nincsenek sehol egész nap. Ez sokak szerint komoly helyi probléma, nehezíti az ügyintézést és többletkiadásokat okoz.
|
|
- Csenge Fülöp
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 I./I. A KÖZINTÉZMÉNYEK KÖLTSÉGHATÉKONYABB ÉS / VAGY EREDMÉNYESEBB MŰKÖDÉSÉRE IRÁNYULÓ SZERVEZET ÁTALAKÍTÁSI PROGRAMOK KIDOLGOZÁSA -BEVEZETŐ BEVEZETŐ-
2 Az ügyintézők neuralgikus problémája a hivatali autókkal kapcsolatos, mivel bár vannak, de sosem állnak rendelkezésre, ha szükség lenne rájuk. Az a véleményük: el kell venni az önkormányzati autók kulcsait és elzárni, mert a járművek nincsenek sehol egész nap. Ez sokak szerint komoly helyi probléma, nehezíti az ügyintézést és többletkiadásokat okoz.
3 A szervezetet nem akarják átalakítani, tehát létszámleépítés vagy átcsoportosítás nem lesz. Ennek oka az is, hogy egy bizonyos létszám alatt az ügyvitel biztonsága is meginghat. Nem tudják a dolgozók, mi mennyibe kerül (szakszóval élve: az egyezőség ára nem ismert). Mindazonáltal működésfejlesztést terveznek, mert szeretnének takarékosan, hatékonyabban működni.
4 Bár nem mérik és tudatosan nem figyelik az egyezőség árát, azért mindenki spórol, ahol csak tud. Példák: újrahasznosítják a papírt (újra nyomtatnak rá, a túlsó felére, illetve jegyzetelésre használják). A tájékoztatót tót nem borítékolják, hanem csak tűzik. Ilyen módszerek által lehet költséghatékonyabb a munkaszervezet.
5 Pályázati á i forrást többször ö igénybe vesznek, és akarnak a jövőben is, ezektől az eredményesség növelését várják. Komoly pályázati összegeket is nyertek már. Elenyésző számú pályázati hiánypótlásuk van, ami azt mutatja, tj hogy jól kiismerik magukat a pályázati rendszerben, eredményesen tudnak lehívni támogatást és azokat jól hasznosítják.
6 Egy munkaszervezetben nagyon nagy költséghatékonysági fejlődés, ha transzparenssé válnak a költségmutatók. Például l hogy mennyibe kerül egy oldal fénymásolása. Ezt itt is kellene tudni, sok esetben meg is kellene csinálni, de nincsenek ilyen mutatók sem az ügyfelek, sem a munkatársak felé. Emiatt sokak kkazt hiszik, iknem kerül semmibe, amit csinálnak.
7 Ha súlyozni kell, a munkavállalók véleménye e szerint a munkaszervezet inkább megelőzési kultúrával lműködik, nem a hibajavításra állt rá ( iktatott ügyirat mellett évi 6-7 fllbb fellebbezés jó aránynak számít). í) Emellett van törekvés a folyamatos jobbításra, hogy a hibákból még kevesebb legyen, és a hibamentesség, az egyezőség g ára is alacsonyabbá válhasson.
8 A munkavállalók lók szeretnek dolgozni, szeretik a munkájukat, de van olyan, aki csak szinten akarja tartani magát. Azonban a többség jobbítani akar (csak sokan úgy érzik, egy idő után belefáradnak, ugyanis nincs semmi plusz, amivel motiválnák ák őket t és nem feltétlenül a pénzre gondolnak, akár jó szóra vagy kisebb elismerésre).
9 Az alulmotiváltság tünetei is megjelennek, ugyanis sokszor két jó szót sem mondanak, nincs dicséret. Ha valamit jól csinálnak, az természetes, de ha egy pici hibát is vét az ember, azt rögtön az orra alá dörgölik. Ez a környezet nem motivál jobbnak lenni, csupán az átlagos szinten eltevékenykedni a munkaidőt.
10 Tudatos d jutalmazási áiklúá kultúrára lenne szükség: üké és nem feltétlenül pénzben, hiszen abból szűkösek a források. A vezetőknek elég lenne gyakran csak emberileg, egy-egy dicséret szintjén motiválni a dolgozókat ez zis rengeteget tszámít. Tudatos jobbítás csak ilyen, elismerésre képes közegben várható el igazán.
11 Az egyik legfontosabb dolog a szervezet tudatos működésének kialakításában, hogy kiemelten figyeljék az egyezőség árát is, valamint keressék a módszereket, amelyekkel az csökkenthető: ez a jobbítás kulcsa. Em ll tt má ik lé z r z ti ó ír Emellett a másik lényeges szervezeti gyógyír a transzparencia a strukturális áttekinthetőség és átláthatóság.
12 I./I. A KÖZINTÉZMÉNYEK KÖLTSÉGHATÉKONYABB TÉ ÉS / VAGY EREDMÉNYESEBB MŰKÖDÉSÉRE IRÁNYULÓ SZERVEZET ÁTALAKÍTÁSI PROGRAMOK KIDOLGOZÁSA
13 TARTALOMJEGYZÉK 1. Elemző rész 11Célokmeghatározása Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1. Stratégiai tanácsok 2.2 Taktikai tanácsok Cselekvési terv Megvalósíthatóság 2.3 Informatikai megoldások
14 1. Elemző E rész 1.1 Célok meghatározása
15 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA 1. Meg kllfldk kell feledkezni arról atévképzetről, éké mely szerint a működésfejlesztésben használt definíciók csak ezen a szakterületen értelmezhetőek. Az olyan fogalmak, mint minőség, egyezőség, hiba, eltérés, tűréshatár, ügyfél, korszerű gyakorlat (best practice), sztenderdizálás, mind-mind alkalmazhatók a közszektorban is. 2. Mindemellett meg kell érteni azt, hogy a fent említett szakkifejezések megfelelő értelemmel történő fl felruházása háá a közszektork hivataliban isa hosszú távú áú és egyben sikeres működés conditio sine qua non-ja.
16 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA 3. Hangsúlyozni kell, hogy azon munkaszervezeteknél, melyek a hibajavításra fókuszálnak, a prevención alapuló lóműködési rendszer a leghatékonyabb. 4. Be kell bizonyítani továbbá, hogy a tudatos javaslattételi kultúra megteremtése az, ami hosszú távon gyümölcsöző. 5. Fontos, hogy a Hivatal munkatársai felismerjék, hogy a hibák megléte és azoknak felismerése, értelmezése a hiba későbbi előfordulásának megelőzését vonja maga után.
17 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A Hivatal dolgozóinak be kell látniuk, minden egyes a munkafolyamatban kfl megjelenő jl ő legapróbb hibának is ára van, melyet szükséges megtéríteni. Az ellenérték szolgáltatásáért felelős lehet akár az ügyfél, vagy a munkaszervezet is. Ilyenformán pénzben fejezhető ki az is, ha az eredmény felé haladva egyezőség tapasztalható.
18 1. Elemző rész 1.2 Helyzetelemzés
19 1.2 HELYZETELEMZÉS A szervezet működési rendszerének vizsgálatakor az aktuális állapot leírására a csonka-swot modell alkalmazásával az Agenda 2013 sorrendbe rendezi a munkaszervezet jellemző erősségeit ( strengths ) és gyengeségeit ( weaknesses ) egyaránt. Forrásként a képzéseken részt vevő munkatársak mrglátásai, hozzáfűzött gondolatai, valamint ezen felül a képzéseketé k tartó trénerek jl jelentéseiben rögzített adatok jelölhetőkmeg.
20 1.2 HELYZETELEMZÉS A fent említett módszer szembesít mind az erősségekkel, ő mind a gyengeségekkel és segítséget nyújt az akadályok felszámolásához. Már a delphoi Apollón templom falára is felkerült a gnóthi szeauton, azaz az Ismerd meg önmagad mondás. Az önismeret a munkaszervezetek fejlődésének szintúgy sarkalatos alapköve. aap
21 1.2 HELYZETELEMZÉS A kérdés ettől kezdve nem az, hogy az erősségek és gyengeségek milyen arányban oszlanak meg, hanem az, hogy mindez a statisztika a munkatársak tevékeny részvételével hogyan transzformálható az erősségek javára.
22 1.2 HELYZETELEMZÉS A munkaszervezet sosem működhet megfelelően abban az esetben, ha az ismerd meg önmagad elvet figyelmen kívül hagyja. Amennyiben felületes az önismereti vizsgálat, úgy az ember illetve jelen esetben a munkaszervezet hajlamos a gyengeségeket g g figyelmen kívül hagyni, sőt idővel a gyengeségeket akár erősségként feltüntetni.
23 1.2 HELYZETELEMZÉS Az önámítás a munkaszervezetekben olyan romboló hatást hoz létre, melynek eredménye számos téves cselekvés lesz. A cél az, hogy mindezt elkerüljük annak segítségével, hogy a munkaszervezet minden egyes erősségét és gyengeségét alaposan megvizsgáljuk.
24 1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségek Gyengeségek Biztos mivolta a köztisztviselői és közalkalmazotti munkaviszonynak A javaslattételi kultúra gyenge g volta A motiváció alacsonysága, a bérezéssel összefüggésben
25 1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségekő Gyengeségek Ellenőrzési rendszer Az ügyfél elégedettsége A kollégák kiemelkedőek gyakran jogszabályilag a problémák megoldása korlátozott terén
26 1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségekő Gyengeségek Személyes jellegű Döntésképességi kapcsolat az ügyfelekkel, l korlátok k lehetőség szerinti Kommunikációs rugalmasság hiányosságoká Alkalmatlan ügyfelek
27 1.2 HELYZETELEMZÉS A Hivatal dolgozói szerint erősségként értelmezendő: A munkatársak kiemelkedő problémamegoldó képessége; Hatékony ellenőrzési rendszer. A Hi l k á i i k ük A Hivatal munkatársai szerint munkaszervezetük erőssége az ellenőrzésben rejlik.
28 1.2 HELYZETELEMZÉS A jogszabály által előírt és a megállapodásokban megjelölt határidők betartása. E k á k KET b l f k h á idők Ezt a munkatársak a KET-ben lefektetett határidők, illetve a belső ügyfeleknek ígért határidők tekintetében mondták, azaz hogy ezeket általában nem lépik túl.
29 1.2 HELYZETELEMZÉS Kritikák megfogalmazásának lehetősége A munkaszervezet erőssége, hogy akár kényes kérdésekben is a dolgozóknak lehetőségük nyílik kritikára. A gyengeségek kösszegzése: zé A Hivatal munkatársai szerint az ügyfél elégedettségének elérésének nehézségeit, akadályait a jogszabályikörnyezetben y eredeztethető.
30 1.2 HELYZETELEMZÉS Gyengeségként g felsorakoztatható a döntésrendszer túlzott centralizáltsága, illetve maga a döntési rendszer is, s mindezzel együtt a javaslattételi kultúra hiánya. A munkatársak szerint a köztisztviselők nem megfelelő mértékű motiváltsága az elvárhatónál alacsonyabb bérezésből ered.
31 1.2 HELYZETELEMZÉS A feladatok félreérthető megfogalmazása számukra annyit tesz, hogy a megbízást adó vezetők nem fogalmazzák meg pontosan a kérésüket. A hivatal egyik legmarkánsabban jelenlévő gyenge pontja az, hogy az alkalmatlan ügyfelek nagy számban vannak jelen. Alkalmatlanságuk abban rejlik, hogy nem adnak megfelelően fllő értelmezhető ő fld feladatot.
32 1.2 HELYZETELEMZÉS A munkaszervezetekben előnyt jelent a jó problémamegoldó képességgel rendelkezők jelenléte, azonban ezáltal egyértelművé válik, hogy a problémák jelenléte is elvitathatatlan.
33 1. Elemző rész 1.3 Következtetések
34 1.3 KÖVETKEZTETÉS A hatékony ellenőrzési rendszer, mint erősség. A ll ő é l ik k ól lh há Az ellenőrzés logikusan csak utólagos lehet, tehát egy meglévő eredmény vizsgálata során a folyamatba épített logikai pont, amely a hiba megállapításának szempontjából lehet csak releváns.
35 1.3 KÖVETKEZTETÉS Így tehát a hiba megállapítása a hiba javítását vonja magaután. Az ellenőrzésre és problémamegoldásra berendezkedett szervezetek magukba foglalják azt a jelenséget, ami nem más, mint a probléma-megelőzés és a hibamegelőzés hiánya. Azok a szervezetek, melyek inkább a prevencióra fókuszálnak, a költséghatékonyság elvének könnyedebben tudnak megfelelni.
36 1.3 KÖVETKEZTETÉS Azzal, hogy a határidők betartását a munkatársak erősségként tüntetik fel, azt jelzik, hogy az ügyfél elégedettségét kizárólag abban látják megoldhatónak, hogy a jogszabályban vagy a megállapodásban rögzített teljesítményszintet érintik. Úgy érzik, ez a maximum, amit megtehetnek. Mindez azt jelenti, hogy nincsenek tisztában a Best practice elvvel.
37 1.3 KÖVETKEZTETÉS A kérdés nem az, hogy a munkatársak hogyan képesek egyre fljbbé feljebb és fljbb feljebb tornászni ateljesítményszintet, hanem, hogy a szemlélet, mely őket erre buzdítja, a sajátjuk-e. Mindenkiben megvan az a tulajdonság, hogy mindig többet és jobbat akarjon. Így van ez az ügyfeleknél is: a megállapodásukhoz képest az egyetlen változás, melyet el tudnak képzelni, a pozitív változás.
38 1.3 KÖVETKEZTETÉS Alkalmatlan ügyfélnek hívjuk azt a személyt, aki nincs tisztábantáb azzal, hogy mit vár el a Hivatal embereitől. Mindez igen megnehezíti a Hivatal dolgozóinak munkáját és egyben felveti a kérdést, hogy a munkatársak mit tehetnek a probléma kiküszöbölésének érdekében? Az ügyféltő lehetetlen elvárni azt, hogy ezt kezelje, így a megoldás megtalálása a munkatársakra hárul.
39 1.3 KÖVETKEZTETÉS Az, hogy a feladatokat félreérthetően fogalmazzák meg, a Hivatal egyértelmű gyengeségeként g g jelenik meg. Ez azt feltételezi, hogy a munkatársak megállapodás-kötési technikájával összefüggő problémák ütik fel a fejüket. A feladatot kiadó munkatárs ktár - aki nem mindenesetben vezető -, thát tehát innentől a kérdés már nem az, hogy az ügyfél világosan megfogalmazta-e igényeit, hanem, hogy a megbízott megtett-e mindent annak érdekében, hogy az ügyfél igényeit kiderítse.
40 1.3 KÖVETKEZTETÉS A robosztus megállapodás-kötési technika azért a munkaszervezet fejlődésének conditio sine qua non-ja, mert a megfelelő minőség csak úgy érhető el, ha a szállító megfelelően érti az ügyfélszándékot, tehát azt, amiben korábban megállapodtak.
41 1.3 KÖVETKEZTETÉS Egy munkaszervezeten belül kritikák megfogalmazására is lehetőség van. Mindezt, mint a munkaszervezetek erősségét eltörölheti a javaslatok hiánya. Ilyenformán a kritika akkor építő jellegű, ha biztos javaslattételi kultúra járul hozzá.
42 2. Tanácsadói rész 2.1 Stratégiai tanácsok
43 2.1 STRATÉGIAI TANÁCSADÁS Hosszútávon elérendő célok: Az ellenőrzésre beállt munkaszervezet átvezetése a költséghatékonyság elvét maximálisan kiszolgáló előzetes biztosításrendszerébe; Markáns javaslattételi kultúra kialakítása; Akorszerű gyakorlat szemléletének kialakítása;
44 2.1 STRATÉGIAI TANÁCSADÁS A szakmai hozzáértésen alapuló delegáló döntésrendszer felépítése A megállapodás-kötési kultúra beépítése
45 2. Tanácsadói rész 2.2 Taktikai tanácsok
46 2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A cselekvési terv lényege abban áll, hogy egymásból következő lépések sora, melyek elindítása nélkülözhetetlen a hosszú távú célok elérése érdekében. A lépések jellemzője, hogy a munkaszervezet egészét érintik.
47 2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A hibához való hozzáállás átalakítása (szemléletváltás). A szemlélet segít annak felismerésében, hogy a hibának produktív ereje van a munkaszervezetben, illetve, hogy abban az esetben, ha a hiba megelőzésre buzdít, a munkaszervezet a hibajavítás helyett a megelőzést részesítse előnyben.
48 2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A dolgozóknak el kell fogadniuk azt, hogy a döntési képesség és a döntésképesség nem ugyanaz. A döntési képesség a gondolkodási képességet jelenti, míg a döntésképesség a hatásköri kérdések megválaszolását. Egy munkaszervezetben azonban nem rendelkezhet mindenki döntésképességgel. A döntési képesség azonban alapvetően mindenkitől elvárható; ennek értelmében a jó döntés meghozatala érdekében javaslatokat kell tenni.
49 2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A javaslattétel nem ajánlott, hanem a mindennapos munkavégzés során kötelező. A pusztán végrehajtásban vg alkalmazott munkatársak gondolkodási képessége a tudatos javaslattételi kultúra meglétével és alkalmazásával aktivizálódik.
50 2.2.1 CSELEKVÉSI TERV Számos alkalommal a javaslattételi kultúra hiánya piramis rendszert eredményez. Ennek értelmében a vezetőket a gondolkodási folyamatok, míg a cselekvési mechanizmusok a munkatársakat k terhelik. hlik G Vezető Középvezető Munkatársak Cs
51 2.2.1 CSELEKVÉSI TERV Korszerű gyakorlat szemlélet A dolgozók felé hangsúlyossá kell tenni azt, hogy a dinamikus fejlődés akkor reked meg, ha a munkavégzés mérőrendszerének csúcsán a teljesítményszint puszta elérése áll. Minden egyén alapvetően a fejlődésre törekszik, és úgy működik, hogy havalamit ma elért, holnap egy kicsit magasabbra helyezi a lécet, melyet át kell ugrania. (belföldi nyaralás helyett külföldi)
52 2.2.1 CSELEKVÉSI TERV Mindez felveti a kérdést, hogy az egyén miért éppen a munkavégzése során akarna kr szembekerülni zmbkrülialapelveivel, lpl l alap tulajdonságaival? Mivel a folyamatos fejlesztés jegyében akarja végezni munkáját, fontos, hogy bl belássa, akorszerű gyakorlat nem egy mások által kialakított, az egyén által lemásolt tökéletes képlet, hanem minden egyén fontos igénye, hogy munkájában fejlődhessen, s azt egyre kiemelkedőbben végezhesse.
53 2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A jó vezetőt nem azért kell megbecsülni, mert vezető és ennél fogva alanyi jogon jár neki a döntéshozás privilégiuma. A demokratikus munkaszervezet melyben azon kollégák is beleszólást kapnak a döntésbe, akik nem szakértők a témában és a despotikus vezetés közti arany középút a szakmai hozzáértés diktatúrájára épített döntésrendszer, melyben lb az az egyén dönt, aki az adott terület legtapasztaltabb munkatársa.
54 2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A megállapodás-kötési kultúra megszilárdításának alapvetületei: Morális: a jóhiszeműség és a tisztesség maximái az irányadóak, tehát amit megígértünk, azt betartjuk. Szakmai: minden egyes személynek, aki a munkaszervezet tagja, meg kell értenie azt, hogy a minőség körülhatárolhatatlan fogalom; minőségnek tartjuk megállapodásunk tárgyát. A morális igényeken túl felmerül a kérdés, hogy a megbízottak magukénak tudhatják-e a robosztus megállapodás-kötési technikát. Mindez azért fontos, mert a megállapodás-kötési klú kultúra alapfeltétele l l a megállapodott minőség ő kivitelezésében.
55 2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A hibajavításra alapozó munkaszervezet átkonvertálása az előzetes biztosítás rendszerébe a költséghatékonyság elvét figyelembe véve Hibák számbavétele, megelőzésre vonatkozó javaslatok, kontrollpontok - fontos, hogy a kontroll és az ellenőrzés nem ugyanaz. A kontroll a folyamaton belül releváns, míg az ellenőrzés ő a hiba észrevételeé után. Mindazonáltal l egyértelműnek ű látszik, hogy a kontrollpontok felállítását és integrálását a folyamatba a megállapodás-kötés szoros részévé kell tenni nem az eredmény, hanem a folyamat minősége kell, hogy prioritást élvezzen 9 dobozos folyamatmodell
56 2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG Tudatos javaslattételi kultúra kialakítása, a delegáló döntésrendszer kiépítése és a delegáló döntésrendszer bevezetése A nem feljegyzett, anonim javaslatok helyébe a transzparencia elv kll kell, hogy lépjen. Láthatóvá kll kell tenni azt, hogy a szóban elhangzó kritikák mellett a munkatársak mennyi energiát fktt fektetnekk az adott problémával l kapcsolatos megoldás megtalálására. Ennek eredményeként a komoly, megalapozott javaslattételek motivációként hatnak a dolgozókra, mivel védetté válnak azon vádakkal szemben, melyek szerint nem tesznek megfelelő és elégséges javaslatokat.
57 2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A javaslattételi kultúra bevezetése a motiváltság növekedését hozza magával. Rockefeller (1839. július május 23) a következőképpk illusztrálta a motiváltság mibenlétét: a gyár munkásai akkor motiváltak, ha a gyárkéményre tekintve látják az általuk odatett téglákat. Ez a tégla motívum a munkaszervezetre a következőképp alkalmazható: a dolgozók javaslattételei a téglák, akémény maga pedig a döntés, amelybe beépülnek. A motivációs értéke mindennek az, hogy látva a téglák beépülését, a munkatársak nélkülözhetetlennek érzik magukat.
58 2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A javaslattételi kultúra motivációs mechanizmusai a korszerű gyakorlat szemlélethez, illetve a nélkülözhetetlenség érzetéhez vezetnek. A jobbításra való hajlam kiteljesítésének további faktora a szakmai megbecsülés tudata is.
59 2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG Miután a munkatársak megtették javaslataikat, azok analizálása során egyértelművé válik, hogy melyik munkatárs milyen szakmai tapasztalattal és hozzáértéssel bír, így megkezdődhet a feladatok szétosztása. Megjegyzendő, gy hogy aközszektorbana sajátos jogszabályi kötöttségeket nem lehet figyelmen kívül hagyni.
60 2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A megállapodás-kötési kultúra meghonosítása Megállapodás-kötési sztenderd alkalmazása (11 lépcsős megállapodás-kötési modell alkalmazása) I. Megállapodás tárgya II. III. IV. Folyamatszereplői környezet Ügyfélszándék Elvárt eredmény meghatározása: Forma, tartalom, idő, mennyiség, ié költségek k
61 2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG V. Eredményre vonatkozó óügyfélelvárások l á VI. Tűréshatárok VII. Külső kontrollpontok VIII. Ügyfélelvárások a folyamat szállítóival kötendő megállapodásokkal kapcsolatban IX. Ügyfél által adandó inputok X. Megvalósításhoz szükséges folyamatvezérlő inputok XI. Jogi rendelkezések k
62 2. Tanácsadói rész 2.3 Informatikai megoldások
63 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK 1. Elektronikus Tudástár létrehozása. A Tudástárban elérhetővé kell tenni minden olyan adatot, ami több ember számára is nélkülözhetetlen lehet, ilyenformán elkerülhetők a fl feleslegesl körtelefonok k lebonyolításai, lítá valamint az idő és az energiaveszteség. 2. A folyamatok kontrollját, transzparenssé tételét, dokumentumok megosztását lehetővé tevő szoftver beszerzése, üzemeltetése.
64 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK 3. Excel-tábla készítése releváns mérőszánokkal, mely az eredményt is jelöli, illetve az ahhoz vezető folyamat állomásait is. Ettől áttekinthetővé válik az, hogy a folyamatban egyezőség g vagy eltérés van-e. 4. Az elektronikus tudástárban vezetni kell a napi munkaköltségeket, költ k t mint nyomtatási tá költség, tlf telefonos percdíjak stb. Ez lehetővé teszi a dolgozók számára az eltérés gazdasági vonzatait. 5. Ez a dolgozókat arra sarkallja, hogy ne mutatkozzon g j gy eltérés a munkájukban.
Előzetes felmérésünk szerint Cecén eddig nem volt fontos szempont az eltérés árának. megmutatnák nekik az egyezőség árát is, ugyanis
I./I. A KÖZINTÉZMÉNYEK É KÖLTSÉGHATÉKONYABB ÉS / VAGY EREDMÉNYESEBB MŰKÖDÉSÉRE IRÁNYULÓ SZERVEZET ÁTALAKÍTÁSI PROGRAMOK KIDOLGOZÁSA -BEVEZETŐ- Előzetes felmérésünk szerint Cecén eddig nem volt fontos szempont
RészletesebbenJó módszer a költséghatékonyabb működtetésre, ha összevonnak intézményeket, közös menedzsment alá vonva őket: ez a kezdeményezés vezetett az ÁMK
I./I. A KÖZINTÉZMÉNYEK KÖLTSÉGHATÉKONYABB ÉS / VAGY EREDMÉNYESEBB MŰKÖDÉSÉRE IRÁNYULÓ SZERVEZET ÁTALAKÍTÁSI PROGRAMOK KIDOLGOZÁSA -BEVEZETŐ- Jó módszer a költséghatékonyabb működtetésre, ha összevonnak
RészletesebbenEhhez a kérdéshez Cecén elsősorban a döntési és döntésképesség vizsgálatára van szükség:
I./A I/A ÁLTALÁNOS DÖNTÉSI KOMPETENCIÁK, ELJÁRÁSOK KORSZERŰSÍTÉSE A STRATÉGIAI MENEDZSMENT ERŐSÍTÉSE ÉRDEKÉBEN -BEVEZETŐ BEVEZETŐ- Ehhez a kérdéshez Cecén elsősorban a döntési és döntésképesség vizsgálatára
RészletesebbenAjánlat. Processmanagement Folyamatmenedzsment. Nyílt Képzés. A sort magunkon kell kezdenünk.
Ajánlat Processmanagement Folyamatmenedzsment Nyílt Képzés A sort magunkon kell kezdenünk. Először is ránk kell, hogy igaz legyen minden, amit tanítunk, és amire tanácsot adunk. Magunknak szabjuk a mércét,
Részletesebbenpozitív hatással van az ügy kimenetelére.
I./C. ÜGYFÉLSZOLGÁLATI TEVÉKENYSÉGEK ELLÁTÁSÁNAK JAVÍTÁSA -BEVEZETŐ- Cecén még nem elterjedt az a nézet, hogy nem csupán az számít ügyfélszolgálatnak, amikor az ügyintéző közvetlenül az ügyféllel foglalkozik,
Részletesebbena fejlődést biztosítani hivatott képzéseknek és
Utókövetés az ÁROP-1.A.2/A 1A2/A pályázati projekthez Rákóczifalva Önkormányzata 1. Bevezető Tartalomjegyzék 2. Elemzés-tanácsadás 3. A képzések hatásai, eredményessége 4. Informatikai megoldások 5. Összegzés
RészletesebbenCsenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata
Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése
RészletesebbenI./E. A HIVATAL BELSŐ SZERVEZETI EGYSÉGEI KÖZÖTTI EGYÜTTMŰKÖDÉS JAVÍTÁSA -BEVEZETŐ-
I./E. A HIVATAL BELSŐ SZERVEZETI EGYSÉGEI KÖZÖTTI EGYÜTTMŰKÖDÉS JAVÍTÁSA -BEVEZETŐ- Rákóczifalva polgármesteri hivatalának dolgozói létszáma: 22 fő ebből köztisztviselői létszám 19 fő Felépítése: hierarchikus
RészletesebbenFolyamatminőség-menedzsment A megbízási kereszt
Folyamatminőség-menedzsment A megbízási kereszt A folyamatminőség-menedzsment - angol elnevezésben Process Quality Management, PQM - folyamat-orientált minőségmenedzsment forma. A PQM a munkafolyamatokat
RészletesebbenCece Nagyközség Önkormányzata az ÁROP-1.A.2/A programban azért kívánt részt venni, hogy folyamatos fejlődése biztosított legyen.
Utókövetés az ÁROP-1.A.2/A 1A2/A pályázati projekthez Cece Önkormányzata 1. Bevezető Tartalomjegyzék 2. Elemzés-tanácsadás 3. A képzések hatásai, eredményessége 4. Informatikai megoldások 5. Összegzés
RészletesebbenCÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról. Havas András alpolgármester
Sopron Megyei Jogú Város Önkormányzata (9400 Sopron, Fő tér 1.) Ügyiratszám: 40938-10/2008. CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról Előterjesztő:
RészletesebbenMátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./
Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző
RészletesebbenFolyamatvezetés. Kompetencia törzsanyag. Társszerző: dr. Csikesz Tamás. Együttműködő Partner:
Folyamatvezetés kompetenciacsoport Kompetencia törzsanyag Társszerző: dr. Csikesz Tamás Együttműködő Partner: Tartalomjegyzék 1. Bevezető 2. Best Practice 3. Best Practice az elmúlt 20 évben 4. Folyamatoptimalizálás:
Részletesebbenamelynek eredményei végül lehetővé tették, hogy
Utókövetés az ÁROP-1.A.2/A 1A2/A pályázati projekthez Somogyvár Önkormányzata 1. Bevezető Tartalomjegyzék 2. Elemzés-tanácsadás 3. A képzések hatásai, eredményessége 4. Informatikai megoldások 5. Összegzés
RészletesebbenKépzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080
Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080
RészletesebbenKépzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084
Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084
RészletesebbenMŰKÖDÉSI RENDSZERELEMZÉS
MŰKÖDÉSI RENDSZERELEMZÉS MEGBÍZÓ: VECSÉS VÁROS ÖNKORMÁNYZATA Elemzésben résztvevők: Hivatalban dolgozók Készült: 2009. július Agenda 2013 Projektház Oldal 1 Tartalomjegyzék Működési rendszerek meghatározása.
RészletesebbenVezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai
Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai Veszprém, 6. szeptember Vezetői értékelő lap Kérjük, a megfelelő oszlopban lévő szám aláhúzásával vagy bekarikázásával
RészletesebbenMŰKÖDÉSI RENDSZERELEMZÉS
MŰKÖDÉSI RENDSZERELEMZÉS ~ Vezetői Összefoglaló ~ Megbízó: Budapest Főváros VII. kerület Erzsébetváros Önkormányzata Elemzésben résztvevők: Hivatalban dolgozók Agenda 2013 Projektház Oldal 1 Az elemzésről
RészletesebbenÉpíts teljesítmény-központú kultúrát!
Építs teljesítmény-központú kultúrát! A Terra Nova egy interaktív, saját élményű szimulációs játék, amely valós szervezetek működését modellezi. A szimuláció minimum tíz, de akár több száz fős csoportoknak
RészletesebbenMŰKÖDÉSI RENDSZERELEMZÉS
MŰKÖDÉSI RENDSZERELEMZÉS Megbízó: Cece Nagyközség Önkormányzata Elemzésben résztvevők: Hivatalban dolgozók Készült: 2009. Október Agenda 2013 Projektház Oldal 1 Tartalomjegyzék Működési rendszerek meghatározása.
RészletesebbenMŰKÖDÉSI RENDSZERELEMZÉS
MŰKÖDÉSI RENDSZERELEMZÉS MEGBÍZÓ: BUDAPEST FŐVÁROS VII. KERÜLET ERZSÉBETVÁROS ÖNKORMÁNYZATA Elemzésben résztvevők: Hivatalban dolgozók Agenda 2013 Projektház Oldal 1 Tartalomjegyzék Működési rendszerek
Részletesebbenelfogadták, a készítő személy hirdeti ki (hirdetőtáblán).
I/D I./D. RENDELETALKOTÁSI ÉS/VAGY EGYÉB SZABÁLYOZÁSI FOLYAMATOK EGYSZERŰSÍTÉSE, ÁTALAKÍTÁSA -BEVEZETÉS- Rendeletalkotás folyamata: általában egyedül, a szakmailag hozzáértő személy készíti elő a rendeletet,
RészletesebbenSzervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján
Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című
RészletesebbenHatékonyságnövelő program
Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet
RészletesebbenTANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam
TANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam A tanulás tanításának elsődleges célja, hogy az egyéni képességek, készségek figyelembe vételével és fejlesztésével képessé tegyük tanítványainkat a 21. században elvárható
RészletesebbenTÁMOP Program Munka közben is egészségesen. Vállalati hatékonyság növelés Munkahelyi egészségfejlesztéssel. Kolarovszki Tünde.
TÁMOP 6.1.2 Program Munka közben is egészségesen Vállalati hatékonyság növelés Munkahelyi egészségfejlesztéssel Kolarovszki Tünde Szakmai vezető Personal Best Kft. 16 éve a sikeres, eredményes vállalatokért,
RészletesebbenElőadássorozat vállalkozóknak
Előadássorozat vállalkozóknak Makay Mátyás Patmos Kft. makaym@t-online.hu 2. Előadás A növekedés problémái A kisvállalkozások nagyon különböznek de mégis ugyanolyanok Különböző karakterű tulajdonosok,
Részletesebben1. Elemző rész. 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1 Stratégiai tanácsok 2.2 Taktikai tanácsok 2.3 Informatikai megoldások
II./B STRATÉGIAI TERVEZÉS ÉS ÉVES KÖLTSÉGVETÉS ÖSSZEKAPCSOLÁSA TARTALOMJEGYZÉK 1. Elemző rész 1.11 Célok meghatározása 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1 Stratégiai tanácsok 2.2
Részletesebbenhozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével.
HONLAP tartalom Előzmények: Biharkeresztes Város Önkormányzata az Államreform Operatív Program (ÁROP) A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése tárgyú kiírás keretében benyújtotta Biharkeresztes Város
RészletesebbenTANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam
TANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam A tanulási folyamat születésünktől kezdve egész életünket végigkíséri, melynek környezete és körülményei életünk során gyakran változnak. A tanuláson a mindennapi életben
RészletesebbenSWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009.
Tamási Város Polgármesteri Hivatala SWOT analízis SWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009. SZEMPONTOK A kérdések megválaszolásához 1. VEZETÉS A vezetés szerepe a hivatali küldetés
RészletesebbenSzervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok. Oktatási segédanyag
Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok Oktatási segédanyag Tartalomjegyzék 1. Stratégiai menedzsment, SWOT analízis stratégia és taktika meghatározása Mi a stratégia? Mi a taktika? Mit jelent a
RészletesebbenTevékenység: Fenntartható gazdálkodás és költségvetési egyensúly. Dokumentum: Interaktív szeminárium 1. és 2. alkalom
Tevékenység: Fenntartható gazdálkodás és költségvetési egyensúly Dokumentum: Interaktív szeminárium 1. és 2. alkalom ÁROP-3.A.2-2013 Államreform Operatív Program keretében megvalósuló Szervezetfejlesztés
RészletesebbenMŰKÖDÉSI RENDSZERELEMZÉS
MŰKÖDÉSI RENDSZERELEMZÉS MEGBÍZÓ: VECSÉS VÁROS ÖNKORMÁNYZATA Elemzésben résztvevők: Hivatalban dolgozók Készült: 2009. július Agenda 2013 Projektház Oldal 1 Tartalomjegyzék Működési rendszerek meghatározása.
RészletesebbenBELLA standardok bevezetésével kapcsolatos gyakorlati tapasztalatok a Zala Megyei Kórházban intézeti koordinátori szemmel.
BELLA standardok bevezetésével kapcsolatos gyakorlati tapasztalatok a Zala Megyei Kórházban intézeti koordinátori szemmel. Bognárné Laposa Ilona (Zala Megyei Kórház) Intézetünk sikerrel pályázott a GYEMSZI
RészletesebbenTUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program
TUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program Valódi partner, valódi megoldások. TUDATOS VEZETÉS VEZETŐFEJLESZTŐ PROGRAM 60 ÓRÁS COACHINGGAL KOMBINÁLT MODULÁRIS TRÉNINGSOROZAT A Tudatos Vezetés Program tréningsorozat
RészletesebbenA kérdéshez át kell világítani kérdések által Somogyvár polgármesteri hivatalának döntési struktúráját
I./A ÁLTALÁNOS DÖNTÉSI KOMPETENCIÁK, ELJÁRÁSOK KORSZERŰSÍTÉSE Ű A STRATÉGIAI MENEDZSMENT ERŐSÍTÉSE ÉRDEKÉBEN -BEVEZETŐ BEVEZETŐ- A kérdéshez át kell világítani kérdések által Somogyvár polgármesteri hivatalának
Részletesebben3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal
24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos
RészletesebbenHozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával
Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Szuhai Nóra ügyvezető, coach, tréner mentor Legjobb vagyok Kiemelten Közhasznú Nonprofit Kft. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a
RészletesebbenTanulmány az önkormányzat ügyfélközpontúvá történő átalakítására
Budapest Főváros XVI. kerületi Önkormányzat Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/B-2008-0016 Tanulmány az önkormányzat ügyfélközpontúvá történő átalakítására Budapest Főváros XVI.
RészletesebbenBevezető 1. Elemző rész 1.1 Célok meghatározása 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1. Stratégiai tanácsok 2.
II./H. PÉNZÜGYI ÉS KÖLTSÉGVETÉS VÉGREHAJTÁSI ELLENŐRZÉS JAVÍTÁSA TARTALOMJEGYZÉK Bevezető 1. Elemző rész 1.1 Célok meghatározása 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1. Stratégiai
RészletesebbenAjánlat Szakmai workshop. Hatékony visszajelzési technikák megoldásfókusszal motivációs program vezetőknek
Ajánlat Szakmai workshop Hatékony visszajelzési technikák megoldásfókusszal motivációs program vezetőknek Mi ez? 2 Szakmai Workshop, amelynek keretében a visszajelzés témáját járjuk körül több szemszögből,
RészletesebbenCélmeghatározás, célhierarchia
Célmeghatározás, célhierarchia ERASMUS+ Célok: A jövőbeli fejlődése során milyen irányban haladjon az intézmény. JÖVŐKÉP A célok lehetnek: 1) - stratégiai célok: általánosak, tágak, hosszú távon fogalmazzák
RészletesebbenSZENTENDRE VÁROS ÖNKORMÁNYZAT BELSŐ ELLENŐRZÉSI STRATÉGIAI TERVE A ÉVEKRE
SZENTENDRE VÁROS ÖNKORMÁNYZAT BELSŐ ELLENŐRZÉSI STRATÉGIAI TERVE A 2016 2019. ÉVEKRE Szentendre Város Önkormányzat egyik alapvető célja, hogy biztosítsa a település működőképességét a kötelező és az önként
RészletesebbenI./F. A HIVATALON BELÜLI KOORDINÁCIÓS FUNKCIÓ SZÍNVONALÁNAK NÖVELÉSE -BEVEZETŐ-
I./F. A HIVATALON BELÜLI KOORDINÁCIÓS FUNKCIÓ SZÍNVONALÁNAK NÖVELÉSE -BEVEZETŐ- Koordináció lényeges szerve: munkamegbeszélés Kezdeményezésre jöhet létre (ha valakinek szüksége van valamilyen szakemberre,
RészletesebbenSZOLGÁLATI TITOK! KORLÁTOZOTT TERJESZTÉSŰ!
A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
RészletesebbenÁROP-1.A.2. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése című pályázatban vállalt és megvalósított intézkedések felülvizsgálata
ÁROP-1.A.2. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése című pályázatban vállalt és megvalósított intézkedések felülvizsgálata 2014. június Tartalomjegyzék 1. Bevezetés... 4 2. A szervezetfejlesztés
RészletesebbenKKV vezetési és szervezetfejlesztési program
A SZERVEZETI TUDATOSSÁG KITERJESZTÉSE Olyan támogatott (díjmentes) fejlesztési programot kínálunk 30 kis- és középvállalkozás számára, amelyben most a költségek helyett a tartalmakra fókuszálhatnak! Résztvevőként
RészletesebbenTantárgy összefoglaló
Tantárgy összefoglaló Tantárgy megnevezése Tantárgy képzési céljai Jogi ismeretek Cél: A hallgatók legyenek tudatában a jogszabályok (azok elérhetőségei) jelentőségének, szerepének és ismerjék meg: - a
RészletesebbenE L Ő T E R J E S Z T É S. Kerekegyháza Város Önkormányzat Képviselő-testületének 2008. július 16-i ülésére
E L Ő T E R J E S Z T É S Kerekegyháza Város Önkormányzat Képviselő-testületének 2008. július 16-i ülésére Tárgy: A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése című (ÁROP-1.A.2.) pályázat benyújtása Az
RészletesebbenTeljesítményciklus. Éves teljesítménycélok. Egyéni fejlődési célok meghatározása. Beosztottak támogatása a kitűzött célok elérésében
TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT rendszer bevezetése Stratégia tisztázása Tervek, keretfeltételek tanulmányozása Fennálló problémák, okok számbavétele Racionalizálási lehetőségek feltárása Javasolt hatékonyságnövelő
RészletesebbenHauni Hungaria Gépgyártó Kft. Egyed Mihály HR Generalista
Hauni Hungaria Gépgyártó Kft. Egyed Mihály HR Generalista Ki fog itt dolgozni 20 év múlva? Kik? (lásd korábban) -Y és Z generáció integrálása az általunk ismert munka világába (20 év múlva a munkaerőpiac
RészletesebbenMohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK
Mohamed Aida* EGYÉNI STRESSZLELTÁRA (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK 100-66% 65-36% 35-0% 27% EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 0-35% 36-65% 66-100% 42% SZOKÁSOK /JELLEMZŐK 0-35% 36-65% 66-100% 58% Cégnév:
RészletesebbenKISKÖRE VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATAL. Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2.
KISKÖRE VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATAL Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2./A-2008-0163 A PROJEKT LEÍRÁSA Kisköre, 2010. március 31. A projekt az Európai Unió
RészletesebbenGazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Motiváció 82. lecke A motiváció fogalma Pszichológiai
RészletesebbenAz alsó tagozatos munkaközösség véleménye az intézményvezetői pályázatról
Az alsó tagozatos munkaközösség véleménye az intézményvezetői pályázatról Alapos, részletes, jól megszerkesztett pályázatot ismertünk meg. A pályázat szövegezésében könnyen értelmezhető, szerkezete áttekinthető.
RészletesebbenAz önértékelés lebonyolítása az ELTE könyvtáraiban
Az önértékelés lebonyolítása az ELTE könyvtáraiban Összeállította: Áts József osztályvezető, az Önértékelési team vezetője Kálóczi Katalin, projektvezető Dr. Ficzkó Zsuzsanna, szakértő 2010. december 8.
Részletesebben1. Eredményes befolyásolás Kapcsolatépítés és eredmények elérése (20 óra)
Felnőttképzés Képzéseink jelentős része a fejlesztéspolitikai témákhoz kapcsolódik: érintik az egyedi projekt szintet, ugyanúgy, ahogy a programozás ciklusát is. Ügyfeleink számára előzetes igényfelmérés
RészletesebbenInformatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői
Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Rabi Ákos 2014.02.18. Tartalom 1. Problémafelvetés Informatikai projekteredmények elfogadottsága 2. Informatikai projektek sikertényezői 3. Szoftverek
RészletesebbenEötvös Loránd Tudományegyetem. a "Közalkalmazottak jogállásáról szóló" évi XXXIII. törvény 20/A. alapján pályázatot hirdet
1 / 5 2017. 06. 12. 15:51 Eötvös Loránd Tudományegyetem a "Közalkalmazottak jogállásáról szóló" 1992. évi XXXIII. törvény 20/A. alapján pályázatot hirdet Eötvös Loránd Tudományegyetem Kancellária, Informatikai
RészletesebbenAZ ÖTLETMENEDZSMENT RENDSZER FEJLŐDÉSE A MOL-BAN ~ A MUNKAVÁLLALÓK MOTIVÁLÁSA ÉRDEKÉBEN. Balatonalmádi, szeptember 14.
AZ ÖTLETMENEDZSMENT RENDSZER FEJLŐDÉSE A MOL-BAN ~ A MUNKAVÁLLALÓK MOTIVÁLÁSA ÉRDEKÉBEN Balatonalmádi, 2017. szeptember 14. Almássy Erika Szabályozás és adatmenedzsment vezető szakértő KEREKASZTAL MUNKAVÁLLALÓI
RészletesebbenA PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT
XXI. Századi Közoktatás (fejlesztés, koordináció) II. szakasz TÁMOP-3.1.1-11/1-2012-0001 A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT JELLEGZETESSÉGEK A HAZAI GYAKORLAT TÜKRÉBEN A nevelés-oktatás fejlesztése, komplex pilot
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
RészletesebbenHelyi tanterv a Tanulásmódszertan oktatásához
Helyi tanterv a Tanulásmódszertan oktatásához A Tanulásmódszertan az iskolai tantárgyak között sajátos helyet foglal el, hiszen nem hagyományos értelemben vett iskolai tantárgy. Inkább a képességeket felmérő
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció II.
MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció II. Daruka Eszter egyetemi tanársegéd BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2016 ősz 2016.10.19. 1 Szociális tanuláselmélet Az emberekben az utánzásra való hajlam
RészletesebbenÜzleti tervezés. Kis- és középvállalkozások. Anyagi és pénzügyi folyamatok. Ügyvezetés I. és II. Értékesítés. Beszerzés 8. Raktár 7.
Kis- és középvállalkozások Ügyvezetés I. és II. Kis- és középvállalkozások I-II. 1 Üzleti tervezés Kis- és középvállalkozások I-II. 2 Anyagi és pénzügyi folyamatok 3 Értékesítés 6 1 Beszerzés 8 Szállító
RészletesebbenINGYENES KÉPZÉSI LEHETŐSÉG ÖNKÉNTES MUNKÁBAN
INGYENES KÉPZÉSI LEHETŐSÉG ÖNKÉNTES MUNKÁBAN RÉSZTVEVŐK SZÁMÁRA Napjainkban egyre nagyobb társadalmi értéket képvisel az önkéntes munka. A mai fiatalok már középiskolai tanulmányaik során a tanterv részeként
RészletesebbenFolyamatvezetés kompetenciacsoport
Folyamatvezetés kompetenciacsoport Szakismereti kompetencia gyűjtemény Együttműködő Partner: 1. Bevezető 2 A vezetői szerep az elmúlt évek során rengeteget változott. Teljesen átalakult az az elképzelés,
RészletesebbenJ A V A S L A T Ózd Kistérség Többcélú Társulása évi stratégiai ellenőrzési tervének elfogadására
J A V A S L A T Ózd Kistérség Többcélú Társulása 2015-2018. évi stratégiai ellenőrzési tervének elfogadására Előterjesztő: Székhely település polgármestere Készítette: Ózdi Polgármesteri Hivatal Belső
RészletesebbenMutatószámok nincsenek, csak az iktatott ügyiratok száma.
I./J. A HIVATAL MŰKÖDÉSÉT, ILLETVE A NYÚJTOTT KÖZSZOLGÁLTATÁSOK EREDMÉNYESSÉGÉT MÉRŐ MUTATÓSZÁMOK BEVEZETÉSE -BEVEZETŐ- Mutatószámok nincsenek, csak az iktatott ügyiratok száma. Ilyen még a költségvetés,
RészletesebbenAGENDA. Pályázati lehetőségek az IT területén
Pályázati lehetőségek az IT területén Előadó: Nagy Tamás tanácsadó 2012. október 2. 1 AGENDA 00 Az Equinox Consulting bemutatása 01 Az Európai Unió által támogatott pályázati lehetőségek 02 Pályázatírással
RészletesebbenEOQ MNB QMHC eü. specifikus tanfolyam ( 4x2 nap) (2016.október-november) EOQ QMHC tanfolyam
EOQ QMHC tanfolyam Minőségi vezetők az alapismereteket egyetemi / felsőfokú végzettség során szerzik meg és emellett legalább négy éves teljes munkaidős munkahelyi tapasztalata szükséges, melyből legalább
RészletesebbenMit is jelent a cafeteria?
Cafeteria praktikák I. Mit is jelent a cafeteria? A cafeteria elnevezés a kávéház nemzetközi elnevezéséből ered. Képzeljünk el egy olyan kávéházi étlapot, melyen a béren kívüli, dolgozói juttatásokat soroljuk
Részletesebben11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei
11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,
RészletesebbenHogyan használjuk ki a digitális HR lehetőségeit a munkaidő nyilvántartás kihívásainak kezelésére?
Hogyan használjuk ki a digitális HR lehetőségeit a munkaidő nyilvántartás kihívásainak kezelésére? DR. MESTER CSABA ÜGYVEZETŐ IGAZGATÓ 2017. NOVEMBER 14. Kik vagyunk? Szoftverfejlesztő és tanácsadó cég
RészletesebbenA duális képzés felsőoktatásban betöltött innovációs szerepe
A duális képzés felsőoktatásban betöltött innovációs szerepe Dr. Török Erika MELLearN Konferencia 2017. április 20-21. Budapest A tudás a jövő üzemanyaga Az innováció fogalmának értelmezése Schumpeter
RészletesebbenÉ R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek
É R T É K E L É S a program szóbeli interjúján résztvevő személyről K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek Értékelés: A terület pontozása 1-5 tartó skálán, ahol az egyes pontszám a
RészletesebbenTudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es
Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi
RészletesebbenTöbb mint hitvallás. Tanácsadó egy életre
mint hitvallás Tanácsadó egy életre mint munka A Money&More nem egy pénzügyi tanácsadó cég a sok közül. Nevünkben a More azt jelenti: több, valódi, profi és érthető útmutatás a pénzügyek világában. Tanácsadói
RészletesebbenInformatikai és telekommunikációs szolgáltatások
Informatikai és telekommunikációs szolgáltatások Az ITSource Kft. célja ügyfelei költséghatékony és rugalmas kiszolgálása. Cégünk olyan hosszú távú együttműködés megvalósítására törekszik, melynek során
Részletesebbenhogyan is dolgoznak a valóságban, és ahol Agenda 2013 Projektház Kft-t.
Utókövetés az ÁROP-1.A.2/A 1A2/A pályázati projekthez Tolna Város Önkormányzata Tartalomjegyzék 1. Bevezető 2. A projekt értékelése, a részcélok megvalósulása 3. Informatikai megoldások 4. Összegzés Bevezető
RészletesebbenPEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001
A PEDAGÓGUS KOMPETENCIÁK 2014. március 3. Pedagógus kompetenciák a 326/2013. (VIII.31.) kormányrendelet szerint A pedagógiai szintleírások Szerkezete: Általános bevezető Az egyes fokozatok általános jellemzése
RészletesebbenEgyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés
Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés A konfliktusok forrása a Családi Vállalkozásokban - illetve a nézeteltérések kezelése oly módon, hogy az eredmény mind az üzlet, mind a család javát szolgálja Chris
RészletesebbenSEFTA-KER KFT. FENNTARTHATÓSÁGI TERV
SEFTA-KER KFT. FENNTARTHATÓSÁGI TERV A Sefta-Ker Kft. felismerve a fenntartható fejlődés jelentőségét, egyúttal mélyítve munkatársainak e szemlélet iránti elkötelezettségét megalkotja fenntarthatósági
RészletesebbenHEVES MEGYEI ÖNKORMÁNYZATI HIVATAL [g] 3300 Eger, Kossuth L. u. 9.
HEVES MEGYEI ÖNKORMÁNYZATI HIVATAL [g] 3300 Eger, Kossuth L. u. 9. Ikt szám: 12-8/2016/23 1. Kivonat A Heves Megyei Közgyűlés 2016. december 6-i ülésénekjegyzőkön yvé ből 83/2016. (XII. 6.) közgyűlési
RészletesebbenStengl Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.
Stengl Kereskedelmi és Székhely: 7632 Pécs, Júlia u. 13. IV. em. 13. Tel: 06 30 758 75 16 Fax: 06 72 520 263 Tisztelt leendő Partnerünk! Kérem, engedje meg, hogy röviden bemutassuk cégünket. A Stengl Kereskedelmi
RészletesebbenVezetői információs rendszerek
Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer
RészletesebbenGyarmati Dezső Sport Általános Iskola. Tanulásmódszertan HELYI TANTERV 5-6. OSZTÁLY
Gyarmati Dezső Sport Általános Iskola Tanulásmódszertan HELYI TANTERV 5-6. OSZTÁLY KÉSZÍTETTE: Molnárné Kiss Éva MISKOLC 2015 Összesített óraterv A, Évfolyam 5. 6. 7. 8. Heti 1 0,5 óraszám Összóraszám
RészletesebbenMilton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak
Milton Kft. Tréning ajánló Elérhető tudás hiteles forrásból Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Bevezetés Tisztelt Ügyfelünk! Kedves Hölgyem és Uram! Belső,
RészletesebbenActivity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik.
Activity Plan A program fő pillérét a cégvezetővel folytatott szakértői konzultáció adja, melynek tartalma minden esetben cégspecifikus és személyre szabott. A Human Map szakértői számára a programban
RészletesebbenA kistelepülési könyvtári ellátás jövőképe
A kistelepülési könyvtári ellátás jövőképe Dr. Vígh Annamária főosztályvezető Közgyűjteményi Főosztály Emberi Erőforrások Minisztériuma Budapest, 2014. február 10. A rendszer legnagyobb erőssége egyben
RészletesebbenRegionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni?
Regionális szervezet a Balaton Régióban Hogyan érdemes csinálni? Jelenlegi helyzet Pozitívumok: - helyi, mikrotérségi szervezetek megalakulása - tudatosabb termékpolitika elsősorban helyi szinten - tudatosabb
RészletesebbenGYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében
GYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében Egyenlő Bánásmód Hatóság Tapasztalat átadó konferencia 2012.11.15. Misszió Jövőképünk egy olyan társadalom,
RészletesebbenA TÁRCA SZINTŰ KONTROLLING, MINT A VEZETŐI DÖNTÉS-ELŐKÉSZÍTÉS ÚJ ELEME. I. A tárca szintű kontrolling általános jellemzői
A TÁRCA SZINTŰ KONTROLLING, MINT A VEZETŐI DÖNTÉS-ELŐKÉSZÍTÉS ÚJ ELEME Briák Ottó 1 Mottó: A mocsár lecsapolásáról, nem a békák véleményét kell kikérni. I. A tárca szintű kontrolling általános jellemzői
RészletesebbenNéhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához
Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA
Részletesebben1. A döntési mechanizmus korszerűsítése
ÁROP-1.A.2. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése A Várpalotai Polgármesteri Hivatal szervezetfejlesztése Megbízó: Várpalota Város Önkormányzata 1. A döntési mechanizmus korszerűsítése 1b) a polgármesteri
RészletesebbenVállalkozói szerződés
amely létrejött egyrészről Megbízó Pásztó Város Önkormányzata Székhelye: 3060 Pásztó, Kölcsey Ferenc u. 35. Nyt.-i szám: 450823 Adószám: 15450827-2-12 Bankszámlaszám: 11741024-15450827 Képviseli: Sisák
RészletesebbenA Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2]
A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] (Juran a minőségfejlesztési folyamatot három nagy szakaszra osztotta. Ezek a minőségi tervezés (1.1), a minőség fejlesztés (1.2) és a minőségellenőrzés
RészletesebbenÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA
ÁROP-2.2.22-2013-2013-001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA A szervezeti képességépítés lehetőségei az önkormányzatoknál
Részletesebben