SEGÉDLET A SZAKKÉPZŐ INTÉZMÉNYEK SZÁMÁRA A KÖZOKTATÁS MINŐSÉGÉÉRT DÍJ MODELLEN ALAPULÓ ÖNÉRTÉKELÉS ELVÉGZÉSÉHEZ

SEGÉDLET A SZAKKÉPZŐ INTÉZMÉNYEK SZÁMÁRA A KÖZOKTATÁS MINŐSÉGÉÉRT DÍJ MODELLEN ALAPULÓ ÖNÉRTÉKELÉS ELVÉGZÉSÉHEZ NEMZETI SZAKKÉPZÉSI INTÉZET 2002

Készítette a Nemzeti Szakképzési Intézet munkabizottsága Témavezető Marton József A munkabizottság tagjai Molnárné Stadler Katalin Sugár Karolina Csiszár Miklós Dániel Péterné Köntösné Rajnai Annamária Janzsó Antal Horváth Antal Szakértők Bogdány Zoltán Meskóné Tóth Ágota Nyelvi lektor Szilágyi Edit Szerkesztő Nádráné Tóth Borbála ISBN Kiadja a Nemzeti Szakképzési Intézet Felelős kiadó: Dr. Köpeczi Bócz Tamás Készült a Grafika Typopress nyomdaüzemében 1500 példányban Felelős vezető: Farkas Tamás 5

Előszó A XXI. századot a minőség évszázadának fogják nevezni J. M. Juran Ha visszatekintünk az elmúlt néhány évre, igazolva látjuk e mondat igazságát, mert gyorsan terjed a minőségszemlélet és teljesítményünk objektív, önkritikus elemzése, értékelése. Az utóbbi öt évben a magyar közoktatásban is általánossá vált a minőségfejlesztés módszereinek alkalmazása. Az oktatási tárca az egész oktatásra dolgozta ki a minőségfejlesztési politikát, hiszen az oktatási intézmények szerepe egyedülálló: kezükben van a jövőben minőséget előállítani és szolgáltatni képes generációnak nevelése, a vevőké, akik már igénylik a minőséget, meg tudják fogalmazni igényeiket és elvárásaikat. A Nemzeti Szakképzési Intézet fontos feladatának tekinti a minőségirányítási rendszerek bevezetésének, a minőségkultúra elterjesztésének elősegítését a szakképzést folytató intézményekben. A Comenius 2000 közoktatási minőségfejlesztési program alkalmazásával egyre több intézmény jut el arra a szintre, hogy a legjobbak között, sikerrel pályázhatnak a Közoktatás Minőségéért Díjra. Jelen kiadványunk elsődleges célja, hogy segítse a KMD modelljeinek minél pontosabb megértését, elsősorban a szakképző intézmények számára. Reméljük, kiadványunkban egyaránt hasznos segítségre lelnek a KMD pályázat iránt érdeklődők, és azok is, akik csupán egy szervezeti önértékelési eszközt keresnek intézményük számára. Dr. Köpeczi Bócz Tamás főigazgató 6

Bevezető A már két éve útjára indított COMENIUS 2000 Közoktatási Minőségfejlesztési Program és a törvényi előírások hatására mára minden közoktatási intézmény elindította minőségfejlesztési tevékenységét. Az intézmények természetes érdeklődésük folytán szeretnék tudni, hogy megfelelő irányba haladnak-e, és hogy milyen módon fejleszthetnék tovább tevékenységüket, ezért fokozott figyelmet fordítanak a minőségfejlesztési munka hatékonyságát és hatásosságát értékelő minden módszer iránt. Ehhez az iránykereséshez nyújtott segítséget az Oktatási Minisztérium a COMENIUS 2000 Programba bekapcsolódott intézmények számára a munkajelentésekről történő visszacsatolással, a helyszíni szemlékkel, és ebben próbál segíteni a Közoktatás Minőségéért Díj (KMD) pályázathoz tartozó önértékelési módszertannal minden közoktatási intézmény számára. A Közoktatás Minőségéért Díj célja az oktatási miniszter, a közoktatás minőségbiztosításáról és minőségfejlesztéséről szóló 3/2002. (II. 15.) OM rendelete alapján a közoktatási minőségfejlesztés területén kiemelkedő teljesítményt nyújtó közoktatási intézmények tevékenységének elismerése. A KMD azonban nem csupán a legkiválóbb intézmények elismerésére teremt lehetőséget: a díjhoz kapcsolódó modell és önértékelési rendszer egy új, komplex módszertani eszközt ad a közoktatási intézmények kezébe. A díjhoz kapcsolódó önértékeléssel olyan módszertanhoz jutnak az intézmények, amelynek segítségével önállóan és folyamatosan értékelni tudják tevékenységüket és eredményeiket. A módszer használata megalapozhatja a minőségfejlesztési tevékenységek hosszú távú fejlesztését, valamint az intézmény stratégiai szintű tervezését. A gyakorlati tapasztalatok alapján a módszer eredményes használatához elengedhetetlen az alkalmazandó modell megértése. Ezért elsődleges célunk, hogy segítsük a Közoktatás Minőségéért Díjhoz tartozó modell minél pontosabb megértését, elsősorban a szakképző intézmények számára. Terveink szerint azonban ez a kiadvány bármely oktatási intézmény számára is hasznos lehet, mivel a modellel kapcsolatos általános, minden intézményben felmerülő kérdésekre is megpróbál válaszolni. 7

A kiadvány struktúrája A kiadvány szerkezetét a fent vázolt célnak megfelelően alakítottuk ki. Először magát a modellt és annak fő struktúráját mutatjuk be, ami segít átlátni a modell belső logikáját és megérteni filozófiáját. A következő részben az önértékelést mutatjuk be, mivel a modell sikeres alkalmazásának másik kulcseleme az önértékelés módszerének elsajátítása. Jelen kiadványunkban a többféle önértékelési módszer közül a díj típusú önértékelést ismertetjük, mivel ez a módszer segíti a legalaposabban a modell értelmezését, és ez adja a legpontosabb értékelést az intézmény számára. A KMD pályázat kiírásával a díj típusú önértékelés egyértelműen a legaktuálisabban alkalmazandó módszerré válik. Végül a kiadvány fő tartalmi része a modell értelmezését és annak a szakképzésben megjelenő specialitásait tartalmazza. Minden kritériumnál és alkritériumnál szerepeltetjük a KMD modell eredeti szövegezését, melyet a szakképzés specifikumaival, illetve a modell értelmezésével egészítünk ki. Az egyes kritériumokhoz és alkritériumokhoz tartozó oldalak felső sorában a KMD kritérium és alkritérium száma és címe, alatta bal oldalon a kritérium kifejtése, illetve alkritérium esetén az alkritériumhoz tartozó alpontok szerepelnek a KMD modell eredeti szövegezésében. Ehhez kapcsolódva jelenik meg a jobb oldalon a KMD modellhez kapcsolódó értelmezés. Jelen struktúrát az 1-2. ábra mutatja be. 8

Alkritérium száma és címe (KMD modell eredeti szövege) 1. VEZETÉS Kritérium száma és címe (KMD modell eredeti szövege) 1. a) Az intézmény vezetése hogyan vesz részt személyesen az intézmény hosszú távú terveinek, pedagógiai/nevelési programjának és értékrendjének kialakításában, valamint hogyan mutatnak példát a intézmény teljes működésére vonatkozó kiválóság kultúra elterjesztésében KMD modell Az alkritérium kifejtése az intézmény jellegétől és működésétől függően az alábbi alpontok bemutatását foglalhatja magában az intézménynél alkalmazott módszerek közül: (Az alkritérium kifejtésekor nem szükséges minden alpontot bemutatni, csak azokat, amelyeket az intézmény saját működése során alkalmaz. Az alkritériummal összefüggésben az itt felsorolt alpontokon kívül további módszereket is bemutathat az intézmény.) személyes részvétel az intézmény pedagógiai/nevelési programjának és az ehhez tartozó küldetésének és jövőképének kialakításában; személyes részvétel a partnerközpontú intézményi kultúrát támogató alapelvek és értékrend kialakításában, példamutatás ezek megvalósításában; Kritériumok bevezetésénél a kritérium kifejtése, míg az alkritériumoknál az alkritériumhoz tartozó alpontok (KMD modell eredeti szövege) 1. ábra: Kiadvány modell értelmező részének struktúrája 9

Alkritérium száma és címe (KMD modell eredeti szövege) Kritérium száma és címe (KMD modell eredeti szövege) 1. VEZETÉS 1. a) Az intézmény vezetése hogyan vesz részt személyesen az intézmény hosszú távú terveinek, pedagógiai/nevelési programjának és értékrendjének kialakításában, valamint hogyan mutatnak példát a intézmény teljes működésére vonatkozó kiválóság kultúra elterjesztésében Értelmezés, kiegészítés a szakképző intézmények számára Az alkritérium a vezetők személyes szerepét vizsgálja az intézmény stratégiai terveinek, jövőképének és értékrendjének kialakításában és megvalósulásának támogatásában. Itt kell bemutatni továbbá a vezetők személyes elkötelezettségét a minőségfejlesztés, ezen belül a folyamatos fejlesztés és a szervezeti kultúra Az alkritérium kifejtése az alábbiakat foglalhatja magában: Az iskolavezetés hogyan vesz részt a különböző iskolai feladatokban, az értékrend kialakításában és továbbfejlesztésében? Hosszú távú tervek (Pedagógiai program, helyi tanterv, szakmai program, továbbképzési, minőségfejlesztési stb. tervek) - Szakmastruktúra fejlesztése (új szakképzések indítása) - Beiskolázás (dokumentumkészítés, pályaválasztási fórumok) -.. Kritérium/Alkritérium értelmezése, az önértékelést segítő kérdések témakörök 2. ábra: Kiadvány modell értelmező részének struktúrája 10

A kritériumok estében a modell értelmezését tartalmazó jobb oldalon történik a kritériumhoz tartozó definíciók magyarázata. Itt pontosítjuk, hogy mely területekre, illetve partneri körökre vonatkozik a kritérium. Ahol szükséges, magát a kritériumot is értelmezzük az oktatásinevelési intézmények számára, illetve hivatkozunk a törvényi előírásokban és a COMENIUS 2000 intézményi modelljében lévő kapcsolódási pontokra. (A KMD modell struktúrájának részletes bemutatását a kiadvány következő része tartalmazza.) Egyes kritériumok esetében a belső alkritériumok struktúráját is részletesebben kifejtjük, hogy rávilágítsunk az alkritériumok közötti kapcsolódásokra, illetve megadjuk azokat az alkritériumokat, amelyek a modell alkalmazási tapasztalatai alapján nehezebben szétválaszthatóak. Először magát az alkritériumot értelmezzük, ez az alkritérium tömören megfogalmazott címének kifejtését jelenti. Ezután a következő szerkezeti részben az alkritériumhoz tartozó alpontokat vesszük sorra, illetve ahol szükséges, a szakképzés területéről vett értelmező példákkal segítjük a megértést. A példaadás során, a KMD modell alpontjainak felsorolásához hasonlóan nem törekedtünk teljességre. Jó néhány esetben egyedi példákat ragadtunk ki az intézménynél alkalmazható több módszer vagy eredménymutató közül, melyek nem a legjobb módszert adják meg, csupán a választható módszerek és mutatók közül esetlegesen kiemelt példák. Az intézményeknek maguknak kell megtalálniuk a saját módszertani és szervezeti kultúrájukhoz legjobban illeszkedő és legeredményesebben alkalmazandó módszereket és mutatókat. Az utolsó szerkezeti részben végül azokat a dokumentumokat próbáltuk meg összegyűjteni, amelyekben megtalálhatóak az alkritérium elemei. A felsorolt dokumentumokból az intézmények ötletet nyerhetnek az egyes alkritériumokhoz kapcsolódó módszerek kialakításához, valamint ezek a dokumentumok szolgálhatnak az alkalmazott módszerek és eredmények bizonyítékaiként. A dokumentumok felsorolásánál nem törekedtünk a teljességre. Természetesen, a felsorolt dokumentumokon kívül, az adott intézmény belső dokumentációs és szervezeti kultúrájának függvényében más írásos anyagok is igazolják a módszerek alkalmazását, illetve az intézmény eredményeit. (Fontos megemlíteni, hogy nem lehet és nem is szükséges minden esetben írásos dokumentummal igazolni a módszerek és eredmények meglétét. Ugyanakkor minden esetben meg kell vizsgálni, hogy milyen bizonyítékai vannak a módszerek alkalmazásának, illetve az intézmény eredményeinek.) Ki kell emelnünk, hogy jelen kiadvány nem helyettesíti a modellt. A modellt alkalmazó intézményeknek elsősorban a saját szervezetükre kell a KMD modellt értelmezniük, ebben az értelmező munkában jelenthet segítséget e kiadvány. A KMD modell struktúrája és értelmezése A Közoktatás Minőségéért Díj pályázatot két kategóriában hirdették meg; a két kategóriához két különböző modell tartozik. A COMENIUS 2000 Partnerközpontúság Díj kategóriában azon intézmények teljesítményét kívánja a díj alapítója elismerni, amelyek a partnerközpontú működés, a partnerekkel való párbeszéd kialakításában értek el kiváló eredményeket, s ezáltal szilárd alapot teremtettek a teljes intézményt átfogó tudatos fejlesztési tevékenység elindításához. A COMENIUS 2000 Partnerközpontúság Díj kategória ezen céljai megegyeznek a COMENIUS 2000 I. intézményi modell ( Partnerközpontú működés ) célrendszerével. 11

A COMENIUS 2000 Kiválóság Díj kategóriában azon intézmények teljesítményét kívánja a díjalapító elismerni, amelyek az intézmény teljes körű működésében kiváló eredményeket értek el, és az elért eredmények az intézményi működés más területein, az intézmény oktatási-nevelési tevékenységén kívül is megjelennek. A COMENIUS 2000 Kiválóság Díj kategória ezen céljai megegyeznek a COMENIUS II. intézményi modell ( Teljes körű minőségirányítás alkalmazása ) célrendszerével. A kategóriák céljainak különbözőségét a Közoktatás Minőségéért Díj pályázat rendszere az azonos alapokon nyugvó, de eltérő részletezettségű modellek alkalmazásával biztosítja. Minthogy a COMENIUS 2000 Kiválóság Díj kategória a szervezet teljes körű működésének kiválóságát ismeri el, ezért itt a teljes intézményi működés értékelésére vonatkozó modellt kell alkalmazni. Ennek megfelelően e kategóriában az Európai Minőségi Díj teljes követelményrendszerének adaptációja alapján kell a pályázóknak önértékelésüket elkészíteniük. A partnerközpontúság terén elért eredményesség bemutatásához elsődleges a partnerközpontú működést megalapozó módszerek és eredmények vizsgálata és értékelése. Ennek megfelelően a COMENIUS 2000 Kiválóság Díj kategóriában alkalmazott modell egyes elemeinek (például a kulcsfolyamatok rendszerének) vizsgálata nem követelmény a COMENIUS 2000 Partnerközpontúság Díj kategóriában pályázatot benyújtó intézmények számára. Továbbá, a COMENIUS 2000 Kiválóság Díj modell olyan elemeket is tartalmaz (például a munkatársak elismerése és motivációja), amelyek csak közvetett módon segítik az intézmény eredményességét a partnerközpontúság terén. Ezért a COMENIUS 2000 Partnerközpontúság Díjra pályázó intézménynek a COMENIUS 2000 Kiválóság Díj kategóriában alkalmazott önértékelési modell szűkített követelményrendszere alapján kell a pályázatát elkészítenie. Például, a COMENIUS 2000 Partnerközpontúság Díj modellből kikerült az 5. a) alkritérium, amely az intézményi folyamatok menedzselésével foglalkozik. Egyes alkritériumok pedig, amelyek a partnerközpontúság megítéléséhez közvetett módon kapcsolódnak (mint például a 3. e) alkritérium, amely a munkatársak elismerésével és motivációjával foglalkozik), alacsonyabb pontszámmal szerepelnek. Kiadványunkban a COMENIUS 2000 Kiválóság Díj kategóriához tartozó KMD modellt elemezzük, ennek értelmezése alapján a COMENIUS 2000 Partnerközpontúság Díj kategóriához tartozó modell is érthetővé válik, csupán a nem alkalmazott alkritériumokat kell elhagyni az önértékelés során a vizsgálatból. Továbbá a Kiválóság Díj kategóriához tartozó modell alapján végzett önértékelés során a partnerközpontúságot célul kitűző intézmények is átfogóbb képet kaphatnak a továbbfejlődés irányairól. Ezért számukra is indokolt lehet a COMENIUS 2000 Kiválóság Díj kategóriához tartozó modell alkalmazása. (A két díjkategória közötti eltéréseket a KMD pályázati útmutató részletesen tartalmazza.) A KMD modell, mint ahogyan azt a következő, 2. ábra mutatja, kilenc kritériumból áll, melyek két nagyobb tematikus egységre, az adottságokra és az eredményekre bomlanak. A két jól elkülönülő egység különböző területek vizsgálatát jelenti, ennek következtében eltérő értékelési struktúrát és szempontrendszert követnek. Ugyanakkor a két jól elkülöníthető tematikus egység szervesen kapcsolódik egymáshoz, így az értékelés során is ennek megfelelően kezelendők. 12

ADOTTSÁGOK EREDMÉNYEK 1. Vezetés 100 pont 3. Emberi erőforrások 90 pont 2. Stratégia 80 pont 5. Folyamatok 140 pont 7. Munkatársakkal kapcsolatos eredmények 90 pont 6. Közvetlen partnerekkel kapcsolatos eredmények 200 pont 9. Kulcsfontosságú eredmények 150 pont 4. Közvetett partnerkapcsolatok és erőforrások 90 pont 8. Társadalomi hatással kapcsolatos eredmények 60 pont INNOVÁCIÓ és TANULÁS 3. ábra: A KMD modell kritériumrendszere és pontértékei Az egyes kritériumok minden esetben további alkritériumokra bomlanak; összesen 30 alkritériumot tartalmaz a modell. Eddig a szintig minden egyes alkritériumot meg kell vizsgálnia a modellt alkalmazó intézménynek, amennyiben a teljes szervezet működését szeretné értékelni. Ezáltal biztosítható a szervezet teljes tevékenységének és működésének mindenre kiterjedő vizsgálata, hogy ne maradjon ki egyetlen terület se az önértékelés során. A modellben szereplő nyilak egy dinamikus fejlődést jelképeznek: a szervezet az eredményeit az adottságain keresztül éri el. Az eredmények rendszeres értékelésével, elemzésével a szervezeten belül egy állandó javítási, innovációs és tanulási képesség alakul ki, s ez az alkalmazott mód-szerek fejlesztését, az eredmények javulását hozza magával. Mindez egy tanuló szervezetet jelképez, amely képes a szervezet működésének folyamatos jobbítására, a megújulásra, a változó partneri igények folyamatos figyelésére és a partnerek elégedettségének növelésére. Az adottságok és az eredmények azonos súllyal, 500 500 ponttal szerepelnek a modellben. Ezen belül azonban az egyes kritériumok az intézmény kiválóságában betöltött szerepük alapján eltérő súllyal szerepelnek, amit az egyes kritériumokhoz rendelt pontszám jelenít meg. 13

Az adottságokhoz tartozó kritériumokon belül az alkritériumok súlyozása azonos mértékű, azaz a kritériumon belül minden alkritérium azonos súllyal szerepel. Azonban a kritériumok eltérő súlyától és az alkritériumok számától függően az alkritériumok minden kritériumon belül más-más pontértékűek. Így például az 1. Vezetés kritériumon belül az 1. a) jelű alkritérium pont-értéke 25 pont, mivel a Vezetés kritérium pontértéke összesen 100 pont, ami a négy alkritérium között egyenlően oszlik meg. Az eredmények kritériumainál az alkritériumok súlyozása szinte minden egyes alkritérium esetében változó. Míg például a 6. és a 7. kritériumnál 75 25 százalékos az a) és b) alkritériumok közötti megoszlás, addig a 9. kritériumnál ez az arány 50 50 százalék. A nyolcadik kritérium nincs további alkritériumokra bontva. Az alkritériumok pontszámait a következő, 1. táblázatban foglaltuk össze. Adottságok: Alkritérium 1.a 1.b 1.c 1.d 3.a 3.b 3.c 3.d 3.e 4.a 4.b 4.c 4.d 4.e Pontszám 25 25 25 25 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 Összesen 100 90 90 Alkritérium 5.a 5.b 5.c 5.d 5.e Pontszám 28 28 28 28 28 Összesen 140 Eredmények: Alkritérium 6.a 6.b 7.a 7.b 8 9.a 9.b Pontszám 150 50 67,5 22,5 60 75 75 Összesen 200 90 60 150 1. táblázat: Alkritériumok pontértékei Az alkritériumok további alpontokat tartalmaznak, melyek az egyes alkritériumok kifejtését segítik. Az alpontok ugyanakkor a közoktatási intézményekre általában vonatkoznak, azaz nem veszik figyelembe az intézmények egyediségét. Mivel a minőségfejlesztés minden esetben az intézmény helyi környezetében valósul meg, ezért annak elemei intézményenként más és más képet mutatnak. Ennek megfelelően a KMD modell megpróbált olyan szinten maradni, hogy lehetőleg minden közoktatási intézményre alkalmazható legyen. Ez a kritériumok és alkritériumok szintjén teljes mértékben megvalósult, tehát az összes alkritérium alkalmazható bármely közoktatási intézményre. Ugyanakkor az alpontok tekintetében ez nem mindig valósítható meg, mivel az alpontok már az intézményi megvalósítás részleteibe mennek bele. 14

A modellhez megadott alpontok példák arra vonatkozóan, hogy az adottságok esetében milyen módszerek bemutatása tartozhat az adott alkritériumhoz, illetve az eredmények esetében milyen mérőszámok segítségével értékelheti az intézmény az eredményességét. Ebből eredően sok alpont nem értelmezhető egyes intézményeknél. Ezért az alkritériumok alatt található alpontok bemutatása nem kötelező a pályázatban. Az intézménynek magának kell eldöntenie, hogy mely alpontok értelmezhetőek a számára. Megemlítjük, hogy az alkritériumok értékelésére az intézmény más módszereket is választhat, illetve más eredményességi mutatókkal is mérheti a teljesítményét, melyek nem szerepelnek a modell alpontjai között. Az intézménynek minden esetben azt kell figyelembe vennie, hogy a modell értelmezése és az önértékelés során végig az alkritériumokra, s azok megvalósítására koncentráljon. A modellt használó intézmények számára mindig elsődleges szempont az alkritérium értelmezése az intézményre magára, amely egyúttal azt jelenti, hogy nem cél az alpontoknak való megfelelés. Ebből következik, hogy az egyes alpontoknak nincs külön pontértékük, és nem jelent pontlevonást, ha az intézmény valamely alpontot nem alkalmazza. Összegzésképpen elmondható, hogy a KMD modell bár általános, minden közoktatási intézményre alkalmazható elemeket tartalmaz, de annak értelmezése az adott megvalósítási környezetben minden intézménynek saját feladata. A KMD első öt kritériuma az adottságokhoz tartozik. Ezek az alábbiak: 1. Vezetés 2. Stratégia 3. Emberi erőforrások 4. Közvetett partnerkapcsolatok és erőforrások 5. Folyamatok Az adottságok értékelésekor azt kell vizsgálni, hogy az intézmény hogyan éri el eredményeit, milyen módszereket alkalmaz a vezetés emberi és más erőforrásainak menedzselésére, valamint a folyamatok irányítására. A módszerek értékelésénél több szempontot kell figyelembe venni, például: mennyire megfelelő módszert alkalmaz az intézmény; vagy az alkalmazott módszer milyen mértékben vált a napi működés részévé. Ezen értékelés elvei az alábbiakban foglalhatók össze. Az ADOTTSÁGOK kritériumai közt be kell mutatni, hogy - az alkalmazott módszereket világosan követhető okok alapján alakították ki, azaz megfelelő módszereket alkalmaz az intézmény, amelyek az érdekeltek elvárásaira épülnek és megfelelően definiáltak (megalapozottság); - az alkalmazott módszerek megfelelő módon támogatják az intézmény nevelési/pedagógiai programjának megvalósulását, és kapcsolatban vannak az intézményen belül alkalmazott más módszerekkel, azaz szervesen beépülnek az intézmény működési rendszerébe (integráltság); - a módszertani eszköztárat az intézmény minden releváns területén alkalmazzák, vertikálisan és horizontálisan is bevezették az intézményen belül (bevezetettség); - a módszertani eszköztárat strukturált módon vezették be, melynek következtében a módszerek a napi munka részévé váltak az alkalmazott területeken (szisztematikusság); - az alkalmazott módszerek hatékonyságát mérik, s e mérés a módszerek felülvizsgálatának alapja (mérés); - a mérések értékelése során szerzett információkat felhasználják és a szervezet más területein is hasznosítják (tanulás); - az alkalmazott módszerek kiértékelésének eredményei alapján fejlesztési, javítási folyamatot indítanak el az intézményen belül (értékelés és felülvizsgálat). 15

Mint az az értékelés szempontjainál látható, az értékelés a PDCA-elvet tükrözi az egyes módszerek esetében is, ami biztosítja a módszerek továbbfejlesztését és ezen keresztül az intézmény folyamatos fejlődését. Az adottságok esetében a fent vázolt szempontok alapján kell az intézménynek megvizsgálnia módszereit és azok alkalmazását. Amennyiben valamilyen szempontból nem megfelelő a módszer alkalmazása az intézménynél, úgy az bekerül a fejlesztendő területek közé. A modell másik felében, az eredmények értékelésekor azt kell vizsgálni, hogy az intézmény milyen eredményeket ért el a partnerek elégedettsége, az oktatás-nevelés és az intézmény működtetése terén, valamint az intézmény társadalmi hatásával kapcsolatban. Ennek figyelembevételével az eredmények vizsgálatának a szempontjai az alábbiakban összegezhetők: Az EREDMÉNYEK kritériumai közt be kell mutatni, hogy az intézmény milyen eredményeket ért el a kiválóság terén. Az eredményeket az alábbi jellemzők támaszthatják alá: - a bemutatott eredmények több éve pozitív tendenciát mutatnak, illetve több éve magas teljesítményt jeleznek (tendenciák, trendek); - az intézmény eléri, illetve megközelíti a maga által kitűzött céljait, melyeket szisztematikusan határoztak meg (célok); - az intézmény eredményei más intézményekkel összehasonlítva is igazolják sikerességét (összehasonlítás); - az eredmények az alkalmazott módszereknek, az intézményben kialakult szemléletnek köszönhetőek (okok); - a bemutatott eredmények kiterjednek minden lényeges területre, és lehetővé teszik az intézmény eredményességének egyértelmű megítélését (kiterjedtség). Az okok vizsgálata az értékelés azon összetevője, amely közvetlenül megteremti a modellen kívül is a kapcsolatot az adottságok és az eredmények között. Az értékelésnek igen fontos eleme, hogy az értékelők megállapítsák, mennyire állnak összhangban az intézményben alkalmazott módszerek a módszerek által elért eredményekkel. Vagyis, az értékelés során vizsgálniuk kell, hogy az intézményen belül mérik-e a módszerek eredményességét, és a másik oldalról nézve az elért eredményeket alátámasztják-e az intézményben alkalmazott módszerek. Az önértékelésnek tehát egyik igen fontos mozzanata, hogy értékeljük az adottságok és az eredmények alkritériumai közötti kapcsolatokat. Ez a modell struktúrájának is szerves részét képezi. A modell részletes vizsgálata során ugyanis feltárható az a széles kapcsolatrendszer, amely az adottságok és az eredmények kritériumai és alkritériumai között fennáll. A kritériumok közötti kapcsolatra az egyik legjellemzőbb példa az adottságok közül a 3. kritérium, amely az emberi erőforrás-menedzsmenttel foglalkozik, párja pedig az eredmények oldalán a 7. kritérium, amely a munkatársakkal kapcsolatos eredményekre vonatkozik. Másik példa az alkritériumok összekapcsolódására: az 5. kritérium utolsó három alkritériuma (5. c), 5. d) és 5. e) alkritériumok) a közvetlen partnerek igényeinek kielégítésére vonatkozik (tervezés, szolgáltatás és kapcsolattartás), ezekkel az eredmények oldalon a 6. kritérium alkritériumai (6. a) és 6. b)) alkotnak párt, amelyek a közvetlen partnerek elégedettségével kapcsolatos eredményekre vonatkoznak. 16

Ugyanakkor nem helyes csak ezen alkritériumok közötti kapcsolatokra koncentrálnunk, a teljes önértékelés során a modell egészében kell gondolkodnunk, mint ahogy az intézmény működését is szerves egészként kell felfognunk. Ha csak egyes elemeket és egyes különálló belső kapcsolataikat ragadjuk ki, akkor minden bizonnyal egy szűkebb képet kapunk az intézmény valós tevékenységéről és eredményeiről. Ezért az önértékelés során is a modell egészében kell gondolkodnunk, és a teljes intézményt, mint komplex rendszert kell értékelnünk. Az önértékelés módszerének bemutatása Mindig is komoly feladatot jelent a szervezet teljes körű áttekintése, melyet a vezetői értékeléstől kezdve az ISO belső auditrendszeren keresztül az EFQM 1 önértékelésig igen sokféle módszerrel végezhet el az intézmény. Az EFQM modell alapján a szervezet önértékelésének többféle módja alkalmazható sikeresen. Ezek különböző erőforrásokat, módszertani ismereteket igényelnek az intézmény részéről, és ennek megfelelően eltérő pontosságú értékelést adnak az azt alkalmazók számára. Először is, fontos megkülönböztetnünk az önértékeléshez kapcsolódó modellt és magát az önértékelés módszerét, mivel ezek a köztudatban gyakran összemosódnak. Az önértékelés módszere lehet például egy kérőív kitöltetése, aminek az eszköze maga a kérdőív. Ugyanezen analógiát felhasználva: jelen kiadványunkban az önértékelés módszere a díj típusú önértékelés, melynek eszköze esetünkben a KMD modell. A KMD modell tulajdonképpen azt határozza meg, hogy milyen szempontok szerint, milyen bontásban kell elvégezni az intézmény értékelését. Az önértékelést más modellre is építheti bármelyik intézmény, például az amerikai Minőség Díjhoz kapcsolódó Malcolm-Baldrige-modellre. Ekkor hasonló elvek alapján, de más területekre bontva történik az intézmény tevékenységeinek és eredményeinek vizsgálata. Mindkét modellnél fontos, hogy az önértékelés során az intézmény teljes tevékenységét és minden eredményét lefedjék, amelyek így belső kapcsolatrendszerükkel lehetővé teszik az intézmény rendszerszerű vizsgálatát is. A legegyszerűbb önértékelési módszer a már említett kérdőíves felmérés. Alkalmazása nem igényel különösebb módszertani ismereteket, ugyanakkor ez a módszer adja a legkisebb pontosságú értékelést, és hátránya, hogy a kész kérdőív alkalmazása nagyon kis mértékben veszi figyelembe az adott intézmény sajátosságait. A kérdőív szervezetspecifikus kialakításával növelhető az értékelés pontossága, ez már azonban a modell mélyebb ismeretét is feltételezi. Ez az önértékelési módszer azon szervezetek számára ajánlott, amelyek kis erőforrásbefektetéssel szeretnének gyors pillanatképet nyerni a szervezetről, és nem rendelkeznek mélyebb önértékelés-módszertani ismeretekkel, sem komolyabb minőségfejlesztési előélettel. 1 EFQM European Foundation for Quality Management/Európai Minőségfejlesztési Alapítvány 17

Az önértékelési módszerek másik pólusán a díj típusú önértékelés található, amely a legnagyobb erőforrás-befektetést és módszertani ismereteket igényli, és ennek megfelelően a legpontosabb értékelést is ez adja. A gyakorlati tapasztalatok alapján elmondható, hogy a díj típusú önértékelés egyben igen hatékonyan felhasználható az önértékelésnél alkalmazott modell minél mélyebb megismerésében is. Ezért azon szervezeteknél, amelyek már komolyabb minőségfejlesztési tevékenységet végeztek, és rendelkeznek a szükséges erőforrásokkal, mindenképpen a díj típusú önértékelés alkalmazása ajánlott, a modell értelmezése szempontjából is. A két pólus között más önértékelési módszerek is megtalálhatóak (mátrix típusú önértékelés, csoportmunka módszer, proforma stb.), jelen kiadványunkban azonban a díj típusú önértékelést mutatjuk be részletesen, mivel ez a Közoktatás Minőségéért Díj pályázat alapja. Mint minden, a minőségfejlesztésben alkalmazott önértékelési folyamat a díj típusú önértékelés is a PDCA-elvet követve négy fő fázisra bontható: a tervezés, a végrehajtás, az értékelés és a korrekció fázisaira. Az önértékelés lépéseit a 3. ábra tartalmazza. 1. Önértékelési modell és módszer kiválasztása (pl. díj típusú önértékelés a KMD modell alapján) 2. Önértékelő teamek kijelölése 3. Önértékelés menetének megtervezése 4. Önértékelő teamek felkészítése, képzése 5. Önértékelés - Tények, adatok összegyűjtése - Tények, adatok összesítése, elemzése - Önértékelési anyag összeállítása 6. Önértékelési anyag értékelése (írásos anyag elemzése) 7. Az önértékelés során felmerült kérdések tisztázása. 8. Értékelés összegzése - Erősségek - Fejlesztendő területek - Az alkritériumok szerinti értékelés számszerűsítése 9. Önértékelés módszerének áttekintése 10. Önértékelés módszerének módosítása, fejlesztése 11. A fejlesztési prioritások meghatározása 12. Fejlesztések elindítása 13. A fejlesztések hatékonyságának mérése, ellenőrzése 3. ábra: A díj típusú önértékelés lépései 18

Az első tervezési fázisban kell kiválasztanunk az önértékeléshez alkalmazandó modellt ami jelen esetben a KMD modell és az önértékelés módszerét, például a díj típusú önértékelést. Ezután kell kijelölnünk az önértékelési munka résztvevőit, és meg kell terveznünk az önértékelés további menetét. A következő fázis maga az önértékelés végrehajtása. Itt, amennyiben a modellt és a módszert nem ismerik behatóan az értékelésben részt vevők, mindenképpen az értékelést végzők képzésével, felkészítésével kell a munkát kezdenünk. Az önértékelés maga két jól elkülöníthető fázisra bontható. Az első fázisban történik a modellhez kapcsolódó tények, adatok összegyűjtése. Ez azt jelenti, hogy az értékelő csoport az adottságokhoz tartozó kritériumok és minden egyes alkritérium esetében összegyűjti az intézmény által alkalmazott módszereket, valamint az eredmények kritériumainál az intézmény eredményeit. Már az adatok gyűjtésénél is figyelembe kell vennünk, hogy az adottságok és az eredmények kritériumcsoportjai szerinti önértékelés két egymástól eltérő, különböző típusú anyag elkészítését jelenti. Az adottságokhoz tartozó öt kritériumban azt kell összegyűjtetnünk, hogy az intézményben milyen módszereket és hogyan alkalmazunk, milyen rendszerességgel vizsgáljuk azokat felül; hogy az alkalmazott módszer a mi szervezetünk esetében megfelelő-e, eredményes-e, és amennyiben nem a kívánatos eredményt kapjuk, milyen új módszert alkalmazzunk. A második fázisban történik az összegyűjtött adatok szintetizálása, ami nem más, mint az adatok rendszerszerű összesítése a belső kapcsolódások és hatáskapcsolatok figyelembevételével. Az adatok gyűjtését, elemzését követi a szöveges összefoglaló készítése kritériumonként, és az egyes kritériumok közötti kapcsolatok, összefüggések és hivatkozások meghatározása. Mind az adottságok, mind az eredmények kidolgozásánál fontos figyelembe vennünk a módszerek és az eredmények értékelésére vonatkozó szempontokat, melyeket a KMD modell értelmezésére vonatkozó fejezetben részleteztünk. Ennek a fázisnak a végeredményeként születik meg az intézmény önértékelési dokumentuma. Ez a dokumentum írásos összefoglalása mindannak, mely a KMD modell egyes alkritériumaiban meghatározott kérdésekre adott válaszokból született az intézmény működésével és eredményeivel kapcsolatosan. Az így elkészült írásos anyag mint az intézmény önértékelési dokumentuma eredményeképpen készülhet el az intézmény erősségeinek és fejlesztendő területeinek listája. Az önértékelési anyag ilyen irányú feldolgozását mindenképpen képzett, a modellt ismerő és az adott szakmaterületen jártas szakemberek közreműködésével célszerű elvégeznünk. 19

Adott esetben lehetséges, hogy ugyanazon személyek végezzék az önértékelési anyag értékelését is, mint akik azt elkészítették. (Az értékelők szakmai felkészültsége nagymértékben befolyásolhatja az értékelés eredményességét.) Minthogy az önértékelési anyag az intézmény működésének, eredményeinek írásos összefoglalása, sok esetben hagyhat nyitott kérdéseket, melyek tisztázásához további vizsgálatra van szükség. Ezért már az írásos anyag értékelése során külön kategóriába kell azokat a kérdéseket gyűjteni, melyek tisztázásra várnak az intézmény működésének és eredményeinek pontos megítéléséhez. Ezeknek a kérdéseknek a megbeszélésére teremt megfelelő lehetőséget a KMD folyamatában az egynapos helyszíni szemle. A helyszíni szemle során az értékelők az intézménynél személyesen tisztázhatják az írásos anyag alapján felmerült kérdéseiket. Az intézmény önértékelése során is meg kell teremteni a lehetőséget a felmerült kérdések tisztázására. A kérdések tisztázásával befejeződik az értékelés folyamata, végeredményeként pedig megszületnek az oktatási intézmény alkritériumonkénti erősségei és fejlesztendő területei. Az ily módon értékelt területek további elemzésével, rangsorolásával kell az intézménynek kijelölnie a következő fázisban elindítandó fejlesztéseit. A fejlesztések kijelölésénél figyelembe kell venni a fejlesztendő területnek az intézményen belüli fontosságát, a fejlesztés megvalósíthatóságát és erőforrásigényét is. Nem szabad elfeledkeznünk arról, hogy sok apró fejlesztést már igen kis ráfordítással is végrehajthatunk, amelyek azonban nagymértékben hozzájárulhatnak az intézmény működésének javításához, és gyors sikerélményt jelenthetnek a fejlesztésben részt vevők számára. Ezért nem feltétlenül a legnagyobb feladatba kell belekezdeni. Az elindítandó fejlesztések kijelölésénél egy másik fontos szempontra is oda kell figyelnünk. Az önértékelés közben az intézmények gyakran megfeledkeznek a szervezet meglévő erősségeiről, melyek jövőbeli alapot jelenthetnek az intézmény életében. A fejlesztések megvalósítása során tekintettel kell lennünk arra, hogy az intézmény már meglévő erősségei ne gyengüljenek. Ezért kiemelt fontosságú az értékelés során az intézmény erősségeinek azonosítása, a fejlesztések során pedig megtartása. A fejlesztések kijelölése után meg kell terveznünk azok végrehajtását a lehető legprecízebb bontásban, majd hozzá kell látnunk azok megvalósításához és megvalósításuk után az eredmények értékeléséhez és korrekciójához. Még ezzel sem fejeződik be azonban az önértékelés folyamata. Igen gyakran megfeledkeznek a szervezetek az önértékelés módszerének felülvizsgálatáról és javításáról. Az önértékelés folyamata csak akkor zárulhat le, ha az alkalmazás tapasztalatai alapján megtörténik az önértékelés módszerének továbbfejlesztése is, amely biztosítja az egyre hatékonyabb és hatásosabb önértékelés megvalósítását. Természetesen, maga az önértékelés egyfajta ciklikusságot feltételez, ami nagymértékben hozzájárul alkalmazásának eredményességéhez. Bár az önértékelés önállóan, egyedi esetekben is megfelelő eredményeket hozhat s hozzájárulhat a szervezet eredményességének növeléséhez, módszertani sajátosságai folytán azonban hosszú távú, rendszeres alkalmazása hoz maximális eredményeket. 20

A gyakorlati tapasztalatok alapján az önértékelést évente, illetve kétévente alkalmazzák a gazdasági szférában. Az oktatási intézmények létszámára és struktúrájára tekintettel az 1 2 éves ciklus az oktatásban elfogadható rendszerességnek tekinthető, amellyel lehetőség nyílik az oktatási intézmények számára eredményességük folyamatos és rendszeres nyomon követésére. A díj típusú önértékelés eredményei A díj típusú önértékelés alkalmazása azonkívül, hogy segít az intézmény számára feltárni fejlesztendő területeit és azonosítani a továbbfejlesztés alapjául szolgáló erősségeit, nagyon sok és jelentős eredményt hoz alkalmazói számára. Fontos erőssége a módszernek, hogy tényeken, és nem egyéni véleményeken alapul, és a szervezet minden tevékenységére és eredményére kiterjed. Így az intézmény felmérése alapján pontosan látja a helyzetét, ami segít stratégiájának pontosításában, illetve a stratégiájára épülő célok kijelölésében. Mivel a KMD modell alapjául szolgáló EFQM modellt Európában és hazánkban széles körben alkalmazzák, ezért óriási lehetőséget jelent a hazai szervezeteknek teljesítményük egymással való összehasonlítására, az intézmények közötti benchmarking tevékenységekre. Ezt az összehasonlítási lehetőséget az önértékeléshez tartozó pontozás számszerű összemérési lehetőségei is megerősítik. Az alkalmazás a csoportokban történő munkának köszönhetően lehetőséget ad a munkatársak bevonására és erősíti az intézményen belüli csapatszellemet, amelyre igen sok szervezet tudatosan épít. A munkatársak ezenfelül lehetőséget kapnak az intézmény teljes működésének áttekintésére és az intézmény stratégiájának részletes megismerésére, ami tovább erősíti a munkatársak elkötelezettségét és az intézményen belüli értékrend egységessé válását és erősödését. A módszer és a modell másik alkalmazásának másik fontos hozadéka, hogy az intézményi gyakorlat áttekintésével segít megérteni a TQM filozófiáját, illetve láthatóvá teszi a TQMhez tartozó alapelvek beépülésének fontosságát az intézmény mindennapi munkájába. A módszer segítségével egyfajta belső benchmarking tevékenységet végezhet az intézmény, azzal, hogy belső vizsgálatai során felszínre kerülnek az intézményen belül alkalmazott egyedi, jó módszerei, melyek elterjesztésével tovább növelheti eredményességét. Végül, de nem utolsósorban, mivel a Közoktatás Minőségéért Díj pályázat alapját képezi a kiadványban elemzett modell, ezért igen komoly elismerési lehetőséget jelent alkalmazói számára. Ehhez azonban nem szabad elfelejteni, hogy a KMD a kiváló intézmények elismerésére törekszik, elérése azonban hosszú éveken át tartó munkát igényel. Az északír minőségügyi szervezet felméréseiből levonható tapasztalat, hogy egy az önértékelésben elinduló nonprofit szervezetnek komoly minőségfejlesztési előélet nélkül általában 5-6 év szükséges a kiválósági szint eléréséhez. 21

Reméljük, kiadványunk és a KMD modellhez tartozó önértékelés segítségével az Ön intézménye lesz egyike azoknak, amelyek az északír statisztikában leírt 5-6 évet tovább csökkentik, jelezve azt, hogy a magyar közoktatás felzárkózott a nyugat-európai nonprofit szektor fejlődéséhez. 22

1. VEZETÉS KMD modell Az intézmény vezetése hogyan alakítja ki az intézmény küldetését és jövőképét, és hogyan segíti elő annak megvalósulását. Az intézmény vezetése hogyan alakítja ki értékrendjét, illetve személyes részvételével hogyan mutat ebben példát, valamint hogyan biztosítja az intézmény irányítási rendszerének kialakítását és működtetését. A Vezetés kritériumnál a vezetés személyes szerepvállalását kell bemutatni az egyes tevékenységekben, nem magát a tevékenységeket. Az egyes tevékenységek részletes bemutatására a későbbi alkritériumokban van lehetőség. 23

1. VEZETÉS Értelmezés, kiegészítés a szakképző intézmények számára Vezetés alatt a modellben az intézmény azon munkatársait értjük, akik rendszeresen vagy bizonyos előre meghatározott esetekben befolyásolják a szervezet tagjainak vagy a szervezet egyes csoportjainak viselkedését, szervezeti, illetve csoportos szintű célok és cselekvési tervek kijelölésével. A vezetőknek megvan a lehetőségük a szervezet, illetve a csoportok céljainak kijelölésére, és megfelelő hatáskörrel rendelkeznek a szükséges erőforrások hozzárendeléséhez is. Az intézmény vezetésébe a modell értelmezése szerint nemcsak az első számú vezetők tartoznak bele, hanem az intézmény teljes vezetői köre. Ennek megfelelően a vezetésbe tartozhatnak az intézmény felső vezetésén (igazgató és igazgatóhelyettesek) kívül a tagozatvezető(k), munkaközösségek vezetői, a kollégiumi vezető(k), a gazdasági vezető(k), a műhelyvezető(k), a minőségfejlesztési tevékenység vezetője és egyes esetekben a műszaki vezető(k) is. A vezetői kör minden esetben az intézmény szervezeti felépítésétől és vezetési struktúrájától függ. Adott szervezeti felépítés esetében, ahol magasabb a delegálás szintje, az alsóbb szintű vezetők is beletartozhatnak az intézmény vezetésébe. Az oktatási intézmények számára segítséget jelent a vezetői kör meghatározásához az intézmény szervezeti és működési szabályzata, melyben az intézmény meghatározza vezetői struktúráját. A vezetésnek az intézmény életében minden esetben kettős szerepe van. A vezetői feladatokon kívül a folyamatok végrehajtásában is tevékenyen részt kell hogy vállaljanak (pl. a teammunkában, mint teamtagok, vagy a munkaközösségben mint munkaközösségi tag). A vezetés kritériumában elsősorban a vezetői szerepvállalásból adódó feladatokat kell bemutatni, ugyanakkor a vezetői példaadás bemutatására értékes információkat hordoz a vezetők részvétele az intézmény életében. 24

1. VEZETÉS 1. a) Az intézmény vezetése hogyan vesz részt személyesen az intézmény hosszú távú terveinek, pedagógiai/nevelési programjának és értékrendjének kialakításában, valamint hogyan mutatnak példát a intézmény teljes működésére vonatkozó kiválóság kultúra elterjesztésében KMD modell Az alkritérium kifejtése az intézmény jellegétől és működésétől függően az alábbi alpontok bemutatását foglalhatja magában az intézménynél alkalmazott módszerek közül: (Az alkritérium kifejtésekor nem szükséges minden alpontot bemutatni, csak azokat, amelyeket az intézmény saját működése során alkalmaz. Az alkritériummal összefüggésben az itt felsorolt alpontokon kívül további módszereket is bemutathat az intézmény.) személyes részvétel az intézmény pedagógiai/nevelési programjának és az ehhez tartozó küldetésének és jövőképének kialakításában; személyes részvétel a partnerközpontú intézményi kultúrát támogató alapelvek és értékrend kialakításában, példamutatás ezek megvalósításában; személyes és aktív részvétel a továbbfejlesztési tevékenységben; a vezetés személyes példamutatása (például részvétele az intézményen belüli oktatási és minőségfejlesztési tevékenységekben); az intézményen belüli együttműködés kezdeményezése, ösztönzése, bátorítása; a vezetés szerepének értékelése a szervezeti kultúra fejlesztésében az intézményi önértékelés keretein belül; a vezetés hatékonyságának felülvizsgálata és javítása, módszereinek továbbfejlesztése; új vezetési módszerek megismerése és értékelése a vezetés eredményességének és hatékonyságának növelése érdekében; a vezetés személyes teljesítményének, hatékonyságának növelésére irányuló új módszerek bevezetése és alkalmazása. 25

1. VEZETÉS 1. a) Az intézmény vezetése hogyan vesz részt személyesen az intézmény hosszú távú terveinek, pedagógiai/nevelési programjának és értékrendjének kialakításában, valamint hogyan mutatnak példát a intézmény teljes működésére vonatkozó kiválóság kultúra elterjesztésében Értelmezés, kiegészítés a szakképző intézmények számára Az alkritérium a vezetők személyes szerepét vizsgálja az intézmény stratégiai terveinek, jövőképének és értékrendjének kialakításában és megvalósulásának támogatásában. Itt kell bemutatni továbbá a vezetők személyes elkötelezettségét a minőségfejlesztés, ezen belül a folyamatos fejlesztés és a szervezeti kultúra fejlesztése iránt, valamint az ezekben a tevékenységekben és a TQM-kultúra elterjesztésében vállalt aktív szerepét. A személyes példamutatás keretében fontos hangsúlyt kap a vezetők saját munkájának önellenőrzése, a vezetés hatékonyságának felülvizsgálata és a vezetési módszerek továbbfejlesztése is. A pedagógiai program, a hosszú távú tervek kialakítását a 2. a) és a 2. b) alkritériumban kell bemutatni Az alkritérium kifejtése az alábbiakat foglalhatja magában: Az iskolavezetés hogyan vesz részt a különböző iskolai feladatokban, az értékrend kialakításában és továbbfejlesztésében? Hosszú távú tervek (Pedagógiai program, helyi tanterv, szakmai program, továbbképzési, minőség-fejlesztési stb. tervek) - Szakmastruktúra fejlesztése (új szakképzések indítása) - Beiskolázás (dokumentumkészítés, pályaválasztási fórumok) - Elismerési rendszerek (jutalmazás, minőségi bérezés alapelvei) stb. kialakításában, továbbfejlesztésében, mint tervező, szervező, koordináló, teamtag, szaktanár stb. Az iskolavezetés hogyan mutat személyes példát? Vezetőként - a TQM kultúra terjesztésében (partnerközpontúságban, folyamatos fejlesztésben és felhatalmazásban) - a kollégák bátorításában a fejlesztő tevékenységben és teammunkában való részvételre (pl. ötletnap szervezése, okfeltáró team) - az iskola hírnevének öregbítésében (publikálás, előadások tartása), az iskola képviseletében - jó iskolai légkör megteremtésében (intézményen belüli együttműködés ösztönzése) - minőségpolitika megvalósításában (elkötelezettség) - új vezetői módszerek megismerésében, alkalmazásában - az új kezdeményezésekre való nyitottságban - proaktivitásban, - önképzésben stb. Szaktanárként a - korszerű tanári módszerek alkalmazásában - tanulmányi versenyre, érettségire, továbbtanulásra való felkészítésben - tanár-diák viszony alakításában - szakmai ismeretei gyarapításában stb. Hogyan vizsgálják a vezetői módszerek hatékonyságát és hogyan végzik el a kapott eredmények alapján a szükséges módosításokat? Például: önértékeléssel, munkatársi elégedettség mérésével, hatékonysági mutatók elemzésével stb. új vezetési módszerek kialakításának, bevezetésének bemutatásával Milyen dokumentumok bizonyíthatják a kritérium követelményeinek teljesülését? Például: munkatervek (pedagógiai program, helyi tanterv, szakmai programok elkészítésének, beiskolázási munka szervezésének, minőségbiztosítás dokumentációja) publikációk, előadások anyagai, tanulmányok, tankönyvek, tanári segédanyagok továbbképzési terv bizonyítványok, vezetői tréningek, továbbképzések tanúsítványai dolgozói elégedettségmérések adatai 26

1. VEZETÉS 1. b) Az intézmény vezetése hogyan biztosítja személyes részvételével az intézmény belső működési rendjének kialakítását, működtetését és folyamatos továbbfejlesztését KMD modell Az alkritérium kifejtése az intézmény jellegétől és működésétől függően az alábbi alpontok bemutatását foglalhatja magában az intézménynél alkalmazott módszerek közül: (Az alkritérium kifejtésekor nem szükséges minden alpontot bemutatni, csak azokat, amelyeket az intézmény saját működése során alkalmaz. Az alkritériummal összefüggésben az itt felsorolt alpontokon kívül további módszereket is bemutathat az intézmény.) a vezetés személyes részvétele az intézmény pedagógiai/nevelési programját megvalósító szervezeti felépítés kialakításában; személyes részvétel az intézmény vezetési rendszerének, struktúrájának kialakításában, működtetésében (beleértve a vezetői ellenőrzések rendszerét is), és ezen vezetési struktúra beépítése az intézmény szervezeti és működési szabályzatába (SZMSZ); az intézmény belső működési rendjének biztosítása a rendelkezésre álló erőforrások hatékony felhasználásával (például felelősségek, hatáskörök meghatározása, belső dokumentálás kialakítása); személyes részvétel az intézmény pedagógiai/nevelési programjának kidolgozását, intézkedési tervekre történő lebontását és aktualizálását biztosító folyamat kialakításában és bevezetésében; személyes részvétel az intézmény éves tervezését biztosító, az éves munkatervének kidolgozására vonatkozó folyamat kialakításában és működtetésében; személyes részvétel az intézmény működését befolyásoló jogi szabályozók figyelemmel kísérésének biztosításában. 27

1. VEZETÉS 1. b) Az intézmény vezetése hogyan biztosítja személyes részvételével az intézmény belső működési rendjének kialakítását, működtetését és folyamatos továbbfejlesztését Értelmezés, kiegészítés a szakképző intézmények számára Az alkritériumban azt kell bemutatni, hogy az intézményvezetés hogyan vesz részt személyesen a pedagógiai program célkitűzéseinek megvalósításában. A bemutatásban a pedagógiai programban megfogalmazottakból kiindulva vizsgálni kell a vezetőknek a működés hosszabb távú elemeivel (szervezeti felépítés, folyamatok, vezetési struktúra), az éves tervezéssel és a mindennapi tennivalókkal (működési rend, jogi szabályozások, eredmények mérése) kapcsolatos személyes teljesítményét, valamint be kell mutatni az alkalmazott módszereket és az egyes módszerek alkalmazásának kiterjedtségét. Azt, hogy az intézményben hogyan alakítják ki, milyen rendszerben működtetik és fejlesztik tovább a folyamatokat, az 5. a) és az 5. b) alkritériumban kell bemutatni. Az alkritérium kifejtése az alábbiakat foglalhatja magában: Az intézmény vezetése hogyan vesz részt személyesen az iskolai folyamatok irányítási rendszerének kialakításában, működtetésében és továbbfejlesztésében? Például: Vezetői felelősség (vezetési szerkezet, hatáskörök, munkaköri leírások), Oktatás-nevelés: - pedagógiai tervezés - tanári módszerek korszerűsítése - osztályozás-értékelés egységesítése - külső, belső továbbképzések - helyi tantervek, szakmai programok kifejlesztése Oktatást-nevelést segítő folyamatok: - infrastruktúra-fejlesztés, épületfelújítás, karbantartás - gyakorlati oktatás feltételeinek fejlesztése - eszközfejlesztés Gazdasági-pénzügyi folyamatok: - költségvetés készítése - dokumentációs és bizonylati rend (könyvelés, számvitel, munkaügy) kialakítása Az intézmény vezetése hogyan vesz részt személyesen a folyamatok mérésének, ellenőrzésének, értékelésének kialakításában, működtetésében és továbbfejlesztésében? Különböző tervek koordinálása (belső ellenőrzési terv, óralátogatási terv stb.) Személyes részvétel az értékelésben A mérések és ellenőrzések szervezése stb. Az intézmény vezetése hogyan biztosítja személyes részvételével az iskola zökkenőmentes működését? Az iskolai dokumentumok elkészítési, felülvizsgálati rendjének ütemezése A működést szabályozó dokumentumok összehangolása (pedagógiai program, minőségfejlesztési terv, SZMSZ, házirend, továbbképzési program, pénzügyi szabályzatok stb.) A különböző szintű tervek egymásra épülésének biztosítása (pedagógiai program, tanévenkénti munkatervek: iskolai, munkaközösségi, tanári) stb. Az intézmény működését befolyásoló jogi szabályozók figyelemmel kísérése (pl. közlönyök igazgatói átnézése, jogszabályok érintettekhez való eljuttatása) Milyen dokumentumok bizonyíthatják a kritérium követelményeinek teljesülését? az iskolai dokumentumok elkészítési, felülvizsgálati rendjének ütemtervei, munkatervei jegyzőkönyvek, feljegyzések munkatervek, intézkedési tervek az iskolai folyamatokat szabályozó dokumentumok (SZMSZ, kollektív szerződés stb.) vezetői munkaköri leírások stb. 28