elhanyagolja kötelességét. A védnöki támogatás gyengülése mindig annak a jele, hogy a változtatás már nem olyan fontos. Tudassuk ezt az érzésünket a védnökökkel, azzal a céllal, hogy ennek hatására vagy módosítsák prioritásaikat, vagy pedig hivatalos formában halasszák el vagy állítsák le a változtatást Célpont A célpontok azok az emberek vagy csoportok, akiknek meg kell változniuk. Ők állnak a változtatási erőfeszítések fókuszában, és kulcsszerepük van a rövid és hosszú távú sikerben. Ők azok, akiket a siker érdekében képezni kell, hogy megértsék a változást, amit be kell fogadniuk, és be kell vonni őket a megvalósítás folyamatába. Mire vigyázzunk a célpont szerepében? Ne vegyünk részt nagyszabású változtatásban akkor, ha nem világos, mit várnak tőlünk, vagy, hogy milyen konzekvenciái vannak ránk nézve, vagy, hogy a védnökök mennyire elkötelezettjei a változásnak Szószóló A szószólók olyan személyek vagy csoportok, akik változást szeretnének, de nincs meg hozzá a hatalmuk. A költségmegtakarításokra vagy a termelékenység növelésére tett javaslatok korai halálra vannak ítélve, ha a javaslattevőknek nem sikerül megszerezniük a szükséges hatalommal rendelkező védnökök egyetértését és támogatását. Mire vigyázzunk a szószóló szerepében? Ne keverjük össze a változás iránti vágyunk erősségét a siker valószínűségével! Megfelelő védnöki támogatás nélkül lehetetlen véghezvinni bármilyen nagyobb változtatást. A szószólóknak tehát találniuk kell valakit, aki a javasolt változtatás védnöke lehet. Ha a változtatási kezdeményezés kellően magas szintről indul, akkor nem beszélhetünk szószólókról, hiszen egy kellő hatalmú menedzsernek nem kell elnyernie senki 11

12 pártfogását, hanem védnökként elindíthatja a változtatást. Ha viszont alulról, kellő hatalommal nem rendelkező személyektől indul a kezdeményezés, akkor ők csak szószólók lehetnek mindaddig, míg nem találnak védnököt a változtatási javaslatukhoz. Amíg van szószóló, addig nem létezik a másik három szerep. Amikor pedig már van védnök, a szószóló szerepe automatikusan megszűnik. Lehet, hogy a védnök az addigi szószólók egyikére bízza az ügynök szerepét, de ez nem törvényszerű. 2.6 A változásmenedzsment alapfogalmai A változásnak két alapvető fajtáját különböztetjük meg. Az elsőfokú vagy morfostatikus változás egy adott rendszeren belül zajlik, amely maga változatlan marad. A másodfokú vagy morfogenetikus változás magának a rendszernek a megváltozása. Hétköznapi példával élve: elsőfokú változást okozó beavatkozás pl., amikor fázunk vagy melegünk van, és följebb vagy lejjebb tekerjük a radiátor szabályozógombját. Ezzel csupán a munkapontot, a rendszer üzemállapotát változtatjuk, miközben maga a fűtési rendszer nem változik. Ha viszont a központi fűtés végképp elhasználódik, vagy ha beköszönt egy újabb jégkorszak, akkor már hiába tekergetjük a szabályozógombot, nem tudjuk befűteni vele a lakást. Másodfokú változásra van szükség: át kell tervezni és át kell alakítani a fűtést, vagy teljesen új fűtőrendszert kell tervezni és beépíteni a régi helyett. Gyakori félreértés, hogy az elsőfokú és a másodfokú változás között az a különbség, hogy az elsőfokú csak a rendszer egy részét változtatja meg, a másodfokú viszont a rendszer egészére kiterjed. A fenti definíciónak semmi köze a változás kiterjedéséhez! Elsőfokú változás is kiterjedhet a rendszer egészére, és másodfokú is korlátozódhat a rendszer egy kis részére. A különbség az, hogy magának a rendszernek a felépítése (morfológiája) megváltozik-e vagy sem, függetlenül attól, hogy a változás a rendszer mekkora hányadára terjed ki. Azaz: kilépünk-e a rendszer addigi keretei közül (morfogenetikus), vagy azon belül maradunk (morfostatikus). Visszatérve a korábban definiált menedzsment funkciókhoz: az irányítás morfostatikus változásokat hoz létre, míg az áttervezést követő átszervezés eredménye morfogenetikus változás. A vezetés jóval fontosabb szerepet játszik a morfogenetikus változtatások menedzselésében, mint a morfostatikus beavatkozásokban. A változásmenedzsment a másodfokú változtatások menedzselésével foglalkozó menedzsment szakterület. A megváltoztatandó rendszer sok minden lehet: társasági forma, üzleti stratégia, termékválaszték, gyártási eljárás, gyártórendszer, 12

13 minőségbiztosítási rendszer, szervezeti felépítés, információrendszer, személyzeti politika stb A szakaszos egyensúly paradigma A változásmenedzsment egyik fontos elmélete a szakaszos egyensúly paradigma. Az elmélet három fő eleme a mélystruktúra, az egyensúlyi periódus és a forradalmi periódus. A mélystruktúra azoknak az alapvető, egymással összefüggő választásoknak a hálózata, amelyek a rendszer alapelemeinek részegységekké, alapkonfigurációkká való szerveződésén; valamint a rendszer létezését (a konfigurációt és a környezettel való erőforráscserét) fenntartó tevékenységén alapulnak. A humán rendszerek mélystruktúrája nagymértékben implicit. A rendszerek egyensúlyi és forradalmi periódusok váltakozása során folyamatosan formálódnak. Egyensúlyi periódusban a rendszer a mélystruktúra által diktált választásokat követi és tartja fenn. A rendszer megvédi a mélystruktúrát a belső és külső perturbációktól, és inkrementális lépésekkel halad a mélystruktúrába épített utakon. (Ez megfelel a morfostatikus változásokkal létrejövő adaptáció fogalmának.) A forradalom olyan, viszonylag rövid periódus, amelyben a rendszer mélystruktúrája szétesik, és rendezetlen marad egészen a periódus végéig, amikor is kialakul egy új mélystruktúra. (Ez megfelel a morfogenetikus változással létrejövő transzformáció fogalmának.) A forradalmak kimenetele nem jósolható meg: vagy javítják a rendszert, vagy nem. A forradalmak különböző nagyságrendűek. A szakaszos egyensúly paradigma az alábbi három fontos ponton különbözik a tradicionális elméletektől. A rendszerek evolúciója nem fokozatosan lép egyik állapotból a következőbe. A rendszerek története egyedi. Nem szükségszerű, hogy alacsonyabb szintről magasabb szintre fejlődjenek valamiféle végcél felé, univerzális fejlődési lépcsőfokok során át Kongruencia modell Gyakori típushiba, hogy valamit elszigetelten, összefüggéseiből kiragadva próbálnak megváltoztatni. Ennek elkerülésére a szervezeti viselkedés kongruencia modelljét célszerű szem előtt tartani. 13

14 Közvetve vagy közvetlenül mindegyik elem hatással van mindegyik elemre. A szervezet akkor a leghatékonyabb, ha fő összetevői kongruensek (összhangban vannak) egymással. Ezért minden változtatás esetén a modell egészében kell gondolkodnunk, és a kölcsönös összefüggéseket figyelembe véve szabad csak bármit megváltoztatnunk. Különösen igaz ez a modell középpontjában álló transzformációs folyamatra, amelynek kongruenciája az alábbi kérdések segítségével határozható meg. Mennyire felelnek meg a formális szervezeti viszonyok az egyének szükségleteinek? Tisztán vagy torzan érzékelik az egyének a szervezeti struktúrát? Konvergálnak-e az egyéni és a szervezeti célok? Mennyire felelnek meg a feladatok az egyének szükségleteinek? Rendelkeznek-e az egyének a feladatok által megkövetelt jártassággal és képességekkel? Mennyire felel meg az informális szervezet az egyének szükségleteinek? Hogyan hasznosítja az informális szervezet az informális célokkal konzisztens egyéni erőforrásokat? Adekvátak-e a szervezeti viszonyok, kielégítik-e a feladatok által támasztott követelményeket? Olyan viselkedést motiválnak-e a szervezeti viszonyok, amelyek konzisztensek a feladatok által támasztott követelményekkel? Az informális szervezeti struktúra előmozdítja vagy nem a feladatok teljesítését? Akadályozza vagy segíti a feladatok által támasztott követelmények kielégítését? Konzisztensek-e az informális szervezet céljai, jutalmai és struktúrái a formális szervezetéivel? Innovációk menedzselésekor, az új feladatokra való átállás szempontjából jellemzően az alábbi tényezők a leginkább kritikusak. Egyén sokrétű szaktudás problémamegoldó készség csapatépítési készség Formális szervezeti viszonyok kapcsolati mechanizmusok a kockázatvállalás módozatai ösztönzők közös kiértékelés 14

15 munka rotáció megoldása oktatás Informális szervezet kulcsfontosságú értékek normák kommunikációs hálózatok kritikus szerepek konfliktusfeloldás problémamegoldó folyamatok 2.7 A változtatás motiválásának feladatai Amíg az emberek elégedettek a fennálló helyzettel (status quo), addig nincsenek motiválva a változtatásra. A menedzsmentnek elégedetlenséget kell kiváltania a status quo-nak a kívánatos vagy elvárt működéstől való eltérésére vonatkozó információkkal. A változtatásban való részvétel csökkenti az ellenállást, a résztvevők így magukénak érzik a változást, és arra ösztönzi őket, hogy a változtatás érdekében cselekedjenek. A részvétel elősegíti a változtatásról folyó kommunikációt. Másrészt viszont a részvétel időigényes, és konfliktushoz is vezethet. Különböző szituációkban a részvétel különböző mértéke lehet célszerű. A részvétel kiterjedhet a jelenlegi helyzet diagnosztizálására, és/vagy a változtatás megtervezésére és implementálására. Formális és informális jutalmakat egyaránt ajánlatos a kívánt viselkedéshez kötni, mind az átmeneti, mind a jövőbeni állapotra. A leggyakoribb hiba az, hogy a munkatársaktól elvárnak valamilyen viselkedést (különösen az átmenet idején), miközben egy ettől eltérő, azzal ellentétes viselkedésért jutalmazzák őket. A jutalmakat (célprémiumokat, bérezési rendszereket, előléptetéseket, elismeréseket, kinevezéseket, státuszszimbólumokat, stb.) jelentős változtatások alkalmával gondosan felül kell vizsgálni, és úgy kell átalakítani, hogy az átmenet irányába mutassanak, és a változtatást segítsék elő. A változás gyakran a veszteség érzetét kelti, és időbe telik, míg megemésztik a dolgot. Nem szabad alábecsülni annak fontosságát, hogy információt nyújtsunk a status quo problémáiról, és időt hagyjunk az embereknek arra, hogy megbarátkozzanak a változtatás gondolatával. 15

16 2.8 Paradigmaváltás a változásmenedzsmentben A változásmenedzsment kialakulásának kezdeti szakaszában a változásokat főleg belső tényezők motiválták, működött a Lewin-féle megszilárdít-felold-újra megszilárdít modell. A stabil nyugalmi időszakot feloldotta a változás bevezetése, a bevezetés után a megváltozott állapot megszilárdult, újabb nyugalmi időszak következett, amit egy újabb változás mozdított ki. Tehát a változás programozott módon történt hosszadalmas és nehéz harcok árán, szinte kiemelve a hétköznapi szervezeti folyamatokból. A hangsúly a változás folyamatán volt, rengeteg időt és energiát áldoztak a változást fogadó természetes ellenállás leküzdésére. Külön kezelték magát a változást és az általa kiváltott emberi reakciókat. A felgyorsuló világ miatt azonban a nyugalmi időszakok lerövidültek, a változások egyre gyorsabban követik egymást. Ezzel a hagyományos modell már képtelen megbirkózni. A változásokat a lehető leghatékonyabban kell végrehajtani, a legrövidebb időn belül azzal a tudattal, hogy mindig készen kell várnunk a következő változást. Ez hatalmas terhet ró egy szervezet vezetésére, hiszen a szervezet túlélését azzal tudja biztosítani, hogy mennyire rugalmasan, felkészülten reagál a változásokra, képes-e eléje menni azoknak. Szükség volt tehát egyfajta paradigmaváltásra, amely során az eddig másodlagos szerepet kapott emberi tényezők előtérbe kerültek. Eddig az emberi tényező egy változás véghezvitele során, illetve csak az ellenállás leküzdése szempontjából volt lényeges. Mára viszont már bebizonyosodott, hogy nem lehet sikeres a változás, ha elhanyagoljuk az emberi tényezőt, illetve ha nem együtt kezeljük a változással, magával. A változások bevezetésének egyik legjelentősebb rizikófaktora, hogy rengeteg értékes időt és erőforrást fektetünk be egy változás elérésére csak azért, hogy később felfedezzük, tulajdonképpen nem történt semmilyen átalakulás, hiszen az emberek viselkedése nem változott. Hogy elérjük a viselkedésbeli változást, a változás stratégiája mellett, azzal párhuzamosan ki kell dolgoznunk a változás kommunikálásának stratégiáját is. Fel kell ismernünk, hogy a változásban érintett csoportok különböző szinten, más okokból motiváltak vagy éppen nem motiváltak egy változás végrehajtásában. Ennek megfelelően kell kialakítanunk az üzenet továbbítását a különböző csoportok igényeihez mérten. Sokkal könnyebb és kevesebb energiát igénylő megoldás egy szükséges lépés beiktatása a folyamat elején, mint orvosolni az adott lépés elmaradása miatt keletkező problémákat: a rosszul kommunikált változás keltette fokozott ellenállást csökkenteni, megszüntetni. 16

17 2.9 Változáskerék: a szervezetfejlesztési folyamatok és beavatkozások modellje (Creanova Kft.) Számos cégnél tapasztalható, hogy valós, visszamérhető és értékelhető hosszú távú célok nélkül végzik mindennapi munkájukat valamely irányban, mely sokszor nincs kellő mértékben letisztázva a szervezet tagjai körében -, a piaci körülmények kiszámíthatatlanságára és gyors változására hivatkozva. Tevékenységünk a stratégiai célrendszer kialakításától annak a mindennapi életbe történő bevezetéséig a következő termékeket nyújtja: 3. ábra A változáskerék 1. Jövőkép és stratégia alkotás piacelemzés és önértékelés segítségével a hosszú távú cégszintű célok megfogalmazása, lebontása folyamatok, felelősök szintjére a célértékek eléréséhez szükséges akcióterv megfogalmazásával együtt. 2. Működésfejlesztés a célokat megvalósító működési folyamatok fejlesztése tevékenység szintig a jellemzők (input igény/kitől, tevékenység végzője, határidő/átfutási idő, output/kinek) és az erőforrás szükségletek meghatározásával. 3. Gazdálkodás fejlesztés a tevékenységek ellátásához szükséges erőforrásokhoz költségek rendelése lehetővé téve ezzel a különböző szintű fedezetek kalkulálását, a tevékenységek funkciókhoz történő rendelésével a sajátosságokat jól lekövető önelszámoló egységek (profit, service, cost centerek, költséghelyek), azokhoz kapcsolódó gazdálkodási elvárások megfogalmazását. 17

18 4. Működés és döntéstámogató Információs Rendszer a vállalati célok megvalósításához vezető út kézbentartásához szükséges információs kör meghatározása a szükséges adatbázis specifikálásán túl az előállítási folyamat kialakításával, a támogató eszköz bevezetésével. Tapasztalataink szerint az információk terv-tény-várható idősíkú meghatározása egyaránt szükséges, ennek megfelelően kell kialakítanunk a tervtáblákat és azok előállítási folyamatát, a mérési feltételeket, a várhatózás módszertanát és a mindezeket tartalmazó Controlling Jelentések mindennapi használatba történő beépülését. 5. Készségfejlesztés és tréning a fejlesztés hozta új feladatok, felelősségek vállalhatóságának számos esetben feltétele az ismeretek bővítése, készségek, képességek fejlesztése. A klasszikus önállóan értelmezhető kommunikációs, prezentációs, együttműködést fejlesztő, csapatépítő tréningek mellett utánpótlás és átfogó vezetőképző akadémiák megtervezésében és sikeres lebonyolításában is sokéves tapasztalattal rendelkezünk. A hagyományos tantermi tréningek mellett elektronikus oktatási rendszerek bevezetésével és tanagyagok készítésével is partnereink rendelkezésére állunk. 6. Vezetői coaching a Coach egy külső szemlélő objektivitásával tudja támogatni a vezetőt szervezeti kérdések és vezetési problémák feloldásában. Ennek a kapcsolatnak egyik kulcsa a hosszú távú együttgondolkodás lehetősége a vezetőt a mindennapok rutinjából kiemelve. A nyugodt, irodán kívüli helyszínen a Coach kérdései segítenek a vezető előtt álló kérdések strukturált végiggondolásában. 7. Változáskezelés bármilyen fejlesztést szeretnénk bevezetni egy vállalatnál, mindig számolnunk kell az emberi tényezőkkel. Már a kialakítást megelőzően fel kell bennük oldani a változásokkal szembeni ellenállásokat, a munka során be kell vonnunk az érintetteket, és akik kimaradtak, azok felé mindig kommunikálnunk kell az eredményeket. Egy merőben új stratégia gyakran a vállalatok kulturális elemeinek a változását is magában hordozza, ezt egy hosszabb kultúraváltási projektben kell megvalósítanunk. A folyamat során szigorú és következetes projektmenedzsment támogatást is nyújtunk a siker érdekében Szervezetek átalakításának 8 lépése (Kotter) 1. Sürgősségi érzet kialakítása A piac felmérése, a verseny realitásának elemzése A (potenciális) válságok / nagy lehetőségek vizsgálata 2. Erős irányító koalíció létrehozása Kellő hatalommal rendelkező csoport Feladata: a változási folyamat irányítása 18

19 Ezzel párhuzamosan: A csoport ösztönzése a csapatmunkára 3. Jövőkép kialakítása A változás irányának meghatározása Stratégiák az elképzelt jövő megvalósítására 4. A jövőkép nyilvánosságra hozatala Jövőkép és stratégiák kommunikálása minden lehetséges fórumon A változást irányító koalíció felkészítése új viselkedésformák: példamutatás a jövőkép formálásában 5. Mások felhatalmazása a cselekvésre A változást/jövőképet hátráltató tényezők felszámolása: rendszerek, struktúrák Új értékek: kockázatvállalás, hagyományostól eltérő gondolatoktevékenységek 6. Rövidtávú előnyök-sikerek Érzékelhető teljesítmény-javulások megtervezése, előkészítése és végrehajtása Az ebben résztvevő alkalmazottak elismerése, megjutalmazása 7. A további változások előkészítése A már megalapozott hitelességre építve a jövőképbe nem illő rendszerek, struktúrák és módszerek megváltoztatása. A jövőkép megvalósítására képes alkalmazottak kiválogatása (felvétel, előléptetés, képzés) A folyamat felélénkítése: új projektek, témák 8. Az új megközelítések intézményesítése Összefüggések elemzése: új magatartásformák a társaság sikere Eszközök kidolgozása: a vezetés képzése Lehetséges hibák a folyamat során 1. Egyes szakaszok kihagyása Gyorsaság illúzióját kelti Nem vezet kielégítő eredményre 2. Kritikus hibák bármely szakaszban 19

20 Lefékezi a lendületet, aláássa a bizalmat Megsemmisíti az elért eredményeket Tipikus hibák A sürgősségi érzet felkeltésének elmulasztása Az erős irányító koalíció létrehozásának elmulasztása A jövőkép hiánya A jövőkép felületes megismertetése A jövőkép akadályainak rögzülése A rövidtávú célok átfogó tervezésének és megvalósításának hiánya A győzelem korai kihirdetése A változások szervezeti kultúrába történő beépítésének elmulasztása Az 1. lépés elmulasztásának okai Ragaszkodás a status quo-hoz Vezetői aggodalmak: Kevés támogatót találnak a magasabb beosztású alkalmazottak között Rövidtávú eredmények romlása Kontrollvesztés A felsővezetés bénultsága hátterében: Menedzser Minimumra csökkenti a veszélyt Működtet egy rendszer Vezető Felismeri a nagyszabású változás szükségességét Kulcsfigura a változási folyamatban A hiba megoldása: kellő lendület a folyamat elindításához Őszinte eszmecsere a fennálló problémákról Elégséges arány a vezetők 75 %-a meggyőződött a jelen üzletpolitika tarthatatlanságáról 20