A termékinnováció szervezetei. A vállalati szervezet típusai. Konfliktusok a fejlesztésben. A funkcionális szervezet előnyös, amennyiben:

Átírás

1 A termékinnováció szervezetei A vállalati szervezet típusai: a funkcionális szervezet Szervezeti kapcsolatok és konfliktusok A terméki szervezet A vállalati szervezet típusai: a divizionális szervezet A vállalati szervezet típusai: a mátrixszervezet A termékfejlesztés formális szervezetei és informális szerepkörei A vállalati szervezet típusai Funkcionális szervezet Divizionális szervezet Mátrix szervezet A funkcionális (hagyományos) szervezet jellemzői A funkcionális szervezet előnyös, amennyiben: részlegek, osztályok a vállalati funkciók alapján vezetők: stratégiai döntéshozatal és operatív irányítás a termékinnováció különböző feladatait az egyes funkciók látják el az egyes szakterületek jól elhatárolhatók a piac stabil a termékválaszték szűk alacsony kockázatú a termékfejlesztés (termékmódosítás) orientált funkcionális szervezet Konfliktusok a fejlesztésben Amit a marketingosztály fontosnak tart: Vezérazgató Type title here K+F Alapkutatás, minőség Alkalmazott kutatás, észlelt minőség, eladást segítő jellemzők Mûszaki termelési Pénzügy Piackutatás elõrejelzés Reklám eladásösztönzés Értékesítés vevõszolgálat Termékfejlesztés HR Termelés Kevés modell/ modellváltás, könnyű gyárthatóság, standard rendelések Pénzügy Pontos költségvetés Sok modell, egyedi rendelések, esztétikai szempontok Rugalmas költségvetés a változó ények szerint 1

2 Terméki szervezet. Piackutatás Termék Reklám Értékesítés 1. Termékcsoport 2. Termékcsoport 3. Termékcsoport 2.1 Termék 2.2Termék 2.3Termék Terméki szervezet Több termék, jelentős forgalommal A termék feladatköre: Termékstratégiai döntések terv Értékesítési előrejelzés Együttműködés reklámügynökséggel, értékesítési személyzettel, elosztókkal Információk gyűjtése fogyasztóktól, kereskedőktől Termékfejlesztés kezdeményezése A terméki szervezet Divizionális szervezet Előnyei Hátrányai Vállalatvezetés -mix hatékony kialakítása Betanulási lehetőség A termék szakértői Sok koordinációs feladat a többi részleg vezetőivel A vállalati funkciókat nem látja át Költséges Folyamatosság, hosszú távú szemlélet hiánya fejlesztés A. Divizió Termelés B. Divizió Fejlesztés Beszerzés Pénzügy C. Divizió A divizionális szervezet jellemzői sok termék, sok piac decentralizáció Fajtái: nincs összvállalati szintű marketingrészleg (termékfejlesztés) van összvállalati szinten marketingrészleg (termékfejlesztés) jelentős összvállalati szintű marketingtörzskar van (specializált szolgáltatások: reklám, piackutatás, stb.) jelentős összvállalati szintű termékfejlesztési részleg van A mátrix típusú szervezet Két szervezettípus kombinálása Funkcionális + terméki Termékelvű + piacelvű szervezet (heterogén termékek és piacok) Funkcionális + projektelvű szervezet (rövid táv) A piacelvű szervezet jellemzői: kevés, viszonylag homogén termékek (papír, alumínium) heterogén piacok key account manager-ek 2

3 A termékfejlesztés formális szervezetei Termék (mint a termékfejlesztés felelőse) Újtermék (önállósodás, koordináció) Újtermék bizottság (funkcionális szervezet,koordináció) Újtermék osztály (jelentős újdonságtartalom, kockázat) Projekt team (idelenes csoport, elszetelődés <> komplexitás) Vállalkozói projekt team (feladatorientáltság és vállalkozói szabadság) Termékfejlesztési hálózatok (kockázat és költségmegosztás, outsourcing) Stratégiai ek Stratégiai Definíció olyan kölcsönösen előnyös, hosszabb távra szóló együttműködés valamely stratégiai cél eléréséhez, amelynek során megvalósul a rendelkezésére bocsátott ismeretek, eszközök, erőforrások révén a felek bizonyos mértékű tevékenységi integrációja, miközben megőrzik stratégiai és szervezeti önállóságukat A stratégiai ek céljai A stratégiai ek lehetséges partnerei Szállítók 1. Nagyságrendi megtakarítások elérése méretgazdaságosság 2. Műszaki-technológiai és egyéb ismeretek megszerzése, kiegészítése és kombinálása cégközi tanulás 3. Új piacok meghódítása, versenyelőnyök szerzése 4. Politikai-jogi akadályok leküzdése Más szektor vállalatai Közvetlen és potenciális versenytársak Horizontális A vállalat és alapvető tevékenysége azonos ágazatban Nem versenytárs, lokális stratégiai partnerek Vevők Más szektor vállalatai A stratégiai ek típusai Stratégiai ek Stratégiai ek versenytársak között I. Additív : Additív Versenytársak Versenyt megõrzõ Nem versenytársak lokális partnerrel A partnerek külön- külön nem tudják elérni a stratégiai célt, ezért közösen gyártanak, fejlesztenek, közös termékkel jelennek meg a piacon. (pl. Opel Agila Suzuki Wagon R+) 3

4 Stratégiai versenytársak között II. Versenyt megőrző : A partnerek hasonló rendeltetésű eszközöket használnak fel, pl. autógyártásban közös alkatrészt, részegységet gyártanak, melyet különböző autómárkákba építenek. Stratégiai versenytársak között III. (horizontális ): A partnerek eltérő jellegű, egymást kiegészítő eszközökkel, ismeretekkel járulnak hozzá a kooperatív együttműködéshez (pl. piacismeret, gyártástechnológia). Stratégiai ek nem versenytársak között I. : Stratégiai ek nem versenytársak között II. : A partnerek szállítóegymással. vevő kapcsolatban állnak A partnerek eltérő profilú vállalatok, így se nem versenytársak, se nem szállítói- vevői egymásnak. Stratégiai ek nem versenytársak között III. lokális partnerrel (horizontális ): Eltérő méretű, pozíciójú vállalatok együttműködése, melyben egyik oldalon a technológiai fejlettség, másik oldalon a piac ismerete játszik szerepet (pl. a PC Globe vállalatirányítási szoftverkészítéssel foglalkozó cég és a Szilícium Rt. informatikai cég e) A termékfejlesztés informális szerepkörei Újtermék-bajnok (kockázatvállaló) Protektor (a bajnok pártfogója) Ellenőr (reális elemző, szakértő) Ötletemberek (kreativitás) Vezető (hivatalos és nem hivatalos eszközökkel) Stratéga (összhang a vállalat stratégiai céljaival, felsővezetés) Bíró (konfliktuskezelés) 4

5 Termékinnováció a hálózati szervezetben Interaktív beszállító-vevő kapcsolat Specializáció (magkompetencia) és outsourcing Kölcsönös függés (kilépési korlátok) Hálózati szervezetek térnyerése Hálózati szervezet típusai Belső hálózatok hálózatok 5