Teljesítménymenedzsment felsőfokon
|
|
- Teréz Király
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 Teljesítménymenedzsment felsőfokon /Integrált teljesítménymérő módszerek bemutatása, illetve gyakorlati alkalmazása/ Készítette: Biró Zsófia (CUQOZI) Tantárgy: Vezetői számvitel KG Dátum: június - 1 -
2 Tartalomjegyzék Teljesítménymenedzsment a fogalom tisztázása A mérés szükségszerűsége Integrált teljesítménymérő módszerek Integrált mérési módszerek szemben a hagyományos módszerekkel ) Balanced Scorecard (Kiegyensúlyozott mutatószám rendszer) ) Teljesítményprizma (Performance Prism) A BSC és a Teljesítményprizma összehasonlítása ) Skandia Navigator ) Intangible Assets Monitor Összefoglalás Módszerek gyakorlati alkalmazása Balanced Scorecard a Magyar Posta Zrt-nél Balanced Scorecard alkalmazása a labdarúgásban Teljesítményprizma alkalmazása a DHL-nél
3 Teljesítménymenedzsment a fogalom tisztázása A teljesítésmenedzsmentet sokan tévesen egy új teljesítményértékelő rendszernek gondolják, pedig ez a fogalom sokkal többet takar ennél. Valójában a teljesítménymérés csak egy részét képezi a teljesítménymenedzsmentnek 1. A teljesítménymenedzsment egy jövőorientált rendszer, melynek célja - amellett hogy az elérendő célok megvalósulását nyomon kövesse -, hogy a szervezet által kitűzött célok teljesülését biztosítsa. Ehhez a következő feltételek biztosítása szükséges 2 : a szervezet tagjai a célokat azonosan értelmezzék (világos, egyértelmű célok megfogalmazása); érdekeltek legyenek a szervezet tagja a célok megvalósításában, azonosuljanak a célokkal (szervezeti és egyéni célok összehangolása kell, érdemes lehet ennek érdekében bevonni őket a célok megfogalmazásába); az alkalmazottak tudják, értsék, hogy mit várnak el tőlük (fontos a célok megfelelő lebontása az egyes üzleti területek számára); legyen a célok eléréséhez szükséges támogatás (megfelelő vezetői támogatás, ösztönzés); legyen meg az egyének, csoportok a célok végrehajtásához szükséges képessége, legyen elegendő és megfelelő minőségű erőforrás (emberi erőforrás szerepe egyre inkább felértékelődik); megfelelő belső folyamatok és rendszerek Mindezek mellett pedig az egyik legfontosabb, hogy a teljesítmény alakulását folyamatosan nyomon kövessék, és ha kell, akkor megtegyék a megfelelő lépéseket, korrekciókat. A teljesítménymenedzsment egyik legkritikusabb pontja a teljesítménymérés és -értékelés. Számos modellt, módszert, megközelítést kidolgoztak már erre, mégse tudnánk mondani egy tökéletes módszert sem. Manapság a legkorszerűbb módszerek az integrált teljesítménymérő rendszerek, melyek közül a legfontosabbakkal a későbbiek folyamán bővebben is megismerkedünk. Elöljáróban a Balanced Scorecard-ot (Kiegyensúlyozott mutatószámrendszert) emelném ki, amely vállalati irányítási rendszerként is funkcionálhat, azáltal, hogy egy egységes, integrált keretet képes biztosítani a szervezetek számára, stratégiájuk végrehajtása, céljaik megvalósítása érdekében. 1 Dr Gyökér Irén Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment Dr Gyökér Irén Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment
4 A Balanced Scorecard ezért lett a szakmai és üzleti körökben egyaránt méltán elismert, és egyre gyakrabban használt teljesítménymenedzsment eszköz. A mérés szükségszerűsége Miért is mérünk? Ahhoz, hogy valamit menedzselni tudjunk, ahhoz mérnünk is kell. Ezért mint azt már az előbb is megemlítettük a teljesítménymenedzsment szerves részét képezi a teljesítménymérés és -értékelés. Merre és hogyan tovább? hangzik fel a kérdés gyakorta. Előbb-utóbb minden szervezet szemben találja magát ezzel a kérdéssel. Azonban ahhoz, hogy erre a kérdésre felelhessünk, először azt kellene tudnunk, hogy most hol járunk. Ehhez pedig szükségünk van jelenlegi teljesítményünk felmérésére. Minden szervezet számára fontos ezért (legyen akár a versenyszféra, a közszféra szereplője, vagy akár non-profit szervezet), hogy működésének eredményességét, hatékonyságát nyomon kövesse. Altyn Clark: a mérés segítségével írható le az a rés, amely a között van, amivel most rendelkezünk és amit akarunk, lehetővé téve az olyan választásokat, amelyekkel közelebb kerülünk ahhoz, amit akarunk 3. Ha meghatározzuk azt, hogy most hol tartunk, illetve hogy hol szeretnénk tartani, akkor láthatjuk azt is, hogy melyik irányba kellene a későbbiek folyamán elmozdulunk, hogy céljaink eléréséhez még közelebb kerülhessünk. A céljaink felé közelítéshez tehát elengedhetetlenül szükséges teljesítményünk folyamatos nyomon követése. Mérés és tanulás összekapcsolódása A mérés a tanulási folyamat beindulását is elősegítheti. A tanulási folyamat pedig a szervezet folyamatos fejlesztésében játszik nagy szerepet. A mérés során különböző hibákra derülhet fény. A múltban elkövetett hibákat pedig a jövőben meg kell próbálni elkerülni, ezért kiküszöbölésükhöz a megfelelő lépéseket meg kell tenni. A hibák kiküszöbölése során pedig a szervezet működési folyamatai tökéletesednek, hozzájárulva így a vállalat teljesítményének növeléséhez. 3 Dr Gyökér Irén Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment
5 A mérés tehát rendkívül fontos szerepet tölt be, minden szervezetnek muszáj mérnie. Megtalálni a legmegfelelőbb módszert, meghatározni, hogy mit, mikor és hogyan mérjünk azonban korántsem egyszerű feladat. Integrált teljesítménymérő módszerek A vállalatok bukásának egyik legfőbb oka, hogy stratégiájukat nem tudják végrehajtani 4. Szükségük lenne egy olyan eszközökre, melyek segítségével megtalálhatnák a probléma forrását, illetve emellett a megoldási lehetőség is körvonalazódna. Az integrált teljesítménymérő rendszerek ehhez nyújthatnak segítséget, azáltal, hogy a vállalat működését több, egymással összefüggő szempontból igyekeznek megítélni. A pénzügyi elemzésen kívül még számos más nézőpontból (például vevőelégedettség szemszögéből ) is megközelíthetik a szervezeteket. Így nem csupán azt látják, hogy az eredményessége hogyan változik az adott szervezetnek, hanem ezen változás gyökereit is megragadhatják. Nézzük csak a már említett vevőelégedettség szemszögét: ha például azt látjuk, hogy a vállalat bevételei az utóbbi években folyamatosan csökkennek, illetve hogy mindemellett a vevőelégedettség is meglehetősen alacsony => a kettő között ok-okozati összefüggést ismerhetünk fel. Valószínűsíthető, hogyha sikerülne növelni a vevőelégedettséget, akkor az az eredményességünkben is megmutatkozna. Integrált mérési módszerek szemben a hagyományos módszerekkel A hagyományos mérési módszerek többnyire a múltbeli teljesítménnyel kapcsolatosan szolgáltatnak a vezetőség számára információkat, szemben az integrált teljesítménymérő módszerekkel, melyek sokkal inkább jövőorientáltak. Ezáltal a vezetők számára olyan információkkal is szolgálhatnak, amelyek felhasználásával a szervezet jövőbeli teljesítményét jelentős mértékben befolyásolhatják. A hagyományos mérési módszerek alatt azokat értjük, amelyek legfőképpen pénzügyi mutatókat használnak fel a szervezetek teljesítményének megítélésére. Ezáltal a teljesítmény kérdését a tulajdonosok (külső érdekeltek) elvárásai felől közelítik meg. Manapság azonban a teljesítmény komplexebb megragadására lenne szükség. Az integrált teljesítménymérő módszerek a pénzügyi mutatók mellett, nem pénzügyi mutatókat is alkalmaznak. A nem pénzügyi mutatók, szemben a pénzügyi mutatókkal már alkalmasak 4 Norton Kaplan: Stratégia térképek - 5 -
6 lehetnek a szervezetek láthatatlan vagyonelemeinek (mint például az ügyfélkör, az emberi és szellemi tőke ) megragadására és mérésére is. Ez azért fontos, mert ezen immateriális javak egyre nagyobb szerepet kapnak a minden szervezet életében. 5 Számos iparág esetén ugyanis a nem anyagi javak válhatnak a hosszú távú és fenntartható versenyelőny forrásaivá, tekintve, hogy ezek egyedi és a versenytársak által nehezen utánozható javak. A nem anyagi javak értékelése azonban nem egyszerű feladat, ennek okai a következők 6 : ezek a javak különböző emberek szemében más és más értéket képviselhetnek önmagukban nem hoznak létre értéket, hanem csak más eszközökkel kombinálva a pénzügyi teljesítményt sokszor bonyolult és komplex ok-okozati összefüggéseken keresztül befolyásolják (ezek az összefüggéseket fel kell tárni ahhoz, hogy meghatározhassuk az értékteremtést generáló kulcsfolyamatokat) az általuk nyújtott érték csak a stratégia kontextusában értelmezhető (például: önmagában a képzett és motivált munkaerő nem biztos, hogy elengedő, ha a cél az, hogy a vevői kapcsolatok megteremtésében és fenntartásában nyújtsanak az alkalmazottak megfelelő teljesítményt) A következőkben bemutatunk néhány integrált teljesítménymérő módszert, melyek a nehézségek ellenére megpróbálkoztak a nem anyagi javak megragadásával, és beépítésükkel a szervezetek teljesítménymérési rendszereibe, ezáltal forradalmasítva ezt a területet. Ezek a módszerek segíthetnek a szervezetek számára működésük, eredményességük fejlesztésénél, teljesítményük fokozásánál, hozzájárulva ezáltal stratégiai céljaik megvalósításához. Bővebben két módszerrel fogunk foglalkozni: a Balanced Scorecard-dal, illetve a Teljesítményprizmának nevezett módszerrel. Ezen két módszer összehasonlítására a későbbiekben külön is kitérünk, ugyanis várhatóan a szervezetek életében ezen módszerek valamelyikének használata válik majd dominánssá. 5 Norton Kaplan: Stratégiai térképek 6 (39.oldal) - 6 -
7 1) Balanced Scorecard (Kiegyensúlyozott mutatószám rendszer) Ahogy azt már a bevezetésben is megemlítettük a Balanced Scorecard (a továbbiakban BSC) manapság az egyik leghatékonyabb stratégiai- és teljesítménymenedzsment-eszköznek elismert módszer. Bevezetése számos előnnyel szolgálhat a szervezetek számára, melyekből a következőkben szeretnénk egy kis ízelítőt adni. Magát a modellt Robert S. Kaplan és David P. Norton, elméleti és gyakorlati szakemberek dolgozták ki az 1990-es években. A gazdasági környezetben és az üzleti folyamatokban, stratégiákban bekövetkezett gyors változások megkövetelték az elemző eszközök korszerűsítését is. Miben nyújtott újat a BSC? a múltbeli teljesítmény helyett a jövőbelire helyezte a hangsúlyt (jövőorientáltság - a jövőbeli teljesítmény befolyásolásában legnagyobb szerepet játszó tényezők azonosítása, információ szolgáltatása a vezetőség számára => vezetői döntések alapjául szolgálhatnak) már nem a rövid távú eredményesség volt a vállalat legfőbb célja, hanem a hosszú távú, fenntartható versenyképesség elérése, tartós versenyelőny kialakítása ennek elérésére szolgált a BSC pénzügyi mutatók mellé nem pénzügyi mutatókat is bevont, melyek segítségével az immateriális javak mérése is megvalósulhatott a tulajdonosok nézőpontján kívül, más szempontokat (további 3-at) is használ az értékelésnél komplex környezet elemzéséhez ugyanis több és többféle információra lehet szükségük a döntéshozóknak A BSC 4 nézőpontja a következő: 1. Pénzügyi A pénzügyi szempontot a BSC is megtartja. Ez tükrözi a tulajdonosok elvárásait, érdekeit. Ebből kifolyólag a legnagyobb hangsúly a jövedelmezőségre helyeződik itt. 2. Vevői Az első lépésben itt azokat a piaci, fogyasztói szegmenseket kell meghatározni, amelyekben a vállalat versenyezni szeretne. Az ő elvárásaikat, igényeiket, valamint ezek változását folyamatosan figyelemmel kell kísérni annak érdekében, hogy a versenytársainknál magasabb szinten legyünk képesek ezeknek megfelelni. Ebben az esetben a vevőelégedettség fokozását kellene elérni
8 3. Belső, szervezeti működési folyamatok Azon kulcsfolyamatok jelennek meg itt, amelyekben a vállalatnak kiváló teljesítményt kellene nyújtania, hozzájárulva a különböző célok eléréséhez. 4. Tanulás és fejlődés Itt jelennek meg azok a tényezők, amelyek segítségével a vállalat megőrizheti innovációs, tanulási képességeit, melyek biztosíthatják a szervezet hosszú távú versenyképességét, eredményességét. A legfontosabb ilyen tényezők maguk az emberek, az alkalmazottak, az ő tudásukba, képességeikbe való befektetés. Mindemellett fontos az értékes, jó alkalmazottak megtartása is, ennek érdekében elégedettségük fokozása kerül előtérbe. A BSC az egyes nézőpontokhoz célokat, elvárásokat fogalmaz meg, mutatókat mérésükhöz, illetve a célok eléréséhez szükséges intézkedéseket is körvonalazza. Célok PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY Mit várnak el tőlünk tulajdonosaink? Mutatók VEVŐK Mit várnak el tőlünk vevőink/ fogyasztóink? Küldetés és stratégia MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk? Intézkedések TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességünket? Elvárások 1. ábra: A Balanced Scorecard modellje 7 A négy szempont általában minden szervezet működésében fontos szerepet tölt be. Azonban akadhatnak olyan vállalatok is, amelyeknek további nézőpontok bevonására is szükség lenne. A BSC által használt nézőpontokhoz nem kötelező tartaniuk magukat a vállalatoknak, a BSC csak egy ajánlást, egy keretet biztosít a szervezetek számára, amit maguknak kell úgy alakítani, hogy az a saját, egyedi szervezetükhöz legjobban illeszkedjen. 7 Dr. Gyökér Irén-Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment oldal - 8 -
9 Továbbá fontos azt is tudatosítani, hogy a nézőpontok nem függetlenek egymástól. A közöttük lévő ok-okozati kapcsolatok, összefüggések felderítésével közelebb kerülhetünk az értékteremtés folyamatának megértéséhez. A következő ábra a BSC nézőpontjainak egymásra épülését mutatja be: Pénzügyi perspektíva Folyamat perspektíva Tanulási és fejlődési perspektíva Vevői (ügyfél-) perspektíva 2. ábra: A perspektívák piramisa 8 Az ábrát többféleképpen is lehet magyarázni. Egyrészt azt mutatja meg, hogy a szempontok közül továbbra is a pénzügyi nézőpont áll a hierarchia csúcsán, és ebből vezetik le a többi perspektívát is. Másrészt az elemzést alulról is kezdhetjük. A pénzügyi nézőpontot a másik három perspektíva alapozza meg. A pénzügyi nézőpont esetében meghatározott célok teljesüléséhez szükség van a másik három céljainak teljesüléséhez is Például: a forgalom növeléséhez szükség lehet a vevőkör bővítésére, ezt pedig csak akkor tudjuk elérni, ha a vevők elégedettségét sikerülne megnövelni; a vevőelégedettséget pedig fokozhatjuk, ha mondjuk az eladó személyzetet képezzük, s ezáltal jobb, hozzáértő kiszolgálásban részesíthetik a vevőket. Ebből a példából is látszik, hogy ezek között a szempontok között milyen szoros összefüggések is lehetnek, egy-egy apró változtatás hatására is beindulhat egy pozitív, értéknövelő folyamat. Valójában ezen kulcsfontosságú, a jövőbeli teljesítmény szemszögéből kulcsfontosságú folyamatok megtalálását segíti elő éppen a BSC, ezáltal megkönnyítve a vállalatok értékteremtő folyamatainak beindítását. 8 Dr Gyökér Irén Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment
10 A BSC a vállalati stratégiát, küldetést helyezi a középpontba, és keresi az egyes szempontokhoz tartozó kulcsfolyamatokat, amelyek a stratégia sikeres végrehajtásában jelentős szerepet játszhatnak. A BSC jelentőségének összefoglalása: Különböző nézőpontoknak a stratégia megvalósításához (ezen keresztül a teljesítmény fejlesztéséhez, az eredményesség növeléséhez) való hozzájárulását kíséri figyelemmel. A szervezet stratégiájának központba helyezése, és lebontása a különböző részterületekre, területekre => világossá és érthetővé teszi az egyes egységek számára, hogy milyen céloknak, elvárásoknak kellene megfelelniük. A célok eléréséhez szükséges intézkedéseket is tudatosítja, meghatározza azokat a kulcsfolyamatokat, amelyekkel elérhetővé válhatnak. Mindeközben rendszeres időközönként ellenőrzi, hogy a folyamatok a tervek szerint haladnak-e. Ezt az egyes szempontokhoz rendelt mutatók (minden perspektívához maximum mutatót rendel) elemzésével végzi el. Ellenőrzi, hogy az elvárásoknak megfelelően alakulnak-e. A mutatók között szerepelnek eredménymutatók és teljesítményokozók egyaránt. Előbbiek a már elért teljesítményre használatos (utólagos) jelzőszámok, míg utóbbiak a jövőbeli teljesítményt meghatározó (előremutató) jelzőszámok. Ezek együttes alkalmazása, illetve a közöttük felderített ok-okozati összefüggések révén nyomon lehet követni a teljesítmény, az eredmények alakulását. A BSC alkalmazása tehát nagy lehetőségeket rejt magában minden szervezet számára, az már csak a vállalaton múlik, hogy ki tudja, és főleg hogy ki akarja-e aknázni ezeket a lehetőségeket. Azonban a lehetőségek kiaknázáshoz nem elegendő egy ember, nem elegendő csupán a vezető döntése, hanem az egész szervezet közreműködésére szükség van, és ezt minden szereplővel éreztetni is kell, hogy szívügyükké váljon számukra is a BSC működtetése
11 2) Teljesítményprizma (Performance Prism) Az 1990-es évek második felében fejlesztették ki ezt a módszert, gyakorlati (Andersen Consulting tanácsadói) és elméleti (Cranfield School of Management Andy Neely professzor) szakemberek közreműködésével. Mára az egyik legkorszerűbb és legátfogóbb teljesítménymenedzsment filozófiák közé tartozik. A BSC-vel szemben ez egy öttényezős, három dimenziós modell: 1. tényező: érintettek elégedettsége (stakeholders satisfaction) 2. tényező: érintettek közreműködése, hozzájárulás (stakeholders contribution) 3. tényező: képességek 4. tényező: stratégiák 5. tényező: folyamatok 3. ábra: A teljesítményprizma öt tényezője Ez a modell is kimondja, hogy a pénzügyi jellegű mutatók nem alkalmasak az eredmény jelzésére. Több nézőpontból kell a teljesítményt megközelíteni, illetve ezeket a nézőpontokat az értékteremtés érdekében össze is kell tudni hangolni. A teljesítményprizma segítségével a szervezetek megtanulhatják, hogyan lehet felelősen és mindemellett egyszerre sikeresen is kezelni üzleti kapcsolataikat 9. Manapság ugyanis a felelősség (elsősorban társadalmi felelősségre gondolván) kérdésköre egyre gyakrabban merül fel a vállalatoknál, köszönhetően annak, hogy a társadalom egyre nagyobb igényeket fogalmaz meg az üzleti világ működésével szemben. 9 Andy Neely Chris Adams Mike Kennerley: Teljesítményprizma (Alinea Kiadó 2004.)
12 A szervezeteknek gazdasági érdeke is fűződhet ahhoz, hogy a róluk alkotott társadalmi megítélést megpróbálják javítani, hiszen az emberek esetleg többet, vagy jobb szívvel is vásárolják azon cégek termékeit, amelyekről tudják, hogy nagy figyelmet fordít a saját érdekein kívül a társadalmi igényekre is, például társadalmi kulturális kezdeményezéseket támogat, alapítványokat támogat Egy multinacionális cég esetében a szervezetnek arra is figyelnie kell, hogy az egyes országokban, ahol jelen van, milyen a róla alkotott kép, hiszen elég egyetlen gyenge láncszem is ahhoz, hogy a cég globális megítélése romoljon. A szervezettel szemben támasztott igények azonban gyakran ellentétbe kerülhetnek egymással. Ezek kiegyensúlyozása komoly feladatot ró a szervezetekre. Meg kell találniuk azt az arany középutat, amelynek segítségével minden érintett csoport igényeit sikerül kielégíteni. Közös jellemzője a BSC-vel, hogy a pénzügyi mutatók mellett nem pénzügyi elemekkel is kalkulál, ezáltal a teljesítmény több szempontból történő megragadására koncentrál. Ez a teljesítménymérő módszer és egyben menedzsment eszköz az érintettekkel való kölcsönös kapcsolatokból indul ki. A szervezet valamennyi érintettjével való kapcsolatát igyekszik figyelemmel kísérni. Ezáltal az érintettek széles körét igyekszik lefedni. Érintettek /Stakeholders/ = egyének, vállalkozók, közösségek, akikkel a szervezet tartós és lényegi viszonyban van Az érintettek csoportosítása: Tulajdonosok a vállalkozáshoz a tőkét ők biztosítják, kockázatot vállalnak, általában vagyonuk gyarapítása a legfőbb céljuk Vezetés, menedzsment vállalat vezetői, legfőbb döntéshozó hatalom, az ő céljuk a vállalat eredményes és sikeres működtetése (ez alapján ítélik meg munkájukat)- ebben úgy próbálják manapság érdekeltté tenni őket, hogy vállalati részvényeket juttatnak számukra Alkalmazottak tényleges munkát ők végzik, céljuk a stabil és jó munkahely megtalálása és megtartása, illetve a jövedelmezőség Vevők ők a vállalatok bevételi forrásai, megvásárolják a termékeket/szolgáltatásokat Szállítók tőlük vásárol a vállalat termeléséhez, működéséhez szükséges anyagokat, termékeket vagy szolgáltatásokat
13 Versenytársak folyamatosan figyelemmel kell kísérni tevékenységüket, illetve az esetleges új belépők figyelése is kell Társadalmi környezet a vállalat ebben a közegben él és működik, ezért fontos, hogy tekintettel legyen rá, a környezet megítélése a vállalattal kapcsolatosan a teljesítményre is nagymértékben kihat Szabályozói környezet működés feltételeit, keretét határozza meg, és felügyelik a vállalatok működését, hogy ezeknek a szabályoknak megfelelnek e; fontos lehet a vállalat hatóságokkal szembeni érdekérvényesítő képessége Az érintettekkel való viszony alapját képezi a modellben a kölcsönösség, így nemcsak azt veszi figyelembe a modell, hogy mit vár el a vállalat az egyes érintettektől, hanem azt is, hogy számukra a vállalat mit nyújthat. Példa: alkalmazottak - biztos munkahelyet, megfelelő bért várnak el a szervezet cserébe a célok eléréséhez való hozzájárulást, a teljesítmény növelését várja el A kapcsolat tehát nem egyirányú, ám ennek a kezelése korántsem egyszerű feladat. Itt az érintettek igényeiből, elvárásaiból indulnak ki, ugyanis úgy gondolják, hogy a stratégia az már egyfajta válasz ezekre. A stratégiai célok meghatározásánál tehát először ezeket az igényeket, elvárásokat kell felmérni. A folyamat lépései, sorrendben a következők: 1. érintettek meghatározása 2. érintettek igényeinek, elvárásainak felmérése, melyeknek majd meg kellene tudni felelni 3. stratégiai célok megfogalmazása 4. milyen stratégiára van szükség ezek eléréséhez - stratégia kidolgozása 5. stratégia megvalósításához szükséges kulcsfontosságú üzleti folyamatok meghatározása 6. képességek, melyekre szükség van ahhoz, hogy a kritikus folyamatokat működtetni, és fejleszteni tudjuk 7. érintettek hozzájárulása a képességek megőrzéséhez, illetve javításához Természetesen ezen keret nem kötelező, előíró jellegű, sokkal inkább egyfajta ösztönzést ad a szervezetek vezetői számára, hogy végiggondolják ezen pontok alapján működésüket, segítve nekik ezáltal megfogalmazni azon kérdéseket, melyek megválaszolása révén hozzásegítheti a szervezetet a hatékony és eredményes működéshez
14 A BSC és a Teljesítményprizma összehasonlítása 1. Táblázat: A BSC és a Teljesítményprizma összevetése BSC Teljesítményprizma Hasonlóságok Jövőorientáltság Integrált mutatószámrendszerek => pénzügyi szempont megtartása mellett további nézőpontok bevonása Vevőkkel, alkalmazottakkal való kapcsolat fontossága Kulcsfontosságú folyamatok kiemelése Láthatatlan vagyonelemek megjelenítése, mérhetővé tétele A szervezetek teljesítményéről valósabb, pontosabb kép Különbségek 4 nézőpont (pénzügyi, vevői, tanulás és fejlődés, belső működési folyamatok) Érintettek szűkebb köre: vevőkre, alkalmazottakra koncentrál Vevők, alkalmazottak elégedettségének növelésére nagy hangsúlyt fektet, hiszen ők jelentősen befolyásolhatják a vállalat teljesítményét A vállalati stratégia áll a középpontjában, ennek elfogadtatása, illetve elkötelezettség kialakítása megvalósítása irányában 5 nézőpont, 3 dimenzió (érintettek elégedettsége, stratégiák, folyamatok, kompetenciák, érintettek elégedettsége) Érintettek tágabb értelmezése: mindenki, aki a szervezet működésében érdekelt, vagy akire a működés hatással van Érintettekkel való kölcsönös kapcsolatot hangsúlyozza, és ez a modellben is megjelenik (érintettek elégedettsége, illetve hozzájárulása) Az érintettek igényeit, elvárásait teszi a középpontba, és ezek megvizsgálása után megfelelő stratégia megfogalmazása, végrehajtásához feltételek megteremtése
15 3) Skandia Navigator Ezt a módszert a svéd Skandia, biztosító és pénzügyi szolgáltatásokat nyújtó vállalat fejlesztette ki, elsőként téve arra kísérletet ezáltal, hogy a szellemi (intellektuális) tőkét is mérhetővé tegye. A munkát az akkoriban a cég szellemi tőkéjének igazgatójává kinevezett (1991-ben) Leif Edvinsson irányította. A vállalat 1994 óta csatolja kötelező számviteli beszámolója mellé a vállalati szellemi tőke változásáról szóló jelentést is 10. Hasonló gyökerekkel és céllal rendelkezik ez a módszer is akárcsak az előzőleg bemutatásra került módszerek. Felépítésében is láthatóak a hasonlóságok: Pénzügyek Vevők Emberek Folyamatok Megújulás és fejlődés 4. ábra: A Skandia Navigator modellje Ahogyan azt a fenti ábra is jól mutatja, a modell középpontjában maguk az emberek állnak. Ennek magyarázata az a felismerés lehet, hogy minden változás, tanulás és fejlődés kulcsa voltaképpen maga az ember. Egyetlen szervezet sem lenne képes a külvilág, a környezet, a vásárlók változó igényeinek és elvárásainak megfelelni, ha maguk a szervezetekben munkálkodó emberek nem lennének képesek vagy hajlandóak a változásra/változtatásra. Széchenyi István ezt már jóval korábban felismerte: Minden fejlődés, előmenetel, erő, érték és szerencsének a legmélyebb sarkalatja a kiművelt emberfő. A modell, ahogyan azt a 4. ábrán is láthatjuk öt tényezővel dolgozik. Különböző mércéket használ minden egyes tényező esetében, melyekkel a célja nem az, hogy pénzben fejezze ki a szellemi tőke értékét, hanem hogy a változását nyomon tudja követni. Ennek eléréséhez 91 új szellemi tőke mutatót állítottak elő, és emellett még 73 hagyományos mutatót is felhasználtak. 10 Juhász Péter: A szellemi tőke értékelési problémái (Hitelintézeti Szemle évfolyam 5. szám)
16 Példaként nézzük meg párat, hogy milyen mutatószámok rendelhetők az egyes tényezőkhöz: 11 Pénzügy: - egy alkalmazottra jutó hozzáadott érték, - üzemi/üzleti eredmény Folyamatok: - egy alkalmazottra jutó szerződések száma Vevők: - szerződések száma - lemondási arány. K+F: - nettó fedezet növekedése, - új kibocsátásokból származó fedezet A módszer hátrányaként a túl sok mutató használata említhető meg, ezáltal túlzottan bonyolulttá válik alkalmazása a vállalatok számára. A későbbiekben számos kísérlet született a modell leegyszerűsítésére, továbbgondolására, mint például a Balanced Scorecard is, amely már igyekszik a mutatók számát alacsonyabban tartani. 4) Intangible Assets Monitor Az IAM módszer megalkotása Karl Erik Sveiby nevéhez fűződik, magyar fordításban: az immateriális vagyon figyelő módszernek szokták emlegetni. A szervezetek láthatatlan tőké - jének szisztematikus mérésére 12 tesz kísérletet. A láthatatlan tőke mindhárom eleme megjelenik itt: 1) szervezeti tőke belső struktúra 2) ügyféltőke külső struktúra 3) emberi/ tudás tőke - kompetenciák A fenti elemek hatékonyságának, megújulásának és stabilitásának nyomon követéséhez különböző mutatószámokat ajánl. A vállalatok ezen mutatószámok közül kiválaszthatják a saját cégük esetében legjobban alkalmazhatóakat (ez főleg a vállalat tevékenységének függvénye). Nézzünk meg néhány példát, hogy milyen mutatók segítségével lehet mérni az immateriális vagyon változását: 11 Dr. Gyökér Irén-Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment jegyzet oldal
17 Növekedés Megújulás, innováció Immateriális eszközök (Intangible Assets) Külső struktúra indikátorai Bevétel növekedés Értékesítés új ügyfelek számára Belső struktúra indikátorai IT beruházások, első struktúrák fejlesztése Új termékek aránya, bevételük A kompetenciák indikátorai Szakmai gyakorlat éveinek száma Képzés és tréning ráfordításai Hatékonysági/felhasználás Profit/ügyfél, Ismétlődő megrendelések A bevétel termelők és támogatók arányának változása Hozzáadott érték/fő Profit/fő Stabilitás Vevői elégedettség, korösszetétel Fiatalok aránya Szakértők fluktuációja 5. ábra: Az immateriális vagyonfigyelő rendszer által használt indikátorok Dr Gyökér Irén Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment
18 6. ábra: Az IAM modell felépítése A fenti ábra az IAM modell felépítését ábrázolja. Jól látható, hogy a látható és a láthatatlan vagyonelemek mérése eredményeként határozzák meg a piaci értéket. Valamint az ábra azt is jól szemlélteti, hogy a vállalatok életében az immateriális javak egyre inkább átveszik a szerepet az értékteremtésben. Általában a vállalatok értékének 75%-át ők adják, és ha ez tényleg igaz, akkor a stratégia megvalósításához is ezen javak mozgósítására és összehangolására van szükség. 14 A Balanced Scorecard az IAM-mel szemben nem törekszik ezen elemek szisztematikus mérésére, helyette inkább csak azokat próbálja meg mérni, amelyek a stratégia szempontjából fontosak. Az IAM tehát a láthatatlan tőke teljeskörűbb mérését teszi lehetővé Ez a módszer leginkább a tudásvállalatok, a szoftvercégek, a telekommunikációs cégek tehát minden olyan cég, ahol a láthatatlan tőke túlsúlyban van - esetében ajánlott alkalmazni, valamint az államigazgatásban és a közszférában is Norton Kaplan: Stratégia térképek
19 Összefoglalás Egyre több olyan módszer, illetve modell jelenik meg, amely a hagyományosnak számító pénzügyi vonatkozások mellett más szempontokat is igyekszik figyelembe venni. Valószínűleg ezen utóbbi modellek előretörését tapasztalhatjuk majd a jövőben. 16 Mindez azzal magyarázható, hogy a szervezetek életében a nem tárgyiasult vagyonelemek (szervezeti-, emberi- és ügyfél tőke) egyre fontosabb szerepet játszanak, szemben a tárgyiasult vagyonelemekkel. Ezen láthatatlan elemek menedzselése ugyanakkor másfajta módszereket igényel, mint a látható elemeké. Az elemek menedzseléséhez azonban először le kell küzdeni a mérési problémákat, melyre az előző részben bemutatott mutatószám rendszerek megoldást nyújthatnak. Mindemellett az integrált teljesítmény modellek segíthetnek összefogni, illetve egységes keretet biztosítani mindazon eszközök számára, amelyek a szervezet stratégiájának sikeres megvalósításához nagymértékben hozzájárulhatnak. Módszerek gyakorlati alkalmazása A következőkben megpróbáljuk gyakorlati példákon keresztül is érzékeltetni az integrált teljesítménymérő módszerek hasznosságát. Először azt fogjuk megnézni, hogy miért esett a Magyar Posta és egy futballcsapat választása a BSC módszerre. Milyen problémák merültek fel az addigi működésben, ami arra késztette a vezetőséget, hogy forradalmi változtatásokat, újításokat vezessenek be. Majd a Teljesítményprizma alkalmazásának előnyeiről is beszámolunk, az egyik legnagyobb nemzetközi szállítmányozó cég, a DHL esetén keresztül. Balanced Scorecard a Magyar Posta Zrt-nél A Balanced Scorecard a Magyar Posta Zrt. esetén, mint vállalatirányítási és menedzsment eszköz egyaránt sikeresen funkcionál. A Posta vezetősége 2005-ben döntött a BSC módszer bevezetése mellett. Miért volt szükség a változtatásra? Elsősorban a gyors környezeti változások kezelése miatt érezte úgy a szervezet, hogy eddig működésük változtatásra szorul. Egyre több elvárás fogalmazódott meg velük szemben. Új, a szervezettel szemben támasztott követelmények:
20 1. Európai Unió postai irányelveinek megfelelés 2. Internet - előretörése => postaforgalom csökkenése, így új és modern szolgáltatások bevezetésére lenne szükség - online- és mobil banki szolgáltatások előretörése => csekkek befizetése így jóval kényelmesebbé, gyorsabbá vált, mint a Postán a hosszú sorokban várakozni 3. szolgáltatásminőség javítása a versenytársak erősödése miatt legfőbb versenytársnak a futárszolgálatok bizonyulnak -, mely szintén az Internettel hozható összefüggésbe=> technológiai változtatásokra is szükség lenne A szolgáltatás minőségének növeléséhez megoldásra váró feladatok: - ügyintézés gyorsabbá, hatékonyabbá tétele - internetes ügyintézés, internetes szolgáltatások erősítése, és ezen lehetőségek tudatosítása az emberekben => erősebb, összehangolt marketing tevékenységre kellene - hosszú, kígyózó sorok kialakulásának elkerülése - készpénzes fizetés mellett alternatív fizetési megoldások - új, kiegészítő szolgáltatások bevezetése 4. piaci igények változásának követése, rugalmas alkalmazkodás hozzá Ezen igények, és tömérdek megoldásra váró feladat első lépésben arra késztették a vezetőséget, hogy a már meglévő vállalati stratégiát felülvizsgálják, és megnézzék, hogy a jelenlegi stratégiai irányvonalak, illetve célkitűzések összhangban vannak-e az előbb felsoroltakkal. Stratégiai célként a következőt fogalmazták meg: villámgyorsan olyan szolgáltatóvá válni, amely az ügyfelek igényeit testre szabott, egyedi ajánlatokkal és értéknövelt szolgáltatásokkal magas kiszolgálási színvonalon ki tudja elégíteni 17. Ha ezt sikerülne megvalósítaniuk, akkor valószínűleg hosszú távú és fenntartható versenyelőnyre tudnának szert tenni, vagy legalábbis piaci pozíció-vesztésüket meg tudnák állítani. Ennek megvalósításához azonban szükség van egy megfelelően kidolgozott akciótervre, a szükséges intézkedések meghatározására, valamint ezen intézkedések fegyelmezett és következetes végrehajtására. Így jutott el a vezetőség a BSC irányítási módszeréhez, mely intézményes, és formális keretet biztosít a végrehajtandó feladatok koordinálásához
21 A következő oldalon, a 7. ábrán látható a Magyar Posta BSC modellje, benne a legfontosabb feladatokkal, amelyekre a kitűzött célok elérése érdekében szüksége van a szervezetnek. Az ábra jól mutatja az egyes elemek közötti összefüggéseket is, hogy az egyik elem megvalósítása melyik másik elem megvalósítását segítheti elő, ezáltal az elemek mit egy lánc elemei, úgy fűződnek fel, és juttatják el végül a szervezetet legfontosabb céljai megvalósulásához. A BSC nagy segítséget nyújtott a Magyar Posta vezetőségének abban, hogy meglássák, megtalálják az utat stratégiai céljuk eléréséhez, és el is induljanak ezen az úton. 7. ábra: A Magyar Posta Zrt. BSC-je
22 Balanced Scorecard alkalmazása a labdarúgásban A futball a sport világában az egyik legjövedelmezőbb üzlet -nek számít. Egy-egy rangadót emberek millió követnek nyomon a helyszínen, illetve élő tévéműsor keretiben egyaránt. Emellett a mez- és más, a csapat nevével fémjelzett tárgyak eladásából is rengeteg pénz folyik be a klub kasszájába. Nem csoda tehát, hogy az egyes csapatok sporteredményeiken kívül más téren is próbálják teljesítményüket növelni. Ebből kifolyólag a különböző sportok területén is egyre népszerűbbé válnak azon vezetői eljárások, amelyek a hagyományos üzleti életben már bizonyították hasznosságukat. A Bundesligában a mostanság magyar érdekeltségekkel rendelkező VfB Stuttgart (magyar focista is van a soraiban Szabics Imre személyében) volt az első csapat, amely bevezette a kiegyensúlyozott mutatószám-rendszerre épülő irányítási rendszert. Vajon mi vezérelte a csapat menedzsmentjét erre a lépésre? Elsősorban náluk is, mint a Magyar Posta esetében, a külső környezeti, illetve piaci változások követelték meg a működési folyamatok újragondolását. A legfőbb kérdés az volt, hogyan vehetné fel egy ilyen viszonylag kis klub, a nagy és tőkeerős csapatokkal a versenyt, mint például a Real Madrid-dal, vagy a sokat emlegetett orosz milliomos tulajdonában lévő csapattal, a Chelsea-vel. Tőkeerős csapatok előnyei: 1. új emberek megfizetése 2. fiatal tehetségek nevelésére lehetőség saját ifjúsági válogatottal rendelkezhetnek => biztosított az utánpótlás 3. fiatal tehetségek megvásárlása, elcsábítása 4. sztárok -kal erősíthetik csapatuk sorait (ez pedig egy öngeneráló folyamat, ha sztár van a csapatban, az több nézőt vonz, illetve könnyebb újabb játékosokat megnyerni a klub számára, ha már van egy nagy név a soraikban, illetve valószínűleg a sporteredményeik is javulhatnak a sztárok révén bár a Real Madrid esetében már arról beszélnek, hogy nem elegendő csupán sok kiváló játékos a sikerek eléréséhez. Jóval többre van ennél szükség. 5. megfelelő edzők Az VfB Stuttgart a BSC bevetése előtt még a kiesés ellen küzdött, ám pár év alatt ez gyökeresen megváltozott, sikerült magukat visszaküzdeni az élbolyba. A szakmában mindenki azon gondolkodott, hogyan sikerülhetett ezt az akkori vezetőnek, Félix Magath-nak elérnie
23 A sporteredmények javulása azonban nem csupán az edző, illetve a játékosok, hanem az egész szervezetnek, a csapat mögött álló háttérmunkások -nak az érdeme. A háttér-rendszer működése hatással lehet a sportteljesítmények alakulására is, illetve fordítva is igaz, ha egy csapat jól játszik, az a gazdasági eredményeket is pozitívan befolyásolhatja. A vezetőnek megválasztott Erwin Staudt éppen ezért a biztos anyagi háttér megteremtésére nagy hangsúlyt fektetett. Ennek eléréséhez a klubon belül szakszerű menedzsmentre volt szükség. Két fontos dolgot lehet kiemelni munkásságából: 1. üzleti életben is sikeresnek számító vezetőket vont be a klub vezetésébe 2. a BSC mutatószámrendszer kialakítása Esetünkben az utóbbi, a labdarúgás területén úttörőnek tekinthető módszer bevezetése a fontosabb. A klub BSC-jének kialakításával a magyar származású, a stuttgarti egyetemen oktató professzort, Horváth Pétert és cégcsoportját bízták meg. A BSC alkalmazásából származó előny: felhívja a menedzsment figyelmét minden olyan tényezőre, amelyre oda kell figyelniük, ha szeretnék, hogy a klub sikeresen működhessen. A BSC segítségével tehát a VfB Stuttgart vezetése képes majd jobban megérteni, és kezelni a következő négy különböző üzleti terület mindegyikét: 1. sport 2. pénzügy 3. vásárlók/ látogatók 4. szervezet/ alkalmazottak Stratégiai célként a BSC keretén belül a következő fogalmazták meg: adósságállomány csökkentése, biztos, tőkeerős és stabil gazdasági háttér kialakítása. A jó játékos nem arra szalad amerre a labda most van, hanem amerre majd gurul - mondta Martin Richmond-Coggan az Applix vállalat vezérigazgatója, amely cég a csapat BSC megoldásának számítógépes szoftverrel való támogatását alakította ki, megalkotván a BalPlan nevű alkalmazást. Az alkalmazás lényege, hogy lehetővé tegye a vállalat számára is ugyanazt a lehetőséget, mint a játékosok számára, tehát hogy azt is megérthessék hogy hol kellene tartania a vállalatnak, amellett hogy jelenleg hol van. Az VfB Stuttgart Balanced Scorecardja a következőképpen nézhetne ki: (lásd következő oldalon)
24 Vevői nézőpont Látogatók elvárásai: - Elégedettségük növelésére van szükség (mutatók: meccsek látogatottsága, nézőszám ) - Rajongói bázis, látogatók számának növelése - Értéknövelt szolgáltatások nyújtása Pénzügyi nézőpont Tulajdonosok elvárásai, igénye: - Árbevételek növelése: jegyből és más tárgyak értékesítéséből növekvő bevételek + - Magas és kiváló sporteredmények mind hazai, mind pedig nemzetközi szinten (akik a sportba fektetik a pénzüket általában az adott sportágat szeretik is) Stratégiai cél Tőkeerős, biztos gazdasági háttér (adósságállományt csökkenteni) és a sportban az élvonalba visszakerülni, tartósan ott is maradni Tanulás, fejlődés nézőpont Élvonalban maradás, versenyképesség és fejlődés megőrzésének elemei: - Utánpótlás megoldása (ifjúsági csapat) - Edzőtáborok külföldön, ottani tapasztalatok hasznosítása - Megfelelő, csapatot támogató szervezet, eredményesség irányába elkötelezett háttércsapat kialakítása - Játékosok elégedettsége => játékra összpontosíthatnak - Háttércsapat elégedettségének növelése Belső működési folyamatok - Szolgáltatás minőségét növelni kell, ez vonatkozik egyrészt a mérkőzésekre, hogy jó, színvonalas meccseket lássanak, melyet élveznek, másrészt a technikai felszereltségre, a megfelelő körülmények biztosítására is (tiszta, korszerű stadion, megfelelő biztonsági intézkedések ) - Értékesítési folyamatok erősítése - Partnerkapcsolatok kezelése (szponzorálás kérdése fontos) 8. ábra: Egy labdarúgó csapat BSC-je
25 Egy sportcsapat teljesítménymenedzsmentje során az eredményesség, a teljesítmény két dimenzióját is figyelembe kell venni: 1. sporteredmények 2. üzleti eredmények Ez a két dimenzió egymással szoros összefüggésben áll. Általában ha a csapat, amely jó eredményeket produkál a sportban, az a pénzügyi eredményei növekedésében is megjelenik. Azonban a kimagasló sporteredmények szükségesek, de korántsem elégségesek ahhoz, hogy a klub pénzügyi téren is sikeres legyen. Ehhez egy megfelelő háttérre van szükség, egy megfelelő menedzsment és irányítási rendszerre, illetve elkötelezett, tettre kész emberekre. Nélkülük a sportolók sem biztos, hogy olyan eredményeket tudnának produkálni, mint akkor, ha egy ilyen csapat áll mögöttük. A BSC kiváló megoldást nyújt az ilyen szervezetek számára, keretet biztosít ahhoz, hogy ezeket szempontokat megfelelően össze tudják hangolni, és haladni előre, a célok felé
26 Teljesítményprizma alkalmazása a DHL-nél A módszert gyakorlati alkalmazásában az angliai DHL (nagy nemzetközi szállítmányozó cég) az elsők között volt. A társaság ugyanis negyedévente tart üléseket, hogy értékeljék a teljesítményüket, és a teljesítményprizmát hívták segítségül ahhoz, hogy ezen ülések legfontosabb tárgyköreit meghatározzák. A teljesítményprizma használata előtt a társaság még negyedévente tartott teljesítményértékelő megbeszéléseket. A vállalat működését a következő szempontok alapján vizsgálták meg egy-egy ülés alkalmával: eredmények mérése profitabilitás működési teljesítmény mérése: mennyi csomagot szállítottak, mennyi csomagot tudtak időben leszállítani, szolgáltatásaik minőségére indikátorok Idővel azonban felismerték, hogy az egész szervezet eredményeire ennek ellenére sem tudnak jelentős befolyással lenni. Ez pedig egyre elégedetlenebbé tette a vezetőséget, hiszen ezáltal a havi értekezleteik is eredménytelennek bizonyultak. Arra is rádöbbentek, hogy ezeken a havi értekezleteken a témakörök szinte mindig ugyanazok voltak. Felismerték, hogy a teljesítménymérő módszereik, illetőleg az értekezleteik felépítése már nem felel meg a kor követelményeinek. A vezetőség tagjai a rendelkezésre álló adatokból nem tudták megragadni a vállalat teljesítménycsökkenésének gyökereit. Ezért döntöttek úgy, hogy felülvizsgálják teljesítményértékelő rendszerüket, s megnézik, hogy milyen adatokra lenne szükség a megfelelő működéshez. A vizsgálat során rádöbbentek, hogy túl gyakran tartottak értekezleteket. Változtatásra kényszerültek: havonta tartott 1 napos ülés helyett negyedévente 2 napos ülést vezettek be. Az üzleti folyamatokért felelős vezető (business process director) pedig javasolta a Teljesítményprizma használatát. Úgy gondolta, hogy ez talán segíthetne, hogy gondolkodásukat az értekezletek alkalmával a kritikus tényezőkre irányítsa. A vezetőség készített egy siker térképet is, melyen azokat az elemeket szerepeltették, amelyekre céljaik eléréséhez szükség van. Ezeket az elemeket három csoportra lehet bontatni: 1. mennyiségi eredmények 2. minőségi eredmények 3. költséghatékonyság, eszközhatékonyság Ezekben még nincs semmi különleges, hiszen ezen tényezőkre minden vállalat figyel. Az újdonságot az jelentette, hogy olyan speciális elemek jelentek meg a térképen, amelyek a
27 DHL érintettjeinek igényeit tükrözték (nemcsak a vevők és alkalmazottak igényeit jelentette ez), és a stratégiát is ennek megfelelően alakították, hogy ezeket az igényeket ki tudják elégíteni. A stratégia térkép megalkotását brainstorming keretében alakította ki a vezetőség. Ennek végeztével megpróbálták összeszedni azokat a kritikus kérdéseket, amelyet egy-egy negyedéves ülés alkalmával fel kellene tenniük, és meg kellene válaszolniuk. Ezek között a kérdések között a teljesítményméréssel kapcsolatos kérdések is felmerültek: milyen adatok kellenének, hogy választ kapjanak a kérdéseikre. Szükség volt az elemzők továbbképzésére, illetve a kérdések listáját, amelyekre az értekezletek során választ szeretnének kapni továbbították az elemzőknek. Későbbiek folyamán üléseikre magukat az elemzőket is meghívták, hogy ők maguk prezentálhassák a kritikus kérdésekre a válaszokat. A teljesítményprizma alkalmazása radikális változásokat eredményezett a DHL működésében. A működési és pénzügyi teljesítményértékelés helyett a vállalat előtt álló, valóban fontos kihívásokra és témakörökre irányította a vállalat figyelmét. Az értekezleteik eredményesebbé váltak: a korábbi sok-sok szám helyett, amelyek csak nagyon keveset mondtak számukra, olyan állandó és sokatmondó kérdéseket tettek fel, hogy hol tartunk jelenleg és hová tartunk. Úgy érezték, hogy ez a megközelítés sokkal inkább csapatmunkára, együttes munkára ösztönzi az egész szervezetet, ahelyett, hogy mindenki a saját egyéni felelősségét hangsúlyozná
28 Felhasznált Irodalom 1. R. S. Kaplan - D. P. Norton: A stratégiaközpontú szervezet 2. R.S. Kaplan - D. P. Norton: Stratégia térképek 3. Andy Neely Chris Adams Mike Kennerley: Teljesítményprizma (Alinea Kiadó 2004.) 4. Dr. Gyökér Irén - Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment jegyzet Juhász Péter: A szellemi tőke értékelési problémái (Hitelintézeti Szemle évfolyam 5. szám) FbysEodBM:&tbnh=101&tbnw=122&prev=/images%3Fq%3D%2522performance%2Bpr ism%2522%26ndsp%3d20%26svnum%3d10%26um%3d1%26hl%3dhu%26rls%3dsk PB,SKPB: ,SKPB:en%26sa%3DN
A teljesítménymenedzsment sajátosságai a közszolgáltatásban
A teljesítménymenedzsment sajátosságai a közszolgáltatásban Veresné dr. Somosi Mariann dékán, egyetemi tanár "Jó gyakorlatok" - Etikus vezetés, integritás és teljesítménymenedzsment a közszférában Az Állami
RészletesebbenMátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./
Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző
RészletesebbenISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek
BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai
RészletesebbenKÜLDETÉS, STRATÉGIA PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY MIT VÁRNAK TŐLÜNK A ÉS TULAJDONOSOK VEVŐ
KONTROLLING - 10. TÉMAKÖR: INTEGRÁLT TELJESÍTMÉRÉS LEHETŐSÉGEI A KONTROLLINGBAN AJÁNLOTT IRODALOM A TÉMÁBAN ELMÉLYÜLNI VÁGYÓKNAK: 1. ROBERT S. KAPLAN DAVID P. NORTON: BALANCED SCORECARD KIEGYENSÚLYOZOTT
RészletesebbenInformációbiztonság irányítása
Információbiztonság irányítása Felső vezetői felelősség MKT szakosztályi előadás 2013.02.22 BGF Horváth Gergely Krisztián, CISA CISM gerhorvath@gmail.com Találós kérdés! Miért van fék az autókon? Biztonság
RészletesebbenSchindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.
Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
RészletesebbenSCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK BEMUTATÁSA
Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi marketing és teljes körű minőségirányítás szak Nappali tagozat Minőségirányítási menedzser szakirány SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI
RészletesebbenSzervezeti teljesítményértékelő mutatószámrendszer. Eredményességi mutatószámok. Mutatószám megnevezése Célérték Akció
Szervezeti teljesítményértékelő mutatószámrendszer Eredményességi mutatószámok Mutatószám megnevezése Célérték Akció A Képviselő Testület elvárásaihoz kötött célok mutatószámai Kintlévőségek aránya Ne
RészletesebbenVezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller
Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés
MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz Jegyzetek, diasorok - ÜTI honlap http://www.uti.bme.hu/cgibin/hallgato/tantargyak.cgi?detail=true&tantargy_id=15035 Folyamatos számonkérés:
RészletesebbenA SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI
A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI SIKA EGY VILÁGSZINTŰ BESZÁLLÍTÓ ALAPELVEI ÉS HAGYOMÁNYAI Több mint 100 évvel ezelőtt a jövőbe látó feltaláló, Kaspar Winkler megalapította Svájcban a Sikát, mely mára sikeres
RészletesebbenMinőség szervezeti keretekben Az ELTE EKSZ Minőségirányítási
Eötvös Loránd Tudományegyetem Egyetemi Könyvtári Szolgálat Minőség szervezeti keretekben Az ELTE EKSZ Minőségirányítási Kézikönyve Kálóczi Katalin a Könyvtári Tanács Minőségfejlesztési munkacsoportjának
RészletesebbenÁgazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója
Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Bemutatja: Bruhács Tamás főosztályvezető-helyettes - OM, Fejlesztési és Tudományos Ügyek Főosztálya Hodász
RészletesebbenÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK
ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK 1.2 2.1 Kiegyensúlyozott értékelés Tárgyszavak: kiegyensúlyozott értékelőkártya (balanced scorecard); ISO 9000:2000; minőségirányítás; vállalati mutatószámok. A kiegyensúlyozott
RészletesebbenTudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es
Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként
RészletesebbenISO Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez
Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez 2 a folyamatszemléletű megközelítés alkalmazását segíti elő az érdekelt felek megelégedettségének növelése céljából kiemeli a következő szempontok
RészletesebbenÉrtékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)
Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok
RészletesebbenAz Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA
Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei
RészletesebbenSzemléletváltás. új kompetencia követelmények a HR munkában. Dr. Gyökér Irén
Szemléletváltás új kompetencia követelmények a HR munkában Dr. Gyökér Irén 2 Milyennek kell lennie, mit kell tudnia, és tennie a HR szakembereknek, hogy személyes hatékonyságukat nagyra értékeljék? Hogyan
RészletesebbenAZ EURÓPAI UNIÓ TANÁCSA. Brüsszel, február 19. (25.02) (OR. en) 6669/09 JEUN 12 EDUC 35 SOC 124 POLGEN 27
AZ EURÓPAI UNIÓ TANÁCSA Brüsszel, 2009. február 19. (25.02) (OR. en) 6669/09 JEUN 12 EDUC 35 SOC 124 POLGEN 27 AZ ELJÁRÁS EREDMÉNYE Ülés: Tanács Dátum: 2009. február 16. Tárgy: Kulcsfontosságú üzenetek
RészletesebbenREGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA
Dőry Tibor REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA KIHÍVÁSOK AZ EURÓPAI UNIÓBAN ÉS MAGYARORSZÁGON DIALÓG CAMPUS KIADÓ Budapest-Pécs Tartalomj egy zék Ábrajegyzék 9 Táblázatok jegyzéke 10 Keretes írások jegyzéke
RészletesebbenCompliance szerepe és felelőssége a magyar bank/tőke és biztosítási piacon
Compliance szerepe és felelőssége a magyar bank/tőke és biztosítási piacon Szabó Katalin Csilla felügyelő Tőkepiaci felügyeleti főosztály Tőkepiaci és piacfelügyeleti igazgatóság 2015. november 27. 1 A
RészletesebbenIII. Az emberi erőforrás tervezése
BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási
RészletesebbenJOG Garantáljuk a cég teljes jogi ügyintézésének lebonyolítását, valamint széles kapcsolatrendszerünknek köszönhetően a jó
Küldetés Célunk, hogy támogatást nyújtsunk olyan külföldi és magyar vállalatok számára, akik Magyarországon, főként a Dél-dunántúli régióban tervezik letelepedésüket, bővülésüket. Feladatunk, hogy gazdaságossági
RészletesebbenA SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ
A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ Szakpolitikai kontextus A nemzetközi adatok azt mutatják, hogy a fogyatékkal élő, valamint
RészletesebbenÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről
AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM
RészletesebbenPROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG
PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése
RészletesebbenMagyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)
Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési
RészletesebbenMSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009
MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009 A szervezet fenntartható (tartós) sikerének irányítása (menedzselése) Minőségirányítási megközelítés Managing the sustained success of an organization 1 1. Ez a nemzetközi
RészletesebbenAktualitások a minőségirányításban
BUSINESS ASSURANCE Aktualitások a minőségirányításban Auditok változásai ZRUPKÓ János 1 SAFER, SMARTER, GREENER Új távlatok Biztosítani, hogy a minőségirányítás többet jelentsen egy tanúsításnál és amely
RészletesebbenBérmodell felállítása és modellszámítások
BÉRMODELLEZÉS Bérmodell felállítása és modellszámítások www.simconsult.hu info@simconsult.hu (+36) 30-4687469 KORSZERŰ VEZETÉS SIKERES VÁLLALKOZÁS Tartalom Bevezetés a témakörbe Bérmodell felállítása Besorolási
RészletesebbenPénzügy és számvitel
Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügy és számvitel SZAK TAGOZAT Pénzügyi döntések üzleti szimulációs szoftver alkalmazásával angol nyelvű TANTÁRGY Tantárgyi útmutató Tantárgy megnevezése: Pénzügyi döntések
RészletesebbenJogi és menedzsment ismeretek
Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák
RészletesebbenLOGISZTIKAI KONTROLLING
LOGISZTIKAI KONTROLLING A KÉPZÉSRŐL A logisztikai szakembereknek gyakran a szűkebben vett szakmai ismereteken túl olyan tudásra is szükségük van, amellyel a logisztikai vezetői döntéseket alátámasztó kalkulációk
RészletesebbenIntézkedési terv intézményi tanfelügyeleti látogatás után
Intézmény neve: Marianum Német Nemzetiségi Nyelvoktató Általános Iskola Intézmény OM azonosítója: 037326 Intézményvezető neve: Takácsné Tóth Alice Noémi Intézményvezető oktatási azonosítója: 76215132822
Részletesebben2651. 1. Tételsor 1. tétel
2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás
Részletesebben2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése
Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó
RészletesebbenA benchmarking fogalma
Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi
RészletesebbenA fenntarthatóság útján 2011-ben??
A fenntarthatóság útján 2011-ben?? Válogatás a Fenntartható Fejlődés Évkönyv 2011 legfontosabb megállapításaiból Az összefoglalót a GKI Gazdaságkutató Zrt. és a Tiszai Vegyi Kombinát együttműködésében
RészletesebbenHU Egyesülve a sokféleségben HU A8-0307/2. Módosítás. Thomas Händel a Foglalkoztatási és Szociális Bizottság nevében
21.10.2015 A8-0307/2 2 3 a bekezdés (új) 3a. sajnálatosnak tartja, hogy nem történt általános utalás az Európa 2020 stratégia intelligens, fenntartható és inkluzív növekedéssel kapcsolatos célkitűzésére;
RészletesebbenÚj szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés
Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000
RészletesebbenMagyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020.
Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020. Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Hatásvizsgálatok és stratégiák kidolgozása a Vidékfejlesztési Minisztériumban
RészletesebbenA döntéstámogatás területén a 90-es évek főárama a tudásbázisú rendszerek fejlesztése. A tudásbázisú rendszer az első olyan döntéstámogató módszer, am
Fogalmakat is kezelni tudó számítógépes döntéstámogatás Starkné Dr. Werner Ágnes A döntéstámogatás területén a 90-es évek főárama a tudásbázisú rendszerek fejlesztése. A tudásbázisú rendszer az első olyan
RészletesebbenAz új szabványok támogató szerepe a működési kiválóság gyakorlatára
Az új szabványok támogató szerepe a működési kiválóság gyakorlatára Az út amin jár(hat)unk. Nagy István gyártási osztályvezető, MIR megbízott Vasúti Berendezések Kft. A hazai kötöttpályás közlekedés első
RészletesebbenLOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE
LOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE A KÉPZÉSRŐL Gyakori probléma, hogy a munkatársak nem rendelkeznek áttekintéssel a komplex vállalati logisztikai rendszer és tágabban az ellátási lánc egészének működéséről,
Részletesebbeninnovációra és nemzetközi együttműködések
Tények és adatok Alapítás 1993 Tulajdonosok 100%-ban magyar tulajdonosi kör Éves forgalom 300 millió Forint C é g p r o fi l A 1993-ban alapított vállalkozás, fő profilja üzleti informatikai megoldások
Részletesebben2015-2018. Község Önkormányzata
Ikt.szám:../2015 BELSŐ ELLENŐRZÉSI STRATÉGIAI TERV 2015-2018. Község Önkormányzata A belső ellenőrzési feladat végrehajtására különböző szintű előírások vonatkoznak. Törvényi szinten az Államháztartási
RészletesebbenMinőségcélok és tevékenységek Magyarországon, a GYEMSZI Minőségügyi Főosztály tevékenysége. Dr. Kárpáti Edit
Minőségcélok és tevékenységek Magyarországon, a GYEMSZI Minőségügyi Főosztály tevékenysége Dr. Kárpáti Edit Csapatunk azért dolgozik, hogy az egészségügyi ellátásban résztvevő szereplők (szolgáltatói szervezetek
RészletesebbenBALANCED SCORECARD. Dr. Gyökér Irén 2013 ősz
BALANCED SCORECARD Dr. Gyökér Irén 2013 ősz DE MI AZ A STRATÉGIA? Missziók Piacvezetők szeretnénk lenni. Ügyfeleink elégedettsége áll az első helyen Kiváló ár-teljesítmény arányú termékeket és szolgáltatásokat
RészletesebbenVezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai
Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai Veszprém, 6. szeptember Vezetői értékelő lap Kérjük, a megfelelő oszlopban lévő szám aláhúzásával vagy bekarikázásával
RészletesebbenXXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT
XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT MŰHELYMUNKA MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK ÁTALAKÍTÁSA AZ ISO 9001:2015 SZERINT GYAKORLATI FOGÁSOK. TOHL ANDRÁS TECHNIKAI VEZETŐ SGS HUNGÁRIA KFT. NAPIREND Bevezetés, problémák,
RészletesebbenVezetői információs rendszerek
Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer
RészletesebbenA vállalatok és a minőségbiztosítás
4. A vállalatok és a minőségbiztosítás 4.1 Minőségbiztosítás piaci ösztönzői A vállalatok piaci helyzete nagyon különböző. A minőségbiztosítás bevezetésére vonatkozó kényszereket és ösztönzőket ez a piaci
RészletesebbenA minőség előtérbe kerülése a koragyermekkori nevelésben és gondozásban. Török Balázs Elemzési és Értékelési Központ
A minőség előtérbe kerülése a koragyermekkori nevelésben és gondozásban Török Balázs Elemzési és Értékelési Központ A változások háttere Az oktatás transznacionális környezete kínálja a változás lehetőségét.
RészletesebbenDr. Erényi István istvan.erenyi@nfm.gov.hu digitalchampion@nfm.gov.hu
Digitális követ az információs társadalom segítésére Dr. Erényi István istvan.erenyi@nfm.gov.hu digitalchampion@nfm.gov.hu EU 2020 uniós gazdasági stratégia és Európai digitális menetrend Komoly kihívás
RészletesebbenÜzleti tervezés. Kis- és középvállalkozások. Anyagi és pénzügyi folyamatok. Ügyvezetés I. és II. Értékesítés. Beszerzés 8. Raktár 7.
Kis- és középvállalkozások Ügyvezetés I. és II. Kis- és középvállalkozások I-II. 1 Üzleti tervezés Kis- és középvállalkozások I-II. 2 Anyagi és pénzügyi folyamatok 3 Értékesítés 6 1 Beszerzés 8 Szállító
RészletesebbenSZÍVÓS LÁSZLÓ 1 MONDOK ANITA 2
Szolnoki Tudományos Közlemények XI. Szolnok, 2007. SZÍVÓS LÁSZLÓ 1 MONDOK ANITA 2 BALANCED SCORECARD A VÁLLALATI SIKERESSÉG ESZKÖZE BEVEZETÉS Stratégiával minden nagyobb szervezet rendelkezik, de a pontos,
RészletesebbenGondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor
Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány
RészletesebbenTárgyszavak: többcsatornás értékesítés; marketing-mix; vásárlói elégedettség.
A MARKETING TERÜLETEI Többcsatornás értékesítés Németországban A német vállalatok 40%-a négy vagy ennél is több értékesítési csatornát használ. A hagyományos értékesítési csatornák mellett a (helyhez kötött)
RészletesebbenMert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple. Magyar Üzletviteli Mentor Központ
Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple Magyar Üzletviteli Mentor Központ Az Európai Unió vállalkozásfejlesztési politikája Az Európai Unió működéséről szóló szerződés
RészletesebbenINNOVÁCIÓS KLUB PÓDIUMBESZÉLGETÉS. FATÉR MÁRTA Technológia- és Tudástranszfer Szolgáltató Iroda K+F projektvezető Székesfehérvár, 2012. április 5.
INNOVÁCIÓS KLUB PÓDIUMBESZÉLGETÉS FATÉR MÁRTA Technológia- és Tudástranszfer Szolgáltató Iroda K+F projektvezető Székesfehérvár, 2012. április 5. Technológiai- és Tudástranszfer Szolgáltató Iroda Mi a
RészletesebbenInformatikai és telekommunikációs szolgáltatások
Informatikai és telekommunikációs szolgáltatások Az ITSource Kft. célja ügyfelei költséghatékony és rugalmas kiszolgálása. Cégünk olyan hosszú távú együttműködés megvalósítására törekszik, melynek során
RészletesebbenVállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március
Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg
RészletesebbenTOGAF elemei a gyakorlatban
TOGAF elemei a gyakorlatban Vinczellér Gábor 2009.06.0406 04 8 éves szakmai tapasztalat Bemutatkozás IT Support, Programozó, jelenleg Projektvezető, Termékfejlesztési Üzletág Vezető Tanácsadási és Szoftverfejlesztési
RészletesebbenEllátási Lánc Menedzsment
Ellátási Lánc Menedzsment A 21. század első évtizedeire a nemzetközi verseny erősödése a termék-életciklusok rövidülése a magasabb minőségi szinten és alacsonyabb fogyasztói árakon történő fogyasztói igény
Részletesebbena Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Önkormányzat közép-és hosszú távú vagyongazdálkodási tervére
Tisztelt Közgyűlés! Előterjesztő: Dr. Mengyi Roland a közgyűlés elnöke Készítette: Szervezési, Jogi és Pénzügyi Osztály JAVASLAT a Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Önkormányzat közép-és hosszú távú vagyongazdálkodási
RészletesebbenAz időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben
Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu
RészletesebbenSzervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás
Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek
Részletesebbendimeb Dinet Logisztika Kft Technológia munkavédelmi szakembereknek és szolgáltatóknak. Hatékonyság - Minőség - Innováció.
dimeb Dinet Logisztika Kft Technológia munkavédelmi szakembereknek és szolgáltatóknak. Hatékonyság - Minőség - Innováció. Mi a dimeb? A dimeb munkavédelmi szakemberek számára kifejlesztett modern technológia.
RészletesebbenA társadalmi hatás növelése. A NESsT megközelítése a társadalmi hatás mérésére. Társadalmi Vállalkozások Napja Budapest, június 8.
A társadalmi hatás növelése A NESsT megközelítése a társadalmi hatás mérésére Társadalmi Vállalkozások Napja Budapest, 2012. június 8. Varga Éva NESsT www.nesst.org Mit jelent nekünk a társadalmi hatás?
RészletesebbenMUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN
MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN A PROGRAMRÓL Napjainkban a logisztikai területeken vezetői pozíciót betöltőkre egyre több nem kizárólagos szakmai feladat is hárul, melynek részét képezi
RészletesebbenBudapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató
Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 1 Tantárgy megnevezése: HALADÓ VEZETŐI SZÁMVITEL Tantárgy kódja: Tanterv szerinti óraszám:
RészletesebbenJOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS
JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS A compliance szerepe az Állami Számvevőszék tevékenységében Előadó: Dr. Farkasinszki Ildikó szervezési vezető, Állami Számvevőszék Compliance szervezeti integritás A compliance
RészletesebbenSWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009.
Tamási Város Polgármesteri Hivatala SWOT analízis SWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009. SZEMPONTOK A kérdések megválaszolásához 1. VEZETÉS A vezetés szerepe a hivatali küldetés
RészletesebbenA jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei
A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei Dr. Bokor Zoltán MTA KTB közgyűlési képviselő 1 Tartalom Célok Az együttműködés
RészletesebbenA marketing új koncepciói. Dr. Petruska Ildikó
A marketing új koncepciói Értékorientáció (értékvezérelt marketing) A vevő nem terméket akar vásárolni, hanem problémamegoldást Szükségletkielégítő hasznosság Gyakorlati Társadalmi Érzelmi 3 A vevő problémája
RészletesebbenÉlelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály
Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság
RészletesebbenA Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében
A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete
RészletesebbenA HAZAI KÖZÉPVÁLLALATI SZEKTOR JÖVŐKÉPE HÁROM VÁROSTÉRSÉGBEN. Horeczki Réka. Dualitások a regionális tudományban XV.
Mosonmagyaróvár, 2017. október 19-20. Az előadás és a tanulmány elkészülését az NKFI-115577 A hazai középvállalati szektor szerepe az ipar területi versenyképességében kutatási projekt támogatja. A HAZAI
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar KREATÍV IPARI SZAKEMBER szakirányú továbbképzési szak 1 Napjainkban a vállalatok, vállalkozások, illetve a munkaerőpiac részéről egyre jelentősebb igény mutatkozik
RészletesebbenFogalomtár Szakkifejezések és fogalom meghatározások
Minőségirányítási Kézikönyv 4. sz. melléklete Fogalomtár Szakkifejezések és fogalom meghatározások Erőforrások: A könyvtár forrásai, beleértve a személyzetet, dokumentumokat, berendezéseket, könyvtári
RészletesebbenÉLELMISZERLÁNC-BIZTONSÁGI STRATÉGIA
ÉLELMISZERLÁNC-BIZTONSÁGI STRATÉGIA Jordán László elnökhelyettes 2015. január 5. A növényvédelem helye az élelmiszerláncban Élelmiszer-biztonság egészség Élelmiszerlánc-biztonság Egészség gazdaság - környezet
RészletesebbenA duális képzés felsőoktatásban betöltött innovációs szerepe
A duális képzés felsőoktatásban betöltött innovációs szerepe Dr. Török Erika MELLearN Konferencia 2017. április 20-21. Budapest A tudás a jövő üzemanyaga Az innováció fogalmának értelmezése Schumpeter
RészletesebbenA PROJEKTTERVEZÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI: SZAKÉRTŐ SZEMÉVEL. Pályázatíró szeminárium, Stratégiai partnerségek Január 16.
A PROJEKTTERVEZÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI: Pályázatíró szeminárium, Stratégiai partnerségek 2018. Január 16. PROJEKT ÉRTÉKELÉS GYAKORLATA Transzparens, szabályozott folyamat 2 független, de a szakterületen
RészletesebbenA Gazdasági - Műszaki Főigazgatóság feladatai az intézményirányítás fejlesztésében
A Gazdasági - Műszaki Főigazgatóság feladatai az intézményirányítás fejlesztésében 1. Menedzsment controlling rendszer bevezetése 2. Menedzsment controlling folyamatok kockázatelemzése 3. Az AVIR-hez kapcsolódó
RészletesebbenMezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01
Célterület kód: 580a01 Nemzetiségi hagyományok ápolása, civil szervezetek eszközbeszerzésének támogatása adottságokon alapul, vagy újszerűsége, témája miatt fontos a települések fejlődése szempontjából
RészletesebbenI. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások
Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing
RészletesebbenHasználja a Yammert közösségi munkaterületként, amely lehetőséget ad az együttműködésre, az innovációra és a részvétel ösztönzésére.
HASZNÁLATI ESETEK KATALÓGUSA Használja a Yammert közösségi munkaterületként, amely lehetőséget ad az együttműködésre, az innovációra és a részvétel ösztönzésére. A Yammer használati eseteinek katalógusa
RészletesebbenA Régiók Bizottsága véleménye az európai közigazgatások közötti átjárhatósági eszközök (ISA) (2009/C 200/11)
C 200/58 Az Európai Unió Hivatalos Lapja 2009.8.25. A Régiók Bizottsága véleménye az európai közigazgatások közötti átjárhatósági eszközök (ISA) (2009/C 200/11) A RÉGIÓK BIZOTTSÁGA üdvözli az előző programoknak
RészletesebbenActivity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik.
Activity Plan A program fő pillérét a cégvezetővel folytatott szakértői konzultáció adja, melynek tartalma minden esetben cégspecifikus és személyre szabott. A Human Map szakértői számára a programban
RészletesebbenBevezető gondolatok az ISO 9001:2015 és az ISO 14001:2015 szabványok jelentőségéről
Bevezető gondolatok az ISO 9001:2015 és az ISO 14001:2015 szabványok jelentőségéről Sződi Sándor minőség szakértő IFKA Iparfejlesztési Közhasznú Nonprofit Kft. Kérdések várakozások Mit várhatunk az új
RészletesebbenSTRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE
STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok
RészletesebbenSTRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE
STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány
RészletesebbenTeljesítményciklus. Éves teljesítménycélok. Egyéni fejlődési célok meghatározása. Beosztottak támogatása a kitűzött célok elérésében
TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT rendszer bevezetése Stratégia tisztázása Tervek, keretfeltételek tanulmányozása Fennálló problémák, okok számbavétele Racionalizálási lehetőségek feltárása Javasolt hatékonyságnövelő
RészletesebbenVezetők katalizátor szerepben
Vezetők katalizátor szerepben XIII. DEMIN - Debrecen 2013. május 29-31. Sződi Sándor minőségügyi és oktatási vezető Fejétől bűzlik legfőbb buktató, a vezetői elkötelezettség hiánya. Az a felsővezető, aki
RészletesebbenA vezetést szolgáló személyügyi controlling
LINDNER SÁNDOR DIHEN LAJOSNÉ A vezetést szolgáló személyügyi controlling A piacgazdaság teljesítményre, rugalmasságra készteti a nemzetgazdaság szereplőit, köztük is elsődlegesen a vállalkozásokat. Az
RészletesebbenSZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK
SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe
Részletesebben