2.6. A leadership A leadership a szervezeti magatartással foglalkozó szakirodalom egyik legösszetettebb, legnehezebb meghatározó jelensége, fogalma. A leadership különböző korokban, különböző földrajzi helyeken, különböző társadalmi és gazdasági körülmények között kutatók nagyon különböző társadalmi és gazdasági körülmények között a kutatók nagyon különböző módon írták le. A vezetési stílus szorosan összefügg a motivációval, mivel annak megértésén alapszik, hogy mi motiválja az embereket A leadership fogalma: Szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik Annak a képességét jelenti, hogy hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására befolyásolni, mozgósítani A vezetési stílust több tényező befolyásolja: a vezető személyisége a csoporttagok személyisége a csoportszituáció a szervezeti célok a csoporttagok céljai, szükségletei széles értelemben vett kulturális környezet Leadership sincs követés (followership) nélkül. A leader olyan célok megvalósítására veszi rá amelyek magukba foglalják mind a vezető mind a beosztott céljait, szükségleteit, értékeit, várakozásait. A leadership lényege: hogyan tudja a vezető saját és beosztottjai értékeit, motivációit felismerni, összekapcsolni, s ennek megfelelően cselekedni A leadership tehát abban különbözik a puszta hatalomgyakorlástól, hogy elválaszthatatlan a követők céljaitól, szükségleteitől, azonban a kettő nem ugyanaz. A leadership-elméletek történeti áttekintése: klasszikus leadership felfogás a vezetői tulajdonságokon alapuló leadership-közelítések a magatartást középpontba állító döntésközpontú elméletek személyiségközpontú elméletek kontingencialista leadership-modellek napjaink leadership-modelljei. 2.6.1. A klasszikus leadership felfogás - E korai felfogás a beosztottak utasításának, irányításának megfelelő módját értették leadershipen - A vezető kijelöli a beosztottaktól elvárt tevékenységet a szervezeti céloknak és saját akaratának megfelelően - Ennek formája az utasítás, a parancs. 1
Fayol vezetési elve: nála jelent meg legkorábban a leadership közvetlen irányítás funkciója A szervezeti tagokat utasításokkal mozgósítja Közel áll a közönséges hatalom gyakorlásához Megjelenik a kezdeményezés és a méltányosság elve A vezetői tulajdonságokon alapuló leadership-közelítések A 40-50-es években vizsgálták, hogy milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie azoknak, akik jó vezető akarnak válni A klasszikus irányzattal közös: nem a beosztott áll a gondolkodás középpontjába Taylor elmélete szerint azért volt szükség erre a specializációra, mert az emberek nem tudták átfogni az egész munkafolyamatot, aki erre mégis képes, abból lesz a vezető Weber a bürokrácia élére karizmatikus vezetőt javasol Kutatták a sikeres vezető jellemzőit: A külsődleges tulajdonságokat Képességeket és készségeket Társadalmi háttért Intelligenciát A személyiség szerepét A feladatra és a társas kapcsolatokra irányuló szerepeket, tulajdonságokat Az egész irányzatról elmondható, hogy igen szerteágazó, olykor egymásnak is ellentmondó eredményeket hozott a felszínre. Eredmények: Nem minden vezető rendelkezett a sikeres vezetőktől elvárt tulajdonságokkal, mégis eredményesnek bizonyult Ugyanakkor a tulajdonság megléte sem volt minden esetben garancia a sikerre Pozítiv eredmények: A későbbi leadership-modellek felhasználták, beépítették az itt feltárt tulajdonságokat, szerepeket Korlátai ellenére tovább folytatódtak a mérések, tesztek, módszertani eljárások fejlesztése / az ilyen komplex értékelő központokat assesment center- ma is alkalmaznak Az 50-es évektől a tulajdonságok helyett a vezetői magatartási vizsgálatra helyezték a súlypontot. Elemezték a vezetőre jellemző speciális cselekvési formák, viselkedési mintákat. A magatartásvizsgálatra épülő elméletek a kívánt magatartásformára való felkészítést, a tréningeket tolták előtérbe. A vezetési stílus magatartási alapú leírások két nagyobb vonulatát ismerjük: a döntéshozatal módján és a vezető személyiségén alapuló elméletek. 2
Döntésközpontú leadership-elméletek Ez az elmélet, amely a vezetési stílusokat döntéshozatal módja szerint tipologizálják (hogyan hozza a vezető a döntéseit, és a vezetők milyen részvételt engednek meg másoknak a döntéshozatalban) Ezen elméletek bemutatására Lewin kutatási eredményeit, Likert egytényezős modelljét és Tannenbaum-Schmidt hatalom-részvétel kontinumát idézzük fel Lewin kísérleti eredményei Ezen publikációk több szempontból is úttörőnek tekinthetők. Először jelenik meg beszámoló az autokratikus és a demokratikus vezetési stílusokat vizsgáló kísérletről. Az irányítást, illetve a csoport részvételét a döntési folyamat egészére nézve elemezték. A vizsgálódás kiterjedt: A tevékenység szabályozására A feladat megosztására A csoporton belüli együttműködésre A tevékenység eredményének értékelésére Az autokratikus vezető: Egymaga uralja a csoport tevékenységét Ő határoz minden lényeges kérdésben Szubjektív alapon értékel Szigorú, fegyelmet tartő vezető A demokratikus vezető: - igyekszik fokozni a csoporttagok részvételét - Objektív teljesítményre törekszik Lassez faire vezető: Lewin kutatócsoportja kontrollként hozta létre ezt a vezetési stílust. Eredményei: A csoporttagok a demokratikus, de még a laissez faire típusú vezetőt Az autokratikus vezető csoportja a feladat-megoldásban jobbnak bizonyult a tagok megelégedettsége a demokratikusnál volt nagyobb Likert egytényezős modellje A vezetői stílusok leírására 4 fokozatú tipológiát alkotott Likert: 1. A keménykezű parancsoló 2. A jóakaratú parancsoló 3. A konzultatív stílusú vezető 4. A részvételi csoport A keménykezű parancsoló Autokratikus vezető 3
Beosztottjai iránt csekély bizalmat tanúsít Rendszerint fenyegetéssel, büntetéssel ritkábban jutalmazással él A lefelé irányuló kommunikációs csatornák uralkodók A döntéshozatal és az ellenőrzés erősen központosított A jóakaratú parancsoló Beosztottjai felél némi bizalommal van Rendszerint jutalmazással, ritkábban fenyegetéssel, bűntetéssel motivál Valamelyest működteti a felfelé irányuló kommunikációs csatornákat Igényli beosztottjai véleményét, ötleteit Beosztottjait szorosan ellenőrzi A konzultatív stílusú vezető Bízik beosztottjaiban, véleményüket, ötleteiket konstruktívan felhasználja A motiválás módja: jutalmazás, igen ritkán bűntetés A kommunikációs folyamat felfelé és lefelé irányulú csatornái is működnek Testületi elv érvényesül átfogó döntéseknél A szervezetet sokszínű konzultációs gyakorlat jellemzi A részvételi csoport Minden tekintetben teljes a bizalom a beosztottak iránt A vezető állandóan igényli véleményüket, ötleteiket és azokat konstruktívan használja fel Motiválás: anyagi jellegű Tannenbaum-Schmidt hatalom-részvétel modellje Hétfokozatú skálán írták le és értelmezték a beosztottaknak a hatalom részvételét, cselekvési szabadságának mértékét. Vizsgálták: Ki fogalmazza meg a problémát Ki javasol alternatívát Ki véleményezi a javaslatokat Ki határozza meg a döntéshozatal szabályait Ki dönt A hét fokozat a következő: 1. A vezető meghozza és bejelenti döntését 2. A vezető eladja döntését 3. A vezető elmondja gondolatait, és felszólítja beosztottjait, hogy tegyenek fel kérdéseket 4. A vezető bejelenti egy döntést úgy, hogy azon még változtatni lehet 5. A vezető előadja a problémát, meghallgatja a javaslatot, majd dönt 4
6. A vezető megállapítja a határokat és felkéri a csoportot a döntés meghozatalára 7. A vezető lehetővé teszi, hogy előírt korlátokon belül a csoport hozza meg a döntéseket A különböző döntésközpontú stílus tipológiák összevetése Vroom és Yetton szerint Lewin, Lippit és White Tannenbaum és Schmidt Likért Autokratikus vezető 1., 2. és 3.típusok 1. És 2. rendszer Ø 4. És 5. típusok 3. rendszer Demokratikus vezető 6. És 7. típusok 4.Rendszer Laissez-faire vezető Ø Ø Személyiségközpontú leadership-elméletek Személyiségközpontúnak nevezzük azokat az elméleteket, amelyeknél a tipologizálás alapismérvei: A vezető személyisége Személyiségjegyei Figyelmének irányultsága: ez lehet kétféle: o Vezetőre vagy o Feladatra összpontosítja figyelmét A Michigani Egyetem modellje: Két vezetési stílust különböztettek meg: Feladatcentrikus (job-centered) Beosztottcentrikus (employee-centered) Feladatcentrikus (job-centered): A vezető szigorúan figyeli beosztottjai munkáját Előírja számukra, hogyan dolgozzanak A teljesítmény érdekli Szoros felügyeletre törekszik Alapvetően legális, a jutalmazó és kényszerítő hatalomformákra épít 5
Beosztottcentrikus (employee-centered): Összetartó csoport kialakítására való törekvés jellemzi Fontos számára, hogy a beosztottak elégettek legyenek, jól érezzék magukat Munkájának központi eleme a megfelelő csoporttevékenység megtalálása Az ellenőrzés kevésbé szoros Az Ohiói Állami Egyetem modellje: Szintén két vezetési stílust jelöltek meg: kezdeményezés-strukturálás (initating structure) figyelem (consideration) dimenziója Kezdeményezés-strukturálás (initating structure): - Részletekbe menően szervezi a beosztottak tevékenységét - Előírja számukra, mit és hogyan tegyenek - Kezdeményezi a feladat teljesítéséhez szükséges tevékenységstruktúrát Figyelem (consideration) dimenziója: - A vezető érdeklődést mutat a beosztottak iránt - Támogató légkör kialakítására törekszik - Fogékony a beosztottak érzéseire, emberi problémáira Lényeges különbség azonban az, hogy az ohiói kutatók ezeket nem egymástól kizáró, hanem egymás mellett létező, azaz valamilyen mértékben valamennyi vezetőre jellemző tényezőknek tekintették. Azok a vezetők bizonyultak eredményesnek, akik a figyelem -re kapott magasabb pontszámot, itt a beosztottak megelégedettsége is magas volt. A legeredményesebbek azok a vezetők voltak, akiknél mindkét tényező értéke magasnak bizonyult. Blake-Mouton-féle vezetési rács modellje /1978/ a szerzőpáros rácsmodellje a személyiségközpontú vezetési stílus megközelítését alkalmazta A rácsot két dimenzió feszíti ki: a személyekre fordított figyelem, illetve a termelésre fordított figyelem Véleményük szerint a vezetők magatartása mindkét dimenzióban megnyilvánul értékeket ábrázolnak a koordináta-rendszerben 5 jellegzetes érték a koordinátában: (9,9)(1,9)(5,5)(9,1)(1,1) (9,9) Csoportközpontú vezetés (team managment): Munkateljesítmény forrása az elkötelezett ember Közös érdekeltség 6
Egymásrautaltság Kölcsön bizalom, és megbecsülés (1,9) Emberközpontú vezetés(country club managment): Kitüntető figyelem baráti szervezti légkörhöz Kellemes munkatempó (5,5) Kompromisszumos vezetés(organization man managment): Egyensúly az elvárt munkateljesítmény és a dolgozó kielégítő morálja között (9,1) Hatalom-engedelmesség(authority-obedience): a termelési hatékonyság érdekében az emberi szempontok háttérbe szorulnak (1,1),,Fél-vezetés (impoversished managment): A szervezeti tagság megőrzésére irányuló maximális erőfeszítések A kontigencialista leadership-modellek Ezek az elméletek a vezető stílusa és a vezetés feltételrendszere közötti illeszkedés követelményét fogalmazza meg. Valamennyi modellben közös, hogy a vezetés közvetlen környezet függvényének tekinti a vezetési stílust, az eltérés abban van, hogy mit tartanak a stílus meghatározó független változóinak. Vroom és Yetton normatív modellje, Fiedler kontigenciaelmélete és Hersey és Blanchard elmélete mutatja ezt be. Vroom és Yetton normatív modellje Kiinduló feltevésük az volt, hogy a vezetői magatartást a feladat-struktúrának megfelelően kell megválasztani A modelljüket egy döntési fán vezeti végig a döntéshozó A döntési fán nyolc kérdésre válaszolva juthatunk el a lehetséges ötféle vezetési stílushoz A nyolc kérdés a következő: Ha a döntés elfogadásra kerül, számít-e, hogy melyik alternatívára esett a választás? Rendelkezik-e Ön a magas színvonalú döntés meghozatalához szükséges elégséges információval? Rendelkezik-e beosztottai olyan lényeges kiegészítő információval, amellyel jelentősen emelhetik a döntés színvonalát? Tudja-e Ön pontosan, hogy milyen információra van szükség, kinél van az információ, és hogyan lehet hozzájutni? Fontos-e a döntés beosztottak általi elfogadása a hatékony megvalósításhoz? Ha Ön egyedül hozza meg a döntést, biztos-e, hogy azt a beosztottjai elfogadják? Megbízhatók-e a beosztottak abból a szempontból, hogy a megoldást a szervezeti érdekek alapján keresik? Valószínű-e, hogy a beosztottak között konfliktus alakul ki a kívánatos alternatívát illetően? 7
Az ötféle vezetési stílus: Autokratikus, egyszemélyi (Autocratic) I. Autokratikus, egyszemélyi (Autocratic) II. Konzultatív (Consultativ)I. Konzultatív (Consultativ)II. Csoportos (Group) Fiedler kontigencia-modellje Ez a modell a személyiségközpontú vonulatba sorolható Alapfeltételezése: különböző vezetési szituációkban más és más vezetési stílusok eredményesek Fiedler egy speciális, ún. legkevésbé kedvelt munkatárs (LKM) teszt segítségével különbözteti meg a két vezetési stílust Kétfajta vezetési stílust különböztet meg: Feladatorientált Kapcsolatorientált Feladatorientált: Nem kedvelt beosztottjairól adott értékelése negatív, elmarasztaló Kapcsolatorientált: Többé-kevésbé kedvezően nyilatkozik legkevésbé kedvelt munkatársáról A csoport helyzetét 3 tényező segítségével írja le: - a vezető pozícióból fakadó hatalmával - a csoport előtt álló feladat strukturáltságával- strukturálatlanságával - a vezető-beosztott viszony milyenségével - ezekből pedig a vezető számára 8 féle szituációt ír le, hogy mely stílus vezethet jó csoportteljesítményhez. Hersey és Blanchard elmélet A gyakorlati alkalmazási révén igen nagy népszerűségre tett szert. Szerintük meg kell választani a vezetési stílust, hogy milyen mértékben hajlandóak a beosztottak saját cselekvéseiért felelősséget vállalni. A kutatók a feladat illetve kapcsolatorientált viselkedésből indulnak ki, mindkettő alacsony ill. magas szintje jellemző minden vezetőre. Négy különböző vezetési stílust különböztetünk meg, értelmezésük némileg különbözik. Az egyes stílusok a következők: - diktáló (telling) erős feladat- és gyenge kapcsolatorientáltság a vezető kijelöli a szerepeket és megmondja, ki mikor, hol és mit tegyen. Erőteljes iránytó, utasító magatartás; 8
- eladó (selling) erős feladat- és kapcsolatorientáltság a vezetőt az irányító és támogató magatartás egyaránt jellemzi; - résztvevő (participating): - gyenge feladat-, erős kapcsolatorientáltság a vezető és a követő is részt vesznek a döntési folyamatban, a vezető legfontosabb szerepe a kommunikáció és a döntéshozatal segítése; - delegáló (delegating) gyenge faladat- és kapcsolatorientáltság a vezető sem irányítást sem támogatást nem tanúsít A modell független változójának tekintett érettség négy szintjét különböztetik meg: É1: a beosztottak sem nem képesek, sem nem hajlandóak felelősséget vállalni, mert sem képességeik, sem önbizalmuk ne teszi ezt lehetővé É2: a beosztottak hajlandóak lennének, de nem képesek elvégezni a szükséges feladatokat. Kellően motiváltak ugyan, de pillanatnyilag hiányoznak a megfelelő képességeik É3: a beosztottak képesek lennének ugyan rá, de nem hajlandóak megtenni azt, amit a vezető kíván tőlük É4: a beosztottak képesek is és hajlandóak is megtenni azt, amit elvárnak tőlünk Vezetői magatartás: a döntésközpontú és a személyiségközpontú vezetési stílusok összevetése A döntésközpontú és a személyiségközpontú modellekben közös az, hogy a vezetési stílust nem a vezető tulajdonságaiból, hanem magatartásból magyarázzák. Különböznek azonban abban, hogy az egyik esetben ez a magatartás a döntéshozatal módját, másik esetben a vezető cselekvéseinek irányultságát jelenti. Nem feltétlenül jelenti azt, hogy közöttük nincsen semmiféle kapcsolat, hogy teljesen függetlenek lennének egymástól, a kölcsönös kapcsolat meglétére maga Likért is rámutatott. Párhuzamot von a keménykezű-parancsoló és a részvételi csoport, valamint a feladatcentrikus és a beosztottcentrikus átmenetek között. Érdemes tartalmilag is összevetni a két megközelítést. Kétségtelenül van összefüggés a kizárólag a termelésre figyelmet fordító és a beosztottakkal csak minimálisan törődő vezetői viszonyulás és a beosztottak részvételét nem igénylő autokratikus vezető stílus között. A kapcsolatoknak nagy jelentőséget tulajdonító vezetés is rokonságot mutat a beosztottak nagyfokú részvételére való törekvéssel. Kimutatható a párhuzam a két közelítésmód között, de külön-külön is kitűnő lehetőséget kínálnak a vezető stílus, vezetői magatartás többszempontú leírásához. A személyiség másféle értelmezésén alapuló elméletről van szó, mégis érdemes itt felidézni azt a kapcsolatot, amely a döntésközpontú elméletek és Berne elmélete között mutatható ki. Berne felfogásában a három én-állapot minden emberben megvan, ezek együttesen képesek biztosítani a kiegyensúlyozott harmonikus személyiséget. Ugyanakkor egy-egy én-állapot adott szituációban uralhatja a többit. Az emberi cselekvések, interakciók jobb megértéséhez és elemzéséhez kitűnő lehetőséget kínál a személyiség ilyen strukturált felfogása. Weihrich arra a megállapításra jut, hogy az autokratikus és paternalista stílus egyértelműen a vezető domináns szülő én-állapotára enged következtetni, a konzultatív stílusban felfedezhetők a szülő és a felnőtt én állapot jegyei is, a részvételi vezetői stílus a felnőtt én-állapot dominanciájára utal, a demokratikus vezető esetében emellett a gyermek-állapot is tetten érhető, míg a megengedő, szabad kezet adó vezetői stílus mögött a gyermeket sejthetjük. 9
Átalakították a menedzsmentről való gondolkodást is. A klasszikus szervezet- és vezetéselmélet még inkább az egyoldalú akaratnyilvánításról beszél. Ez sokkal szerteágazóbb és árnyaltabb tevékenység: az engedelmesség helyett az együttműködést, követést helyezi középpontba. Ennek alapja az, hogy a munkavállalók érettebbek, szükségleteik magasabb szintjének kielégítése motiválja őket, s azért tevékenykednek a szervezeti célok érdekében, mert ennek révé saját társas, elismertségi, olykor önmegvalósítási szükségleteiket, kívánságaikat, vágyaikat is kielégíthetik 1970-es évek végére leading-nek nevezett, lényeges kibővült tartalmú vezetési funkció lép. A leadinget három alkotóelemre bontva tárgyalják: - kommunikáció, - a megfelelő vezetési stílus megválasztása (leadership) és - a motiválás Napjaink leadership-modelljei Az áttekintett leadership-elméletek fejlődésének csúcspontja Blake-Mouton vezetési rácsának jobb felső sarka, a csoportközpontú vezetés. Itt valósul meg az egyéni és a szervezeti célok legközvetlenebb összekapcsolása, s itt valószínűsíthető a legjobb szervezeti teljesítmény és egyben a legnagyobb munkavállalói megelégedettség is. 1990-es évek fordulóhoz közelítve a leadership modellek és a gyakorlat túllépett ezen. Érdekeik kielégítése helyett értékeiken keresztül közelítettek munkatársaikhoz, magasabb rendű célokat és vonzó jövőképet rajzoltak eléjük és karizmatikus személyiségükkel tették hitelessé tevékenységüket. Üzletkötő és átalakító vezetés Az érdekekről az értékekre való váltást legérzékletesebben az üzletkötő és az átalakító vezetésfelfogás tükrözi. Az egyik üzletet köt a követővel, a másik úgy éri el a követés, hogy megváltoztatja, átalakítja munkatársát. A klasszikustól a magatartási alapú leadershipig ívelő elméletek az üzletkötő leadership: - modelljébe sorolhatók: az üzlet lényege, hogy a vezető munkájukért cserébe jutalmazza a követőket - a vezető kezdeményez, és kapcsolatban lép a következővel, hogy vonzó dolgot kínájon fel neki az együttműködésért cserébe. - vezető és követő olyan önálló szereplőként ismerik fel és ismerik el egymást, akiknek céljai összkapcsolódnak és e célokat egy alkufolyamatban egyeztetik - az alkudozók azonban a maguk útját járják, sem céljaik, sem kapcsolatuk nem megy túl ezen a kölcsönös előnyökkel kecsegtető alkun - vezető felismeri, mit várnak beosztottai a munkavégzéstől és arra törekszik, hogy meg is kapják ezt - a beosztottak erőfeszítéseiért cserébe jutalmakat ad vagy ígér - ha elvégzik a munkát kész kielégíteni a várakozásokat. 10