Az előadás vázlata, témakörei II. 1. A teljesítményértékelés -TÉR 2. A humán erőforrás fejlesztés 3. Motiváció, ösztönzés, javadalmazás 4. Outplacement, létszámleépítés 5. e-hrm 1 2 1. A teljesítményértékelés - TÉR a munkavállalók írásbeli értékelése, melyet szisztematikusan és szabályos időközönként hajtanak végre, egy rendszerbe foglalt formális folyamat, lényeges jellemzői: Írásbeliség Szisztematikusság Szabályos időközönkénti értékelés. A TÉR fogalma (Randell szerint) olyan folyamat, amelynek során az egyén munkáját megfigyelik, felmérik, rögzítik, jelentést készítenek róla és megvitatják azzal a céllal, hogy valamilyen módon javítsanak az elvégzett munka minőségén és mennyiségén, valamint fenntartsák vagy növeljék az egyén munkavégzésből származó megelégedettségét. 3 4 Az értékelő feladata - hogy információt kapjon, adjon, - illetve megosszon azzal a szándékkal, hogy megváltoztassa az értékelt munkahelyi viselkedését, hogy ezáltal utóbbi kielégítőbben dolgozzon (jobban teljesítsen) és munkájával is elégedett legyen Az értékelő felhasználási szempontjai Tisztázhatja az elvárásokat. Motivációs eszköznek használhatja. Hatékonyabb kapcsolatot építhet ki. Több és mélyebb információhoz juthat. Áttekintheti a munkaköröket és az azt betöltőket. Figyelmeztethet. 5 6 1
Az értékelt szempontjai Dicséretben részesülhet Tisztázódhatnak az elvárások vele szemben Megtudhatja, tj mi a probléma vele. Elmondhatja véleményét. Beszélhet fejlődési elképzeléseiről. A TÉR céljai Stratégiai célok közvetítése és megvalósítása A vezetői döntések megalapozása Motiváció A kultúra fejlesztése Vezetői készségek és képességek fejlesztése Szervezeti tanulás A HR rendszerek értékelése és kiszolgálása (javadalmazás, életpálya- és utódlás tervezés, képzési programok) 7 8 A teljesítményértékelési célok fő csoportjai Teljesítményfejlesztési célú értékelés (Performance Review) Javadalmazási célú értékelés (Reward Review) Potenciálértékelés (Potential Review) Szervezeti értékelés (Organisational Review) 9 A TÉR kérdései Milyen célból végezzük, vezetjük be az értékelést? Kiket értékeljünk? Ki értéklejen? a közvetlen felettes, a felettes felettese (azaz a közvetlen vezető főnöke), a humán erőforrásokkal foglalkozó osztály alkalmazottja, maga az értékelt (önértékelés), a kollégák/munkatársak, a beosztottak, az értékelő központ. Mikor értékeljünk? Mire irányuljon az értékelés? Milyen módszereket, technikákat használjunk? Hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket az értékelttel? 10 A TÉR hatékony működésének előfeltételei Tisztázott üzleti célok és felelősségi viszonyok Körültekintő bevezetés (előkészítés, érintettek bevonása, felkészítése, fokozatosság) Befogadó- fogadó kész kultúra (nyílt kommunikáció, támogató vezetői stílus, készség a visszacsatolásra és a fejlesztési igények megfogalmazására, felelősségvállalás) 11 A teljesítményértékelési rendszer kialakításának lépései, technikái 1. Teljesítményértékelési politika meghatározása 2. Képzésé 3. Támogató rendszerek kidolgozása 4. Átvizsgálás és fejlesztés 12 2
Egyéneket értékelő technikák Írásos (esszé jellegű) beszámoló. Kritikus esetek (incidensek) módszere. (Grafikus) osztályozás vagy minősítő skála. Magatartáshoz kapcsolt osztályozó skála. Magatartás megfigyelő skála. MbO (Management by Objectives: célkitűzések általi vezetés) Önértékelés. 13 Személyeket összehasonlító technikák Egyéni osztályozás (rangsorolás). Csoportosztályozás (kényszerített szétosztás). Páros összehasonlítás. Értékelő Központ ÉK, AC. 14 360 fokos értékelés Az értékelő elbeszélgetés - interjú Körbeértékelés: A dolgozó önértékelése. Közvetlen főnöke. Beosztottai. Vele belső és külső kapcsolatban állók. Az interjú az értékelést végző (vezető) és értékelt (beosztott) formális beszélgetése előre egyeztetett időpontban meghatározott céllal. Inputjai: Munkaköri leírás Kompetencia-lista Üzleti terv Előző értékelő-fejlesztő interjú 15 16 Az értékelő elbeszélgetés célkitűzései SMART alapján specific, measurable, agreed, realistic, time bound Meghatározott Elérhető Releváns Ésszerű határidőhöz kötött Számszerűsíthető Az értékelő elbeszélgetés előkészítése Információgyűjtés. Írásbeli értékelés elkészítése. Mondanivaló összeállítása és gyakorlása. Megfelelő helyszín és az időpont keresése, majd erről az értékelt tájékoztatása. t Az értékelés céljának és szempontjainak közlése. 17 18 3
Az értékelő elbeszélgetés menete Előkészítő szakasz Megbeszélés Az értékelt ismerteti az önértékelését. Az értékelő információkat gyűjt. Az értékelő elmondja az értékelését. Az értékelés interaktív megvitatása. Új teljesítmény célok, akciók, fejlesztési célkitűzések meghatározása. Zárás, dokumentálás. A hatékony beszélgetés feltételei A beosztott önértékelése reális. Mindkét fél felkészült. Konstruktív hozzáállás. Partneri, egyenrangú viszony. Nincs elfogultság. ltság Megállapodás a célokról. A teljesítményt mérik, nem a személyiséget. Az okokat tárják fel. Világos fejlesztési irányokat, következményeket fogalmaznak meg. 19 20 Teljesítményértékeléssel kapcsolatos hibák Szervezeti hibák Értékelői hibák Kommunikációs hibák Szervezeti hibák A teljesítményértékelés nem szerves része a HRM gyakorlatnak. A munkakör elemzése nem ad elegendő alapot a teljesítményi dimenziók meghatározásához. Az értékelési célok és a technikák nem megfelelőek, esetleg túl nagy a kényelemre törekvés. Nem nyújtanak képzést az értékelőknek. Elhanyagolják a szervezeti értékelést. 21 22 Értékelői hibák Elfogultság. Sztereotipizálás. Előítéletek. Az értékelő általában a személyt tartja rossznak vagy jónak. Befolyásolhatóság. Túlzott szigorúság vagy elnéző értékelés (engedékenység). Halo (holdudvar, dicsfény) és horns (szarvak) effektusok. Arany pillanatok (Golden Moments). Nagy durranás (The Big Bang). Hangsúly a közelmúlton. Centralizmus. Csoportértékelési hibák. 23 Kommunikációs hibák Nem győződik meg a célmeghatározó megbeszélésen a vezető, hogy a beosztott tisztában van-e az elvárásokkal, esetleg nem vonja be a célmeghatározásba. Nem megfelelő kérdéseket alkalmaz információgyűjtésre az értékelő, a megszerzett információk esetleg összegzés (megértés ellenőrzése) hiányában elvesznek vagy torzulnak. Az aktív hallgatás mellőzése. A kellett volna kifejezés önmagában való használata. Megfoghatatlan tanácsok. Oda nem illő témák megbeszélése, ami az értékelt teljesítményével nem hozható közvetlen kapcsolatba. Harmadik személyről történő beszélgetés, példálózás. Az érzelmek kezelése rossz, esetleg képzés hiányában nem rendelkezik megfelelő interperszonális és empátiás készséggel az értékelő. Helytelen technikákat alkalmaz az értékelő az interjút lefolytató a viselkedés befolyásolására. 24 4
2. A humán erőforrás fejlesztés fogalma A személyzetfejlesztés alatt az emberi magatartás célirányos befolyásolását értjük. Lényegét a tervezett szervezeti továbbképzések adják. Humán erőforrás fejlesztés alatt a tervezett személyzetfejlesztést értjük. A humán erőforrás fejlesztés elemei karriertervezés áthelyezés előléptetés szakmai team munka szervezeti kultúra alakítás csoportmunka bevezetés munkakör gazdagítás előnyös személyiség tulajdonságok fejlesztése 25 26 A humán erőforrás fejlesztés céljai A versenyképesség növelése. A rugalmasság növelése. A motiváció és az integráció növelése. Képzett alkalmazotti gárda biztosítása. Az egyéni igények figyelembevétele. Célok az alkalmazottak szempontjából Aktivizálni és biztosítani a ritkán szükséges ismereteket és képzettségeket. Javítani a munkatársak önmegvalósítási igényét magasan kvalifikált feladatokkal. Csökkenteni a gazdasági g kockázatot. Fokozni az egyéni mobilitást a munkaerő piacon. Javítani a kapcsolatteremtést és a feladatmegoldó képességeket. Megtartani és javítani a szakmai kvalifikációt. Jövedelem emelés. Az egyéni presztízs növelése. 27 28 Célok a vállalat szempontjából A szükséges vezetés és a szakemberek biztosítása. A vezetői utánpótlás és a fiatal szakemberek fejlesztése. A külső munkaerő piactól nagyobb függetlenség elérése. A versenyképesség megőrzése és javítása. A szakmai kvalifikáció növelése. A technológia és a piaci magatartás követelményeihez alkalmazkodni. A vállalat belső hiányosságainak felfedése. A költségek csökkentése. A dolgozók teljesítményének javítása. A vállalaton belüli kooperáció és kommunikáció javítása. Fokozni az alkalmazottak szociális érzékenységét. A munkával való megelégedettség növelése. A fluktuáció csökkentése. A képzési stratégia megvalósításának lépései Kezdeményezés és tervezés Az alapszemlélet, képzési irányelvek megfogalmazása A jelenlegi helyzet felmérése Átvilágítás és elemzés A jövőkép kialakítása Az akciótervek kidolgozása A képzési stratégia megfogalmazása 29 30 5
3. Motiváció, ösztönzés, javadalmazás Pszichológiai meghatározás szerint a motiváció az egyén olyan belső tudati állapota, amely arra készteti, hogy meghatározott módon viselkedjék. A vezetéselméleti szakirodalomban a motiválás vezetési tevékenységet jelent, amelynek során a vezető másokat olyan cselekvésre késztet, amik a szervezeti szinten elvárt eredményekre vezetnek. 31 A motivációs folyamat elemei Input tényezők: Emberi tényezők (szükséglet, egyéni érdek, beállítottság, csoporthatás) Szervezeti tényezők (technológia, szervezeti struktúra) Vezetői motivációs stratégiák Munkavállalók befolyásolása, ösztönzése, motiválása megfelelő magatartás kiváltására. Output tényezők: Elvárt teljesítmény Dolgozói elégedettség 32 A motiváció tartalomelméletei A szükségletekre visszavezetett motivációelmélet (Maslow elmélete) A két tényezős motivációelmélet (Herzberg elmélete) A teljesítmény-hatalom elmélet (McClelland elmélete) Maslow abból indul ki, hogy az egyéni szükségletek csoportosíthatók, és ezek a csoportok hierarchiába rendezhetők. E hierarchia mentén mindig a még ki nem elégített szükséglet motivál, és a csúcsán az önmegvalósítás szükséglete sosem elégíthető ki teljes mértékben. Herzberg megkülönbözteti a munka tartalmi vonásait a munkavégzés feltételrendszerétől, és azt állítja, hogy motiválni a munka minőségének ő é megváltoztatásával t tá á l lehet, a feltételek l megváltoztatásával csak az elégedetlenséget tudjuk mérsékelni. McClelland szerint a teljesítmény és a hatalmi motívumoknak van kitüntetett szerepe. Ezek egymáshoz viszonyított erőségét megismerve célszerű a folyamatokat úgy alakítani, hogy azok hatásai a szervezeti célokat szolgálják. 33 34 A motiváció folyamatelméletei Az elvárás elmélet A méltányosság elmélet A célkitűzés elmélet A megerősítés elmélet Az elvárás elmélet arra a feltevésre épül, hogy az egyének csak olyan erőfeszítésre hajlandóak, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek. Az emberek kiválasztják a legkedvezőbb alternatívát. A motiváció erőssége az erőfeszítés-teljesítmény és a teljesítmény-következmény valószínűségi változó viszonyától függ. A méltányosság elmélet középpontjában az a feltevés áll, hogy az emberek azt kívánják, hogy erőfeszítéseiket és teljesítményeiket másokhoz képest méltányosan elismerjék. A célkitűzés elmélet feltevése, hogy a cselekvéseket és a teljesítményt többnyire valamilyen emberi szándék előzi meg. Ha a szervezeti célokat sikerül összhangba hozni az egyéni szándékokkal, akkor garantált a szervezet várt teljesítménye. A megerősítés elmélet alaptétele, hogy a cselekvések következményei befolyásolják azok jövőbeli előfordulásának valószínűségét. Az egyén számára a pozitív következmény növeli, a negatív pedig csökkenti ezt a valószínűséget. 35 36 6
Ösztönzés A motiváció alanya a munkavállaló, a motiváló pedig az, aki hatni tud másokra, aki támogatja őket céljaik elérésében, ösztönzéssel sikerre segíti őket. Lélektani szerződés Az ösztönzés sikere függ a vezető és beosztott közötti kapcsolat minőségétől, az ún. lélektani szerződéstől, melynek elemei: A szervezet, csoport és egyén között a kölcsönös elvárások tisztázása A magas, de nem elérhetetlen követelmények Hatáskörök megvitatása és tisztázása Pozitív és negatív követelmények 37 38 Kompenzáció, javadalmazás, ösztönzés Ösztönzési rendszer: szűkebb értelemben a szervezeten belüli több szintű érdekeltségi rendszer alrendszere. Kompenzáció: minden olyan anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatás, amelyet a munkavállalók a munkájukért és szervezeti tagságukért kapnak. Javadalmazási rendszer: közvetlen és közvetett anyagi jellegű ellenszolgáltatás, kompenzáció. Az ösztönzési rendszer részei, formális elemei javadalmazás ( bér és kiegészítő juttatások ) MI EZZEL FOGLALKOZUNK nem anyagi juttatások -előléptetés, - munkakör gazdagítás, - rugalmas munkarend, - vezetési stílus, - karrier lehetőségek, - Bevonás és felhatalmazás, - képzés, stb. 39 40 Javadalmak szerkezete Az ösztönzési csomag részei Javadalmak Közvetett (juttatások) Éd Érdekvédelmi programok Fizetés a le nem dolgozott időre Szolgáltatások és előjogok Közvetlen pénzjövedelmek Alapbér Teljesítmény pótlék Bónuszok Költségtérítés - alapbér ( a szokásos kiegészítésekkel, pl. 13. havi bér) - változó bér - egyéb juttatások tá 41 42 7
Alapbér - munkabér Az egyéni munkabér általában a következő elemekből épül fel: alapbér: a besorolás szerinti bér, illetve a 100%-os teljesítmény esetén járó bér törzsbér: ált. a munkában eltöltött idő hosszától függően elszámolt bér, vagy a ténylegesen teljesített munkáért járó bér pótlék: egy adott munkakörhöz vagy tevékenységhez kapcsolódó különleges feltételek, körülményeket kompenzáló többletbér prémium: előre meghatározott többletfeladat elvégzéséért kapott többletbér jutalom: a tevékenység komplex, utólagos értékelése alapján kapott többletbér kiegészítő fizetés: a törvényesen le nem dolgozott munkaidőre járó bér egyéb bér: le nem dolgozott felmondási időre járó bér, munkakörrel össze nem függő munkák díja, újítási díj, alkalmi munkások bére, másodállásban dolgozók bére stb. 43 Az alapbér formái lehetnek: -időbérek (órabér, havibér, éves fizetés) - teljesítménybérek (egyéni, csoportos) - kombinált idő és teljesítménybér A változó bérrész általában valamilyen egyéni, vagy csoportos teljesítménykövetelményhez kapcsolódik A juttatások igen sokfélék lehetnek, igazodva a pénzügyi-adóügyi megfontolásokhoz és a dolgozók igényeihez. 44 Követelmények a bérrel szemben Alkalmazott Minél magasabb bér Kedvező bérezési rendszer (Kor, képzettség, gyakorlat) Hosszú távú biztonság és fejlődés Menedzsment ill. munkaadó Minimális bérráfordítás DE Legjobb munkaerőt szerezze meg Az anyagi ösztönzést motivációként kezeli Teljesítmény növelés A bér legyen - versenyképes a munkaerőpiacon, - összhangban az elvégzett munkával, - méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz kö ökhö képest. 45 46 A bérrendszer kialakításának lépései Bérszínvonal meghatározása Versenyképesség Bérszerkezet kialakítása munkakörök közötti különbség Bérmegállapítás munkavégzéssel arányos bérezés a munkaköri csoporton belül Bérezési rendszerek Alapvető bérezési rendszerek: Időbér (tiszta időbér, teljesítményhez kötött időbér, munkakör-értékelési rendszerek) Teljesítmény alapú bérezés (darabbér, normabér, csoportbér, szervezeti bér) A két rendszert legtöbbször kombinálják, kiegészítve bónuszok alkalmazásával. 47 48 8
Minősítő fizetési rendszerek Ott alkalmazzák ahol a teljesítmény, ha nem is számszerűsíthető, de értékelhető és a közvetlen vezetők hajlandók differenciálni. Az alapbért rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat számára képviselt értéktől függően. Előnye: ösztönöz az eredményes munkára. Hátránya: mértéke a közvetlen főnök (szubjektív) ítélőképességének függvénye. 49 A teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek A teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés nem azonos a teljesítménybérrel. A teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés a javadalmazást az egyéni, csoport, vagy vállalati teljesítményszinthez köti. Általános célja, hogy a szervezetet és az egyéneket ill. csoportokat teljesítményük javítására késztesse: -motiválja a dolgozókat - növelje elkötelezettségüket - megteremtse,megerősítse a teljesítményorientált szervezeti kultúrát és értékrendet - differenciáljon a teljesítmény alapján - pozitív üzenetet közvetítsen a teljesítmény elvárásokról - segítse a teljesítményorientált munkaerő megszerzését, megtartását - rugalmasabbá tegye a bérköltségeket 50 Az egyéni teljesítményhez kapcsolódó bérezés a sávos bérezés - meghatározott sávon belül (pl. 80-120%) a teljesítménytől függően bérosztályok rendszere - A dolgozókat bérosztályokba sorolják. A teljesítményértékelés, minősítés alapján (korlátozott) béremelést (többletbeállást) kaphatnak. a változó béremelés -a bérkategóriák közötti ötti automatikus, időtől függő előrelépés helyett/mellett teljesítménytől függő változó béremelés a kompetencia alapú bérrendszer -a szakértelmet meghatározó tényezőkből (képzettség, gyakorlat, esetleg más kompetencia jellemzők) alapján sávokat képeznek, és ezekhez Eger, teljesítménysávokat 2010.12.10. Matiscsákné rendelnek. dr. Lizák Marianna 51 Az egyéni teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek Előnyei: a teljesítmény és bér közvetlen kapcsolata egyénre szabott bérezés elismeri a kompetenciát Hátrányai: alapvetően függ a teljesítményértékelés színvonalától, - csak akkor hatékony ha világosan kötődik a teljesítményhez egyes alkalmazottakat de-motiválhat a jó teljesítmény mérés drága lehet az elmúlt teljesítményre adott béremelést nem biztos, hogy a jövőbeli teljesítmény is igazolni fogja 52 A bónuszok A prémium és a jutalom összefoglaló elnevezése. Egyéni bónusz: egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egyegy célfeladat elvégzéséért, vagy megfelelő eredmény, teljesítmény elérésért. (pl. üzletkötők) Előnye: - a jól végzett munkáért azonnal kifizetik a jutalmat - jól meghatározott célokhoz, teljesítményekhez köthető - nem válik az alapbér részévé a jövőbeli teljesítménytől függetlenül - az egy összegű nagyobb kifizetés sokaknak szimpatikus - rugalmas, könnyen kezelhető Hátránya: - nehezen alkalmazható ha a kibocsátás nem mérhető egyértelműen - háttérbe szorítja az innovációt, a konkrét feladatok elvégzése ösztönöz - gondot okozhat az elért eredmény és az érte járó jutalom összhangja - a team munkát háttérbe szorítja, elsősorban rövidebb távra szól A bónuszok Csoportos bónusz: A prémium, jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team számára kerül megállapításra. Előnye, hogy támogatja a team munkát, a csoport célok kitűzését. Hátránya, hogy csak ott alkalmazható ahol ténylegesen együttműködő csoportok dolgoznak, - csökkenti az egyéni motivációt, viszont a csoporton belüli gyengébb teljesítményt elérők kiközösítéséhez vezet. 53 54 9
Nyereségrészesedés Vállalati szintű ösztönzési rendszer, amelynek célja a vállalattal való azonosulás elősegítése, a vállalati és egyéni célok összehangolása. Fő típusai: készpénz kifizetés, a vállalkozás részvényeinek átadása, akettő kombinációja. A nyereségrészesedés mértéke: az alapfizetés %-ban + növelve a munkaviszonnyal az alapfizetés és az egyéni teljesítmény kombinációjaként vagy mindenkinek fix összeg 55 Juttatások borítékon kívüli juttatások A javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató a béren és az esetleges nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak. A juttatások céljai: - növelni a dolgozók elkötelezettségét a szervezet tiá iránt - biztosítani a személyes szükségletek kielégítését - kimutatni, hogy a szervezet törődik dolgozóival - vonzó és versenyképes ösztönzési csomag - adószempontból kedvező javadalmazást kínálni - presztízs nyújtása 56 A juttatások fő fajtái Anyagi és nem anyagi jellegűek lehetnek, pl.: Nyugdíjbiztosítás, személyes biztonság növelése (élet-, baleset-, eü biztosítás, végkielégítés stb.), pénzügyi támogatás (kedvezményes vállalati hitelek, utazási hozzájárulás, albérleti támogatás, költözési segély, vállalati termékek kedvezményes vásárlása stb.), személyes szükségletek kielégítése (pótszabadság, szabadnapok, alkotói szabadság, tanulmányi szabadság, vállalati bölcsőde, óvoda, sport-, szabadidő tevékenység), vállalati gépkocsi, vagy gépkocsi-költségtérítés, egyéb juttatások (étkezési hozzájárulás, kedvezményes étkezés, ruhapénz, telefon-számla térítés, hitelkártya stb.), nem specifikus juttatások (képzési lehetőségek, előmenetel, jó munkakörülmények stb.). Tendenciák a juttatási rendszerben A teljesítmény bérezés nagyobb hangsúlyt kap. A csoportbérezés jelentősége növekszik. Az infláció-követő bérezés csökkenő súlyú. A béren kívüli juttatások növekvő aránya. A hosszú távú ösztönzők alkalmazásának erősödése a menedzseri munkakörökben. 57 58 4. Outplacement, létszámleépítés A tömeges leépítés két szakmai szempontja: a válságkezelés (nem az első, hanem inkább csak a legvégső eszköze) Humános legyen (és mindenképpen gyors megoldásra kell törekedni). Az Európai Közösségek Tanácsa 1975- ben elfogadott Irányelve Az EK Tanácsa minőségi és mennyiségi kritérium alapján határozza meg a csoportos létszámleépítés fogalmát. 59 60 10
Csoportos létszámleépítés A felmondásokra az érintett egyes munkavállalóknak fel nem róható ok vagy okok miatt kerül sor, és a leépítésre kerülők száma a.) variáns szerint: egy 30 napos intervallumon belül legalább 10 fő, ha a szervezet normál normál körülmények között 20-100 főt foglalkoztat, legalább a munkavállalók 10 %-a, ha a szervezet normál körülmények között 100-300 főt foglalkoztat, legalább 30 fő, ha a szervezet normál körülmények között 300 főnél többet foglalkoztat, b.) variás szerint: egy 90 napos intervallumon belül legalább 20 fő, függetlenül a foglalkoztatottak számától. A tagországok saját kritériumai eltérőek A magyar szabályozás szerint az 1991. IV. foglalkoztatási törvény két kritériumot állít fel, egyrészt a minimum 30 főt foglalkoztató vállalatoknál ha fél éven belül 25 %-kal vagy legalább 50 fővel csökken a létszám, illetve vállalatnagyságtól függetlenül ha 30 nap alatt 10 fő elbocsátására kerül sor. 61 62 Outplacement A speciális gondoskodás esete. Céljai: maradó alkalmazottak biztonságérzetének megtartása vezető beosztású munkavállaló segítése megfelelő munkahely megtalálásában. igazságos, emberséges, gazdaságos és gyors elválás segítése a cég jó hírének a megőrzése Az outplacement alkalmazása Karcsúsítás, Átszervezés, egyesülések, fúziók, privatizáció, felvásárlások esetében. 63 64 Outplacement program lépései 1. lépés: tanácsadó segítségével az elbocsátás negatív érzésének feldolgozása; önelemzés, SWOT analízis; mit szeretne, mit tud, mit akar csinálni a jövőben. 2. lépés: álláskeresésre felkészítés: önéletrajzírás, a vállalattól való megválás történet begyakorlása, referencia kidolgozása videó-begyakorlása 3.lépés: ügyfél támogatása az állásszerzésben személyes networking potenciális álláshelyek felkeresése hirdetések 65 66 11
A munkahelyteremtés és rombolás mérésének mutatói: Bruttó munkahely-teremtési ráta = összes vállalat létszámnövekménye ágazati átlagos létszám Bruttó munkahely-rombolási ráta = összes vállalat létszámcsökkenése ágazati átlagos létszám Nettó munkahely-teremtés vagy rombolás: az előző két mutató különbsége. Bruttó re-allokáció: a bruttó munkahely-teremtési és munkahely-rombolási ráta összege. Emberi tőke átértékelődése Nettó munkahely rombolás időszakában képzettség szerint: alacsony képzettségűek iránti kereslet csökkenés reálbér csökkenéssel járt, a magasan képzettek iránti kereslet csökkenése reálbér növekedéssel járt együtt. Nettó munkahely teremtés időszakában életkor szerint: az idősebb-iskolázott munkaerő helyzete, kereseti hozama romlott, a fiatalabb- iskolázott munkaerő kereseti hozama nőtt. 67 68 5. e-hrm A társadalom fejlődési fokozatai 3. Értékalapú tudástársadalom 2. Tudástársadalom 1. Információs társadalom 69 70 Az online munkaerőpiac tagozódása Virtuális helyszínek 1. Portál site-ok állás illetve karrier rovatai 2. szakosodott tartalomszolgáltatók oldalai: online karrier magazinok, álláscentrumok oldalai (adatbank) 3. Személyzeti tanácsadók, munkaerő-közvetítők, vagy munkaerő-kölcsönzők weboldalai (online kapcsolattartás) 4. Szervezetek, cégek, nagyvállalatok weboldalai Példák www.origo.hu www.index.hu www.jobpilot.hu www.allas-start.hu www.hill.hu www.target.hu www.bosch.hu www.t-online.hu 71 Állami szerepvállalás az online munkaerőpiacon az Európai Unióban és Magyarországon Az eeurópa információs társadalom mindenkinek program A program előzményei: ha Európa hátrányba kerül a 21. század globális versenyvilágában adott a lehetőség Európa hátrányának megszüntetéséhez 72 12
e-európa A stratégia fontosabb elemei a következők: egy új tudás-infrastruktúra kiépítése gazdasági reformok az innováció-készség fejlesztése a szociális ellátó illetve az oktatási rendszerek modernizálása A tagállamok megállapodtak 1. információkhoz való hozzáférése a lakosságnak, 2. a kétirányú tranzakciókat bevezetése (bejelentés visszaigazolás a neten) 3. a komplex ügyintézést online módszerekkel Köszönöm a figyelmet: e-mail: matiscsakne@ektf.hu tel.: 06-30-418-25-49 73 74 13