A kérdéshez át kell világítani kérdések által Somogyvár polgármesteri hivatalának döntési struktúráját

Átírás

1 I./A ÁLTALÁNOS DÖNTÉSI KOMPETENCIÁK, ELJÁRÁSOK KORSZERŰSÍTÉSE Ű A STRATÉGIAI MENEDZSMENT ERŐSÍTÉSE ÉRDEKÉBEN -BEVEZETŐ BEVEZETŐ-

2 A kérdéshez át kell világítani kérdések által Somogyvár polgármesteri hivatalának döntési struktúráját A téma teljes körű átlátásához szükség van több szervezeti szint megkérdezésére is Fel kell mérni, hogy a döntéshozatal tudásalapú e, azaz a egybeesik e döntési és döntésképesség épesség

3 Központi jogszabályok által adott hatáskörök a jegyzőtől jgy delegálva vannak másoknak (hozzáértőknek). Sokszor olyan kérdésben is kikérik az ember véleményét, ami nem tartozik a munkaköréhez, és adnak a véleményére. Javaslatot általában kérnek, és előfordul, hogy önálló javaslat érkezik, tehát jelen van a proaktivitás jelensége.

4 Kevesebb a javaslat tekintetében aktív munkavállaló (kell a bíztatás). Nagyobb többségben kérik a javaslatot, viszont szívesen adnak, ha egyszer már kértek. Én így gondolom ez a kultúrája a véleménycserének, így kezdődik a javaslattétel, és utána megtárgyalják, g amit a kolléga gondol.

5 A hivatal nem tipikus piramis (egy vélemény szerint, más szerint teljesen az). Ha piramis lenne, akkor többcsúcsú piramis Természetes, hogy valamilyen szinten a polgármester a felelős, ami a pozícióból adódik, de az egyes pozíciók elvárják, hogy hozzátehessék, h amijük van, amit tudnak. Aljegyző: A döntéshozatalban teljes mértékben piramis, ugyanis minden döntéshez kell a polgármester, akinek rá kell bólintania.

6 Lehet akármennyire proaktív a munkaszervezet, a javaslat nem jelenti, hogy a döntés ugyanaz lesz. Döntési pozícióban a polgármester van. A jegyző úgy érzi, ennek ellenére pozitívan befolyásolható. A polgármester szeret belelátni azokba a dolgokba is, amikhez tulajdonképp nem ért. Minden döntés a polgármester kezében van, a munkavállalók úgy befolyásolhatnak, hogy megfelelően készítik és adják elő a javaslatot.

7 Törekvés van arra (például l a jegyző által), l hogy ne piramisrendszerben dolgozzanak, de ettől függetlenül külső körülmények a piramis irányába tolják a szervezetet az országos szabályozás sok strukturális szempontban megköti a kezüket. A döntéshozatal felelőssége bár névlegesen a polgármesteré, az ő érdeke is, hogy meghallgassa a hozzáértőket, hiszen egyébként vaktában adná a nevét akár magas kockázatú dolgokhoz.

8 1998-ban kisebb volt az apparátus, nem volt ennyi feladat, nyugodtabb volt az élet, nem volt körjegyzőség ben volt polgármester-váltás. A külső körülmények tehát megváltoztak. Ekkoriban a polgármester sokszor kért még tanácsot, t de később már nem. Somogyvár polgármesteri hivatala összesen három településsel foglalkozik (Somogyvár, Somogyvámos, Pamuk), tehát ma már sokkal több a feladat.

9 A döntési jogot ritkán delegálják arra, aki javaslatot tesz. Kiadmányozási joga van az aljegyzőnek (szociális ügyek) és a műszaki ügyekkel foglalkozó munkatársnak. Ezek bevált dolgok, jól működik így a rendszer. Senki nem állítja, hogy a jelenlegi, l piramisjellegű ű berendezkedés nem működőképes, de azt mindannyian elismerik, hogy a hierarchikus lépcső okozta várakozás egy-egy döntésre megnyújthatja az ügymenetet.

10 Kettős felépítésű rendszer ez tehát: elválik egymástól döntési és döntésképességgel bírók csoportja. A másodikba a legtöbb ügy terén csak a polgármester sorolható. Ő azonban saját érdekeit is belátva a kényes kérdésekben figyel a hozzáértők szavára. Van viszont több ügy, melyben érzése szerint már otthonosan mozog, itt önállóbban jár el.

11 Bár döntési és döntésképesség elválik a szervezetben, de mégis számos szállal kötődik össze, kölcsönösen mutatnak vektorok a két csoportból egymás felé, ahogyan az információ áramlik kérdés és válasz formájában. A döntési képesség birtokosai igyekeznek előre úgy megformálni a kérdéseket, hogy a döntésképesek ne dönthessenek rosszul, választásukkor világosan meglássák a dolog hátulütőit.

12 I./A ÁLTALÁNOS DÖNTÉSI KOMPETENCIÁK, ELJÁRÁSOK KORSZERŰSÍTÉSE A STRATÉGIAI MENEDZSMENT ERŐSÍTÉSE ÉRDEKÉBEN

13 TARTALOMJEGYZÉK 1. Elemző rész 1.1 Célok meghatározása 1.2 Helyzetelemzés 13Kö 1.3 Következtetések k 2. Tanácsadó rész 2.1. Stratégiai tanácsok 2.2. Taktikai tanácsok 2.3 Informatikai megoldások

14 1. Elemző rész 1.1 Célok meghatározása

15 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA Elsöpörni azt a helytelen szemléletet, hogy egy szervezetben csak vezetői döntések létezhetnek Elemezni a döntéshozási módszereket, elterjeszteni a delegálás módszerét Elemezni a döntések módjait, hogy miképp áll össze a felhatalmazási struktúra

16 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA Tisztává váljon a folyamat, ahogy gondolkodunk E folyamat eredményeit láttatni, valamint elhatárolni döntést, javaslatot, állítást Tudatosság a javaslatok meghozatalában Diktatúra, ahol a szakmai hozzáértés uralkodik

17 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA Tudatosság a javaslatok meghozatalában Diktatúra, ahol a szakmai hozzáértés uralkodik Gondolkodni tudni úgy, hogy felelősséget vállalunk az eredményekért Delegálás gyakorlata a döntési folyamatok során

18 1. Elemző E rész 1.2 Helyzetelemzés

19 1.2 HELYZETELEMZÉS A vezető dönthet csak, esetleg valamely közvetlen felettes: ez a felfogás még ma is jellemző Hiányzik a javaslattétel tudatosságának kultúrája. Nincs meg az a munkaszervezeti diktatúra, ahol a hozzáértés az úr, azaz csak az szólhat bele a döntésbe, aki kompetens

20 1.2 HELYZETELEMZÉS Nem határolódik el döntésképesség valamint a döntési képesség. A gondolkodási folyamat végtermékeinek típusai nem ismeretesek. Még a vezetők is elhiszik, hogy döntéshozatalra egyedül jogosultak.

21 1.2 HELYZETELEMZÉS A hi ik k á k h i l ú i Azt hiszik a munkatársak, hogy mivel úgyis a vezetőségnek kell meghozni a döntéseket, nekik semmiben sem kell dönteniük

22 1. Elemző E rész 1.3 Következtetések

23 1.3 KÖVETKEZTETÉS A beosztottak úgy gondolják: a vezetők jogosultak csupán döntéshozatalra. Ennek következményeképp jellegzetes munka- és felelősség-megosztási rendszer üti fel a fejét: döntés a felső szinten, végrehajtás, cselekvés az alsó lószinten. Piramisrendszerű dzrű szervezetekre zr ztkr jellemző ez a felépítés, kedvez a felelősségmentesség kialakulásának.

24 1.3 KÖVETKEZTETÉS Gondolkodás VEZETŐK Utasítást meghozók, szabályalkotók, döntéshozók Cselekvés Az utasításokat szabályokat Az utasításokat, szabályokat végrehajtó munkatársak

25 1.3 KÖVETKEZTETÉS A dolgozók azt hiszik, hogy a döntés és gondolkodás feladata számukra nem adott, ezért a szervezetben megoszlik a felelősség vállalása (felső szint) és a cselekvés (alsó szint)

26 1.3 KÖVETKEZTETÉS VEZETŐK Utasítást meghozók, szabályalkotók, döntéshozók Az utasításokat szabályokat Az utasításokat, szabályokat végrehajtó munkatársak

27 1.3 KÖVETKEZTETÉS Javaslat, állítás, döntés értelmezésének határai összemosódnak. Ez azt eredményezi, hogy a gondolkodás folyamatának lehető eredményei nem lesznek tiszták, s tudatos javaslattétel sem jellemző. A szakmai hozzáértés egyeduralma nem jellemző, hisz a felelősség a hierarchia alsóbb szintjei felé csökken.

28 1.3 KÖVETKEZTETÉS A menedzsment is úgy hiszi, hogy a döntéseket és a felhatalmazásokat csak ők hozhatják, ezért ezeket nem is akarják kiengedni a kezükből. Döntési képesség és döntésképesség értelmezése nem válik ketté, ez a tudatos javaslattétel l kerékkötője a munkaszervezetben.

29 2. Tanácsadói rész 2.1 Stratégiai tanácsok

30 2.1 STRATÉGIAI TANÁCSADÁS Hosszú távon elérendő célok: A javaslattétel tudatos formáinak kiépítése A szakmaiság vezető szerepének kialakítása Dl Delegálni ália döntéseket a munkaszervezetben

31 2.1 STRATÉGIAI TANÁCSADÁS Hosszú távon elérendő célok: A centralizált döntéshozatali szisztéma elbontása

32 2. Tanácsadói rész 2.2 Taktikai tanácsok

33 2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Végrehajtási ütemezés: A végrehajtási ütemezés lényege, hogy egymásra épülő konkrétumokat o tartalmaz, a a melyeket eye e ahosszú távú fejlesztés céljával kell megvalósítani. E konkrétumok nem az egyes munkatársakat érintik, inkább a szervezet egészét.

34 2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A javaslati kultúra tudatosításához t áh igen lényeges, hogy előre tisztán láthassuk gondolatmenetünk lehetséges outputjait. tj A döntésképesség és a döntési képesség elkülönítése gyakorlatilag ugyanilyen fontossággal bír.

35 2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Outputjai lehetnek a gondolkodási folyamatnak: Gondolkodás Javaslat Döntés Állítás

36 2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Outputjai lehetnek a gondolkodási folyamatnak: Döntés, amennyiben döntésképességgel vagyunk felruházva Javaslat, ha csak döntési képességünk van Állítás

37 2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A gondolkodás dá folyamata után következhet: t - Másik gondolkodási folyamat - Cselekvés

38 2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Döntés Gondolkodás Javaslat Gondolkodás Állítás Döntés Gondolkodás Javaslat Cselekvés Állítás

39 2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A javaslattétel rendszerének tudatos vezérléséhez elengedhetetlen megérteni, hogy mi különbözteti meg a döntésképességet és a döntési képességet.

40 2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A döntésképesség: A cselekvés képességének kategóriája Az éppen esedékes döntési helyzethez tartozó cselekvés képességének jelzőjej Jogosultság

41 2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A döntési képesség: Gondolkodási kategória: Aki dönt, jól dönt

42 2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A szakmai hozzáértés egyeduralma csak úgy alakulhat ki a munkaszervezetben, ha a vezetőség a döntés jogát a többi munkatársra is kiterjeszti, hogy ők is élhessenek azzal.

43 2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Szakmai hozzáértési diktatúra csak akkor lesz e törekvés nyomán, ha adott munkatárs csak abban a témakörben dönthet, melyben kompetens. Abban a kérdésben döntsön mindenki, ahol otthonosan mozog.

44 2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Csak a szakmai hozzáértés diktatúrája nyomán alakulhat ki a munkaszervezetben a delegáló döntési kompetencia modellje.

45 2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A munkaszervezetben felállítani a delegáló döntési kompetenciamodellt csak az összes beosztott egyetértésével lehetséges: el kell fogadniuk, hogy a bevezetéstől kezdve szakmájukban ők válnak kizárólagos döntővé. Minden döntésnek, melyet hoznak, felelősséggel kell megszületnie: attól fogva nem elég csupán cselekedniük, mindig gondolkodni is kell mellette.

46 2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Egy új struktúra kiépülése indul meg így: a delegáló döntéshozatal struktúrája. Itt már mindenki csak eredményfelelősség tudatosságával dolgozhat, hiszen a beosztottak ettől fogva döntési joggal rendelkeznek a munkafolyamataik kfl tiksorán. Viselni kell minden munkatársnak a felelősség súlyát a saját munkáját illetően, ez alól senki nem lehet kivétel a jövőben.

47 2. Tanácsadói rész 2.3 Informatikai megoldások

48 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Alétrejövő döntéshozás, mely a delegáción alapszik, fontos, hogy dokumentálva legyen több formában, nyomtatva, de lehetőség szerint a világhálón is. E módszerekkel publikálva lesz minden kolléga számára látható és érthető, tehát más néven transzparens.

49 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Webre is alkalmazható folyamattérkép kell a működési rendszerről, ez által tudja a szervezet definiálni magát és a rendszere működését. E térkép informál a munkatársak rendszeréről (horizontális módon, nem vertikálisan), sőt a döntésképesség témakörönkénti birtokosait is jelöli.

50 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Ki kell építeni egy olyan webes felületű tudástárat, mely transzparensen tartalmazza a munkavégzés rendszerére vonatkozó elveket, hogy a munkatársak átlássák és megértsék a tudatos javaslattételi kultúra és a szakmai hozzáértési elsőség működő rendszerét.

51 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Ha fogalmi szinten is kellően látható és érthető lesz a dl delegációs áió dötéh döntéshozatal tlrendszere valamint ita hozzáértés egyeduralma, a munkatársak tudatosan fognak kügyelni a munkájukban kb a negatív eltérés é elkerülésére. Ha a kolléga eredményfelelősséggel viseltetik, akkor e rendszer nyomán pozitív eltérésre, azaz az elvárások meghaladására hld törekszik kmajd.