BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM PÉNZÜGYEK TANSZÉK Név: Lerner Zsuzsanna Neptun kód: T7CY6O Kar, szak: GTK, gazdálkodási szakos közgazdász, Kontrolling szakirány Évfolyam: IV. évfolyam Tantárgy: Vezetői számvitel KG Téma: önálló kutatási téma, esszé-dolgozat Dátum: 2007. június 5.
Tartalomjegyzék I. Hagyományos vs. integrált teljesítménymérési módszerek 2 I. 1. A hagyományos és az integrált teljesítménymérési módszerek összehasonlítása 5 I. 2. Mi indokolja az integrált teljesítménymérési módszerek bevezetését és alkalmazását? 5 II. Az integrált teljesítménymérési módszerek bemutatása 10 II. 1. A Balanced Scorecard 11 II. 2. Az erre épülő egyéb teljesítményértékelő mutatószámok 16 III. Esettanulmányok 22 III. 1. Magánszektor: Fannie Mae 22 III. 2. Nonprofit szervezet: May Intézet (Massachussets Állam) 24 III. 3. Közigazgatási szervezet: Charlotte város (North Carolina) 26 III. 4. Egészségügyi szervezet: Montefiore kórház (Bronx, New York) 28 IV. Összegzés 31 1
I. Hagyományos vs. integrált teljesítménymérési módszerek A(z üzleti) teljesítménymenedzsment egy olyan kifejezés, amelyet a világ vezető vállalatainak felsővezetői gyakran használnak azon vezetési folyamatok és rendszerek megnevezésére, amelyeket vezetőként a teljesítmény és a teljesítménymérés fejlesztése érdekében használnak. Business Performance Management: Current State of the Art, CSM & Hyperion, 2004 I. 1. A hagyományos és az integrált teljesítménymérési módszerek összehasonlítása Legyen szó hagyományos vagy integrált teljesítménymérési módszerekről, egy alapvető kérdést már rögtön az elején tisztáznunk kell. Mit is jelent pontosan a teljesítménymérés, és mi a kapcsolata a vállalati értékkel. Még napjainkban is elmondható az az általános jelenség, hogy a pénzügyi mutatók dominanciája jellemzi a vállalatok irányítását, azaz a vállalatok nagyrésze kizárólag pénzügyi mutatókat használ a vállalatirányításban. Ezzel egyidejűleg a tervezési rendszer egyik legfőbb hibájaként említhető, hogy a tervezés során nem a hosszú távú értéknövelésre koncentrálnak. 1 A teljesítménymérés és -értékelés irodalmát áttekintve feltűnik, hogy nagyon sok esetben a controlling helyett teljesítménymérést és értékelést is nyugodtan be lehetne helyettesíteni. Bodnár Viktória a controlling vezetési megközelítéséről írt megfogalmazását szeretném ismertetni ezzel kapcsolatban. Ebben kifejti, hogy a controlling funkciója, hogy lehetővé tegye a szervezeten belüli döntésekben az eredményorientáltság érvényesülését, a mindennapi döntések összekapcsolását a szervezetek piaci, üzleti sikerességével. ( ) Az eredményesség és a hatékonyság a szervezet céljainak teljesülésével mérhető, a mérés elsődleges eszköze pedig a célok és a tényleges működés alakulásának pénzértékben való kifejezése, a számvitel.. 2 Wimmer Ágnes A rendszerszintű teljesítménymérés és a teljesítménymérési rendszerek című dolgozatában az értékteremtő folyamatok támogatása szempontjából vizsgálja a teljesítménymérési rendszereket. A szerző azt tekinti az értékteremtő folyamatokat támogató teljesítménymérési gyakorlatnak, amely döntéstámogatás-orientált; mind a tartalom, mind a felhasznált információk tekintetében többszempontú, kiegyensúlyozott; 1 Vezetői információs rendszerek, Vas György, Menedzsment kontroll (Controlling), Corvinus Egyetem, Budapest, 2006 2 Székely Ákos: A teljesítménymérés és értékelés magyarországi gyakorlata, Ph.D. értekezés, Budapest, 2005., 41.oldal 2
konzisztens, vagyis a vállalat számára fontos (döntéshozók számára hasznos) stratégiai célokat támogató információkat tartalmaz. 3 A magyarországi teljesítménymérési gyakorlattal kapcsolatos megállapításai közül a legfontosabbak a következők: A hangsúly az utólagos ellenőrzésen van. A hagyományos pénzügyi-számviteli, költség-alapú teljesítménymérési módszerek túlsúlya a jellemző. A minőség fontos versenytényező, ugyanakkor a mérés a végeredményre koncentrál. Az idő és a rugalmasság, mint versenytényező nem jelentős, az erre vonatkozó mutatók használata nem gyakori. A belső, pénzügyi információk dominálnak, a szubjektív információk szerepe nem jelentős. A hagyományos mutatók esetében (költség, kihasználtság) a túlmérés a jellemző, míg az új versenytényezők (minőség, idő, kiszolgálási színvonal) esetében alulmérés a jellemző. Összegzésül tehát elmondható: A teljesítménymérési módszerek a stratégiához nem nagyon kapcsolódnak. A teljesítménymérési gyakorlat nem nyújt megfelelő támogatást az értékteremtő folyamatokkal kapcsolatos döntésekhez. A sikeres vállalatokat az értékteremtő folyamatokat támogató gyakorlat jellemzi. 4 A teljesítménymérés és értékelés és a vállalati alrendszerek tekintetében először arra a kérdésre keresi a választ, vajon milyen a teljesítménymérés és értékelés viszonya. A teljesítmény mérésének és értékelésének is meghatározott logikai sorrendje van. A kontrollfolyamathoz hasonlóan egy örök körforgásnak, szabályos ciklusnak fogható fel. 3 Székely Ákos: A teljesítménymérés és értékelés magyarországi gyakorlata, Ph.D. értekezés, Budapest, 2005., 45.oldal 4 Wimmer Ágnes: Teljesítménymérés a stratégia szolgálatában iparági tapasztalatok, Budapest : Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, 2004. 3
A teljesítmény mérése a tényértékek összegyűjtéséből, megfelelő csoportosításából és a kívánt célértékekkel való összehasonlításból áll. A teljesítmény értékelése annak az eldöntése, vajon a tényértékek és a tervértékek viszonya a megfelelő-e, szükséges-e beavatkozni, s ha igen milyen irányban. Ehhez szorosan csatlakozik a célértékek esetleges módosítása is. 1. ábra: A teljesítménymérés és értékelés szervezeti ciklusa 5 A tényértékek mellett a tervértékek összegyűjtése és csoportosítása, az összehasonlíthatóság biztosítása még nem az értékelés része. Az értékelés több annál, minthogy a célértékek és a tervértékek különbségét meghatározzuk. Ez még a mérés része. Az értékelés ott következik be, hogy az eltérések okait is feltárjuk, és beavatkozunk. A teljesítményértékelés a mérési folyamat része, amennyiben az adatok strukturálását jelenti. Azonban jelen esetben arról a szervezeti folyamatról van szó, amelyben következtetéseket is levonnak. Ez a vezetési célú teljesítményvizsgálat már a teljesítményértékeléshez tartozik. A teljesítménymérés és értékelés megfelelő működésének sikerkritériuma, hogy a mérés és az értékelés egyensúlyban legyen. A ciklus így érheti el az igazi célját, a teljesítmény 5 Székely Ákos: A teljesítménymérés és értékelés magyarországi gyakorlata, Ph.D. értekezés, Budapest, 2005., 57. oldal 4
növelését. Azonban a teljesítménymérés és értékelés kötött ciklusát a vállalati gyakorlatban nagyon gyakran nem tartják be. 6 I. 2. Mi indokolja az integrált teljesítménymérési módszerek bevezetését és alkalmazását? A kérdésre alapvetően az elmúlt évtizedekben megjelenő új fogalom, az úgynevezett szellemi tőke, vagy ahogy gyakran nevezik a vállalat láthatatlan vagyona ad választ. Az alábbiakban részletesen kifejtésre és megmagyarázásra kerül a fenti fogalom. "Egy szervezet erőforrásai és képességei csak akkor válhatnak versenyelőnnyé, ha a menedzsment képes azokat felismerni, hatékonyan alkalmazni és fejleszteni. Felvetődik a kérdés, hogyan ragadható meg az emberi erőforrás, mint a szervezet stratégiai erőforrása, és hogyan lehet az egyéb immateriális eszközöket, pl. a tartós vevőkapcsolatokat értékelni, fejleszteni, a külső s belső érintetteket ezen eszközök állapotáról informálni, a szervezet vagyonában megjeleníteni. Ezek a kérdések hosszú idő óta foglalkoztatják a közgazdászokat, az üzletembereket, a menedzsereket, és a számviteli szakembereket. 7 Az alábbiakban lehetőségeket mutatok be a fenti kérdés megválaszolására, illetve különböző módszerek segítségével fogom dolgozatomban ismertetni, hogyan mérhető és értelmezhető a szellemi tőke, valamint azt, milyen hatása van a 21. század vállalatinak működésére, és milyen kulcsfontosságú sikertényezőket szolgáltat a szervezetek működése során. A szellemi tőke fogalma és összetevői A szellemi tőkére nincs általánosan elfogadott definíció. Az első általánosan elfogadott fogalom Stewart-tól származik, amely szerint a hasznos tudás összessége. Ebbe magyarázata szerint beletartoznak a szervezeti folyamatok, technológiák, eljárások, az alkalmazottak képességei, a vevőkről, szállítókról, érintettekről szerzett információk. Más definíciók a szervezet számára fontos képességeken, tapasztalatokon és egyéb tudásformákon keresztül próbálják a fogalmat leírni. Az egyik legteljesebb megfogalmazás Brooking-féle definíció, amely szerint a szellemi tőke az immateriális javak azon kombinációját jelöli, amely a szervezetet működőképessé teszi. A fogalom-meghatározás három fontos eleme, hogy a szellemi tőke tudásalapú nem egyértelműen definiálható formájú 6 Székely Ákos: A teljesítménymérés és értékelés magyarországi gyakorlata, Ph.D. értekezés, Budapest, 2005., 57-59. oldal 7 Dr. Gyökér Irén Finna Henrietta, Teljesítménymenedzsment KG, Oktatási segédanyag Közgazdász hallgatók számára, Budapest, 2006. 5
és a szervezet szempontjából hasznos. Sveiby, K. E. az immateriális javak osztályozásán túl egy olyan mérési módszer kidolgozását tűzte ki célul, amely minden immateráliákkal rendelkező vállalat, de a különösen tudásalapú vállalatok esetében nyújt hatékony módszert ezen láthatatlan javak feltárására és a kapcsolódó menedzsment döntések megalapozására. 8 Ezt a módszert a későbbiekben részletesen be is fogom mutatni. A szellemi tőke mérése, mérési módszerei A szellemi tőke pénzben kifejezett értékének meghatározása nem könnyű feladat. Jelentős számú olyan módszert ismerünk, amelyek az immateriáliák pénzben kifejezett értékét kívánják meghatározni. A szellemi tőke értékének a mérésére két fő irány alakult ki. Az egyik a hagyományos számviteli rendszer és pénzügyi kalkulációk kereteinek továbbfejlesztésével kereste a megoldást, a másik módszer ezt a láthatatlan vagyont természetes összetevőinek mennyiségi jellemzői alapján közelítette. 1. A hagyományos számviteli rendszer és pénzügyi kalkulációk kereteinek továbbfejlesztését célzó módszerek Az alábbiakban röviden ismertetem csoportosításukat, viszont részletezésük nem tartozik a dolgozatom témakörébe. Ezek módszerek három alapvető elven működnek: 1.a A szellemi tőke mérésének direkt módszerei (analitikus eljárás) I.b. Piaci érték alapú módszerek I.c. Az eszközök megtérülésére ( Return on Asset - ROA) építő módszerek A láthatatlan vagyon természetes összetevőinek mennyiségi jellemzői alapján kialakuló módszerek 2. A szellemi tőke mutatószámokra ( scorecard ) építő értékelési módszerei Ezen módszerek annyiban hasonlítanak az első módszercsoporthoz, hogy a szellemi tőke vagy immateriális eszközök részelemeire koncentrálnak, és azok állapotát írják le. Abban viszont jelentősen különböznek, hogy nem kívánnak pénzértéket hozzárendelni, hanem az elemek egyes jellemzőinek, mérőszámának bemutatásával mutatószámrendszerbe foglalva, vagy grafikusan ábrázolva tájékoztatják az érdekelteket a pénzügyi mutatókat meghatározóan befolyásoló szellemi javak állapotáról. 8 Dr. Gyökér Irén Finna Henrietta, Teljesítménymenedzsment KG, Oktatási segédanyag Közgazdász hallgatók számára, Budapest, 2006. alapján 6
Egyes módszerek aggregált mutatót, indexet is képeznek. Ezen módszertan a Norton-Kaplanféle kiegyensúlyozott mutatószámrendszer ( Balance Scorecard ) alapelveire épül, amelyben egy vállalat stratégiájának megvalósítását szolgáló tényezőket és az üzlet pénzügyi sikerességét jellemző tényezőket mutatják be. 9 A dolgozat további részében ezen módszerek részletes ismertetésére kerül sor. Ehhez persze elengedhetetlen a tudásszervezet mérlegének bemutatása, azaz a látható és a láthatatlan vagyon megjelenése a mérleg struktúrájában, felépítésében, hiszen erre az elképzelésre épülnek a fent említett megközelítések is. A következő 2 ábra szemlélteti ezt. 9 Dr. Gyökér Irén Finna Henrietta, Teljesítménymenedzsment KG, Oktatási segédanyag Közgazdász hallgatók számára, Budapest, 2006. alapján 7
Pénzeszközök Vevőállomány Átalakul a tőkeszerkezet Eszközözök Források Rövid lejáratú kötelezettségek Hosszú lejáratú kötelezettségek Tárgyi eszközök (Számítógépek, helységek, stb.) Immateriális javak (Szoftverek, vagyonértékű jogok, stb.) Ügyféltőke (A vevőkkel, a beszállítókkal és a környezettel kiépített tartós ügyfélkapcsolatok, a kialakított piaci arculat, stb. Szervezeti tőke (A menedzsment színvonala, jobb módszerek, szabadalmak, elméletek, modellek, számítástechnikai és adminisztratív rendszerek, vállalati kultúra, új termékek tervei, stb.) Munkatársak kompetenciája (Az a képesség, hogy az emberek dologi, vagy eszmei vagyont hozzanak létre) Részvényesek látható saját tőkéje Részvényesek láthatatlan saját tőkéje (Ki nem mutatott eredmény) Immateriális kötelezettségek (Peres ügyek, tartós foglalkoztatás kötelezettségei, termék és szolgáltatásminőség iránti elkötelezettség, népszerűsítési és hirdetési kényszer.) Látható vagyon Vállalat eladások esetén goodwillként láthatóvá válik Láthatatlan (felszín alatti) vagyon 18 Az eszközoldalon a tőke szó a fogalmak terjedését tükrözi. A tőke szó klasszikusan a forrás oldalhoz illik. 2. ábra: Átalakuló tőkeszerkezet 10 10 Boda György: Gyakorlati kontrolling (ppt), A vállalat értéke, 2006. 8
Melyik vagyonérték az igazi? DCF alapon mért vagyo nérték Számvitel által mért vagyo nérték Pénzeszközök Vevőállomány Tárgyi eszközök (Számítógépek, helységek, stb.) Immateriális javak Eszközözök (Szoftverek, vagyonértékű jogok, stb.) Ügyféltőke (A vevőkkel, a beszállítókkal és a környezettel kiépített tartós ügyfélkapcsolatok, a kialakított piaci arculat, stb. Szervezeti tőke (A menedzsment színvonala, jobb módszerek, szabadalmak, elméletek, modellek, számítástechnikai és adminisztratív rendszerek, vállalati kultúra, új termékek tervei, stb.) Munkatársak kompetenciája (Az a képesség, hogy az emberek dologi, vagy eszmei vagyont hozzanak létre) Források Rövid lejáratú kötelezettségek Hosszú lejáratú kötelezettségek Részvényesek látható saját tőkéje Részvényesek láthatatlan saját tőkéje (Ki nem mutatott eredmény) Immateriális kötelezettségek (Peres ügyek, tartós foglalkoztatás kötelezettségei, termék és szolgáltatásminőség iránti elkötelezettség, népszerűsítési és hirdetési kényszer.) Látható vagyon Vállalat eladások esetén goodwillként láthatóvá válik Láthatatlan (felszín alatti) vagyon 19 3. ábra: A vagyonérték átalakulása 11 11 Boda György: Gyakorlati kontrolling (ppt), A vállalat értéke, 2006. 9
II. Az integrált teljesítménymérési módszerek bemutatása Az alapvető mérési módszerek ebben a fejezetben részletesen kifejtésre kerülnek: nemzetközi kitekintést adok ezeknek a modelleknek a kialakulásáról és alkalmazásáról. A teljesítménymodellek alapját a Teljesítmény Prizma meglátásai, megállapításai adják. 4. ábra: A Teljesítmény Prizma 12 Jelen dolgozatban a legfontosabbnak ítélt négy modell kerül bemutatásra. Míg a Skandia Navigator, az Intangible Asset Monitor (IAM) vagy a Wissensbilanz egyszerűbb, átláthatóbb módszert mutat be, a Balanced Scorecard ennél jóval bonyolultabb, komplexebb teljesítménymenedzsment eszköz, ezért bemutatásának és gyakorlati alkalmazásának egy külön fejezetet szentelek. Számos könyv íródott már ebben a témában, és számtalan előnyét, alkalmazásának pozitív hatásait hosszú-hosszú oldalakon keresztül lehetne részletezni és kifejteni. A harmadik fejezetben esettanulmányokon keresztül kísérhetjük figyelemmel alkalmazását. Fontos meglátni, hogy ezek a modellek konkrét gyakorlati útmutatást nyújtó módszerek azon vállalatok számára, akik a versenyképességük fenntartása és növelése érdekében egyéni, csoportszintű vagy vállalati teljesítményüket mérni, és - ezt az eredményt visszacsatolva - működésüket javítani akarják. Mindegyik módszer elveti a pénzügyi mutatószámok elsődlegességét. Azt bizonyítják, hogy a bár maximális teljesítmény a pénzügyi mutatókban jelentkezik a legszemléletesebben, a pénzügyi mérőszámok nagyságát a vevők és az 12 http://www.benchmarking.hu/teljesitmeny_mgmt/telj_prizma1.html 10
alkalmazottak (emberek), a működési folyamatok és a tanulás-fejlődés képessége határozza meg. 13 II. 1. A Balanced Scorecard A Balanced Scorecard kialakítását az ösztönözte, hogy a meglévő, elsősorban pénzügyi jellegű mutatókra épülő teljesítménymérési megközelítések elavultak. A kutatók ráadásul úgy gondolták, hogy azok megakadályozzák a vállalatokat abban, hogy értéket teremtsenek. A BSC a múlt teljesítményét tükröző pénzügyi mutatókat olyan mutatókkal egészíti ki, amelyek a jövő teljesítményét leginkább befolyásoló tényezőkről (a teljesítményokozókról) nyújtanak információt. A BSC céljait és mutatóit a vállalat küldetéséből és stratégiájából kell levezetni. A BSC az összefoglaló jellegű pénzügyi mutatókon túlra is kiterjeszti az üzleti egységek célrendszerét. Segítségével a vállalatvezetők megmérhetik, hogy üzleti egységeik miképpen teremthetnek értéket a jelenlegi és jövőbeli fogyasztók számára, hogy milyen területeken kell javítaniuk képességeiket, továbbá, hogy milyen befektetésekre van szükség az emberek, a rendszerek és az eljárások terén a jövőbeli teljesítmény javítása érdekében. A BSC bár a pénzügyi nézőpont révén a rövidtávú eredményességet is szem előtt tartja világosan felfedi azokat a tényezőket, amelyek leginkább befolyásolják a kiemelkedő hosszú távú pénzügyi eredményességet és versenyképességet. Miben különbözik a BSC a többi teljesítménymenedzsment modelltől? A BSC a szervezet jövőképét és stratégiáját fordítja le egy olyan átfogó mutatószámrendszerre, amely egyben kijelöl egy stratégiai teljesítményértékelési és vezetési rendszer keretet is. A BSC is a pénzügyi célok elérésére helyezi a hangsúlyt, de tartalmazza azokat a tényezőket (az úgynevezett teljesítményokozókat) is, amelyek a pénzügyi célok eléréséhez vezetnek. A BSC négy egyenértékű szempontot vesz figyelembe: pénzügyi teljesítmény, vevők, működési folyamatok, tanulás és fejlődés. A BSC képessé teszi a vállalatokat, hogy nyomon kövessék pénzügyi eredményeiket, és ezzel egyidejűleg figyelemmel kísérhessék a jövőbeli növekedéshez szükséges új képességek és nem anyagi jellegű erőforrások kialakításának és megszerzésének folyamatát. A BSC egyik legfőbb érdeme, hogy általánosan elfogadottá tette az egyensúlyi dimenziók fontosságának koncepcióját. Ezt elsősorban a mutatók kiválasztásán és a területekhez 13 Dr. Gyökér Irén Finna Henrietta, Teljesítménymenedzsment KG, Oktatási segédanyag Közgazdász hallgatók számára, Budapest, 2006. alapján 11
rendelésén keresztül éri el. Rendkívül fontos, hogy a BSC nyilvánvalóvá teszi a hagyományos pénzügyi szemléletű vezetés korlátjait a valós üzleti folyamatok befolyásolása tekintetében. A mutatók közötti egyensúly fő területei: Rövid távú és hosszú távú mutatók Pénzügyi és nem pénzügyi mutatók Visszatekintő és elemző mutatók Kvantitatív és kvalitatív mutatók Eredménymutatók és teljesítményokozók Általánosan használt és vállalat-specifikus mutatók A Balanced Scorecardnak további előnyös tulajdonsága, sajátossága, hogy mutatói a szervezet stratégiájához kapcsoltak. 14 A BSC és a kritikus vezetői folyamatok A BSC nem csupán egy taktikai vagy operatív mutatószám-rendszer, hanem egy olyan stratégiai menedzsment-rendszer, amelynek segítségével a vállalatok hosszabb távon képesek megvalósítani a stratégiájukat. A BSC mérésközpontúsága segít a kritikus vezetési folyamatok végrehajtásában. Ezek a vezetési folyamatok a következők: A jövőkép és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása A stratégiai célok és mutatók összekapcsolása és kommunikálása A tervezés, az elvárások rögzítése és összehangolása a stratégiai intézkedésekkel A stratégiai visszacsatolás és tanulás elősegítése A Balanced Scorecard alkalmazhatósága és a belőle származó előnyök Amennyiben a Balanced Scorecardot megfelelő környezetben, hatékonyan alkalmazzák, számos előnyt biztosít a vállalatoknak. Ilyenek például: A komplexitás nagyfokú csökkentése: a különböző mutatószámokat négy nagy csoportba rendezve, számukat 4-5-re csökkentve átláthatóvá válik a vállalat teljesítménye (eredményei és teljesítményokozói). A stratégia lefordítása mutatószámokká: a megfoghatatlan, vállalati szintű jövőképből és stratégiából megfogható, a vállalati, csoportszintű, végül pedig egyéni szintre lebontott, konkrét célkitűzések kialakítása. 14 Dr. Gyökér Irén Finna Henrietta, Teljesítménymenedzsment KG, Oktatási segédanyag Közgazdász hallgatók számára, Budapest, 2006. alapján 12
A mutatószámok (és így az egyes vállalati célok, területek, folyamatok) közötti hatásbeli összefüggések feltárása: az egymásra hatások kimutatása megkönnyíti a szervezet működésének megértését, és így elősegítik a maximális teljesítmény elérését A BSC ezáltal nem csak egy teljesítményértékelési rendszer, hanem egy integrált irányítási és vezetési rendszer. Arra kell felhasználni, hogy a vállalat egy új irányítási és vezetési (menedzsment-) rendszert vezessen be. 15 A Balanced Scorecard modellje Pénzügyi nézőpont Hogyan ítélik meg a tulajdonosok a vállalat pozícióját? Tőkemegtérülés, jövedelmezőség, árbevétel, cash-flow. kintlévőségek, működési költségek Vevői nézőpont Hogyan ítélik meg a vevők a vállalat teljesítményét? Vevői elégedettség, piaci részesedés, jó vevőkapcsolatok Vízió, Küldetés, és Stratégia Működési folyamatok Hogyan segítik elő a vállalati folyamatok a stratégiai célok elérését? Termék, szolgáltatás minősége, hatékonyság, ciklusidők, átfutási idők Tanulási és növekedési lehetőségek Hogyan őrizhető meg a vállalat fejlődési képessége, biztosítható a célok jövőbeni elérése? Fejlesztés, innováció mértéke, munkatársak elégedettsége, munkatársak egyéni teljesítménye 5. ábra: A BSc modellje 16 A BSc-mutatók egyensúlyt teremtenek a tulajdonosok és a vevők számára fontos külső mutatók, valamint a kritikus működési folyamatokat és a fejlődési-tanulási kapacitást jellemző belső mutatók között. A mutatószám-rendszer kiegyensúlyozott, hiszen egyaránt tartalmaz eredménymutatókat (a múltbeli erőfeszítések eredményét) és a jövőbeli teljesítményt jelző elemeket. 15 Dr. Gyökér Irén Finna Henrietta, Teljesítménymenedzsment KG, Oktatási segédanyag Közgazdász hallgatók számára, Budapest, 2006. alapján 16 Boda György: Gyakorlati kontrolling (ppt), A Balance Scorecard, 2006. alapján 13
Kiegyensúlyozott azért is, mert objektív, könnyen számszerűsíthető eredménymutatókat és szubjektív, némileg az egyéni megítéléstől függő, az eredményt befolyásoló tényezőket (teljesítményokozókat) egyaránt figyelembe vesz. A BSC minden egyes mutatószáma esetében a scorecardra a következők kerülnek fel: A stratégiai cél kvalitatív megfogalmazása A mérésre szolgáló mutatók definiálása Az elvárás (számszerűleg kifejezett célkitűzés, 3-5 évre előre) Intézkedések (lehetőleg határidővel és felelőssel) 17 A BSc 4 dimenziója A BSc négy nézőpontját inkább keretnek kell tekinteni. Semmi nem bizonyítja, hogy a négy nézőpont szükséges és elégséges. Ritka az, ha kevesebbet használ az adott vállalat, de az iparági sajátosságoktól és az üzleti egység stratégiájától függően egy vagy több nézőponttal kibővíthető. Az egyes nézőpontok nem függetlenek egymástól, összefüggéseket és kapcsolatokat lehet találni köztük. A tapasztalatok szerint a hierarchia csúcsán a pénzügyi nézőpont áll, ebből vezetik le a többi perspektívát. Pénzügyi teljesítmény perspektívája A BSc megtartja a pénzügyi nézőpontot, hiszen a pénzügyi mutatók értékes összefoglaló információkkal szolgálnak a múlt eseményeinek azonnal mérhető gazdasági következményeiről. A pénzügyi nézőpont szerinti vállalati céloknak a tulajdonosi elvárásokat kell tükrözniük. A pénzügyi teljesítménymutatók jelzik, hogy a vállalat stratégiája, annak bevezetése és végrehajtása hozzájárul-e a vállalat jövedelmezőségéhez. Ilyen mutató lehet pl. a működő tőkére jutó hozam, az üzemi/üzleti teljesítmény eredménye vagy a hozzáadott érték is. Vevők perspektívája A BSc vevői nézőpontjában a vezetők azonosítják azokat a vevői, fogyasztói és piaci szegmenseket, amelyekben az üzleti egység versenyezni kíván, valamint meghatározzák a szervezeti egység teljesítményének mérőszámait a kiválasztott célpiacokon. De a fenti mutatókon kívül a vevők értéket jelenthetnek a vállalat számára, tehát teljesítményokozók lehetnek. Pl. rövid átfutási idő, pontos szállítás, újra és újra megjelenő innovatív termékek és szolgáltatások. 17 Dr. Gyökér Irén Finna Henrietta, Teljesítménymenedzsment KG, Oktatási segédanyag Közgazdász hallgatók számára, Budapest, 2006. alapján 14
Működési folyamatok perspektívája A működési folyamatokkal kapcsolatos mutatók azokra a folyamatokra koncentrálnak, amelyek a legnagyobb hatást gyakorolják a fogyasztók elégedettségére, és a legnagyobb mértékben befolyásolják a szervezet pénzügyi céljainak elérését: ezek azok a folyamatok, amelyek esetében a vállalatnak kiváló teljesítményt kell nyújtania. Ezek a folyamatok képessé teszik az üzleti egységeket arra, hogy olyan értéket nyújtsanak, amellyel a megcélzott piaci szegmensen megtartják fogyasztóikat, új fogyasztókat nyernek meg, illetve megfeleljenek a tulajdonosok elvárásainak a kiváló pénzügyi eredmény elérését illetően. Tanulás és fejlődés perspektívája A tanulás és fejlődés határozza meg az infrastruktúrát, amelyet a szervezetnek ki kell alakítania a hosszú távú növekedés és fejlődés biztosítása érdekében. Alapvető célcsoportjai az emberek, a rendszerek és az eljárások. Elegendő a négy nézőpont? A gyakorlati tapasztalatok alapján a legtöbb esetben a négy nézőpont elegendőnek bizonyult, azonban ezt nem kell kényszernek tekinteni, hanem inkább egy keretnek. Volt olyan szervezet, amely négynél kevesebb dimenziót használt fel, de akár ki is lehet bővíteni a BSC nézőpontjait egy vagy két más szemponttal. A legnagyobb kritika eddig azt érte, hogy a Balanced Scorecard figyelembe veszi ugyan a vevők és a tulajdonosok érdekeit, de figyelmen kívül hagyja a többi érintett ( stakeholderek ), mint a beszállítók, helyi hatóságok, érdekeit. Ezzel azonban vitatkozni lehet, hiszen az alkalmazottak érdekei bizonyos formában szerepelnek a tanulás és fejlődés nézőpontban. Illetve a szállítói érdekek is elhelyezhetőek a működési folyamatok nézőpontban. Látjuk, hogy minden érintett valamilyen módon beépíthető a BSC palettájába, azonban nem szükséges, hogy mindegyikük külön kiemelt helyet foglaljon el a Balanced Scorecardban. A BSC rendszerében azokat az eredménymutatókat és teljesítményokozókat kell feltüntetni, amelyek versenyelőnyt teremtenek, és explicit módon hozzájárulnak a szervezet által kitűzött célok teljesítéséhez." 18 18 www.laabagnes.hu/wp-content/uploads/2007/04/balanced-scorecard.pdf 15
A BSc eredménymutatói és teljesítményokozói Egy jó BSC eredménymutatók és teljesítményokozók keverékéből áll. Az eredménymutatók önmagukban teljesítményokozók nélkül nem jelölik ki, hogyan lehet elérni a kívánt eredményt. Azt sem jelzik időben, hogy a stratégia végrehajtása sikeres-e. Ezzel szemben az olyan teljesítményokozók, mint az átfutási idő, vagy egységre eső hibaarány az eredménymutatók nélkül is képessé teszik a vállalatot arra, hogy a rövid távú javulást érjen el a teljesítményében, bár arról már nem nyújtanak információt, hogy a működés területén elért javulás eredményez-e új üzleteket a régi és az új fogyasztókkal, és ez végső soron megmutatkozik-e a pénzügyi eredmény növekedésében. A BSC-ben azonosítani kell, és egyértelműen ki kell fejezni az eredménymutatók és a teljesítményokozók közötti ok-okozati összefüggésekre vonatkozó feltételezéseinket. 19 A fentiek csak elméleti megalapozásként használhatóak a Balanced Scorecard megértéséhez. A gyakorlatban számos vállalat jó példája bizonyítja a rendszer működőképességét. A siker kulcsa azonban mindvégig a vezetők s rajtuk keresztül természetesen az alkalmazottak hozzáállása: csak az a vállalat nyerhet ezen az ügyön, amely nem csak egy eszközt lát a Balanced Scorecardban, hanem teljes mértékben azonosulni tud vele. Az alábbi táblázat foglalja össze az pro és contra érveket a BSC alkalmazását illetően: A szervezet nyeresége a BSC-vel Látja : folyamatait Ügyfélkörét Megtérülési mutatóját Munkatársainak értékét Pénzügyi helyzetének összefüggéseit 1. táblázat: A BSC alkalmazásának előnyei és buktatói A BSC buktatói Az intézkedések hiánya A mérőszámok tökéletességének kényszere Az eredmény rossz értékelése 19 Dr. Gyökér Irén Finna Henrietta, Teljesítménymenedzsment KG, Oktatási segédanyag Közgazdász hallgatók számára, Budapest, 2006. alapján 16
II.2. A BCS-re épülő egyéb teljesítményértékelő mutatószámok Skandia Navigator A Skandia Navigator módszerét egy svéd biztosító és pénzügyi szolgáltatásokat nyújtó vállalat alakította ki, azzal a nem titkolt céllal, hogy a szellemi tőkét láthatóvá és mérhetővé tegye. A módszer lényegében azt mutatja meg, hogy miként közvetíthetőek a kulcsfontosságú teljesítményokozók a tulajdonosok felé. A Skandia Navigator egy olyan teljesítménymenedzsment eszköz, amely a vállalat menedzselésének, a mérés és a beszámoló készítésének innovatív keretéül szolgál a Balanced Scorecard egy változatának tekinthető az intellektuális tőke feltárását és használatát ösztönző rendszer jövőorientált. A jövőorientáltság abban nyilvánul meg, hogy a múltbeli teljesítmény a pénzügyi fókuszban jelenik meg, a jelenlegi teljesítmény a vevői, humán és folyamatok fókuszban, míg a jövőbeli teljesítmény a megújulás és fejlődés fókuszán keresztül mutatkozik meg. A Navigátor középpontjában az emberi fókusz van. Az intellektuális tőke három kategóriája a jelenlegi teljesítményt produkáló vevői, emberi és folyamat fókuszokhoz rendelhető. A BSChez hasonlóan itt is kulcsmutatókat választottak ki az egyes fókuszok állapotának jelzésére. Pénzügyek Vevők Emberek Folyamatok Megújulás és fejlődés 6. ábra: A Skandia Navigator modellje 17
A Skandia Navigator egyes fókuszai a következő mutatószámokban testesülhetnek meg: Pénzügyek: A nettó eszközérték megterülése Üzemi/üzleti eredmény Egy alkalmazottra jutó hozzáadott érték Folyamatok: Egy alkalmazottra jutó szerződések száma Az általános költségek bruttó fedezeten belüli aránya IT költségek általános költségeken belüli aránya Vevők: A szerződések száma Lemondási arány Értékesítési helyek száma K+F: Az új kibocsátásokból származó fedezet A nettó fedezet növekedése A megcélzott alkalmazottak aránya Az üzleti fejlesztések költségei az általános költségeken belül A Skandia egyértelműen előfutárnak számít azzal, hogy önként közli az üzleti egységek BSCjén szereplő célokat és mutatókat a pénzügyi szféra szereplőivel. A Skandia elemzése nem csupán pénzügyi előrejelzésekre épül, hanem a termékek, a technológia, a vevők, és az alkalmazotti képességek megítélését is tartalmazza. 20 Az immateriális javak értékelésének Sveiby féle modellje Kiemelkedő jelentőségű munkát végzett a területen Carl Erik Sweiby, aki művében nemcsak az újfajta tudásközpontú szervezet sajátosságaira irányítja a figyelmet, hanem arra is, hogy a tudásszervezet kulcsszereplői különböző menedzselési és vezetési módszereket igényelnek, ahol az embereket nem költségokozóként, hanem bevétel-termelőként kell kezelni. A szerző a tudásmenedzsment stratégiai megközelítésére építve mutatja be az immateriális javak figyelésére alkalmazható technikát, az Intangible Asset Monitor-t. 20 Dr. Gyökér Irén Finna Henrietta, Teljesítménymenedzsment KG, Oktatási segédanyag Közgazdász hallgatók számára, Budapest, 2006. alapján 18
Intangible Asset Monitor A módszer alappillérei a következők: A szervezet külső struktúrája ( external stucture ) tartalmazza az ügyfeleket, szállítókat, illetve az egyéb külső érintetteket. A szervezet belső stuktúrája ( internal structure ) szabadalmak, elméletek, modellek, számítástechnikai és adminisztratív rendszerek összessége, valamint a vállalati kultúra. A szervezet hozzáértése a ( competence ) azokat a mutatókat foglalja össze, amelyek a szervezet egészének alkalmasságát, és tagjainak szakértelmét teszik vizsgálat tárgyává. 21 2. táblázat: Az immateriális vagyonfigyelő (IAM) felépítése, példák az indikátorokra Immateriális eszközök Külső struktúra indikátorai Belső struktúra indikátorai Növekedés Bevétel növekedés IT beruházások, első struktúrák fejlesztése Megújulás, innováció Értékesítés új Új termékek ügyfelek számára aránya, bevételük Hatékonysági/felhasználás Profit/ügyfél, A bevétel termelők Ismétlődő és támogatók megrendelések arányának változása Stabilitás Vevői Fiatalok aránya elégedettség, korösszetétel A kompetenciák indikátorai Szakmai gyakorlat éveinek száma Képzés és tréning ráfordításai Hozzáadott érték/fő Profit/fő Szakértők fluktuációja Wissensbilanz 22 A 90-es évek közepén Skandináviában, elsősorban Dániában, Svédországban és Izlandon, és ezzel párhuzamosan Ausztriában, majd Németországban és Spanyolországban nyert egyre inkább teret az olyan technikák, mint a Wissensbilanz elterjedése. A Wissensbilanz a vállalat esetén a tudás stratégiai nézőpontjára, látásmódjára fókuszál. Amíg a tudásmenedzsment a tudást, mint erőforrást operatív síkon menedzseli, addig a Wissensbilanz a tudás stratégiai jelentőségével, a szervezet jövőbeli képességeivel, és értékteremő erejével, értékteremtésével foglalkozik. A Wissensbilanz egy fontos területét képezi a szervezet tudásállományában, tudáskészletében történő változások folyamatos figyelemmel kísérése, mérése és bemutatása. 21 Dr. Gyökér Irén Finna Henrietta, Teljesítménymenedzsment KG, Oktatási segédanyag Közgazdász hallgatók számára, Budapest, 2006. alapján 22 http://de.wikipedia.org/wiki/wissensbilanz alapján történő fordítás 19
Így egészül ki mindkét koncepció optimálisan. A Wissensbilanz megadja a tudásmenedzsment projekt stratégiai irányultságát, amely a tudásmenedzsment intézkedéseken keresztül megvalósul, teljesül. Másrészt a Wissensbilanz végül bemutatja a tudásállományban bekövetkezett változásokat, és ezen keresztül az elért üzleti sikert is. Wissensbilanz struktúrája Politika, stratégia Értékteremtő potenciálok Tudásfolyamatok Hatások Víziók, értékek Nemzetközi trendek Aktuális lehetőségek és kockázatok Kapcsolati tőke Szervezeti tőke Humántőke Képzés Innováció Hálózatok Szolgáltatások Állam és társadalom Vállalatok és intézmények Tudásstratégiák Egyének Tanulás Értékelés 7. ábra: Wissensbilanz struktúra 23 23 Abbildung: Arbeitsmodell Wissensbilanz Österreich http://images.google.de/imgres?imgurl=http://www.agendawissen.net/images/arbeitsmodell.gif&imgrefurl=http:/ /www.agendawissen.net/wissensbilanz_oesterreich.html&h=262&w=539&sz=8&hl=de&start=18&um=1&tbnid =HycY_zaRNpsE0M:&tbnh=64&tbnw=132&prev=/images%3Fq%3DWissensbilanz%26ndsp%3D20%26svnu m%3d10%26um%3d1%26hl%3dde%26sa%3dn alapján 20
1. Humántőke A dolgozók és alkalmazottak tudásának és képességeinek a bemutatása, olyan szempontból, hogy mely vállalati területen alkalmazhatóak ezek. Pl. termelékenységhez való hozzájárulás. 2. Szervezeti tőke A szervezeti és kommunikációs struktúra, valamint a technikai infrastruktúra bemutatása. Pl. vállalati folyamatok. 3. Kapcsolati tőke A nemzetközi és belföldi, nemzeti vevőkkel és üzleti partnerekkel kialakult kapcsolatok bemutatása. Pl. kooperációk, együttműködések. Célok A Wissensbilanz megalkotása 2 céllal köthető össze. Egyrészt a szervezet és üzleti környezete ( stakeholderek ) közötti kapcsolat javításában játszik jelentős szerepet. A Wissensbilanz kialakítására vonatkozó lehetőségek - összehasonlítva a pénzügyi mérlegekkel - sokkal jelentősebbek, figyelemre méltóbbak. Valamint az elemzési lehetőségek is sokkal tágasabb teret kínálnak. Ebből adódik az a következtetés, hogy egyrészt a mindenkori célcsoportok információszükségletei jobban definiálhatóak, másrészt az a veszély is, hogy a Wissensbilanz -ot csupán marketingeszközként használják. A második célkitűzés a szervezet szellemi tőkéjének szisztematikus menedzselését érinti. Döntő szerepet játszik ebben a kulcsfontosságú immateriális tényezők, faktorok meghatározása, és ezen tényezők közötti kapcsolatok és visszahatások definiálása. A Wissensbilanz rendszerek kritikája Mivel a Wissensbilanz rendszerek mindenekelőtt az immateriális vagyonérték olyan nehezen megragadható bemutatására kínálnak egy lehetőséget, a külső üzleti környezet számára pótlólagos információt nyújtanak a nemzetközi számviteli standardek szerint készült mérlegek vonatkozásában. Azonban felépítésük nem követ semmilyen általánosan elismert rendszert, szisztémát, és általában az éves kötelező ellenőrzési vizsgálatok keretei között sem vizsgálják felül őket. Mégis nélkülük a szervezet jövőbeni jövedelmező- és hozamképessége közötti összefüggés nehezen lenne előre jelezhető. Ezzel felmerül a kérdés, hogy a tudásmérlegek az információs aszimmetriát a menedzsment és a külső tulajdonosok ( stakeholderek ) között valóban csökkentik e (hivatalos támogatók vagy éppen magántulajdonosok, befektetők), és 21
hogy ezen rendszerek létesítésének ráfordításai, költségei gazdaságilag valóban indokolhatóak, viselhetőek e a szervezetek számára. 22
III. Esettanulmányok Ebben a fejezetben a Balance Scorecard kerül a középpontba. A gyakorlati alkalmazások bemutatása az Amerikai Egyesült Államokbeli esetpéldákon keresztül történik, ahol kitűnő alkalmazásokat találhatunk a módszer sikeres megvalósulására. A stratégiai Balance Scorecardok példájának ismertetése az alábbi területeken történik: magánszektor, nonprofit és közigazgatási szféra, valamint egészségügyi szervezet. Példákat láthatunk arra, hogyan kötötték össze ezek a szervezetek új stratégiájuk kialakítását és megvalósítását a BSC bevezetésével. A stratégia megvalósításnak képessége fontosabb, mint maga a stratégia. A stratégia lehet - a tervezés időhorizontjával összefüggésben - termékvezető (hosszú távú tervezés), vevőorientáltságú (középtávú tervezés) vagy működési kiválóságra koncentráló (rövid távú tervezés). A különböző intézménytípusok esetén más-más jelenti a BSC bevezetésének okait, célját, kezelése és alkalmazása között eltérések mutatkoznak meg. Látni fogjuk, hogy a BSC különböző nézőpontjai más-más hierarchiában jelennek meg az egyes szervezetek működése során. Különösen a közszekort szeretném kiemelni, ahol közvélemény a szakma nem olyan gyakran hangsúlyozza a BSC kialakításának lehetőségét. Elsősorban magántulajdonú intézményeknél való alkalmazását szokták kiemelni. Magánszektor: Fannie Mae működési kiválóság stratégiája A Fannie Mae pénzügyi divíziója választotta a működési kiválóság stratégiáját. Az adott divízió pénzügyi termékeket és szolgáltatásokat kínál közepes és alacsony jövedelmű amerikaiak számára a házvásárlás megkönnyítésére és lehetővé tételére. Küldetése: a korlátok áttörése és a költségek csökkentése, a saját tulajdonú házak megszerzésének megkönnyítése, illetve a lakások megengedhető árakon történő bérbeadása az amerikai állampolgárok számára. A Fannie Mae pénzügyi műveletek és vállalati pénzügyi szolgáltatások divíziója (OCS) korábban 2 alapelvet fogalmazott meg. Küldetése elsősorban az alaposság és a biztonság. Meg kellett teremtenie a feldolgozási részleg egységét és a vállalaton folyamatosan keresztül áramló hatalmas összegű tőke (havi részlet- és kamatfizetések) biztonságát. Az OCS másodlagos célja a költséghatékony működés volt. A vállalatot jól vezették, nagyon nyereségesen működött. 23
Azonban a cég felfedezett egy új, a hitelezési képességből adódó versenyelőnyt, és a pénzügyi műveletek divízió elnöke terjeszkedni akart, új pénzügyi konstrukciók kezelését is beleértve. Az OCS új stratégiája a következőképpen alakult: Megkülönböztetés azáltal, hogy az iparág leghatékonyabb, legválaszképesebb feldolgozójává válik. A vállalat bevételnövelő stratégiájának támogatása egyre komplexebb termékek és szolgáltatások feldolgozásával Az OCS Balance Scorecardjának pénzügyi nézőpontja megtartotta az eddigi költségtakarékos működés célját. Továbbá az OCS-nek volt egy pénzügyi növekedés témája is: a jelenlegi ügyfelekre összpontosított, új szolgáltatásokat vezetett be, melyek a bevétel újabb forrásaivá váltak. A vevői nézőpont kialakításakor az volt a feladata, hogy információt adjon a belső ügyfeleknek a külső ügyfelekről, együttműködjön az új lehetőségek kidolgozásakor, valamint a marketing- és értékesítési csoportok partnere legyen, hogy értéket teremtsenek a végfelhasználóknak. Ezért az OCS elhatározta, pontosan feltérképezi, hogy a divízió milyen módon teremt értéket a külső ügyfelek számára. A belső folyamatok nézőpontnál a középpontban a működési folyamatok fejlesztése volt - a rugalmasabb infrastruktúra létrehozása érdekében, amely támogatja az új termékek és az új ügyfelek által generált növekedést. A tanulási és fejlődési stratégiához kapcsolódóan az OCS olyan stratégiai képességeket definiált, amelyek mind a négy stratégiai témát támogatják. A humán nézőpont fontos volt abból a szempontból, hogy a Fannie Mae -t bürokratikus kormányzati szervezetből (előzőleg kormányzati ügynökség volt, 1968 óta van magántulajdonban a vállalat) rugalmas, ügyfélközpontú szervezetté alakítsák. Az új stratégia megvalósításához a dolgozóknak másképpen, más módon kell viselkedniük, illetve felelősséget kell vállalniuk. A Balance Scorecardot bele kellett illeszteni az OCS kultúrájába és vezetésébe, amely nem bizonyult könnyű feladatnak, de a vállalat remekül megoldotta. Témagazdákat jelölt ki a 4 stratégiai témához. Ők vitákat szerveztek, ahol a különböző osztályokon és funkcionális egységekben dolgozó munkatársak azt vitatták meg, milyen módon tudnának hozzájárulni a stratégiai témákhoz. A Balance Scorecard jelentette a havi értekezletek napirendjét. 24 24 R.S. Kaplan és D.P. Norton: A stratégiaközpontú szervezet, Hungarian Translation Panem Kiadó Kft., Budapest, 2002, 141-146. oldal alapján 24
Közigazgatási szervezet: Charlotte város (North Carolina, USA) ügyfélközpontú stratégia 1990-ben már volt küldetése és jövőképe a Charlotte városnak arra vonatkozóan, hogy mit szeretne a jövőben elérni. Ezek azt közvetítették, hogy a város olyan kiváló minőségű szolgáltatásokat kíván nyújtani polgárainak, amelyek megalapozzák a biztos megélhetést, munkalehetőséget és a szabadidős tevékenységek széles körét kínáló virágzó közösség kialakítását. Azonban a vezetőségnek ekkor még nem volt pontos és világos elképzelése a megvalósításra vonatkozóan. Pár évvel később a város vezető tisztségviselői a szokásos éves értékelés alkalmával kiválasztottak 5 kiemelt fókuszterületet, amelyeket az elkövetkezendő években különös figyelemmel kezeltek: A közösség biztonsága Közlekedés Város a városban (a régebbi városközpontban lévő kerületek megőrzése és fejlesztése) Az igazgatási rendszer átalakítása Gazdasági fejlődés Egy központi munkacsoportnak az volt a feladata, hogy lefordítsa az egyes témákat a városi Balance Scorecardba illeszthető stratégiai célkitűzésekké. Úgy döntöttek, hogy az ügyfelek (azaz a charlotte-i polgárok) nézőpontját helyezik a BSC tetejére. A vevői nézőpont azon kulcsfontosságú szolgáltatások körét mutatta be, amelyeket a város polgárai számára nyújtott. A pénzügyi nézőpont keretében alkalmazott mutatók azt mérték, hogy a város megfelelő módon állítja e elő szolgáltatásait, képes e külső partnereket találni a finanszírozáshoz és a szolgáltatásnyújtáshoz, valamint a leginkább megvalósítani kívánt projektek pénzügyi hátterének megteremtése érdekében meg tudja e tartani a helyi adófizetők széles körét, illetve a város jó hitelminősítését. A belső folyamatokhoz kapcsolódó célok arra ösztönözték a várost, hogy változtassa meg illetve tegye jobbá a szolgáltatások nyújtásának módját, különös tekintettel a közösségen belüli kapcsolatok erősítésére és a termelékenység javítására. 25
Vevői (ügyfelek) nézőpont Helyi közösségek erősítése Pénzügyi felelősség nézőpont Biztonságos finanszírozás/ szolgáltató partnerek Helyi adót fizetők számának növelése Belső folyamatok nézőpont Közösségi problémamegold ás elősegítése Infrastruktúra kapacitásának növelése Tanulás és fejlődés nézőpont Tudásmenedzsment képességek javítása Alkalmazottak készségeinek felzárkóztatása Pozitív munkahelyi légkör kialakítása 8. ábra: Charlotte város Balance Scorecard-ja A tanulási és fejlődési célok meghatározták azt, hogy a város, a folyamatos fejlődés megalapozása érdekében, milyen módon lesz képes lépést tartani a technológiai fejlődéssel, illetve biztosítani az alkalmazotti képességek fenntartását és fejlesztését. A városi Balance Scorecard, mint sablon kialakítása után a csoport mind az 5 téma esetében azonosította a releváns célkitűzéseket, és külön BSC-t épített fel hozzájuk. Ezek váltak később az alapjává a különböző intézmények vezetői között zajló, az átfogó célok elérésének módjára vonatkozó megbeszéléseknek. 25 25 R.S. Kaplan és D.P. Norton: A stratégiaközpontú szervezet, Hungarian Translation Panem Kiadó Kft., Budapest, 2002, 163-168. oldal alapján 26
Nonprofit szervezet: May Intézet (Massachussets Állam, USA) termékvezető pozíció elérése A May Intézet egy Massachussets állambeli nonprofit intézmény, egyike az Amerikai Egyesült Államok legnagyobb olyan egészségügyi központjainak, amelyek speciális ellátást, oktatást és rehabilitációs kezeléseket nyújtanak a magatartási problémákkal küzdő gyermekek és felnőttek számára. Emellett aktív kutató- és oktatási központ: számos egyetemmel és egészségügyi központtal tart kapcsolatot más országokban is. Az intézet azért indította el a Balance Scorecard projektet, hogy képes legyen növekedésének irányítására és egyre szélesebb működési területének összefogására. Sok nonprofit szervezet számára jelent problémát a stratégia és a folyamatban lévő intézkedések sokaságának megkülönböztetése. Így történt ez itt is: a korábban indított projektek vezetői és a technológiai tanácsadók úgy akarták a BSC-t kialakítani, hogy az a helyi, folyamatos fejlesztést célzó kezdeményezéseiket, intézkedéseiket támogassa. A külső BSC tanácsadók azonban a legmagasabb szintű stratégiai célokra irányították a figyelmet. Ahogyan a nonprofit intézmények általában, a May Intézet is az ügyfelek nézőpont tekintetében több csoportot is beazonosított: Fogyasztók (betegek) és a családjuk Finanszírozók Tudományos közösség Média Törvényhozók Ez a nézőpont került a BSC csúcsára. Ezt követte a tanulási és fejlődési nézőpont, mivel úgy érezték, a munkatársak felkészültsége van a legnagyobb hatással az ügyfelekhez kapcsolódó célok eléréséhez. A belső működés nézőpont több kulcsfontosságú folyamatra is rávilágított: Hatásos, átfogó és költséghatékony gondoskodás a betegekről A betegek jogai, a szakmai felelősség és az etikus magatartás felett való őrködés a központi szabályozóiroda eszközeivel Hatékony együttműködés és partnerkapcsolat más intézményekkel és egészségügyi ellátókkal A pénzügyi nézőpont egyrészt a szervezet életképességét volt hivatott fenntartani, másrészt a teljesítménnyel arányos kompenzációs módszerek kialakítását támogatta. 27
A BSC használata kétféleképpen hatott a szervezet működésére. Volt egyfajta kommunikációs szerepe, azáltal, hogy a beteggondozásban és a segítségnyújtó programokban tevékenykedő alkalmazottak számára elősegítette, hogy megértsék a szervezet üzleti aspektusainak jelentőségét: pénzügyi keret és marketingtevékenység tekintetében. Az igazgatóság számára Ügyfelek nézőpontja Elégedett betegek, családok és finanszírozók Az intézet vezető szerepének elismertetése a kutatásban és az eredmények közzétételében Az életminőség javítása A központ vezető szerepének elismertetése a médiában és a törvényhozásban Tanulás és fejlődés nézőpontja Az egész szervezet legyen elkötelezett a kontrolling szabályozó (PDCA) keresztül megvalósuló teljesítményjavítás iránt. Minden alkalmazott számára karriertervezés és mentorálás Stratégiai munkakörlefedettség minden szervezeti szinten Belső folyamatok nézőpontja Hatékony, átfogó információs rendszer (külső és belső kommunikáció) Hatásos, figyelmes és költséghatékony gondoskodás a betegekről Hatékony együttműködés és partnerség más intézményekkel és egészségügyi ellátókkal Pénzügyi nézőpont A kórházi és pénzügyi adatbázisok, illetve az orvosi és pénzügyi döntések hatékony összekapcsolása Megfelelő finanszírozási háttér az összes programhoz és szolgáltatáshoz A nettó eszközállomány folyamatos gyarapításával és a likviditás javításával új szolgáltatások bevezetésének támogatása 9. ábra: A May Intézet Balance Scorecardja 28
pedig, mely főként pénzügyekhez értő üzletemberekből állt, az alkalmazottak fejlesztésének jelentőségét közvetítette. Másrészt felhívta a figyelmet az emberi erőforrás menedzsment folyamatainak fontosságára olyan szűk munkaerőpiacon, amely az intézmény környezetét jellemezte. 26 Egészségügyi szervezet: Montefiore kórház (Bronx, New York, USA) - termékvezető pozíció és ügyfél-orientáltság kombinálása A Montefiore két kórháza hosszú évtizedeken keresztül két különálló divízióként működött, de 1996-ban összevonták őket. A kórház azzal a problémával nézett szembe, hogy miközben az oktatásban és a kutatásban vezető szerepet kívánt betölteni, addig öreg embereket, spanyol és afroamerikai betegeket gyógyított Bronxban, ahol nagy a szegénység illetve magas a járványok gyakorisága. Megoldást keresvén erre a problémára, kialakították a Montefire új stratégiáját, a GRIP -et: Növekedés ( Grow ): forgalom és piaci részesedés Ez a pont két egyszerű stratégiát tükrözött: 1. Teljes körű szolgáltatás egyes emberek számára. Olyan, a népesség összetételén alapuló megközelítés, ami a népesség egyes csoportjai (gyerekek, nők, idősek) számára teljes körű egészségügyi ellátást biztosít. 2. Minden ember számára legyen valami. Egyes betegségek kezelésére speciális ellátást nyújtó központok kialakítása a Bronxon kívüli betegek ide csábítására. Egyensúlyba hozás ( Rebalance ): egyetemi és korházi személyzet Infrastruktúra ( Infrastructure ): információs rendszer, modern technológia Teljesítmény (Performance): célkitűzések felállítása és teljesítése Kihívást jelentett az, hogyan lehet átalakítani egy bürokratikus, funkcionálisan felépülő, részekre szabdalt szervezetet úgy, hogy a két korábban különálló és versengő kórházi rendszer együttműködjön a stratégia megvalósításának érdekében. Decentralizálták a szervezetet: öt kórházi ellátó- és három szolgáltatóközpontot alakított ki. Természetesen az új szervezeti felépítés által igényelt új teljesítménymérési módszert is ki kellett dolgozni, amely komoly kihívás elé állította az érintetteket: ugyanis a Montefiore meglévő rendszere 90%-ban pénzügyi mutatókat tartalmazott. 26 R.S. Kaplan és D.P. Norton: A stratégiaközpontú szervezet, Hungarian Translation Panem Kiadó Kft., Budapest, 2002, 176-179.oldal alapján 29