Utókövetés az ÁROP-1.A.2/A 1A2/A pályázati projekthez Cece Önkormányzata
1. Bevezető Tartalomjegyzék 2. Elemzés-tanácsadás 3. A képzések hatásai, eredményessége 4. Informatikai megoldások 5. Összegzés
Bevezető
Cece Nagyközség Önkormányzata az ÁROP-1.A.2/A programban azért kívánt részt venni, hogy folyamatos fejlődése biztosított legyen. A program több részből állt össze: az elemzés-tanácsadás magát a szervezetet vette górcső alá, a képzések pedig erre alapozva teremtették meg a folyamatos fejlődés lehetőségét. A programhoz tartozik még ezen kívül egy beszerzési rész is.
A hivatalnak tehát elemzés-tanácsadásra volt szüksége, illetve ennek eredményei ismeretében képzésekkel kk kellett biztosítania fejlődését. Ehhez két vállalkozás segítségét vette igénybe: Agenda 2013 Projektház Kft. végezte el az elemzési és tanácsadási szolgáltatást, DFT-Hungária Kft. pedig a képzést.
Elemzési-tanácsadási szolgáltatásokkal indult tehát a projekt. Ezek alapvető bázisát képezték ka hatóság meghatározta részcélok, melyek segítségével célzottan egy-egy területre irányulhatott a vizsgálat. Ezek a részcélok biztosították, hogy a kijelölt mederben haladhasson a projekt, és az elemzésekre, valamint a javaslatokra alapozva jelölték ki végül a képzéseket is.
Már a projekt legelején világossá vált, hogy az internetes és számítógépes szolgáltatások elterjedésével új világba érkezett minden önkormányzat, ahol már nem támaszkodhatnak csak a papírokra, űrlapokra. Ezért volt fontos felvetni a lehetséges informatikai megoldásokat is.
Az utókövetés célja, hogy a projekt végeztével nyomon kövesse annak teljes megvalósulását. Ehhez pedig szükséges, hogy egyenként vegyük górcső alá az elemzést, a tanácsadást, valamint ezek után a képzéseket. Ha pedig ez is megvan, meg kell vizsgálni az informatikai területen alkalmazott megoldásokat is.
Elemzés-tanácsadás
Két alaptípusa van a munkavégzési rendszereknek: a piramisrendszer, azaz a hierarchiára építő rendszer, melyben a felettesünk mindig felettes, mi pedig mindig szállítók vagyunk, és a delegáló rendszer, melyben a folyamatszerepek eloszlanak, és bárki lehet szállító, de akár ügyfél is. Ez a rendszer működőképesebb, mint a piramisrendszer, mert itt érvényre jut a szakmai hozzáértés diktatúrája, de a hivatalban még mindig él a piramisrendszer.
A tanácsadás szükségességét bizonyítja az a tény is, hogy az önkormányzat munkatársai is tudták már, hogy nem a leghatékonyabb rendszerben dolgoznak, de azt még nem, hogy miképp lehetne egy új rendszert létrehozni. Ezért tehát nemcsak a tanácsadás, de az ezt követő képzés is nagy szerepet játszott a hivatal életében.
Az önkormányzat fejlődése szempontjából igen fontos volt az elemzés, illetve a tett javaslatok, mert nem minden ponton lett volna képes egyedül továbblépni. Így azonban elérte, hogy mialatt fejlődési pályán maradt új célok születtek és lettek láthatóvá előtte, amelyeket immár el lehet érni, és amelyeket felé immár érdemes haladni.
Az általános döntési kompetenciákat elemezve szembetűnő, hogy a javaslattételi és döntési kultúra, bár a szakmai hozzáértés diktatúrája felé tart, még nem érte el azt. A szakmai hozzáértés diktatúrája azért fontos, mert azt mondja ki, hogy egy kérdésbe csak az szólhasson bele, aki ahhoz a kérdéshez válóban ért. Ez persze nem hierarchiát jelent, és nem a szó szoros értelmében vett diktatúrát.
Az ügyintézési időt csökkenteni kell ez egybehangzó vélemény volt a hivatalban dolgozók részéről. Hogy ezt megtehessék, a sztenderdizáláshoz mint módszerhez fordultak. E módszerrel az ügyfélszolgálati tevékenységek ellátása is jobb lehet, hiszen a sztenderdizálás nemcsak állandósítást, betokosodást jelent, hanem emellett az igényt és tettet a folyamatos jobbításra fejlesztésre.
Az önkormányzat egyik fő szempontja, hogy olyan rendeleteket hozzon, melyek később már nem igényelnek módosítást. Ennek okán team-ekbe tömörülnek a dolgozók, ily módon jobban átláthatják a készülő rendeletet. A szövegezést a legtöbb esetben a vezetőkre bízzák. E folyamatokban nagy jelentőséggel bírnak az ügyfélszállítói viszonyok, illetve ezek meghatározása is.
A hivatal szervezeti egységei közötti kapcsolattartás nem volt minden esetben tökéletes. A félreértések elkerüléséért természetesen ez is fejlesztésre szorult. Ezen kívül fontos megjegyezni, g hogy a döntési rendszer általánosságban inkább a kompromisszumra hajlott, mint hogy a konszenzus felé tartott volna. Sok esetben természetesen maguk az előírások teszik kötelezővé a kompromisszumos döntéseket, de nem lehet ez mindig így.
Ak koordinációs ió funkció iókédééb kérdésében egyetértésben tétéb állnak a munkatársak: mindenkinek kötelessége magának koordinálnia i a saját játfolyamatait, és nem várhatja el mástól (pl. a vezetőtől), hogy ezt megtegye helyette. Az intézményekkel való kapcsolattartás fő formája még mindig a papír, hiszen nagyon sok mindent kell dokumentálni. Meg kell azonban jegyezni, hogy a különböző informális kapcsolattartási formák is nagy szerephez jutnak.
Költséghatékonyabban működtetni csak a jegyző lehet képes ez volt az egybehangzó vélemény a képzések előtt. Hogy ez nem így van, azt a képzések később bizonyították. A mutatószámok kérdésénél, amelyeket eddig is használtak már a hivatalban, a képzésekre várt a feladat, hogy a hibát megismertesse a munkatársakkal. A hiba ugyanis nem üldözendő rossz, hanem megfelelő hozzáállás mellett a fejlődés egyik fő mozgatórugója.
Ha a projektszemlélet meglétét vizsgáljuk, elmondhatjuk, hogy a szemlélet ugyan megvolt a hivatalban, mégsem működött a projektrendszer tökéletesen erre a képzések jelentettek megoldást. A költségvetés és a stratégia tervezését a jogszabályok ismertetésével és értelmezésével, a lehetőségek nevesítésével, valamint stratégiaalkotási tanácsokkal lehetett még erősebbé tenni a hivatalban.
A közbeszerzések, valamint a környezetbarát közbeszerzés tekintetében kimondhatjuk, hogy mindenképpen szükség volt a hatályos jogszabályok ismertetésére és értelmezésére, hogy ezek alapján később kódexet állíthassanak össze a hivatalban, ami a fejlődést, a jó irányt garantálja.
A civilekkel és vállalkozókkal való kapcsolattartás lehetőségeit nem használta ki az önkormányzat teljes mértékben. Ezen a kommunikációs tréning tudott javítani. A lakosság naprakész tájékoztatása érdekében is fejlesztéseket kellett eszközölni, melynek első lépése a transzparencia fogalmának újradefiniálása volt.
A képzések hatásai, eredményessége
A monitoring innentől kezdve a képzésekre, azaz a pályázati projekt második részére fókuszál. Ebben a részben vesszük sorra az igénybe vett képzéseket, és tesszük fel a kérdést, hogy mit és milyen módon tudtak ezek elérni a hivatalban.
Közbeszerzési referens tréning Hogy jobbítani tudják a közbeszerzési eljárások lebonyolítását, lítá át Közbeszerzési tréninget t vett igénybe a hivatal. A képzésen az aktuális jogszabályokat, valamint a jogszabályi változásokat is áttekintették. A képzésen világossá vált, hogy a közbeszerzés tárgyát minél pontosabban kell definiálni, valamint a bírálati szempontokat is jól kell meghatározni. Ezért használják a képzés óta a megbízási kereszt technikáját.
Hogy mindig naprakész információik legyenek, az önkormányzatnál elektronikus úton is figyelik a közbeszerzéseket. Hosszú útávon a hivatal lönkormányzati zöldbeszerzési kézikönyvet akar bevezetni és alkalmazni. A környezetbarát közbeszerzés szempontjából szóba jövő ő jelentősebb termékcsoportok: az önkormányzati intézmények é kélelmiszer-nyersanyag l beszerzése és az informatikai eszközök beszerzése, míg a legnagyobb étékű értékű termékcsoportot t t az építési és felújítási beruházások jelentik.
A képzés éppen ezért kitért a zöldbeszerzések jogszabályi kereteire is, valamint a felhasználható útmutatókra és segédeszközökre.
A hivatal dolgozóinak többsége szerint a zöldbeszerzés megtakarításokhoz vezet, csak a beszerzésekben kisebb részt vállaló munkatársak szerint növekednek a kiadások a környezetbarát beszerzések okán. Többségük úgy látja, hogy a Hivatal nem használja ki megfelelő módon a zöldbeszerzési lehetőségeket. Ezért is tartják fontosnak a zöldbeszerzési kézikönyv bevezetését.
PQM: Sztenderdizálás mesterkurzus Mivel a jogszabályok nagy részben megszabják a működési kereteket, k a hivatalnak nincs túlságosan nagy mozgástere. E határokon belül azonban maguk is képesek lehetnek sztenderdizálni. Ennek első lépése a folyamatok állandósítása (és ezután állandó jobbítása). Hogy ezt megtehessék, a résztvevőknek meg kellett ismerkedniük a sztenderdizálás fogalmával annak teljességében, és el kellett sajátítaniuk a sztenderdizálás technikáját is.
A sztenderdizálás dizá ás nem merül ki az állandósításban: az állandó jobbítás, fejlesztés szándéka nélkül ugyanis ez nem fejlődés, hanem megakadás ds lenne. Ez a szó só végleges jelentését e képzésen nyerte el. A tréningek alatt a munkatársak megtanulták alkalmazni a megállapodáskötési technikát (11 lépcsőben) és a megbízási keresztet is. A sztenderdizálás segít felgyorsítani a folyamatokat, ily módon csökkentheti ti az ügyintézésre é fordított tt időt.
Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok A képzés alatt a kollégák elsajátították a folyamatmodell technikájának használatát. Ez a technika lehetőséget ad a folyamatok pontos tervezésére és a tervezés mentén történő végrehajtásra is. A munkatársak a képzés hatására nemcsak elfogadták, hanem tlj teljes mértékben étékb meg is értették étttékés befogadták bf a delegálásra épülő munkakultúra ismérveit. Mint kiderült, ők maguk is hasonlóképpen képzelték el jövőbeni működésüket.
De nem szabad elfeledkezni arról a tényről, hogy egy polgármesteri hivatal nem képes és soha nem is lehet képes mindent felügyelni maga körül, hiszen működését nagyban meghatározzák a törvények, illetve jogszabályok, amelyeknek meg kell felelni. A javaslat fogalma is kiteljesedett a képzés hatására. A fogalom maga természetesen ismert volt már a munkaszervezetben, de rendszerbe csak a tudatos javaslattételi kultúra létrehozásával került. A javaslattétel dokumentációs folyamata ugyan nincs még teljesen kész állapotban, de ez is állandó javulást mutat.
A dolgozók véleménye az, hogy az ügyfélszolgálat fejlesztését leginkább az ügyfelek folyamatain keresztül érhetik el. Ha nekik kevesebbet kell dolgozni, akkor az ügyfélszolgálat is fejlődni fog. Ezért népszerűbbé kell tenni az elektronikus ügyintézést, és könnyen, gyorsan kitölthető űrlapokat kell létrehozni, amelyhez jó technika lehet a megbízási kereszt vagy a folyamatmodell.
A teljesítményértékelés é ték lé nem hozott sok újat a hivatal számára abból a szempontból, hogy már korábban is létezett tt ilyen a hivatalban (hiszen ezek egy része jogszabályban meghatározott kötelezettség). Elemzések is készültek k ezek alapján. Az viszont újdonságnak számított, hogy nemcsak az eddig használt mutatószámok tó léteznek, hanem gyakorlatilag bármilyen aspektusból megközelíthető és mérhető a hivatal működése.
Megelőzésre épülő munkavégzési rendszert akarnak k kiépíteni a kollégák, amit az is bizonyít, hogy mind az eredményfelelősség, l mind a folyamatfelelősség f l l fogalma meghonosodhatott a hivatalban. E két fogalom nem létezhet egymás nélkül, l és alapjuk a teljesítmény mérése é és mérhetővé tétele.
Sztenderdizálási gyakorlatok A hivatal koordinációjának fejlesztése érdekében több tréningen is részt vettek a munkatársak. Ilyen volt a Kommunikációs technikák vagy a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok, de legfőképp a Sztenderdizálás képzés hozott itt áttörést. Az áttörést pedig az jelentette ezen a képzésen, hogy a munkatársak számára világossá lett, hogy nem gondolhatják, hogy csak a vezető koordinál egy munkaszervezetben, hiszen ez mindenkinek kötelessége a saját munkafolyamatai során.
A képzés során tisztult le mindenki számára, hogy a megállapodáskötési helyzetek, a tervezés és a terv szerinti végrehajtás testesítik meg a koordinációt, ezek bevezetése után fejlődött a hivatalban a koordináció (sőt a teljes fogalom átalakult). Ma már a folyamatvezérlő inputok (elvárások, szabályok, eszközök, szakmai hozzáértés, érték- és munkaszemlélet) jelentik a koordinációt a hivatalban.
Ekkor lett fő témává a transzparencia is: A közintézmények költséghatékonyabb működése úgy biztosítható, hogy transzparenssé, azaz láthatóvá és érthetővé teszik az egyes folyamatok költségét a hivatalban. A belső levelezés e-mailben megy végbe, ami mindenképp költséghatékony és gyors megoldás. A best practice (legjobb gyakorlat: a legjobb már kipróbált gyakorlat, amit adott időben végezni lehet) szemlélete is meghonosodott, és erősödőben van a hivatalban.
A projektszemlélet korábban is létezett a hivatalban, de teljes megvalósulásához kellettek a képzések is. A képzés hatására egyre inkább erősödik a projektszemlélet a hivatalban, és az egyes projektszereplők p által uralt folyamatok is jobban és egyre inkább sztenderdizáltak. A stratégiai tervezés és a költségvetés összekapcsolását is ez a képzés segítette. Mára a hivatal munkatársai világosan látják, hogy mi a különbség stratégiai a taktikai t a terv között a költségvetés tervezésénél, sőt sor kerül a stratégiai és taktikai tervezés sztenderdizálására is.
A költségvetés készítésének és elfogadásának folyamatában is használják már a folyamatmodellt. A SWOT-analízis feltárta a gyengeségeket, és ezek után teljes mértékben tudatossá vált nemcsak a stratégiai tervezés, hanem az ehhez tartozó akcióterv meghatározása is.
A folyamattervezés technikájának tudatosításával, azaz a folyamatmodell bevezetésével és alkalmazásával, valamint a megelőzési rendszer alapfogalmainak megismerésével eredményesebbé és hatékonyabbá vált a hivatalban a pénzügyi és költségvetés-végrehajtási ellenőrzés is (bár tény, hogy korábban sem volt vele probléma így azonban még jobbá válhatott).
Ha a rendeletek megalkotásának folyamatát vizsgáljuk, elmondhatjuk, hogy nemcsak maga az alkotás folyamata, hanem az azt körülvevő tevékenységek, így a rendelet dl előkészítése é és annak ellenőrzése, ő felülvizsgálata is rendkívüli fontossággal bír. Ezt a hivatalban is elismerték. Mára tudatos tervezésen esik át a teljes rendeletalkotási tevékenység is. Jó a rendeletek szakmai előkészítése, és világosak az ügyfél- és szállítói pozíciók a rendeletalkotási folyamat során.
Kommunikációs technikák A személyes-személyközi kapcsolatok a Kommunikációs technikák képzés hatására jobbak lettek a teljes munkaszervezetben. Míg a helyzetelemzés azt igazolta, hogy léteznek a hivatalban konszenzusos döntések, de sokkal jellemzőbb a kompromisszum, addig ma már (végre, és a képzés hatására) egyre inkább a konszenzuális döntési rendszer felé tartanak.
A képzés jótékony hatást fejtett ki az egyes irodák, tehát a különböző szakterületek közötti kapcsolatokra, kommunikációra is, ami természetesen ösztönzőleg hat az együttműködésre is. Az önkormányzat által felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás több platformra is kiterjed: lehet személyes, telefonos vagy írásos, illetve ezen kívül e- mailben is zajlik.
A civil és vállalkozói szférával kapcsolatban elmondható, hogy a képzés é hatására á egyre jobb a velük való kommunikáció. Aké képzés é a transzparencia újraértelmezésében ééb is nagy részt vállalt: ehhez a fogalomhoz ma már az internetes honlap is hozzátartozik, ami sokat segíthet a lakosság mindennapi tájékoztatásában.
Informatikai megoldások
Az informatizálhatóság szempontjából fontos, hogy az önkormányzatnál felismerték, milyen nagy szükség van a számítógépes, illetve internettel kapcsolatba hozható megoldásokra a XXI. században, és hogy ezek milyen nagy mértékben képesek kmeggyorsítani és megkönnyíteni a munkát.
Bár Cece Önkormányzata nem szerzett be a pályázattal szoftvereket, tehát szoftverparkja nem bővült a projekt során, mindenképp értékelendőnek és elgondolkodtatónak tartották a javaslatokat, amiket a belső és külső levelezési rendszerrel, a tudástárral, valamint egyéb informatikai megoldásokkal kapcsolatban kaptak. Ily módon most már megindulhat és biztos alapokon nyugodhat yg az önkormányzat informatikai fejlesztése is.
Összegzés
Figyelembe véve a megvalósult projektet, látható, hogy a helyzetelemzés rámutatott mind a gyengeségekre, g g mind az erősségekre a polgármesteri hivatalban, és javaslatokat tett ezek kiküszöbölésére, illetve további jobbítására. A pályázati hatóság által biztosított részcélok jó alapot teremtettek a program megvalósításához, áh így a(z irányított) helyzetelemzés után a képzések feladata csak csak a folyamatos fejlesztés volt.
Amint az az utókövetési dokumentumból is kitűnik, e fejlesztés valósággá vált a polgármesteri hivatalnál (pl. tudatos technikát alkalmaznak a folyamattervezésre, a megállapodások megkötésére, eredményesebb és hatékonyabb lett a mindennapi belső és külső kommunikáció).