Zalaegerszegi Intézet 8900 Zalaegerszeg, Gasparich u. 18/a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) 509-900 Fax: (06-92) 509-930 FELHASZNÁLÁSI FELTÉTELEK (felhasználási engedély) Ez a dokumentum a Budapesti Gazdasági Fiskola Pénzügyi és Számviteli Fiskolai Kar Zalaegerszegi Intézete Könyvtárának online szakdolgozat-archívumából származik. A szerzi és egyéb jogok a dokumentum szerzjét/tulajdonosát illetik. Ha a szerz vagy tulajdonos külön is rendelkezik a szövegben a terjesztési és felhasználási jogokról, akkor az megkötései felülbírálják az alábbi megjegyzéseket. Ugyancsak a felels azért, hogy ennek a dokumentumnak az elektronikus formában való terjesztése nem sérti mások szerzi jogait. Az archívum üzemelteti fenntartják maguknak azt a jogot, hogy ha kétség merül fel a dokumentum szabad terjesztésének lehetségét illeten, akkor töröljék azt az online szakdolgozattár állományából. Ez a dokumentum elektronikus formában szabadon másolható, terjeszthet, de csak saját célokra, nem-kereskedelmi jelleg alkalmazásokhoz, változtatások nélkül és a forrásra való megfelel hivatkozással használható. Minden más terjesztési és felhasználási forma esetében a szerz/tulajdonos engedélyét kell kérni. Ennek a copyright szövegnek a dokumentumban mindig benne kell maradnia. A szakdolgozat szerzje a dokumentumra vonatkozóan az alábbi felhasználási engedély-nyilatkozatot tette: Alulírott, a Budapesti Gazdasági Fiskola Pénzügyi és Számviteli Fiskolai Kar Zalaegerszegi Intézete végzs hallgatója kijelentem, hogy fent nevezett oktatási intézmény, oktatási és tudományos, non-profit célokra számítógépes hálózaton (pl. interneten) vagy egyéb számítógépes adathordozón közzéteheti az intézménynél benyújtott szakdolgozatomat. Jelen nyilatkozat a hatályos szerzi jogszabályok értelmében nem kizárólagos, idtartamra nem korlátozott felhasználási engedély. A felhasználás, terjesztés a kutatást végz felhasználók számára, magáncélra ideértve a másolatkészítés lehetségét is - történhet úgy, hogy az a felhasználó(k) jövedelemszerzése vagy jövedelemfokozása célját közvetve sem szolgálhatja és nem-kereskedelmi jelleg alkalmazásokhoz is csak változtatások nélkül és a forrásra való megfelel hivatkozással használható. A szerzi és tulajdonosi jogok, valamint az üzleti célú felhasználási lehetségek továbbra is fent nevezett szerzt illetik. Hozzájárulok, hogy azonos feltételekkel a fenti felhasználási, terjesztési jogokat az oktatási intézmény harmadik személyre elssorban az Országos Széchényi Könyvtár Magyar Elektronikus Könyvtárára ruházhassa át. Kijelentem, hogy nyilatkozatommal csak saját valós jogaimat gyakoroltam, így ez a gesztusom mások jogviszonyát és érdekeit nem csorbítja szakdolgozatommal kapcsolatban.
BUDAPESTI GAZDASÁGI FISKOLA PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI FISKOLAI KAR A MOL RT. REGIONÁLIS NÖVEKEDÉSÉNEK HUMÁN ERFORRÁS TÁMOGATÁSA -Munkavállalók ösztönzése, motiválása, megtartása a növekedés jegyében- Küls szakmai konzulens: Bajor László Kompenzáció-fejlesztési szakért: Operatív konzulens: Horváthné Bencze Irén Adjunktus Bóna Eszter IV/3 Számvitel Szak Vállalkozás Szakirány 2003
TARTALOMJEGYZÉK 1. BEVEZETÉS... 4 2. A MOL RT. BEMUTATÁSA... 5 2.1 A MOL RT. BEMUTATÁSA... 5 2.2 A MOL CSOPORT FBB TEVÉKENYSÉGI TERÜLETEI:... 6 3. A MOL REGIONÁLIS TERJESZKEDÉSE... 6 3.1 A MOL A RÉGIÓ VEZET SZEREPE FELÉ VEZET ÚTON... 6 3.2 ALKALMAZKODÁS A MKÖDÉSI KÖRNYEZET VÁLTOZÁSAIRA... 7 3.3 ÚJ NÖVEKEDÉSI LEHETSÉGEK KIHASZNÁLÁSA... 8 3.4 REGIONÁLIS NÖVEKEDÉS FELTÉTELEINEK MEGTEREMTÉSE... 8 4. A MOL RT. TÁRSASÁGI SZINT STRATÉGIÁJA... 9 4.1 A STRATÉGIAI TERVEZÉS... 9 4.2 A MOL RT. TÁRSASÁGI SZINT STRATÉGIÁJA... 9 4.3 A TÁRSASÁGI STRATÉGIA ALAPELVEI... 9 4.4 A TÁRSASÁGI STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSÁT TÁMOGATÓ PROGRAMOK...10 4.5 A TERJESZKEDÉS KULCSA A VERSENYELNY MEGTEREMTÉSE...11 5. A HR ÉS A TÁRSASÁGI SZINT STRATÉGIA KAPCSOLÓDÁSÁNAK BEMUTATÁSA... 12 6. HR STRATÉGIA... 13 6.1 A TÁRSASÁG F HUMÁNPOLITIKAI CÉLJA:...13 6.2 A HUMÁNPOLITIKAI TERÜLET F CÉLJA:...13 6.2.1 A szervezetben végbemen változásokat támogató Change management program megvalósítása...13 6.2.2 A társasági stratégia megvalósulását támogató szervezeti kultúra fejlesztése...14 6.2.3 A stratégiai célokból levezetett feladatstruktúrának, összetételében és kompetenciáiban megfelel munkaer-állomány biztosítása...14 6.2.4 Csoport szint és regionális növekedés HR támogatása...15 6.2.5 Hatékony társasági mködés fejlesztése és támogatása...15 6.2.6 Humán szakterület hatékonyságának növelése...16 1
7. A MOL RT. STRATÉGIAI CÉLKITZÉSEINEK MEGVALÓSÍTÁSÁT TÁMOGATÓ HR RENDSZEREK BEMUTATÁSA... 17 7.1 A STRATÉGIAI CÉLKITZÉSEKET TÁMOGATÓ HR RENDSZEREK...17 7.2 KOMPETENCIA MENEDZSMENT RENDSZER...18 7.2.1 A kompetenciák típusai:...18 7.2.2 A MOL Rt. kétdimenziós kompetencia modellje...19 7.2.3 A kompetenciák alkalmazásai más HR- rendszerekben...20 7.3 TELJESÍTMÉNY-MENEDZSELÉSI RENDSZER (TMR)...20 7.3.1 A Teljesítmény értékelési rendszer rövid története...20 7.3.2 Teljesítmény-menedzselési rendszer...21 7.3.3 A TELJESÍTMÉNY-MENEDZSELÉSI RENDSZER A MOL RT-BEN...22 7.4 MOL RT. KOMPENZÁCIÓS RENDSZERE (14)...27 7.4.1 A MOL Rt. kompenzációs rendszerének célkitzései...27 7.4.2 Kompenzációs rendszer kapcsolódása a MOL Rt. stratégiájához:...27 7.4.3 Kompenzációs rendszer illeszkedése más humán rendszerekhez....28 7.5 MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉSI ÉS BESOROLÁSI RENDSZER...28 7.5.1 Munkakör-értékelési rendszer...29 7.5.2 A munkakör-értékelés alapelvei:...29 7.5.3 Munkakör-értékelés folyamata...30 7.5.4 Besorolási kategóriarendszer...31 7.6 A MOL RT. KOMPENZÁCIÓS CSOMAGJA...32 7.6.1 SZEMÉLYI ALAPBÉR...32 7.6.2 BÉREN KÍVÜLI JUTTATÁSOK...36 7.6.3 ÖSZTÖNZ JUTTATÁSOK...38 7.6.4 POTLÉKOK...38 7.7 A HR RENDSZEREK INTEGRÁCIÓJA ÖSSZEFOGLALÁSA...38 8. EMBER A JÖVKÉP MEGVALÓSÍTÁSÁBAN... 40 8.1 MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK...40 8.1.1 A motiváció tartalomelméletei:...40 8.1.2 A motiváció folyamatelméletei:...41 8.2 MOTIVÁCIÓ ÉS ÖSZTÖNZÉS FOGALMA...42 8.2.1 Motiváció...43 8.2.2 Az ösztönzés...43 8.3 A MUNKAVÁLLALÓK ÖSZTÖNZÉSE ÉS MOTIVÁLÁSA KÖZTI KAPCSOLAT...43 8.4 A LEGFONTOSABB MOTIVÁCIÓK A MUNKAVÁLLALÓK SZÁMÁRA...44 8.5 MOTIVÁCIÓS FELMÉRÉSEK...45 2
8.6 ALTERNATÍV MOTIVÁCIÓS ESZKÖZÖK (10)...47 8.6.1 BEVONÁS/INFORMÁLTSÁG...48 8.6.2 FEJLDÉS/KARRIER...49 8.6.3 TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS...51 8.6.4 MUNKAVÉGZÉS/FELADATOK...53 8.6.5 KAPCSOLATOK...55 8.6.6 ÉLETMINSÉG...56 8.7 MOTIVÁCIÓ - JELEN ÉS JÖV...56 8.8 MUNKAVÁLLALÓK MEGTARTÁSA A 21. SZÁZADBAN...57 9. PROGNÓZIS... 60 MELLÉKLETJEGYZÉK... 61 TÁRSASÁGI STRATÉGIA ÖSSZEFOGLALÁSA...62 FÓKUSZÁLT PORTFOLIÓ...64 A MOL RT. REGIONÁLIS NÖVEKEDÉSÉT SZEMLÉLTET TÉRKÉP...65 A MENEDZSEREK MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉSI ÉS BÉRMEGÁLLAPÍTÁSI FOLYAMATA...66 ÁLTALÁNOS ÉS EGYÉNI MUNKAKÖRI LEÍRÁSOK...67 MUNKAKÖRI LEÍRÁS...68 BESOROLÁSI KATEGÓRIÁK...70 A MUNKAKÖRÖK ELNEVEZÉSE AZ EGYES BESOROLÁSI KATEGÓRIÁKBAN...71 VBK JUTTATÁSI ELEMEK...72 HUMÁN EFORRÁS - SZERVEZETI ÁBRÁJA:...74 IRODALOMJEGYZÉK... 75 3
1. BEVEZETÉS A magyarországi versenyszférában lév nagyvállalatok között kiemelked szerepet kap a Magyar Olaj és Gázipari Részvénytársaság (továbbiakban: MOL Rt.). A vállalat legfbb céljaként a regionális terjeszkedést határozta meg, melyhez elengedhetetlen, hogy kihasználja a humán erforrás adta lehetségeket. A MOL Rt. egy új fejldési korszakába lépett, ahol a pénzben kifejezett érték növelésének lehetségét össze kell kapcsolni az emberi értékekkel. Olyan vállalat lehet csak igazán sikeres, mely egy elkötelezett munkaer bázisra alapozza üzleti stratégiáját, és ehhez vonzó kihívásokkal teli feladatokat, fejldési és személyes sikerélményt kínál munkavállalói számára. A versenyképesség a növekedés kulcstényezje. A versenyképesség kulcstényezje pedig egy olyan erforrás megléte, mely más vállalatok által másolhatatlan, egyedülálló és a szervezet integrált egészére jellemz. Ezért a humán erforrás menedzsment már nem pusztán az emberi erforrással kapcsolatos problémák képviseletét látja el, hanem dönt súlyú beleszólást nyert a szervezet üzleti stratégiájának alakításába. Dolgozatomban arra vállalkozom, hogy felvázoljam a humán erforrás (továbbiakban: HR) szervezet szerepét a piaci környezethez való alkalmazkodásban és a célok megvalósulásához való hozzájárulását. A téma kifejtéséhez elengedhetetlen a MOL Rt. társasági stratégiának az ismertetése, mely 1999-ben meghirdetett, a változó piac kihívásaira válaszul elssorban a növekedés irányába mutat. 2002 novemberében némileg változtatták, de a f irányvonal továbbra is a közép-európai térség integrációja maradt. Ahhoz, hogy eljussunk a növekedés konkrét humán erforrás eszközökkel való támogatásához szükséges bemutatni a Humán erforrás Szervezet Stratégiáját, kapcsolatát a társasági szint stratégiával, és ezeknek a stratégiáknak a konkrét megvalósulását támogató rendszereket. Ezeknek a rendszereknek a vizsgálatakor kitérek a napjainkban széles körben alkalmazott rendszerekre és a humán tevékenységet támogató eszközök használatára, és mindezt MOL Rt. specifikusan bemutatva. A fejldéshez, növekedéshez nélkülözhetetlen a versenyképesség egyik forrását jelent humán háttér megléte. Ahhoz hogy valóban értékteremt biztos bázisul szolgáljon 4
ehhez nélkülözhetetlen a munkavállalók ösztönzésének, motiválásának és a kulcsemberek megtartásának vizsgálata. Mindezeket szakdolgozatom záró fejezetében mutatom be. 2. A MOL RT. BEMUTATÁSA 2.1 A MOL Rt. bemutatása A MOL Magyar Olaj és Gázipari Rt. Közép-Európa vezet integrált olaj és gázipari csoportja, egyúttal nettó árbevétele alapján Magyarország legnagyobb vállalata.(11)(12) 1991-ben jött létre az Országos Kolaj- és Gázipari Tröszt (OKGT) jogutódjaként, kilenc önálló jogi személyiség vállalat összevonásával. A privatizáció során a cég többségi magántulajdonba került, az állami tulajdon részaránya 25%+1 szavazat. (1. ábra) A MOL Rt. tulajdonosi szerkezete 5% 10% 25% Magyar állam Hazai befektetk 42% 18% Nemzetközi intézményi befektetk MOL saját részvény OMV 1. ábra A MOL Rt. tulajdonosi szerkezete A MOL Rt. részvényeit a Budapesti Értéktzsdén és a Luxemburgi értéktzsdén jegyzik. A MOL Rt. az érdekeltségi körébe tartozó leányvállalatokkal együtt alkotja az integrált közép- és kelet-európai olaj- és gázipari MOL Csoportot. 5
2.2 A MOL Csoport fbb tevékenységi területei: - kolaj-, földgáz- és gáztermékek kutatása és termelése; - kolaj-, feldolgozás, -szállítás és -tárolás, kolajtermékek szállítása, tárolása, disztribúciója, kis- és nagykereskedelme; - földgáz és egyéb gáztermékek importja, szállítása, tárolása és nagykereskedelme 3. A MOL REGIONÁLIS TERJESZKEDÉSE 3.1 A MOL a régió vezet szerepe felé vezet úton (A MOL Rt. regionális növekedését szemléltet térkép 3. sz. melléklet)(6) A MOL Rt. a világpiaci kihívásokra reagálva hirdette meg növekedést célzó stratégiáját, melyben arra törekszik, hogy kezdeményez szerepet vállaljon a régió konszolidációjában, mint hatékonyabb és növekedésre képes vállalat. A terjeszkedést elsdlegesen hazai szintéren kezdte meg a vegyipar területén. A MOL számára a nagyobb mérték vegyipari jelenlét számos értékteremt növekedési lehetséget jelentett, hiszen a MOL Rt. f vegyipari alapanyag vásárlója a TVK Rt. Ezért 2000-ben szorosabb együttmködést valósított meg a TVK-val azáltal, hogy tulajdonrészét 32,9%-ra növelte. Így a MOL Rt. lett a TVK legnagyobb egyéni tulajdonosa. Az átszervezett üzleti tevékenységek révén, regionális együttmködési és akvizíciós lehetségek nyíltak a MOL Rt. számára, és a stratégia felülvizsgálata után a regionális szerepvállalás mellett döntött. A térségben a MOL Rt. teremtette meg az els olajipari partnerkapcsolatot azzal, hogy 2000 novemberében stratégiai (36,2%-os) részesedést szerzett a szlovák Slovnaftban, melyben tulajdonrészét 2002 novemberében 68,9%-ra emelte. A Slovnaft nem csupán a régió egyik legkorszerbb finomítójával, hanem értékes kúthálózattal és vegyipari alapanyagbázissal is rendelkezik. Ettl a kapcsolattól magas fokú hatékonyságnövekedést várt a MOL Rt., a hasznos tapasztalatcsere és a logisztikai elnyök mellett, mely további szinergiák gyors és teljes kiaknázását tette és teszi lehetvé. 6
A stratégiai partnerség a magyar gazdaság minden idk legnagyobb tkekihelyezésével jött létre. A MOL Rt. stratégiája azonban túlmutat Szlovákián. A Slovnaftal való együttmködés további szilárd alapot teremtett a növekedésre. Az elmúlt évben a MOL megpályázta a gdanski finomító többségi tulajdonrészét, valamint partneri kapcsolatteremtést kínált fel Lengyelország nemzeti olajtársaságának, a PKN Orlennek, hogy közösen léphessenek fel a régióban. Romániában már 37 saját és öt franchise töltállomással rendelkezik a MOL Rt. Továbbá itt zajlott a MOL Rt. eddigi legnagyobb zöldmezs beruházása, ami szintén a román piac fontosságát jelzi a cég számára. Az elmúlt év szén a TVK Rt.-vel együtt kinyilvánította érdekldését a cseh Unipetrol, és a horvátországi INA privatizációja iránt. A MOL Rt. a régió vezet olajtársaságává kíván válni, ennek érdekében az alaptevékenységek hatékonyságának növelését helyezte a középpontba. Beruházásait a feldolgozási és kereskedelmi területekre összpontosítja, elssorban a finomítói eszközök és a kiskereskedelmi hálózat fejlesztése révén. Nemzetközi színtéren a készletakvizíciós törekvések els lépéseként közös mezfejlesztési projekt létrehozásában állapodott meg Oroszország egyik legnagyobb olajvállalatával, a Jukosszal. A kedvez folyamat fenntartása érdekében úgynevezett üzleti folyamatok átalakítása (BPR) programot indított el, ami együtt jár az SAP R/3 vállalatirányítási rendszer bevezetésével, szervezeti kultúraváltással, valamint a vezetés fejlesztésével. Tizenkét százalékkal csökkentette a dolgozói létszámot, ugyanakkor nagy hangsúlyt fektetett a szakmai képességek javítására, valamint a vezetés nemzetközi tapasztalatára. A MOL stratégia megvalósításának, a rendelkezésre álló technológiai és pénzügyi erforrások hatékony kihasználásának legfontosabb záloga az emberi erforrások, a szervezeti képességek minsége. 3.2 Alkalmazkodás a mködési környezet változásaira Az Európai Unió Közép-Európai bvítése eltt felgyorsultak az események a régió vállalatai számára. Új feltételeknek való megfelelés új követelményeket állít a MOL Rt. elé is, ami meghatározó piaci szereplvé kíván válni a régióban. Az alkalmazkodást segíti, hogy a régióban megnövekedett kereslet, megfelel beruházási környezetet biztosít a vállalat számára, ezzel azonban a növekv versenyre is számítania kell. 7
Az EU tekintetében a MOL Rt.-t szintén több hatás is éri. A vállalat szempontjából jónak mondható, hogy az EU csatlakozás, a politikai befolyás csökkentésének irányába hat. A másik lényeges elem, miszerint a MOL Rt. által, a minség területén kivívott vezet szerep megtartásának feltétele, hogy az EU minségi elvárásainak is maradéktalanul megfeleljen. A folyamatos hatékonyságjavulási elvárásoknak pedig egy regionálisan optimalizált üzleti modell megvalósításával tud a MOL Rt. megfelelni. 3.3 Új növekedési lehetségek kihasználása A MOL Rt. számos olyan elnnyel rendelkezik a régióban mköd versenytárai mellett, melyek megteremtik a növekedés új lehetségeit. Elismert nevét a régióban elsdlegesen a minség területén szerzett vezet szerepének köszönheti. Versenyképességét továbbá földrajzi elhelyezkedése is segíti, mely elnyös tranzitlehetséget jelent összekötve ezáltal Kelet- illetve Nyugat-Európát. A nagyméret fejlett piacok jó elérhetsége és a nagy növekedési kilátást ígér balkáni régió közelsége jelenti mindezt a MOL Rt. számára. 3.4 Regionális növekedés feltételeinek megteremtése A MOL Rt. a regionális terjeszkedéséhez jól felkészült, elkötelezett és céltudatos munkaerbázisra van szüksége, valamint jó kapcsolatokra a piaccal és a MOL Rt. mködési területeinek szereplivel. Ehhez szükséges feladatok: - A megváltozott mködéshez igazodó eszközrendszer fejlesztéséhez szükséges a munkavállalók felkészültsége, továbbá a vezetk felkészültsége a változások kezelésére, és a megváltozott vezeti feladatok ellátására. - A kiemelked, kulcs munkatársak megtartása, és a változási folyamatban kritikus szerepet játszó munkatársak kezelése ugyancsak szükséges feladat. - A MOL Rt. üzleti céljainak eléréséhez - melyek közül most a növekedést emelném ki lényeges elemként - szükséges, hogy könnyen tudjon szakértelmet és tudást megszerezni és áttelepíteni azt regionális környezetben vagyis könnyen mobilizálható munkaervel rendelkezzen. 8
- Definiálni szükséges a HR Szervezet feladatait, melynek legfontosabb eleme, a versenyképesség fenntartásához szükséges új munkaköri követelmények (tudás és kulcskompetenciák) meghatározása. 4. A MOL RT. TÁRSASÁGI SZINT STRATÉGIÁJA 4.1 A stratégiai tervezés A stratégiai tervezés a szervezet céljainak jó megfogalmazását, a célok eredményes megvalósításának tervét jelenti, mely egy jól definiált szervezeti erfeszítés, amely által az üzleti és mködési stratégia komplett meghatározása történik. Megjelöli a stratégia fbb célkitzéseit, a megvalósítás tartalmi menetét, sorrendjét. 1 (2) 4.2 A MOL Rt. társasági szint stratégiája A MOL Rt. f célkitzése, a részvények értékének és hozamának folyamatos növelése a meglév és új piaci lehetségek minél teljesebb kihasználásával, dinamikus fejlesztési és terjeszkedési stratégia követésével és a bels hatékonysági tartalékok feltárásával a vállalat versenyképességének további növelése.(9) 4.3 A társasági stratégia alapelvei (A társasági stratégia összefoglalása 1. sz. melléklet) A célul kitzött hosszú távú versenyképesség megrzéséhez a társasági stratégia három lényeges elemet fogalmaz meg: - Fókusz Összpontosítás a vállalat jövedelemtermel tevékenységeire, vagyis az értéklánc legjövedelmezbb elemeire, a jelents hozzájárulást biztosító üzleti szegmensekre, és a meglév versenyelnyök további ersítésére. Mivel a MOL Rt. vezet szerepet vállalt a regionális konszolidációban, ezt szolgálja a 9
regionális növekedésbl adódó hatékonyság elérése, a szinergiák mind teljesebb kihasználása révén. A best practice, azaz a legjobb módszer alkalmazásával alakítja rendszereit a vállalat egészére nézve. (Fókuszált portfolió 2. sz. melléklet) - Kiválóság Kiemelked eredmény elérését jelenti a mködésben, a költséghatékonyságban és a növekedési lehetségek kiaknázásában. - Dinamizmus Fontos a piaci lehetségek folyamatos felismerése és kihasználása, a versenytársakat megelzve. Ennek érdekében a hatékonyságot folyamatosan mérik és összevetik a versenytársakéval. A hatékonyság mérésére és összehasonlítására a két legjobban alkalmazható mutatót használják, az EBITDA rátát (mely az árbevétel és az eredmény arányát mutatja) és a ROACE mutatót (mely a lekötött tkére vetített nyereséget fejezi ki). 4.4 A társasági stratégia megvalósítását támogató programok A társasági stratégia megvalósításához további programokat vezettek be: - Költségmegtakarítási program - Tkekivonási program: miszerint a MOL Rt. minden olyan üzletágból kivonul, mely nem tarozik alaptevékenységei közé. (MOL Hotels, MOL Telecom stb.) - Növekv munkaer hatékonyság: A mködési költségek csökkentéséhez, és az alaptevékenységekre való jobb összpontosítás érdekében a MOL Rt. évi átlagos 12%-os munkaer-csökkentést hajt végre, melyben egy nagyobb méret dolgozói létszámleépítést valósít meg 2005-ig. 1 Emberi Erforrás Menedzsment - Módszertani füzet1999/1-2. szám. Dr Soós Béla: Az emberi erforrás stratégia mint a versenyképesség növel tényez 12. oldal 10
4.5 A terjeszkedés kulcsa a versenyelny megteremtése A stratégiai céloknak elsdlegesen a versenyképesség elérését, megtartását illetve növelését kell hogy célozzák. A vállalatok versenyképessége határozza meg a késbbi innovációs terjeszkedési képességét. A MOL Rt. esetében is a terjeszkedés elsdleges célja a versenyképesség megtartásában rejlik. Az innovációs törekvéseket a humán erforrás tevékenységeknek is úgy kell támogatnia, hogy az emberi tke MOL Csoport szinten is értékteremt és értéknövel erforrása legyen a vállalatnak, megfelelve ezáltal a szervezet eltt álló stratégiai kihívásoknak.(1) Ezek alapján az emberi erforrás gazdálkodás elsdlegesen három módon járul hozzá a vállalat versenyképességéhez: - Olyan hatékony, élenjáró HR rendszerek kialakításával és mködtetésével, amelyek révén más versenytársakénál hatékonyabb módon kezelhetek az emberi erforrásokhoz kapcsolódó konfliktusok, kockázatok; - A hosszú távú versenyképesség szempontjából a szervezet számára kritikus kompetenciák és tudás azonosításával, és az ezeket birtokló egyének megtalálásával, felvételével, megtartásával és motiválásával; - Az egyénekben rejl erforrások szervezeti szint komplex képességekké, - például, szervezeti kultúrává, szervezeti tanulássá, szervezeti bizalommá integrálásával. 11
5. A HR ÉS A TÁRSASÁGI SZINT STRATÉGIA KAPCSOLÓDÁSÁNAK BEMUTATÁSA Az emberi munkát ma már több helyen a vállalati stratégia alkotóelemeként kezelik. A szervezetek nagy részénél valamennyi gazdasági erfeszítésnél döntbb a vállalat vezeti és beosztotti állományának tudása, motivációja, felkészültsége. Az üzleti stratégia és az emberi erforrás stratégiája között megfelel kapcsolatot kell biztosítani. Szükséges megfogalmazni az üzleti stratégiából levezetett emberi erforrással szemben támasztott követelményeket és az ahhoz kapcsolódó akcióprogramokat. Az emberi erforrással szemben támasztott követelmények összessége azokat az elvárásokat fogja át, amelyeket a vállalat különböz vezeti támasztanak a stratégiai célok eléréséhez szükséges emberi erforrással vagy a személyzeti funkciókkal szemben. A humán erforrás stratégiának alkalmazkodnia kell az adott cég sajátosságaihoz, a cég tevékenységének jellemzihez, a konkurencia helyzetéhez, a szervezet vezetési stílusához és a szervezet kultúrájához. Továbbá fontos feladata még, hogy a társasági szint stratégia humán erforrásra vonatkozó alapelveit a gyakorlatban, a megvalósítást szolgáló konkrét akcióprogramokká változtassa. (2) 12
6. HR STRATÉGIA 6.1 A társaság f humánpolitikai célja: A MOL Rt. az emberi erforrásban (mind az egyént, mind a csoportokat tekintve) rejl lehetségek maximális kihasználására és tudatos, a társasági stratégiával összhangban történ hosszú távú fejlesztésére törekszik.(13) 6.2 A humánpolitikai terület f célja: A Humán Erforrás Szervezet kiemelt célja, a társasági stratégiát szolgáló, értékteremt humán tevékenység és szolgáltatás végzése, és hatékony hozzájárulása a társasági hozzáadott érték növeléséhez, melyet a következ akciók végrehajtásával támogat: - a szervezetben végbemen változások támogatásával (Change management program), - a társasági stratégia megvalósulását támogató szervezeti kultúra fejlesztésével, - a stratégiai célokból levezetett feladatstruktúrának összetételében és kompetenciáiban megfelel munkaer-állomány biztosításával, - csoport szint és regionális növekedés HR támogatásával, - hatékony társasági mködés fejlesztésével és támogatásával, - humán szakterület hatékonyságának növelésével. 6.2.1 A szervezetben végbemen változásokat támogató Change management program megvalósítása A program f célja, hogy társasági szinten egységes keretet biztosítson a társaság mködésbeli, szervezet átalakítási elképzeléseihez és mindezek összehangolt megvalósításához, a következ akcióprogramok segítségével: - szervezet tervezés és mködési mechanizmusok összehangolásával, - a megváltozott mködésnek megfelel munkatársi kompetenciák biztosításával, - társasági szint, átfogó kommunikáció biztosításával. 13
6.2.2 A társasági stratégia megvalósulását támogató szervezeti kultúra fejlesztése A MOL Rt.-nél a kultúra fejlesztés f iránya a stratégia megvalósítását támogató érték- és teljesítmény-orientált, folyamat- és feladat-centrikus kultúra kialakítása. A szervezeti kultúra fejlesztési program keretében a Humán Szervezet f feladatai: - a stratégia alkotás során meghatározott magatartási elvárások, normák, társasági értékek elterjesztése; - az alapvet szervezeti képességek azonosítása, program kidolgozása és megvalósítása azok fejlesztésére; - hatékony bels kommunikációs rendszer kialakítása és mködtetése a szervezeti kultúra váltás támogatásaként és a megfelel munkahelyi kommunikáció biztosítása; - csapatépítés, vezetésfejlesztés megvalósítása; - motivációs és kultúra felmérés megvalósítása. 6.2.3 A stratégiai célokból levezetett feladatstruktúrának, összetételében és kompetenciáiban megfelel munkaer-állomány biztosítása A MOL Rt. célja a már meglév kereteken belül az üzleti igényeknek megfelelen, - a képzési politika, integrált, kompetencia alapú fejlesztési rendszer kialakítása, - a meglev kompetenciák fejlesztése a kívánatos szintre, - a Teljesítmény-menedzselési rendszer fokozatos kiterjesztése a társaság valamennyi munkavállalójára, - felsvezetk kiemelt kezelése, kulcspozíciók, kulcs munkavállalók azonosítása, megtartási és ösztönzési program kidolgozása, - karrier- és utánpótlási tervek összeállítása, - az ösztönzési rendszer továbbfejlesztése a teljesítmény alapú ösztönzés irányába. 14
6.2.4 Csoport szint és regionális növekedés HR támogatása A MOL Rt. érdekeltségébe tartozó társaságokra vonatkozóan további kiemelt célja, a HR feladatok eredményes és proaktív elvégzése, és a humán folyamatok integrált kiterjesztése a társasági törekvésekkel összhangban. Ezt a célt támogató akcióprogramok a következk: - olyan munkavállalói csoport kialakítása, akik az akvizíciók, stratégiai szövetségek során a MOL Rt. érdekeltségébe kerül társaságokban szerepet vállalhatnak a MOL Rt. képviseletében; - az akvizíciókból, stratégiai szövetségekbl adódó humán tevékenységek folyamatos ellátása, a szinergiák kihasználásához való hozzájárulás a Humán Erforrás Menedzsment eszközeivel; - a MOL Rt. Érdekeltségébe tartozó vállalatoknál, a hozzáadott értéket termel humán folyamatok és rendszerek integrált adaptációja, folyamatos és differenciált kiterjesztése, továbbá a humán kontrolling tevékenység differenciált és fokozatos kiterjesztése; - a MOL Csoport tagok szervezeti kultúrájának harmonizálása a MOL Rt. jövképébl adódó értékekkel, normákkal, szervezeti kultúrával. 6.2.5 Hatékony társasági mködés fejlesztése és támogatása A program elsdleges célja a társaság hatékonyságának növekedéséhez való hozzájárulás korszer szervezet-elemzési és fejlesztési módszerek, technikák alkalmazásán keresztül, a társasági mködés folyamatos felülvizsgálatával, hatékonyságnövel intézkedések megtételével. Ilyen akcióprogramok a következk: - munkakör értékelési módszertan fejlesztése; - folyamat standardek alkalmazása, folyamat-menedzsment rendszer kialakítása; - humán benchmarking rendszer kialakítása és fejlesztése a MOL Rt. nemzetközi összehasonlításban is magas színvonalú hatékony mködésének elsegítése érdekében; - a folyamatokra épített, rugalmas mködés kereteinek megteremtése; - folyamatos HR stratégiai kontrollt biztosító módszertan kidolgozása és alkalmazásba vétele. 15
6.2.6 Humán szakterület hatékonyságának növelése A MOL Rt. célja e program keretében, a nemzetközi élvonal gyakorlatának megfelel, költség-hatékony, magas ügyfél elégedettséget elér folyamat központú mködés megvalósítása a szükséges kompetenciával rendelkez HR munkavállalókkal, szakemberekkel. A stratégiai cél megvalósítása érdekében a MOL Rt. a következ akcióprogramokat határozta meg: - A standardizált folyamatok és új ügyfélmodell bevezetése, költség-hatékony szervezeti mködés megvalósítása, folyamatos fejlesztése a társasági mködési rendszerbe illeszkeden, valamint az ehhez szükséges kompetenciák fejlesztése mind a humán szakterületen dolgozók, mind a társaság többi munkavállalója körében. - Az információtechnológiában rejl hatékonyságnövel lehetségek vizsgálata és alkalmazásba vétele, továbbá elmozdulás az e-hr (elektronikus-hr) felé. - Humán folyamatmenedzsment bevezetése a humán folyamatok és rendszerek hatékonyságnövelése érdekében. - Társasági szint beszállítói politika és minség-menedzsment rendszer alkalmazása a humán folyamatokban és mködésben. - Megfelel minség és mennyiség humán szakember-állomány biztosítása. 16
7. A MOL RT. STRATÉGIAI CÉLKITZÉSEINEK MEGVALÓSÍTÁSÁT TÁMOGATÓ HR RENDSZEREK BEMUTATÁSA 7.1 A stratégiai célkitzéseket támogató HR rendszerek A közép-kelet-európai változások második évtizedébe lépve a humán erforrás menedzsment stratégiai fontosságú szerepet kapott a vállalatok irányításában. A vállalat versenyképességét alapveten befolyásolja, hogy milyen humán erforrás háttérrel rendelkezik egy cég. A gyorsan változó piaci körülmények, az újabb és újabb kihívások miatt fontos a biztos, elkötelezett munkaerbázis megléte. A legújabb irányelv, a stratégiai menedzsment felfogás miszerint a vállalkozások versenyképessége dönten azon múlik, hogyan képesek különböz erforrásaikat (pl.: pénzügyi, emberi, technológiai) alapvet stratégiai képességekké összefogni. 2 Ezért nagy hangsúlyt kell helyezni, a stratégiát támogató HR rendszerekre, mert a megvalósítás kulcsát ezek jelentik. A HR rendszerek összefüggéseit a 2. ábra szemlélteti. A humán szervezet tevékenységének hatékonysága a HR rendszerek integrált egészként való mködtetésében rejlik. Nem lehet egyetlen rendszert sem központi elemként említeni, mert tevékenységükben nagy mértékben függnek egymástól, ezért bemutatásuk során az összefüggések feltárására törekedtem. Szakdolgozatomban nem térek ki valamennyi HR rendszer és azok összefüggéseinek bemutatására, hanem a munkavállalók motiválását, ösztönzését és megtartását támogató, az alábbi rendszerek ismertetésére térek ki: - Kompetencia Menedzsment Rendszer - Teljesítmény Menedzsment Rendszer - Kompenzációs Rendszer - Munkakör-értékelési és besorolási rendszer. 2 Stratégiai Emberi Erforrás Menedzsment Bokor Attila 63. oldal 17
HUMÁN STRATÉGIA Humán rendszerek és folyamatok Humán tervezés és kontrolling Humán ellátás és adminisztráció Munkaköri követelmények Munkakör tervezés Munkaköri leírás Munkakör értékelés, besorolás Munkaköri kategória Egyeztetési javaslatok Pozícióterv Munkaügyi kapcsolatok Munkaer tervezés Munkaköri követelmények Kompenzáció megállapodások Kompetencia menedzsment teljesítménybér Pozícióterv Kiválasztás Karrier- és utánpótlásterv Karrier - és utánpótlástervezés Pozícióterv Megvalósított képzés Képzés - fejlesztés Fejlesztési igény Szervezetelemzés és fejlesztés Bels Kommunikáció Teljesítmény menedzselés Irányelvek Fejlesztési igény 2. ábra A HR stratégia megvalósulását támogató HR rendszerek 7.2 KOMPETENCIA MENEDZSMENT RENDSZER A Kompetencia menedzsment rendszer célja, hogy megteremtse a kapcsolatot a munkaköri követelmények, a stratégia megvalósításához szükséges jövbeli képességek, valamint a rendelkezésre álló egyéni képességek között. Kompetenciák azok az alapvet személyes tulajdonságok, melyekkel egy adott egyén rendelkezik. Ezekre a tulajdonságokra, képességekre épül a kompetencia rendszer. 7.2.1 A kompetenciák típusai: Többféle magatartási tényez lehet alkalmas arra, hogy a kiváló teljesítmény elrejelzésére szolgáljon. Ezek a következ csoportokba rendezhetek: (1) 18
- Motivációk melyek meghatározott irányba terelhetik az adott egyén magatartását, mint például a teljesítmény által motivált emberek kihívást jelent célokat tznek ki maguk elé. - Személyes fizikai és pszichikai jellemzk melyek megléte elengedhetetlen egy feladat jó elvégzéséhez. - Személyes önkép megléte mely magába foglalja az egyéni attitdöket, értékeket, és az ember saját magáról kialakított önképét (pl.: önbizalom saját magunkaban). - Tudás mely rendszerezett információk meglétét, birtoklását jelenti adott szakterületen. - Képességek és készségek Valamilyen tevékenységre, teljesítményre való testi-lelki adottság (ez a képesség), illetve tanult gyakorlat (készség). 3 7.2.2 A MOL Rt. kétdimenziós kompetencia modellje A MOL Rt.-nél egy két-dimenziós kompetencia-modell alakult ki. Az els dimenzió az alapkompetenciákat tartalmazza, melyek megléte minden munkavállaló számára kötelez, és melyek a társasági stratégián és a vállalat közös értékrendszerén alapulnak. A második dimenzió pedig három munkakör-specifikus kompetencia kategóriát tartalmaz, amelyek a vezeti, humán és szakmai (a munkakör feladatai által vezérelt) kompetencia kategóriák. 1) Valamennyi munkavállaló számára kötelez alapkompetenciák (eredményorientáltság, ügyfélközpontúság, üzleti szemlélet, rugalmasság, kommunikációs készség, együttmködés) 2) Munkakör-specifikus kompetenciák (Az egyes munkakörökhöz rendelve, alapvet munkaköri követelményként, és a kiválasztás szempontjai között is megjelennek.) Vezeti kompetenciák (pl. motiválás, változáskezelés, változásvezetés), Humán kompetenciák (pl. stressztrés, elkötelezettség, kezdeményezkészség), Illetve szakmai kompetenciák (pl. üzleti folyamatok ismerete). 3 Stratégiai Emberi Erforrás Menedzsment Császár Csaba 112. oldal. 19
7.2.3 A kompetenciák alkalmazásai más HR- rendszerekben A kiválasztási rendszer elsdleges feladata, hogy minél pontosabban elre jelezze, hogy adott személy (jelölt) egy adott munkakörben milyen teljesítményt fog nyújtani. A kompetencia menedzsment feladata az egyes munkakörökre vonatkozóan a szükséges kompetenciák pontos meghatározása és ezek továbbítása a kiválasztási rendszer felé. A kompetenciák alkalmazásának célja a teljesítmény-menedzselési rendszerben, a munkatársak teljesítményének értékelésekor a kívánatos teljesítményszinthez vezet magatartás tudatosítása és fejlesztése, rendszeres visszacsatolás nyújtása a munkatársak részére a nyújtott teljesítményükrl, és ezek által a szervezet sikere szempontjából fontos tulajdonságok és magatartás fejlesztése, valamint a vezet-beosztott közötti kommunikáció fejlesztése 4. A kompetenciák alkalmazása szükséges a képzés-fejlesztés rendszerben is, mert a szervezet stratégiájához illeszkeden itt fogalmazzák meg a munkatársak fejlesztési szükségleteit. 7.3 TELJESÍTMÉNY-MENEDZSELÉSI RENDSZER (TMR) 7.3.1 A Teljesítmény értékelési rendszer rövid története Tudományosan a rendszer elveivel 30-40 éve kezdtek foglalkozni, azonban a formális értékelésnek évszázados hagyományai vannak. (1) (21) Az 1800-as években Robert Owen skóciai vászonüzemében a munkahely fölé függesztett színes farudacskákat a termelt mennyiség nyilvános értékelésére használták. Több hasonló példa is született Európa és Egyesült Államok szerte. A folyamat Taylor elveinek elterjedésével teljesedett ki (egyéni darabbérrendszer). Késbb megjelent a Carnegie-Mellon Egyetemen kialakított személyiségjegyek elméletén alapuló értékel rendszer is. Végül az Egyesült Államokban az 1980-as évek végére a teljesítmény értékelés általánosan elterjedt az emberi erforrás menedzsment gyakorlatában. 4 Stratégiai Emberi Erforrás Menedzsment Császár Csaba 119. oldal. 20
7.3.2 Teljesítmény-menedzselési rendszer A teljesítmény-menedzselési rendszer a teljesítmény-értékelési rendszerek továbbfejlesztett változata. (1. táblázat) Teljesítményértékelés Általában testre szabható Minden alkalmazottra Az egyéni célok részét képezhetik Néhány kvalitatív teljesítménymutató is szerepelhet Éves értékelés Felülrl lefelé mköd rendszer, értékel skálákkal Közvetlenül kapcsolódik a fizetési rendszerhez Leszabályozott rendszer Terjedelmes dokumentáció Teljesítménymenedzsment Testre szabott rendszer Minden alkalmazottra Hangsúly a vállalati, csoportos és egyéni célok integrációján Kompetenciakövetelmények és számszer célkitzések együtt Folyamatos nyomon követés és néhány formális alkalom Kétirányú folyamat, az értékel skálák használata ritkább Nincs feltétlenül közvetlenül hozzákapcsolva a fizetéshez Rugalmas folyamat A dokumentáció minimális 1. táblázat A teljesítmény-értékelés és a teljesítmény-menedzsment közti különbség A korábbi sokszor teljesítményekhez egyáltalán nem kötd jellemzket honoráló teljesítmény-elismerés szemléletének helyébe lépett a teljesítmény-menedzselési folyamat, mint a vezetéstudomány utóbbi évtizedének kiemelked fejlesztési eredménye. Ez a rendszer a megegyezésen, vagyis szerzdésen alapuló teljesítmény elvére épít, tehát nem a parancsra végzett teljesítményre, ezért erteljes hangsúlyt kap a fejldésfejlesztés, az egyéni tanulási tervek kezdeményezése, akárcsak az egyéni és a vállalati célok összehangolása. A rendszer így próbálja elérni és fokozni a megfelel teljesítményeket és alapot ad a teljesítmények méltányos jutalmazására. A teljesítmény-menedzselés arra szolgáló eszköz, hogy jobb eredményt érjen el a szervezet egésze, egy-egy csapata, illetve a benne dolgozó egyén. A teljesítmény-menedzselés nem a visszatekint teljesítményminsítésre összpontosít, hanem a jövend teljesítmények megtervezésére és fokozására. 21
A teljesítmény-menedzselés szoros kapcsolatban áll a munka-, a vezetési, a fejlesztési és a juttatási folyamatokkal. Rendkívül nagy integráló er rejlik benne, és e módon tudja biztosítani, hogy az imént említett folyamatok megfelel módon kapcsolódjanak egymáshoz az emberi erforrás-menedzselés alapvet részeként.(3. ábra) A teljesítmény gondozása Az egyéni és a szervezeti teljesítmény javítása, fokozása A juttatások rendszere, folyamata A készségek és kompetenciák fejlesztése A vezeti hatékonyság fejlesztése 3. ábra A teljesítmény-menedzselés mint integráló er Forrás: Armstrong, M.: A Handbook of Personnel Management Practice (1) 7.3.3 A TELJESÍTMÉNY-MENEDZSELÉSI RENDSZER A MOL RT-BEN A MOL Rt.-nél Teljesítmény-Menedzselési Rendszer (továbbiakban: TMR) jelenlegi formájában, 2000-ben került bevezetésre a felsvezeti körben (kb. 200 vezetre). A TMR-ben egyéni célkitzések és - minden résztvevre ugyanazon - kompetenciák szerepeltek. A rendszer kimenete a teljesítmények értékeléséhez, a fejlesztési célok megvalósításhoz kapcsolódott. 2001-ben a rendszer kiterjesztése nem változott, de a HR szervezetben próba jelleggel bevezetésre került a 7-es (szakérti), a 6-os (fmunkatársi), és 5-ös (munkatársi) besorolási kategóriákban is. (Besorolási kategóriák 7. sz. melléklet) 22
7.3.3.1 A MOL Rt. Teljesítmény-Menedzselési Rendszerének alapelvei - A teljesítmény-menedzselési rendszer vegyes rendszer, azaz egyszerre vizsgálja a munkavállaló által nyújtott teljesítményt és a teljesítmény eléréséhez vezet magatartást. - A MOL Rt. besorolási rendszeréhez illeszkedve a teljesítmény-menedzselési rendszer a vezetk körében illetve az 5-6-7 besorolási kategóriában egyéni célkitzések és a kompetenciák 50-50 %-os figyelembe vételével értékeli a teljesítményt. - A teljesítmény-menedzselési rendszer, értékelés- és fejlesztésközpontú, a jelenlegi és a jövben elvárt teljesítményre egyaránt koncentrál. - A teljesítmény-menedzselési rendszer a vezet felelsségévé teszi a beosztottak teljesítményének fejlesztését, munkájuk elismerését. - A teljesítmény-menedzselési rendszerben a 90 fokos értékelés a meghatározó, azaz a közvetlen vezet joga és felelssége a beosztott munkájának értékelése. 7.3.3.2 A Teljesítmény-Menedzselési Rendszer ki- és bemenetei A TMR szélesebb értelemben egy olyan mérési folyamat, amely a célul kitzött várakozásokkal hasonlítja össze a tényleges teljesítményt. Ezekre a mérési eredményekre úgy derítenek fényt, hogy meghatározzák azokat az inputkövetelményeket, melyek a fejlesztésekhez, a célok eléréséhez szükségesek, majd másik oldalon értékelik a rendelkezésre álló készség és kompetencia-együttessel milyen mértékben sikerült elérni a kitzött célokat, teljesítményeket. 23
A MOL Rt.-nél alkalmazott TMR egyes elemeinek kapcsolata a 4. ábra alapján szemléltethet: Stratégiai célok Munkafolyamatok és szervezeti felépítés Társasági értékek Egyénre lebontott célok Munkaköri leírások kulcsfeladatai Kompetenciák TMR Egyéni teljesítmény és magatartás 4. ábra A TMR elemeinek kapcsolata a MOL Rt.-nél A TMR bemenetei - Legfbb inputként a társasági stratégia jelenik meg. A TMR feladatlebontásában az alapvet forrásokat jelentik a középtávú elképzelések és azok megvalósítására kidolgozott akciótervek. Ezek egyénre történ lebontása - a szervezeti hierarchiának megfelelen biztosítja, hogy mindenki személyesen hozzá tudjon járulni a stratégia megvalósításához. - szervezeti felépítés és munkamegosztás: A TMR egyéni célkitzéseinek másik forrása a munkaköri leírás, amelyben a szervezeti felépítésbl adódó munkamegosztás van rögzítve. Azokban a munkakörökben van jelents szerepe, ahol a stratégia lebontása lényegében a munkaköri kulcsfeladatok meghatározását jelenti. - kompetenciák társasági értékek: A kompetenciák kifejezik a társaság értékrendjét, a sikerhez vezet viselkedési mintákat, készségeket. Ezek TMR-ben való értékelése az értékrend és a kívánatos viselkedés, készségek beépülését 24
eredményezik. A kompetenciák értékelése a munkakör elvárásához képest történik, és ezek pontos mérését teszik lehetvé, hogy minden munkakörhöz külön kompetencia profilt készítenek. A kompetencia profilok pedig a kompetenciakategóriákhoz (alap-, vezeti-, szakmai-, humán kompetenciákhoz) tartozó 4 szint skálán rögzítik a kompetencia szintek rövid leírásait. - éves tervek és Kulcs Teljesítmény Jelzk (KTJ): Az éves üzleti terv tervszámokat tartalmaz, melyeket különbözképpen csoportosíthatók. Ezek közül a legfontosabbak a Kulcs Teljesítmény Jelzk, melyek kiválóan alkalmasak arra, hogy a TMR-ben egyéni célkitzésként jelenjenek meg a vezetk számára. Ezeket ugyancsak tovább lehet és kell bontani munkavállalókra, hiszen ez biztosíthatja a mutató megvalósulását. A TMR rendszer a naptári évnek megfelelen éves ciklusú. Ehhez igazodva a célkitz-értékel megbeszélés keretében kell megtervezni és jóváhagyni a Kulcs Teljesítmény Jelzket, melyhez az elz TMR ciklus tényszámai és KTJ-i szolgálnak alapul. Majd az év végén az áttekint megbeszélés keretében értékelik a kitzött célok megvalósulását. - munkaköri követelmények: A munkakör követelményrendszere teljes kören tartalmazza az elvárásokat, mind az elvégzend feladatokat, mind a viselkedési elvárásokat. Az értékelés mindig ehhez képest történik. A TMR kimenetei A teljesítmény-menedzselés legfontosabb kimenete a megnövekedett egyéni és szervezeti teljesítmény. Ez a megvalósult egyéni Teljesítménykategóriák: (szervezeti/társasági) célkitzésekben valamint a Kiemelked megváltozott kompetenciákban (viselkedésben) Elvárás (átlag) feletti nyilvánul meg. A teljesítmény értékelésének konkrét Elvárt (átlag) eredménye a teljesítménykategória (2. táblázat) Javítandó meghatározása, ami az egyéni célkitzések Nem elégséges teljesítésének, és a kompetenciák értékelésének összesített eredményét jelenti. 2. táblázat Teljesítménykategóriák a MOL Rt.-ben 25
A legfontosabb formális kimenetek: Fejlesztési kimenet: a TMR-ben egyéni fejlesztési terv készül minden értékelt számára. Az egyéni fejlesztési tervben meg kell határozni a fejlesztés célját, a cél teljesítéséhez vezet akciókat és feladatokat, valamint azok idütemezését. Karrier és utánpótlás kimenet: A teljesítményértékelés a hatékonyabb munkaer gazdálkodás érdekében információkat biztosít: - a betöltött munkakörben való alkalmasságról, - a munkakör gazdagításához, - magasabb szint munkakörbe helyezéshez, - más, azonos szint munkakörbe helyezéshez, - az adott munkakörbl történ felmentéshez, - alacsonyabb szint munkakörbe helyezéshez. A célkijelöl-értékel megbeszélés részeként minden értékeltnek nyilatkoznia kell az egyéni karriercéljairól, az t érdekl tevékenységekrl, szakterületekrl, tervekrl annak érdekében, hogy vezetje egyetértés esetén megadhassa a szükséges támogatást a célok eléréséhez. Kompenzációs kimenet Kompenzációs kimenet eddig a menedzsereknél volt, a hosszú távú ösztönz mértékét határozta meg. A rendszer fokozatos kiterjesztésével a TMR határozta meg az éves alapbérfejlesztés és a félhavi részvényjuttatás mértékét, valamint a menedzsereknél a rövidtávú ösztönz mértékét. A TMR kapcsolatát a kompenzációs rendszerrel a következ (7.4) fejezetben fejtem ki részletesen. 26
7.4 MOL RT. KOMPENZÁCIÓS RENDSZERE (14) 7.4.1 A MOL Rt. kompenzációs rendszerének célkitzései A MOL Rt. kompenzációs rendszerének célja a vállalat stratégiai célkitzéseinek megvalósítását szolgáló megfelel képesség és képzettség munkaer biztosítása, megszerzése, megtartása, rövid- és hosszú távú motiválása: - Versenyképes, - Ösztönz, - Környezeti és ebbl ered szervezeti és mködési változásokhoz rugalmasan alkalmazkodó, - Átlátható, kiszámítható, közérthet kompenzációs rendszer mködtetésével. 7.4.2 Kompenzációs rendszer kapcsolódása a MOL Rt. stratégiájához: - A MOL Rt. nemzetközi (regionális) terjeszkedési stratégiájának eléréséhez szükséges munkaerállomány biztosát versenyképes és ösztönz juttatások biztosításával érheti el. - A MOL Rt. versenyképességének megrzése, illetve növelése érdekében egyik stratégiai célként fogalmazta meg a mködési hatékonyság növelését. Ezt a MOL Rt. kompenzációs rendszere korszer és egyben költséghatékony megoldásokkal támogatja. A MOL Rt. regionális növekedésének támogatásához olyan kompenzációs rendszer mködtetése szükséges, amely lehetvé teszi a társaság számára a legjobb szakemberek megszerzését, megtartását, motiválását, amely a hazai munkaerpiacon meghatározó szerepet betölt társaságokhoz viszonyítva magas színvonalú és egyben vonzó juttatások biztosításával érhet el. 27
7.4.3 Kompenzációs rendszer illeszkedése más humán rendszerekhez. A MOL Rt. kompenzációs rendszere szerves részét képezi a humán rendszereknek, egyes rendszerekbl információt kap, más rendszerekhez információt szolgáltat. (Ezt szemlélteti a már bemutatott 2.ábra a 17.oldalon) A kompenzációs rendszer a következ HR rendszerekkel mködik együtt: A Teljesítmény-menedzselési rendszer (TMR) keretében az egyéni célkitzésekbe a társasági célkitzésekbl lebontott teljesítménycélok, valamint a betöltött pozícióban szükséges készségek, képességek elvárt szintje épül be. Ezáltal a rendszer társasági szinten egységes keretet biztosít az egyéni teljesítmények, és a siker érdekében mozgósított készségek, magatartások mérésére, fejlesztésére. A rendszer a képességek-készségek mérésére a Kompetencia menedzsment rendszer elemeit is használja. Az értékelések (a TMR rendszer kimenetei) alapot szolgáltatnak az egyéni juttatások megállapításához (alapbér-emelés, részvényjuttatás mértéke), a szükséges képzések-fejlesztések, illetve az utánpótlás tervezéséhez. A kompenzációs rendszer alapjait a munkakör-értékelési rendszeren alapuló besorolási rendszer határozza meg, hiszen a munkakör értékének kiemelt jelentsége van a juttatások (elssorban a személyi alapbér) megállapításánál. 7.5 MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉSI ÉS BESOROLÁSI RENDSZER A munkakör-értékelési rendszeren alapuló besorolási rendszer jelenti a kompenzációs rendszer alapját, mivel a munkakör értékének kiemelked jelentsége van a juttatások (elssorban a személyi alapbér) megállapításánál. (8) (17) 28
7.5.1 Munkakör-értékelési rendszer Magyarországon a MOL Rt. az elsk között vezette be a Hay módszeren alapuló munkakör-értékelési rendszert, mely meghatározza az egyes munkakörök - egymáshoz viszonyított - értékét és összhangját, megteremtve ezzel hazai és nemzetközi munkaerpiaci összehasonlíthatóságot. A egyes munkakör értékét alapveten meghatározza az adott munkakörhöz tartozó feladatok, a feladatok elvégzéséhez kapcsolódó hatáskörök, felelsségek, illetve a munkakör ellátásához szükséges kompetenciák (tudás, gyakorlat, képességek stb.) halmaza. Ezen túlmenen az értékelés nem egyszeren a munkakörök relatív rangsorát határozza meg, hanem egyúttal megteremti az egységes bérrendszer alapjait is, lehetvé téve ezáltal a hasonló érték munkakörök számára hasonló személyi alapbérek megállapítását. Az értékelési rendszer a munkakörökkel szemben támasztott követelmények rögzítésével megkönnyíti a munkaer-kiválasztást, a munkakört betölt személy teljesítményének értékelését, az egyéni fejlesztési igények meghatározását.(a menedzserek munkakör-értékelési és bérmegállapítási folyamata 4. sz. melléklet) Az értékelés segítségével világossá és meghatározhatóvá válik a munkakörök szervezeti célokra való hatása és annak mértéke is. 7.5.2 A munkakör-értékelés alapelvei: - A munkakör-értékelés során a munkaköri leírásban foglaltak az irányadók. - Nem a munkakört betölt személyt, hanem a munkakört kell értékelni, átlagos teljesítmény szinten. A munkakör értékelésénél, a pozíció besorolásánál az adott munkakört ellátó munkavállaló egyéni teljesítményét, kompetenciáit nem szabad figyelembe venni. - A módszer az átlagos teljesítmény, képesség, gyakorlatú munkavállaló munkakörét vizsgálja, normál a munkakör ellátásához szükséges körülmények között. Az egyéni teljesítmények értékelése, elismerése nem ennek a rendszernek a feladata. 29
- A munkakör-értékelési rendszer a munkaköröket hasonló módon írja le. Így bár különböz tevékenységekrl van szó megteremti az összehasonlítás lehetségét. - A munkakör-értékelést a szervezeti hierarchiában felülrl lefelé haladva kell elvégezni. - Az értékelés során biztosítani kell, hogy az eltér szakterületeken lév és egymásnak megfelel munkakörök azonos rangsorolást kapjanak. Ezért az értékelési eljárásnak tárgyilagosnak, az eredményeknek egységesnek és hitelesnek kell lennie. Ennek a biztosítására alkalmazzák a Hay-féle munkakör-értékelési rendszert. - A munkakör-értékelés során a Hay-módszer szerint a tudás-problémamegoldásfelelsség tényezk mérésével és mérlegelésével kerül meghatározásra az adott munkakör értékelési pontszáma, amelyhez hozzá lehet rendelni az adott munkakör besorolási kategóriáját. 7.5.3 Munkakör-értékelés folyamata Az értékelési folyamat alapját az - információ - megítélés - módszer egysége alkotja. Az értékelési folyamat els lépéseként begyjtik a szükséges információkat melyek a munkaköri leírásokból származnak. A munkakörök értékelése a munkaköri kézikönyvek általános leírásai, valamint az egyéni munkaköri leírások alapján történik. (Általános és egyéni munkaköri leírások 5. sz. melléklet) (Munkaköri leírás 6. sz. melléklet) Az egyéni és az általános munkaköri leírások rögzítik a munkakör célját, feladatait, követelményrendszerét, ezen túl az egyéni leírások tartalmazzák az adott feladat végeredményét, a munkakör küls-bels kapcsolatrendszerét, és a szervezetben elfoglalt helyét is. Az egyéni munkaköri leírás jóval részletesebb az általánosnál, az adott munkakört konkrétan jeleníti meg. 30
Második lényeges lépés a megítélés szakasza: A munkakörök értékelését az Értékel Bizottság végzi. A munkaköri leírások alapján az Értékel Bizottság tagjai értékelik a munkakört, majd az értékítéletet közösen megbeszélik és az eltéréseket megvitatják. A végs megállapítás konszenzus eredménye. A munkakör-értékelés eredményeként kerül meghatározásra az adott munkakör besorolási kategóriája, és így a MOL Rt. munkakörei sokszínségükben is egy bérrendszeren belül kezelhetvé válnak. 7.5.4 Besorolási kategóriarendszer A Hay rendszer alapján, 1996-ban került kialakításra a munkakör-értékelésen alapuló besorolási kategóriarendszer, amely a munkakör-értékelés eredményeként meghatározásra kerül Hay pontszámokhoz köti az egyes besorolási kategóriákat. Az egyes besorolási kategóriák mindegyikében közel azonos súlyú munkakörök tartoznak. A munkakör-értékelés alapján meghatározásra kerül besorolási kategóriák tükrözik az egyes munkakörökhöz tartozó feladatok, felelsségek, hatáskörök szerepét, súlyát a szervezetben. A MOL Rt.-nél jelenleg 8 besorolási kategória van érvényben. (Besorolási kategóriák 7. sz. melléklet) (Munkakörök elnevezése besorolási kategóriánként 8. sz. melléklet) A besorolás a bérmegállapítás alapja, meghatározó a jövedelem és egyéb juttatások szempontjából. Az egyes besorolási kategóriákhoz tartozó minimum béreket (továbbiakban kategóriaminimumok) a bérpiaci trendek figyelembe vételével állapítják meg. A személyi alapbéreket a besorolási kategóriához, munkaköri megnevezéshez tartozó minimum értékek figyelembevételével kell megállapítani. A besorolási kategóriához tartozó minimum alatti személyi alapbér nem állapítható meg. A személyi alapbér megállapítása a munkakör-értékelési rendszeren alapuló besorolási rendszer alapján történik, amely megfelel alapot biztosít a társaságon belüli és a munkaer-piaci hatások érvényesítésére is. 31