Pesterzsébet Önkormányzata Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamat felülvizsgálata

Átírás

1 esterzsébet Önkormányzata olgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamat felülvizsgálata Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök bevezetése Budapest XX. kerületi Önkormányzat olgármesteri Hivatala részére Budapest, június 26. erzió: 01 IUA Horváth & artners Kft. H-1119 Budapest ehérvári út 79. Telefon: +36 (1) ax: +36 (1) A HORÁTH & ARTNERS csoport tagja T H E E R O R M A N C E A R C H I T E C T S Barcelona Berlin Boston Budapest Düsseldorf Madrid Munich rague Stuttgart ienna Zurich

2 Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök bevezetése 2/16 Tartalom 1. A KÉZIKÖNY CÉLJA 3 2. SZEREZETI SZINTŰ TELJESÍTMÉNY MÉRÉSE Teljesítménymenedzsment és -értékelés CA Közös értékelési keretrendszer Többdimenziós, kiegyensúlyozott teljesítménymérés 6 3. SZEREZETI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL Önkormányzati (ill. Hivatal) szintű teljesítmény őosztály / osztály szintű teljesítmények Egyéni szintű teljesítmények Szervezeti és egyéni szintű teljesítmények összekapcsolása TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI RENDSZER KIALAKÍTÁSA, TOÁBBEJLESZTÉSE A HIATALBAN Stratégiai célok tisztázása Teljesítménymérés és értékelési rendszer kereteinek rögzítése Teljesítménymérési rendszer részletes koncepciója Teljesítménymérési és értékelés folyamatainak kialakítása Teljesítménymérési és értékelési rendszer informatikai leképezése Kommunikáció A TÖBBDIMENZIÓS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI RENDSZER HATÁSAI 15

3 Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök bevezetése 3/16 1. A kézikönyv célja A jelen dokumentum célja, hogy az önkormányzat szervezeti szintű teljesítményértékelési rendszeréhez adjon módszertani útmutatást, továbbfejlesztési javaslatokat. Annak érdekében, hogy a közfeladat-ellátásban a fiskális és szakmai szempontok egymással összhangban, egyaránt érvényesüljenek, ezzel biztosítva a hatékony és magas színvonalú közszolgáltatásokat, szükséges a költségvetési és a versenyszféra kultúrájának közelítése a teljesítményelv és az üzemgazdasági szemlélet megerősítése a közszférában. A szervezeti teljesítmény logikáját az alábbi ábra foglalja össze: Erőforrások hatékony felhasználása Célelérési képesség Szervezeti teljesítmény Ez azt jelenti, hogy a szervezeti teljesítmény javításához az erőforrások hatékony felhasználását kell megteremteni és nyomon követni, valamint a célelérési képességet kell fejleszteni. A teljesítménymenedzsment fő céljai: Tervezés/hatékonyság biztosítja a közszolgáltatás ellátását és az erőforrások hatékony elosztását. Elszámoltathatóság bemutatja, hogy a közfeladat ellátása során az Önkormányzat mennyire érte el a kitűzött célokat és milyen módon használta fel az erőforrásokat. Megvalósítás javítja az önkormányzati feladatellátás teljesítményét és a források célba juttatásának, felhasználásának hatásosságát. Tudásszint emelése A teljesítményértékelésben részt vevők jobban megértik a feladatellátás folyamatát, működését és új ismeretekre tesznek szert az intézkedések, fejlesztések révén a feladatellátás hatékonyságának növelésére vonatkozóan. Megerősítés javítja és fejleszti a közfeladat-ellátásban résztvevő szervezeti egységek és intézmények kapacitásait. Annak érdekében, hogy teljesítményértékelés, mint irányítási eszköz beépüljön az önkormányzat és azon belül a Hivatal működésébe olyan értékelési rendszer és folyamatok kialakítására van szükség, amely a szervezet és az egyén teljesítményét mérhető, objektív, eredményorientált formában megragadja és biztosítja az egyén motivációját. A kézikönyv kitér a szervezeti szintű teljesítményértékelés módszertani elemeire, önkormányzati feladatellátásban alkalmazható modelljére és a kialakítás feladataira.

4 Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök bevezetése 4/16 2. Szervezeti szintű teljesítmény mérése 2.1. Teljesítménymenedzsment és -értékelés A teljesítménymenedzsment (TM) körébe azon eszközöket és rendszereket soroljuk, melyeket a szervezetek vezetői az általuk irányított szervezet teljesítményének növelésére, javítására használnak. A közszolgáltatásokkal szemben három típusú teljesítményelvárás jelenik meg: Gazdaságosság Működési és gazdálkodási követelmények Hatékonyság Eredményesség A három alaptípus a teljesítmények erőforrás-igényének és eredményének összefüggései mentén különül el egymástól: Gazdaságosság: Mennyit költött a szervezet adott időszakban? Azt mutatja, hogy milyen mértékű ráfordítás (inputköltség) volt szükséges a feladat elvégzéséhez. Hatékonyság: Input-output viszony: a felhasznált erőforrások és a tevékenység eredménye közvetlen vagy közvetett ok-okozati kapcsolatban áll egymással és mindkettő mérhető. o o roduktív / technikai ~: adott értékű teljesítményt a lehető legkevesebb input felhasználásával hoz létre. Allokációs ~: a szervezet által előállított termék / szolgáltatás tükrözi-e az emberek preferenciáit. Eredményesség: adott szervezet eléri-e a céljait (outcome), megfelel-e az elvárásoknak? Ez esetben az input nem mérhető vagy nincs kapcsolatban az outputtal, ezért csak az eredményt érdemes mérni. A közszolgáltatások szempontjából szektor-szinten megjelenik egy negyedik típusú teljesítmény is: Méltányosság: A szolgáltatásokhoz való hozzáférést (a hasznok disztribúcióját) méri. Ez azonban csak szektor szinten értelmezhető, szervezeti szintű teljesítménynél nem.

5 Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök bevezetése 5/16 A közszféra modell szintű teljesítménymenedzsmentjét, az egyes teljesítménytípusok kapcsolatát mutatja be az alábbi ábra: Szükségletek olitikai / stratégiai célok Operatív célok Közpolitikai ciklus Irányítási ciklus Eredményesség Input olyamat Output Eredmény (outcome) égeredmény, hatás (impact) Környezet Gazdaságosság Hatékonyság Méltányosság A teljesítménymenedzsment folyamatos tevékenység, amely három fő, egymásba kapcsolódó szakaszból áll: Célkijelölés tervezés; Elszámolás mérés; isszacsatolás értékelés, fejlesztés és tanulás. Stratégia felülvizsgálat Mutatószámok, üzleti tervezés Szimuláció Stratégiaalkotás Értékelés isszacsatolás Szcenáriók Stratégiai kontroll Elvárások, előrejelzések Teljesítményértékelés, beszámolás Operatív irányítás Beavatkozás, akciók Keretek, elvárások Az ábra jól jelzi, hogy a teljesítménymenedzsment az irányítás fontos eszköze, mind stratégiai, mind a napi operatív munkavégzés szempontjából.

6 Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök bevezetése 6/ CA Közös értékelési keretrendszer A CA 1 az EU által, ajánlás jelleggel kialakított szervezeti, fejlesztési modell, amely kifejezetten a közigazgatásra specializált, teljesítménymenedzsment eszköz. Célja a szervezeti teljesítmény elemzése, javítása, elsősorban önértékelésen keresztül. Egyrészt belső visszajelzést ad a vezető számára (elsősorban fejlesztési tervek kialakításához), másrészt keretet biztosít a munkatársi értékeléshez. A CA jól alkalmazható a különböző, irányítási és teljesítménymérési eszközök összekapcsolására, és a mellékelt ábrán is jól tükrözi a teljesítményértékelési folyamat lépéseit: CA modell ADOTTSÁGOK EREDMÉNYEK Munkatársak A munkatársakkal kapcsolatos eredmények ezetés Stratégia és tervezés olyamatok Állampolgár / ügyfél-központú eredmények Alapvető teljesítménycélokkal kapcsolatos eredmények Együttműködés és erőforrások A társadalmi környezetre gyakorolt hatásokkal kapcsolatos eredmények INNOÁCIÓ ÉS TANULÁS Ahogy a CA modell ábráján látható, a teljesítménymenedzsment a teljes irányítási ciklust lefedi: kiterjed a célok, feladatok meghatározására, a megfelelő szervezeti és folyamati feltételek kialakítására, a szükséges humán-erőforrás és kompetencia biztosítására, annak érdekében, hogy a munkatársak, az állampolgárok és a társadalom szintjén jelentkező eredmények hatékonyan előálljanak Többdimenziós, kiegyensúlyozott teljesítménymérés Már a CA modelljében is megjelenik az ún. több-szintű értékelési struktúra. A különböző szintű teljesítmények (egyéni szervezeti szektorszintű) egymást erősítik, illetve ellensúlyozzák, ezzel biztosítva azt, hogy az egyéni teljesítmények közösen a jó irányba vigyék a szervezetet. A többszintű teljesítményértékelési rendszer a munkatársak szintjéig lebontható teljesítményeket és célokat határoz meg. ontos, hogy a felsőbb szintű teljesítmények az alatta megjelenő szint teljesítménymutatóival és mérési rendszerével összhangban legyenek. Ezt az alábbi ábra szemlélteti: 1 orrás: Miniszterelnöki Hivatal Közigazgatási minőségügy, CA (

7 Hivatal teljesítménye Osztály telj. Munkatársi teljesítmény Üzleti modell Stratégiai mutatók Kundenperspektive Strategisches Messgrößen Zielwerte Ziel Maßnahmen inanzperspektive Strategisches Messgrößen Zielwerte Ziel Maßnahmen ision und Strategie otenzialperspektive Strategisches Messgrößen Zielwerte Ziel Maßnahmen rozessperspektive Strategisches Messgrößen Zielwerte Ziel Maßnahmen Stratégiai célértékek Misszió, értékek Stellenbeschreibung Direktionsbereich OE Stellennummer Hauptabteilung Abteilung Unterabteilung unktionsbezeichnung 5. 6.Sonstige Aufgaben Ausbildung: Berufserfahrung: ersönliche oraussetzungen: Stellenwert: Ab: Stellenübersichtsänderung: 1. Ergebnisbereich/ Ergebnisverantwortung 2. Aufgaben ( max. 5 Hauptaufgaben) 3. Anforderungsprofil Zur Kenntnis genommen: Stelleninhaber Zeitanteil in % Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök bevezetése 7/16 Minta őosztály Osztályok Csoportok Egyedi munkavállaló Több szempontú mutatószámrendszer Teljesítmény-szintek A következetes, vízesés-jellegű céllebontással, a célmegállapodásokon keresztüli egyértelmű kommunikálással a közösen jó irányba haladás mellett a felsőszintű, stratégiai feladatok és a napi, operatív munkavégzés egyensúlya is megteremthető. Stratégiai menedzsment Mindennapi kihívások ízió Stratégiai célok ( Strategy Map ) ezetés Munkaköri leírások / Követelményprofil Operatív mag Stratégia, célok Célmegállapodás Operacionalizálás Stratégiai akciók Célok rojekttervek BSC Csoport / Munkatárs Operatív célelőírások A kölcsönösen megfelelő célkitűzéshez a munkatárs számára olyan elvárásokat kell támasztani, amely: Egyedi: A munkatárs munkakörére, vele szembeni követelményekre van szabva, általa befolyásolható tényezőkön alapszik. Mérhető: A teljesítményelvárások objektíven és rendszeresen mérhetők, számszerűsíthetők. Elfogadható: A munkatárs kompetenciái, tapasztalata és teherbírása alapján általa teljesíthető célok kerülnek kitűzésre. Eredményorientált: A teljesítmény javítására, a feladatellátás színvonalának növelésére ösztönző elvárás kerül megfogalmazásra. Zárt: A célmegállapodást követően az elvárások nem változnak.

8 Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök bevezetése 8/16 3. Szervezeti teljesítményértékelés az önkormányzatoknál Az előző fejezetben felvázolt módszertani háttér az önkormányzatok, illetve azon belül a polgármesteri hivatal teljesítményértékelési rendszerének továbbfejlesztésére is alkalmazható. Az önkormányzat szempontjából három szintű teljesítmény értelmezhető: Önkormányzat (ill. Hivatal) szintű teljesítmény őosztály / osztály szintű teljesítmény Munkatársi teljesítmény 3.1. Önkormányzati (illetve Hivatal) szintű teljesítmény Mivel a közfeladat-ellátás outputja nem pénzben mérhető, ezért fontos, hogy az önkormányzat hatékonyságát ne csak pénzügyi mutatókkal mérjük, mivel a fiskális mutatók nem veszik figyelembe a szakmai, politikai és törvényességi szempontokat. Az önkormányzatok feladatellátásának többszempontú értékelésére 3 dimenzió szerinti teljesítmény-rendszert javaslunk. A három dimenzió az alábbi: Gazdálkodási szempont (fiskális megfelelőség) Minőségi szempont (társadalmi, jóléti, szakmai megfelelőség) Törvényességi szempont (szabályozás, törvényi előírások szerinti megfelelőség) Ennek megfelelően az önkormányzat, illetve a olgármesteri Hivatal számára a három dimenzió mentén kialakított teljesítménymutatókat, illetve elvárásokat javasoljuk kialakítani. Ezt szemlélteti az alábbi példa: Önkormányzat olgármesteri Hivatal* Gazdálkodás Hitel összege Hivatal bérköltsége Közszolgáltatás minősége Állampolgári elégedettség (felmérés) Ügyfélszolgálati elégedettség (felmérés) Törvényesség Államigazgatási Hivatal által indított eljárások száma Államigazgatási Hivatal által indított eljárások száma *A H szintű mutatók kialakításánál fontos, hogy a Hivatal vezetése, azaz a jegyző, aljegyző hatáskörébe tartozó, középtávon (3-5 év) döntően befolyásolható mutatók kerüljenek be a teljesítményértékelési rendszerbe őosztály / osztály szintű teljesítmények Az önkormányzat, illetve a hivatal szintjén az input és az output könnyedén értelmezhető, az erőforrás-felhasználás és a közfeladat-ellátás minősége és terjedelme között egyértelmű kapcsolat van. A főosztályok / osztályok szintjén az input erőforrás-mennyiséget (létszám, bérkeret, munkaidő stb.) jól lehet számszerűsíteni, ugyanakkor az output oldal már az egyes osztály tevékenységi körétől függ. Ennek megfelelően, a hivatal főbb szervezeti egységeivel szemben eltérő teljesítményelvárásokat kell támasztani aszerint, hogy: gazdaságossági hatékonysági

9 Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök bevezetése 9/16 eredményességi teljesítmény jellemzi. A főosztályok / osztályok, illetve akár csoportok besorolását szemlélteti az alábbi példa: Input-output kombináció Lehetséges mutató(k) Gazdaságosság Hatékonyság Eredményesség Csak az input (költségkeret) határozható meg. Bérkeret betartása Engedélyezett létszám betöltése Kompetenciák bővítése Input és output egyaránt meghatározható Bérkeret változása ellebbezések aránya Eljárások átfutási ideje ill. határidő-módosítások száma Az input és az output nincs kapcsolatban egymással, illetve csak az output mérhető Befolyt bevételek változása Jóléti (szociális, egészségügyi, oktatási) ellátási mutatók élda szervezeti egységre Személyügyi osztály énzügyi és adó osztály (költségvetési feladatok) Közigazgatási Osztály Okmány és ügyfélszolgálati iroda, Építésügyi osztály énzügyi és adó osztály (adóhatósági feladatok) Oktatási, Kulturális és Sport osztály Az önkormányzat, illetve a olgármesteri Hivatal adottságai, irányítási filozófiája, a feladatmegosztás módja, valamint a lakosság elvárásai alapján természetesen jelentős eltérések adódhatnak az egyes szervezeti egységek besorolásában és az alkalmazott mutatószámokban Egyéni szintű teljesítmények Az egyéni szintű teljesítmény az önkormányzatok esetében az osztályvezetők, csoportvezetők, illetve esetlegesen egy-egy kulcs-munkatárs teljesítményértékelésében jelenhet meg. Az egyéni teljesítmény szempontjából kiemelt jelentősége van, hogy az értékelt által befolyásolható, egyértelmű és objektív teljesítményértékelési kritériumok kerüljenek kialakításra. Az egyéni szintű teljesítménymutatók kulcsa, hogy a stratégiai szintű (felülről lebontott) és a napi operatív munkavégzéshez kapcsolódó feladatok egyaránt megjelenjenek a teljesítményelvárásokban. Egyedi célmegállapodás Stratégiai célok és intézkedések Egyedi fejlődési célok és intézkedések Operatív és egyéb személyes célok Az egyéni teljesítmények szempontjából az inputot a személy kompetenciái, az outputot az elért eredmények jelentik. Ez azt is jelenti, hogy az egyéni teljesítménynél jellemzően output típusú (Eredményesség) mutatókat szoktak definiálni, ugyanakkor amennyiben a teljesítményértékelés rendszere összekapcsolódik a fejlesztéssel, karriertervezéssel, akkor a teljesítményelvárásokban az inputok is megjelennek, azaz Hatékonysági mutatók is kialakíthatóak (pl. kulcs-munkatársak, szakértők esetében).

10 Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök bevezetése 10/ Szervezeti és egyéni szintű teljesítmények összekapcsolása Az előző fejezetekben felvázolt három szint összehangolására is szükség van. A három szint összekapcsolása két módszertani lépésben biztosítható: 1. Az egyes szintek teljesítménymutatóinak összhangjával (következetes alábontás). 2. A szervezeti és osztályszintű elvárások beépítésével az egyéni teljesítményértékelésbe (három pillér). Az egyes szintek teljesítménymutatóinak következetes alábontását az alábbi ábra szemlélteti: Célmegállapodás Egyedi Stratégiai célok Nr Cél HatáridőÉrték Mérés Mérhető Elfogadható Egyéni fejlődési célok Nr Cél HatáridőÉrték Mérés Eredményorientált Zárt Egyéni operatív célok Nr Cél HatáridőÉrték Mérés A következetes alábontás úgy történik, hogy a szervezeti szintű céloknak a főosztályi szintű bontásban is (az azt meghatározó szervezeti egységeknél) meg kell jelenniük. Így például: a) Hivatal szintű Bérköltség Osztály szintű bérköltség, létszám Csoportszintű létszám, besorolások, előléptetések b) Ügyfélszolgálati elégedettség Lakossági ügyek száma, Kérelmek átfutási ideje Adott szakigazgatási (pl. építésügyi) engedélyek száma, átfutási ideje c) Törvényességi megfelelés ellebbezett (megtámadott) első fokú eljárások száma adott szakigazgatási területen az elsőfokú határozatok megváltoztatásának száma, aránya A célok összhangját a hárompilléres modell biztosítja. A hárompilléres teljesítményértékelési modellben a szervezeti és osztályszintű elvárások is beépülnek az egyéni teljesítményértékelésbe.

11 Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök bevezetése 11/16 Minta Súly: 60% Egyéni teljesítmény és fejlődés pillér Súly: 30% őosztály pillér Súly: 10% Hivatal pillér Egyéni teljesítmény 60% eldolgozott kérelmek Határidő 70% Határidő tartás Hivatali szintű mutatók 40% (Köz)feladatellátás Szabálykövetés 25% Szabálykövetés ejlődés Minőség 30% Ügyfélszolgálat megítélése 30% Lakossági megítélés 20% Törvényes működés 15% ejlődési célok A modell jellemzői: illérek: Az egyes hierarchia szintek mutatói különböző súllyal szerepelnek az egyéni teljesítményértékelésben, az egyéni, közvetlenül befolyásolható teljesítménymutatók nagyobb mértékben, az osztály és a hivatali szintű mutatók közvetlenül nem befolyásolhatók, ezért csak kisebb súllyal jelennek meg. Az osztály és a hivatali szintű mutatók beépítésének célja kettős: egyrészt erősíti az öszszetartozást, a szervezeti kultúrát, valamint javítja az együttműködési hajlandóságot (pl. osztályokon, ill. csoporton átnyúló folyamatok, ügyek átfutási idejének csökkentése). Teljesítménymutatók és azok súlyozása: Az egyes mutatók súlyait a kialakításkor kell meghatározni. A differenciált súlyok a befolyásolható mutatók hangsúlyát és a fókuszpontok kiemelését szolgálják.

12 Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök bevezetése 12/16 4. Teljesítményértékelési rendszer kialakítása, továbbfejlesztése a Hivatalban Az előző fejezetben felvázolt többdimenziós, kiegyensúlyozott teljesítményértékelési rendszer kialakításához az alábbi feladatokat kell elvégezni: 1 2 A meglévő rendszer elemzése, a stratégiai célok tisztázása 6 Kommunikáció A teljesítmény mérés és értékelési rendszer kereteinek rögzítése 3 A teljesítménymérési rendszer részletes koncepciója A teljesítmény mérési és értékelési rendszer folyamatainak kidolgozása A teljesítményértékelési és ösztönzési rendszer átalakításának kommunikálása, bemutató anyagok készítése, fórumok támogatása, érintett vezetők felkészítése. 4 5 A teljesítménymérési, értékelési rendszer informatikai leképezése 4.1. Stratégiai célok tisztázása Első lépésben a meglévő gyakorlat, irányítási elvek és vezetői elvárások feltárására van szükség. Ebben a szakaszban kerül definiálásra, hogy mely szervezeti egységekre terjedjen ki az új rendszer, milyen céloknak, elvárásoknak kell megfelelnie. Az előkészítési fázis végére rögzítésre kerülnek a kialakítandó rendszerrel kapcsolatos teljesítményértékelési elvek, mint például: Stratégiai fókusz: Az osztály, csoport szintű célokat a stratégiából (Balanced Scorecardból) vezessük le. Egyéni és csoportszintű célok összekapcsolása: A felsőbb szintű célok alábontásával kerüljenek kialakításra az egyéni célok. Teljesítményelv: A munkatárs kiemelkedően jó vagy gyenge teljesítménye jelenjen meg az értékelésben. Egységesség: A rendszer egységesen alkalmazható legyen minden szervezeti egységre. inanszírozhatóság: A rendszer ösztönzési elemei az adott évi költségvetésből finanszírozhatók legyenek. Szintén ebben a szakaszban kerülnek rögzítésre az esetleges korlátozó tényezők (költségvetési, törvényességi korlátok). A teljesítményértékelési rendszer kialakításánál előzetesen meg kell vizsgálni a Ktv. vonatkozó rendelkezéseit és a kapcsolódó szabályozásokat. Ennek kapcsán ebben a szakaszban születik javaslat arra vonatkozóan, hogy a meglévő (jogszabályilag előírt) teljesítményértékelési rendszerbe épül be az új irányítási eszköz vagy párhuzamos, attól független rendszer lesz kialakítva Teljesítménymérés és értékelési rendszer kereteinek rögzítése Ebben a szakaszban kerül kidolgozásra a jövőbeli teljesítményértékelés struktúrája: pillérek száma, tartalma, súlyozás alkalmazhatósága, valamint a célkitűzés és a célelérés összekapcsolásának módja. A szakasz eredményét az alábbi ábra foglalja össze:

13 Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök bevezetése 13/16 Egyéni teljesítmény és fejlődés pillér őosztály pillér Hivatal pillér Mutató 5 Teljesítmény dimenzió 1 Teljesítmény dimenzió 3 Teljesítmény dimenzió 5 Célérték % Mutató 1 % Mutató 3 % Mutató 5 70% Teljesítmény dimenzió 2 Teljesítmény dimenzió 4 Teljesítmény dimenzió 6 Tényérték % Mutató 2 % Mutató 4 % Mutató 6 78,87% Célelérési görbe Mennyire valósítod meg az egyéni céljaid Mennyire jellemzi munkád a csapatszellem, mennyire sikeres csapat amiben dolgozol Mennyire lesz sikeres a szervezet a munkád révén %-os érték 200 % 100 % x Célelérés: 144,8 % 50 % 70 % 78,9% 90 % 4.3. Teljesítménymérési rendszer részletes koncepciója A szakasz feladatai: Teljesítménymérési rendszer kialakítása. Teljesítmény dimenziók rögzítése. Teljesítmény-mutatók azonosítása, kapcsolati háló leképezése. A mutatók definiálása. A mutatószámrendszer bemutatása, elfogadása. Ebben a szakaszban az elfogadott értékelési keretrendszerhez megfelelő mutatókat és súlyokat kell kialakítani, valamint az egyes mutatók aggregálási, összegzési vagy átlagolási elveit is meg kell határozni. Amennyiben a többpilléres, súlyozásos rendszer először kerül kialakításra, javasolt egy szimulációs modell összeállítása, amelyben előzetesen tesztelhető az egyes mutatók egymásra hatása és a rendszer érzékenysége, stabilitása Teljesítménymérési és értékelés folyamatainak kialakítása A teljesítménymérési és -értékelési folyamatok a módszertani fejezetben bemutatott teljesítménymenedzsment kör mentén zajlanak. Ez alapján három folyamatot kell kialakítani: Célkijelölés tervezés Elszámolás mérés isszacsatolás értékelés, fejlesztés és tanulás Mivel a többdimenziós rendszer több szervezeti egység bevonását igényli, ezért a humán terület feladata az ütemterv és a feladatok előzetes kialakítása és annak szigorú betartatása. Az új rendszer nagy hangsúlyt fektet a személyes értékelésre. A vezetővel való közös, szóbeli értékelés előtt a humán terület előkészíti az éves teljesítményértékeléseket, számszerűsíti a mutatószámokat és azokat az értékelt rendelkezésére bocsátja. Érdemes az éves szó-

14 Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök bevezetése 14/16 beli teljesítményértékelésre és a felülvizsgálatra hangsúlyt fektetni. A szöveges, írásbeli értékelés mellett a vezetői beszélgetések idejével is érdemes számolni Teljesítménymérési és értékelési rendszer informatikai leképezése A célmegállapodások rögzítésére és az értékelés számszerűsítésére célszerű informatikai támogatást kialakítani. Az informatikai rendszer az alábbi funkciókat támogathatja: Célmegállapodások (dokumentáció) rögzítése és archiválása; Az értékelésekben rögzített mutatószámokat és súlyokat tartalmazó informatikai megoldás, ami biztosítja a kapcsolódó kalkulációk automatizálását; Új mutatók beépítésekor előzetes szimulációk elvégzése; Költségvetés (finanszírozási hatások) számszerűsítése Kommunikáció Az új rendszer mind módszertani, tartalmi, mind folyamati oldalról új megközelítést jelent. A rendszer megismertetésére és a vezetői motiváció megteremtésére előzetesen részletes tájékoztatást, interaktív bemutatót javaslunk szervezni. Minél jobban értik és ismerik az érintettek az új vezetőt, annál inkább motiváltak lesznek abban, hogy ne adminisztratív kötelezettségként, adatszolgáltatásként, hanem fejlesztési és ösztönzési eszközként tekintsenek a teljesítményértékelési rendszerre.

15 Teljesítmény Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök bevezetése 15/16 5. A többdimenziós teljesítményértékelési rendszer hatásai Az itt felvázolt teljesítménymérési és -értékelési rendszer feladata, hogy a közfeladatellátásban is megjelenjen a teljesítményelv és az üzemgazdasági szemlélet, a törvényességi és minőségi szempontok megtartása mellett. Az új rendszer előnyeit az alábbi ábrán foglaltuk össze: ontosabb tervezés és célegyeztetés Jobb célelérés A kontroll- és információs rendszerek minőségének javulása A célok megváltoztatásának és aktualizálásának folyamata szabályozottá válik Előnyök A magasabb munkatársi elégedettség révén hatékonyabb vezetés A munkatársak célirányos fejlődésének elősegítése tekintettel a személyes célokra Támogatás a motiváció, a kezdeményezőkészség, a felelősségvállalás és önszabályozás növekedése által ontos szem előtt tartani, hogy a teljesítményértékelési rendszer általában nem önmagában és nem önmagáért működik, hanem összekapcsolódva a többi humán rendszerrel elősegíti a szervezeti és egyéni szintű hatékonyságot, motivációt és fejlesztést. Erőfeszítés / Teljesítmény Stratégiai orientáció Teljesítménynövekedés A célelérés javulása A célelérés foka Motiváció Motiváció Stratégiai orientáció A teljesítmény eredménye Javadalmazás A munkavállalók preferenciái Anyagi javadalom Nem anyagi javadalom Elégedettség Jutalom Érdekeltség Teljesítményhozzájárulás Motivált munkatársak, teljesítménynövekedés, költséghatékonyság

16 Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök bevezetése 16/16 A kialakítás során az alábbi tényezőket, alrendszereket is figyelembe kell venni: Működtetés forrásoldala (finanszírozás, likviditástervezés), énz és más motivációs eszközök aránya, összhangja Ösztönzés hatása a költségvetés-tervezésre (ösztönzési keret) Szakmai fejlődés Életpálya-tervezés működtetése Kulcs-emberek megtartása