Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház Turóczi, Péter, G/PI-3 dátum: 2009.06.05 1 oldal
Tartalmi áttekintés 1. Audi Termelési Rendszer alapok, összefüggések, fejlesztési lehetőségek 2. Gondolatok a gyakorlatba való átültetéshez személyes tapasztalatok, meggyőződések Turóczi, Péter, G/PI-3 dátum:.2009.06.05 2 oldal
Magamról Feladatok/ tapasztalatok Folyamatszervezés Lean-management Rendszer- és folyamatauditok Motor-és járműgyártás Termékaudit Hibaanalízis Vásárolt alkatrészek minőségbíztosítása Turóczi, Péter, G/PI-3 dátum: 2009.06.05 3 oldal
Az Audi Termelési Rendszer Az AHM lean management koncepciója Turóczi, Péter, G/PI-3 dátum: 2009.06.05 4 oldal
AZ Audi Hungária víziója és stratégiai céljai Stratégiai célok Vízió Növekedés Az Audi Hungária a VW-Konszern prémium minőséget előállító legrugalmasabb és leggazdaságosabb telephelye Jövedelmezőség versenyképes költségek és minimális beruházások révén 12 Legatraktívabb munkaadó Vevői elégedettség prémium minőség, szállítási határidők betartása és innovatív termékek révén A lean management nem cél, hanem eszköz Turóczi, Péter, G/PI-3 dátum:.2009.06.05 5 oldal
Az Audi Termelési Rendszer (APS) Folyamatos javítás a dolgozók bevonásával Vevő- és folyamatorientáltság A vállalati folyamatok rendszerbe foglalása Az APS, mint stratégiai eszköz a vállalat egészére érvényes Turóczi, Péter, G/PI-3 dátum:.2009.06.05 6 oldal
Vevő- és folyamatorientáltság az Audi Hungáriánál Valamennyi vállalati folyamat teljesítményét a termelés, mint fő folyamat igényéhez kell igazítani Turóczi, Péter, G/PI-3 dátum:.2009.06.05 7 oldal
Támogató folyamatok irányítása Szállító OE 1 2008 2009 Ügyfél OE 2 Mérhető folyamatcélok Átfutási idő Vállalati célok Folyamat 1 Folyamat 2 Hatékonyság Minőség Szervezeti célok Fejlesztési terv A támogató folyamatok tervezése, fenntartása és fejlesztése az ügyfelekkel és a szervezet vezetőjével egyeztetett célok alapján történik Turóczi, Péter, G/PI-3 dátum:.2009.06.05 8 oldal
Fejlesztési potenciálok a gyártástervezés példáján Lean alapelvek betartása a gyártóberendezések és gyártási folyamatok tervezésénél Erőforrások átcsoportosítása szervezeten belül a futó projektek igényeinek megfelelően Személyes és szervezeti hatékonyság 5S és kommunikációs standardok bevezetésével Gyártástervezési folyamatok standardizálása Energiatakarékos berendezések és folyamatok tervezése, meglevők optimalizálása Kunden- und Prozessorientierung Információáramlás javítása a szervezeten belül ügyfélközeli irodai elhelyezéssel Folyamat cockpit-ek felvétele, folyamatfejlesztés a belső ügyfelekkel való célmegállapodások (SLA) alapján A célorientált folyamatfejlesztés a szervezeti egység vezetőjének irányításával, az APS elvei és módszerei alapján történik Turóczi, Péter, G/PI-3 dátum: 2009.06.05 9 oldal
Audi Termelési Rendszer Hogyan tovább? Audi Termelési Rendszer Beszállítói kör Audi Hungaria Motor Kft. Az értékáramlás szinkronizálása a rendszerhatárok kiterjesztésével és a beszállítók / beszállítói folyamatok integrálásával Turóczi, Péter, G/PI-3 dátum: 2009.06.05 10 oldal
Gondolatok a gyakorlatba való átültetéshez Személyes tapasztalatok, meggyőződések Turóczi, Péter, G/PI-3 dátum:.2009.06.05 11 oldal
A lean management hatása a vállalatra folyamatok Hatáskörök felelősségek változása standardizálás Stratégiai folyamatfejlesztés Folyamatcélok, SLA, monitoring emberek Kihatás a jövedelemre Kihatás a munkahelyre Önállóság korlátozása Hatalmi pozició csökkenése Lean termelési rendszer Hibák kezelése Döntés Nyitottság a változásra Belső/ külső kommunikáció Management alapelvek Feladatok átcsoportosítása Átszervezés Mátrix szervezetek Szervezetek viszonya egymáshoz Vevő- és folyamatorientáltság vállalati kultúra Szervezeti struktúra A lean management bevezetése a szervezet egészét átfogó változási folyamat, jelentős az időigénye és mindig ellenállásal jár... Turóczi, Péter, G/PI-3 dátum: 2009.06.05 12 oldal
Kritikus sikertényezők Kommunikáció Szervezet Helyzetértékelés, változás szükségszerűsége Vízió -> Stratégiai célok Tevékenységek/ szerepek Első sikerek Nehézségek Tanulságok, tapasztalatok Megvalósítási folyamat Változásmanagement erőforrások - külső vs. belső tanácsadás hatalmi szponzorok hitelesség, elfogadottság Képzés Módszerek, eszközök, kölcsönhatások Ütemterv (ki, mit, mikor, hogyan,...) keretfeltételek vs. személyes mozgástér Szabályzókörök korrekciós intézkedések Management,munkatársak elkötelezettség erősítés lean eszközök, módszerek Hogy a változás tartós és a fejlődés önjáró legyen... A lean management bevezetése nem kizárólag szakmai probléma, a szervezetek változással szembeni ellenállását is tudni kell kezelni Turóczi, Péter, G/PI-3 dátum: 2009.06.05 13 oldal
Kommunikáció Változási energia = elégedetlenség foka x azonosulás a céllal Célelérés x > útja ismert Változás ára Személyes tapasztalatok Mindenkinek szól, személyre szabott, konkrét Tömör, érthető, transparens üzenetek megfogalmazása és közvetítése A változások hatásának/ következményeinek világossá tétele Folytonosság biztosítása (vagyis, terv, akció, eredmények kommunikálása) Legyen kétirányú Turóczi, Péter, G/PI-3 dátum: 2009.06.05 14 oldal
Megvalósítási folyamat 2005 2006 2007 2008 2009 1. lépés 2. lépés 3. lépés 4. lépés 5. lépés meglátni és felismerni első sikerek mozgás Fókusz: gyártási idő Fókusz: gyártási idő készlet Fókusz: folyamat gyártási idő készlet minőség Alkalmazások stabilizálása és optimálása Területspecifikus Workshop-célok értékáram gyáregység szintű optimalizáció Fókusz: gyáregységi optimum Fokozatosság és cél-tudatosság tanul, elmélyít, újat tanul / munkahely team szervezeti egység gyáregység vállalat fejlődés mérése Turóczi, Péter, G/PI-3 dátum:.2009.06.05 15 oldal
Szervezet Személyes tapasztalatok Lean management bevezetése projektszervezettel nem biztosít tartós hatást A lean bevezetésért felelős szervezet betagolása a vállalati hierarchiába közvetlenül az ügyvezetés alá ill. megfelelő idő és figyelem a hatalmi szponzor(ok) részéről fontos! Feladatok: bevezetés tervezése, nyomon követése, képzés és terület-/ témaspecifikus tanácsadás a gyakorlatba való átültetéshez A helyes út hosszú távon saját tudásbázis (belső tanácsadás) felépítése Turóczi, Péter, G/PI-3 dátum: 2009.06.05 16 oldal
Képzés Személyes tapasztalatok A felső vezetés képzése során elfogadottság hiányában külső tanácsadó bevonása A szakmai felkészültség nem jelenti a tanítási képesség meglétét A képzés legyen training jellegű, vagyis gyakorlatorientált, személyes élményekre/ megtapasztalásra építő Lehetőség szerint ellenőrizzük, hogy az átadott tudást a célcsoport az önálló alkalmazni tudás szintjén elsajátította-e Turóczi, Péter, G/PI-3 dátum: 2009.06.05 17 oldal
Lean- bevezetéséhez szükséges kompetenciák Szakmai és módszertani ismeretek Lean módszerek anyagmunkálás Lean módszerek szerelés Lean módszerek irodai környezetben Elemző- és problémamegoldó technikák Moderáció Folyamatmanagement Értékáram elemzés és fejlesztés Belső tanácsadás szervezés Nem szakmaspecifikus ismeretek Változásmanagement Projektmanagement Szervezetfejlesztés Személyzetfejlesztés Tapasztalt lean-tanácsadók Tapasztalt változásmanagement tanácsadók Az Audi Hungaria 2009-től az Audi Akadémiával együttműködve lean tanácsadási szolgáltatásokat kínál Magyarországon Turóczi, Péter, G/PI-3 dátum: 2009.06.05 18 oldal