TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT
Tartalom A teljesítménymenedzsment fogalma Teljesítményciklus Teljesítménycélok kitűzése Teljesítménymutatók meghatározása Célok elérésének követése Eredmények értékelése, elszámolása A teljesítmény és a bér összekapcsolása A valódi hozzáadott érték elismerése A rendszer bevezetése Simconsult 2
Teljesítménymenedzsment Hatékony eszköz a vezetők és a munkatársak kezében, amely segítséget nyújt a kitűzött célok eléréséhez, az egyéni és a csapatteljesítmény javításához, a hatékonyság fokozásához. Mi a teljesítménymenedzsment? Közös gondolkodás vezetők és munkatársak között: a vezetők a tervekre összpontosítva próbálják megnyerni a munkatársakat a kitűzött célok eléréséhez a munkatársak elkötelezett munkával hozzájárulnak a célok eléréséhez és erőfeszítéseket tesznek a szakmai és személyi fejlődésre Miért?... hogy nagyobb valószínűséggel célba érjünk 3
Teljesítménymenedzsment MIÉRT JÓ A VEZETŐKNEK? Hatékony kommunikáció az üzleti tervekről és a prioritásokról Eszköz a fejlesztendő területek és a fejlesztési lehetőségek meghatározására A munkatársak fejlesztése a jelenlegi munkakörben, felkészítés összetettebb feladatok ellátására Hatékony kétirányú kommunikáció a főnök és a beosztottak között Eszköz a szervezet kézbentartására Munkakörök és folyamatok hatékony integrálása Hatékony munkaerő-fejlesztés megalapozása Munkatársak elkötelezettségének fokozása A vezető értéket teremthet MIÉRT JÓ A DOLGOZÓKNAK? Az egyéni célok és az üzleti célok kapcsolatának megértése Pontos visszajelzés az egyéni teljesítményekről Következetes, igazságos bérezés az egyéni teljesítmény figyelembevételével Világos felelősségek, hatáskörök és kompetenciák, a stratégia ismerete A munkakörrel kapcsolatos teljesítménymutatók ismertek A teljesítménymutatók az egyéni teljesítmény javítására utalnak Támogatás az egyéni teljesítmények javításához Jobb kommunikáció a vezetőkkel Hatékony, testre szabott tréningek 4
Teljesítmény az idő függvényében A munkatárs teljesítménye lecsökken, ha nem kap visszajelzést. Megfelelő visszacsatolás és támogatás esetén jelentős hatékonyságnövekedés érhető el. Termelékenység Stagnálás Idő Az új belépő teljesítménye a kezdeti időszakban gyorsan növekedik Visszacsatolás nélkül a teljesítmény beáll egy szintre Ha nem kapunk visszajelzést, csökken a motiváció és a teljesítmény Megfelelő visszajelzés és támogatás esetén magasabb teljesítmény érhető el 5
Teljesítménymenedzsment Hatékony eszköz a vezetők és a munkatársak kezében, amely segítséget nyújt a vállalati, a szervezeti és az egyéni célok eléréséhez. Bérezés/ösztönzés Munkaerő-fejlesztés Karriertervezés 1. TELJESÍTMÉNY TERVEZÉSE Stratégia tisztázása Célok levezetése (szervezet, szakterület, egyén) 3. ÉRTÉKELÉS Eredmények értékelése Viselkedés megítélése Teljesítmény figyelembevétele (bér, fejlesztés, előmenetel) 2. KÖVETÉS Teljesítmény követése Folyamatos visszajelzés Akadályok elhárítása, támogatás 6
Teljesítménycélok A teljesítménycélok elsődleges forrása a stratégia és az üzleti terv, de a munkatársak fejlesztéséről és a fennálló problémák megoldásáról sem szabad megfeledkezni. Eszközök : Stratégia Balanced scorecard Üzleti tervezés Üzleti célok Fejlődési célok Fennálló problémák megoldása Teljesítményértékelés Bevétel Eredmény Fejlesztés... Szakmai ismeretek Vezetési ismeretek Kompetenciák... Szervezeti átfedések Erőforrás-gazdálkodás Költségfelelősség Szervezeti kultúra... Munkaerőfejlesztési terv Hatékonysági program Teljesítmény-megállapodás megállapodás HATÉKONYSÁG FOKOZÁSA Meglévő problémák feltárása Dolgozói elkötelezettség vizsgálat 7
Munkaköri szerepek tisztázása A munkaköri szerepek tisztázása kiemelt vezetői feladat. A szerepeket célszerű a főnök és a beosztott között folytatott teljesítmény-megbeszélés keretében tisztázni. Év elején Év végén Év közben Felettes Előző időszak teljesítményének értékelése Új tervek, célok, elvárások ismertetése Beosztott bevonása a célok kitűzésébe Szerepek tisztázása Beosztott Beszámoló az előző időszaki eredményekről Beosztott javaslatot tesz, hogy mivel tud hozzájárulni az új terv eléréséhez Teljesítmény-megállapodás Főnök elvárásainak és a beosztott javaslatainak megvitatása A beosztott éves céljainak meghatározása Teljesítménycélok dokumentálása Munkaköri szerepleírások aktualizálása Követés Eredmények folyamatos követése Beosztott támogatása a célok elérésében Teljesítményértékelés Elért eredmények értékelése Teljesítménybér és fejlesztési igények meghatározása Miért jó? Stratégia, célok kommunikálása Beosztott bevonása, ezáltal jobban azonosul a tervvel Beosztott ötleteinek, javaslatainak beépítése Elkötelezettség fokozása Alkotó, kreatív légkör kialakítása Hatékonyság fokozása 8
Teljesítmény tervezése A felsővezetők éves teljesítménycéljait hosszú távú célokhoz, míg az alacsonyabb szintű vezetők céljait a szakterületi tervekhez és operatív feladatokhoz kell kapcsolni. Felső vezetők Középvezetők Cél Vezérig. Szakigazgató 1 Szakigazgató 2 Szakigazgató 3 Középvezető 1 Középvezető 2 Középvezető 3 STRATÉGIAI CÉLOK Hosszútávú nyereség x Piaci vezető pozíció x Nagyberuházás befejezése x x OPERATÍV CÉLOK Árbevétel X Ft x Likviditás fenntartása x Selejt csökkentése x Készletszint csökkentése x Energiafelhasználás csökkentése x 9
Célok összehangolása A vezetői szinten össze kell hangolni a különböző hierarchia szintek céljait. A siker egyik legfontosabb feltétele az egy irányba húzó, teljesítményorientált menedzsment. 1. szint Az alsóbb szintek céljait a felső szintekből kell levezetni 2. szint 3. szint A kitűzött célokat össze kell hangolni - vertikális - horizontális A vezetőknek támogatni kell a beosztottak céljainak megvalósulását 10
SMART célok A célok kitűzésénél végig kell gondolni, mi kell az üzleti sikerhez és ehhez mit kell tenni az egyes munkatársaknak. A kitűzött célokkal szemben támasztott követelmények: Specific Measurable Achievable Relevant Time-bound (specifikus, a munkakörre jellemző) (mérhető) (elérhető, reális) (fontos) (határidőhöz kötött) Cél Specifikus Mérhető Elérhető Fontos Határidő Árbevétel 999 mft Fajlagos költség - 5 % Selejt - 2 % Angol nyelv Felsőfok... 11
Teljesítmény értékelése Az értékelés normál eloszlást mutasson: átlagon felüli és átlag alatti teljesítők egyaránt léteznek. A vezetőnek az elismerést és a szankcionálást egyaránt fel kell vállalnia. Létszám Létszámmegoszlás Nem megfelelő Elégséges Normál Jó Kíváló 10 % 20 % 40 % 20 % 10 % Változó bér Átlag alatt Átlag Átlag felett Teljesítmény Intézkedés Figyelmeztetés Fejlesztés Megválni Figyelmeztetés Támogatás Fejlesztés Támogatás Fejlesztés Elismerés Fejlesztés Elismerés Fejlesztés Előléptetés 12
Felelősségek, teljesítménymutatók, célok Munkaköri leírás Üzleti terv Munkakör Fő felelősség Teljesítménymutató Éves teljesítménycél Értékesítési vezető Értékesítési árbevétel Árbevétel Új vevők száma Piaci részesedés 800 millió Forint árbevétel 20 új kiemelt ügyfél megszerzése 20 %-os piaci részesedés elérése Termelési vezető Hatékonyság fokozása Termelékenység Határidő Minőség Kapacitások-terhelések összehangolása Állásidők lecsökkentése 5 %-kal Fajlagos költségek csökkentése 2 % Selejtcsökkentés 5 % Létszámhatékonyság fokozása 3 % Fajlagos energiaköltség csökkentése 5 % HR vezető Besorolási rendszer kialakítása Besorolási rendszer minősége Elfogadottság a a vezetők körében Tetszési index a vezetők körében 80 % fölött Controlling vezető Transzparens költséghelyzet Költséghelyi terv-tény-indokolt költségszámítás bevezetése Döntés-orientáló információk biztosítása Tetszési index költséghelyi felelősök körében 80 % fölött 13
Teljesítménymutatók Marketing értékesítés Fejlesztés Logisztika Termelés szolgáltatás Pénzügy Humán Informatika... KPI Teljesítménymutató Leírás Dimenzió Egy foglalkoztatottra eső hozzáadott érték Emberi erőforrás megtérülési mutató (ROI) Árbevétel (Működési költségek ([Bérköltség + Juttatások +?]) / Teljes foglalkoztatottak száma Árbevétel (Működési költségek [Bérköltség + Juttatások +?]) / (Bérköltség + Juttatások költsége +?) Forint/fő Egy foglalkoztatottra eső profit A mérési időszakban (pl. hónap, negyedév) realizált eredmény / teljes Forint/fő foglalkoztatottak száma Átlagbér Egy főre jutó (éves) átlagbér Forint/fő Bér beállás Részmunkaidőben foglalkoztatottak aránya Az átlagbér és a munkaerő-piaci átlag (vagy medián) aránya, amely mutatja, hogy a bérek tekintetében hol állunk a piachoz képest (compa ratio) Részmunkaidőben foglalkoztatottak aránya a teljes foglalkoztatottak számához viszonyítva Személyügy költségei Személyügyi részleg költségei egy főre vetítve Forint/fő Dolgozói elégedettségi mutató Dolgozói elégedettség a meghatározott időközönként elvégzett kérdőíves felmérés alapján Dolgozók átlagos életkora Főállású dolgozók átlagos életkora év % % % % 14
Teljesítménymutatók Teljesítménymutatók Mennyiségi mutatók Minőségi mutatók Példa Munka Bérköltség, munkaidő, létszám Anyag Ár, kilogram, m3, m2 Gép Beszerzési érték, gépóra költsége, termelt mennyiség, selejt, db/óra, karbantartási idő, javítási költség Példa Vevőorientáció változása Tetszési index Előfordulás Versenyképesség változása Munka minősége Rossz Nem Jó Igen 1 2 3 4 5 15
Teljesítménymutatók A teljesítmény-megállapodás során végig kell gondolni, hogy mihez kössük a teljesítménycélokat. Példa: ÉRTÉKESÍTÉS Árbevétel Új vevők Meglévő vevők Célcsoport Váratlan vevők Kiemelt vevők Többi vevő 16
Teljesítménymutatók A teljesítménymegállapodás során végig kell gondolni, hogy mihez kössük a teljesítménycélt. Példa: TERMELÉS Gép működés/rendelkezésre állás Gép működik Gép áll (holtidő) Termelés Készenlét Karbantartás Anyaghiány Létszámhiány Információhiány Nincs megrendelés Javítás TMK Dokumentáció Specifikáció Munkalap 17
Teljesítménycélok kitűzése, követése A megállapodott teljesítménycélok követése és értékelése, eltérés esetén a szükséges intézkedések meghozatala. Teljesítménymutató Határidők betartása Cél: 96 % Határidők betartása 98% 96% 94% 92% 90% 88% 86% 84% 82% 80% 78% Ma Cél Szükséges intézkedések Feladat Ki Mikor Várható eredmény 18
Teljesítmény űrlap 4. ANGOL NYELV 3. TELJESÍTMÉNYÖSZTÖNZŐ BÉRRENDSZER 2. BESOROLÁSI RENDSZER A BÉRPOLITIKA MEGALAPOZÁSÁRA 1. VEZETŐI MUNKAKÖRI SZEREPEK TISZTÁZÁSA A vezetők megítélése szerint a leírások minősége legalább 90 %-os állapotban van A vezetők megítélése szerint a leírások minősége 85 %-os állapotban van A vezetők megítélése szerint a leírások minősége 80 %-os állapotban van A vezetők megítélése szerint a leírások minősége 75 %-os állapotban van A vezetők megítélése szerint a leírások minősége 75 % alatti állapotban van Súly % 20 Kiváló Jó Normál Gyenge Elégtelen Megjegyzés (tervezés): A munkaköri szerepek tisztázása a főnökbeosztott megbeszélés alkalmával Pontos munkaköri specifikáció a különböző HR alkalmazások megalapozására (kiválasztás, besorolás, bérezés, teljesítménymenedzsment, fejlesztés, karrier, stb.) Munkaköri szerepleírások aktualizálása A beosztott vezetők értik az elvárásokat Újfajta gondolkodásmód vállalati szintű meghonosítása Megjegyzés (értékelés): A vezérigazgatótól indult lánc már a 3. hierarchia szinten megszakadt A szerepek nem kerültek pontosan tisztázásra, a főnök-beosztott megbeszélések elmaradtak, a vezetők nem gondoskodtak a beosztotti leírások aktualizálásáról 19
Teljesítmény űrlap Összefoglaló értékelés: Javaslat (pl. fejlesztés, előléptetés, áthelyezés): Kiváló Jó Normál Gyenge Elégtelen Célmegállapodás: 2010... 2010... Munkakört betöltő aláírása / Dátum Felettes aláírása / Dátum Értékelés: 2010... 2010... Munkakört betöltő aláírása / Dátum Felettes aláírása / Dátum 20
Teljesítmény tervezése és értékelése A teljesítménycélokat az éves tervekből, a fennálló problémákból és a fejlesztési igényekből kell levezetni. Világos kapcsolatot kell teremteni a teljesítmény és a bér között. Fejlődés Gazdasági cél TERMELÉS VEZETŐ TERMELÉSI KÖLTSÉG Teljesítmény Súly -4% + -3% Tény Normál 40% -2% - Terv SELEJT -3% + -2% Normál 40% -1% - ÁTFUTÁSI IDŐ -10% + -8% Normál 10% -6% - NYELVTUDÁS Angol felsőfok + Angol középfok Normál 10% Változó Fix Eredmények: néhány világos, egyértelmű cél megfogalmazása összehangolt célok, egy irányba húzó vezetés a teljesítmény és a bér összekapcsolása motivált, elkötelezett munkatársak munkatársak fejlesztése, felkészítés magasabb színvonalú munkavégzésre fajlagos költségek csökkentése nagyobb hatékonyság javuló eredmény 21
Kompetenciák értékelése A teljesítményértékelés során a kompetenciákat is figyelembe lehet venni. A meglévő és a szükséges kompetenciák összevetése után kirajzolódnak a fejlesztési igények. Tudás, kompetenciák Fontosság Szint Érték 1 2 3 4 5 Alacsony Közepes Magas Munkakör Személy Tudás Controlling x o 8 8 Marketing o x 6 2 Projektmenedzsment 3 3 Számítástechnika Fejlesztendő Nyelvtudás Kompetencia Vezetőkészség o x Ügyfélorientáció Team-munka Személy Munkakör Rugalmasság Összesen: 102 105 Személy/munkakör %: 103% 22
Teljesítmény és bér A teljesítmény és a bérrendszer összekapcsolásánál olyan bérsávokat kell kialakítani, hogy lehetőség legyen differenciálásra és a valódi hozzáadott érték elismerésére. BÉR Bérkeret Kiváló Normál Bérpolitika Gyenge BESOROLÁS Takarító Ügyintéző Diplomás szakember Igazgató 23
Fő felelősségek Felettes Célok, elvárások kommunikálása Beosztott javaslatainak bekérése, célok konszolidálása Célok összehangolása Célmegállapodás beosztottal Célmegállapodások megvalósulásának követése Felmerülő akadályok elhárítása Eredmények értékelése Szükség esetén beavatkozás a folyamatokba Beosztott Személyügy Controlling Közvetítő (szükség esetén) A felettessel történő megbeszélés során hatékonyságjavítási ötletek, javaslatok Teljesítés a megállapodás figyelembevételével A teljesítménymenedzsment rendszer kialakítása és működtetése A célmegállapodások és az eredmények értékelésének adminisztrációja Tanácsadói közreműködés a célok kitűzésében, horizontális és vertikális összehangolásában Munkaerő-fejlesztési terv kidolgozása Mennyiségi és költségadatok biztosítása a célok kitűzéséhez és az eredmények értékeléséhez Közvetítés konfliktus esetén, a célmegállapodás és a teljesítményértékelés követése, megoldási javaslatok kidolgozása előre nem látható problémák esetén 24
A rendszer bevezetése Feladat -1 év Tárgyév +1 év Dec Jan Febr Júli Dec Jan Megjegyzés Stratégia, tervek tisztázása Éves teljesítménycélok megalapozásához Működési problémák felmérése Vezetői interjúk, kérdőíves felmérés 1 A RENDSZER KIALAKÍTÁSA A teljesítménymenedzsment rendszer terve A célok levezetése a stratégiából Vállalati, szervezeti egység szintű és egyéni célok A célok összehangolása Célok vertikális és horizontális összehangolása A teljesítménycélok mérése, követése Mennyiségi és minőségi célok Az elért eredmények értékelése Terv-tény összehasonlítás, intézkedések A teljesítménymegbeszélés lebonyolítása Megállapodás főnök és beosztott között A teljesítmény és a bér összekapcsolása A valódi hozzáadott érték elismerése Bevezetési ütemterv kidolgozása Feladatok, felelősök, határidők 2 A RENDSZER BEVEZETÉSE A rendszer bevezetése a vezetői munkakörökre Vezetők betanítása Vezetők felkészítése a rendszer bevezetésére Éves célmegállapodások Főnök-beosztott megállapodás Eredmények követése Áttekintés, korrekció Teljesítményértékelés Eredmények értékelése, elszámolása A változó bér kiszámítása Egyéni teljesítménybérek meghatározása Munkaerő-fejlesztési igények meghatározása Fejlesztési program megalapozása A rendszer kiterjesztése Kiterjesztés alacsonyabb hierarchia szintekre 25
Simconsult Tanácsadóink az ügyfél problémájára koncentrálva korszerű vezetési ismeretekkel segítik a hatékonyság és a versenyképesség fokozását. Stratégia, tervezés Mi a küldetésünk? Melyek a hosszú távú elképzelések? Hogyan kívánunk célba érni? Emberek Hány és milyen emberre van szükség? Milyen tudás áll rendelkezésre? Hogyan motiváljuk a munkatársakat? Hogy szerezzük meg a legjobbakat? Milyen irányba fejlődjünk? Szervezet Melyek a szervezet elvárásai? Hogy alakítsuk ki a szervezetet? Hogy határozzuk meg a szerepeket? Milyen tudásra, tapasztalatra, ismeretekre van szükség? Döntések Kik a döntéshozók? Hogyan születnek a döntések? Hogy biztosítsunk pontos, naprakész döntésorientáló információkat? Vezetési rendszerek Milyen vezetési rendszerek segítik a hatékony munkavégzést? Folyamatok Hogyan szolgálják a belső folyamatok a hatékony működést? Milyen az együttműködés és a kommunikáció a vezetők között? 26
Tanácsadási szolgáltatások STRATÉGIA Stratégiai vezetés Küldetés - vezérelv Hol vagyunk most? Hová kívánunk eljutni? Kritikus sikertényezők A célok levezetése a stratégiából Balanced scorecard SZERVEZETI HATÉKONYSÁG A hatékonyság fogalma A szervezetben rejlő tartalékok A jelenlegi helyzet felmérése SWOT elemzés Racionalizálási lehetőségek Racionalizálási projektek definiálása Racionalizálási projektek bevezetése LÉTSZÁMHATÉKONYSÁG Létszám és felkészültség Létszám-hatékonysági vizsgálatok Tevékenységelemzés A gazdaságilag indokolt létszám Létszám megoszlása funkciók szerint Akcióorientált létszámtervezés Összehasonlító elemzések KÖLTSÉGHATÉKONYSÁG Stratégiai és operatív controlling Költséghelyek kialakítása Költséghelyi tervezés Terv-, tény- és indokolt költségek Eredmény levezetése Kalkuláció, árképzés Vezetői döntések megalapozása Mi van ha? elemzések Racionalizálási lehetőségek feltárása Költségtudatos magatartás megteremtése SZERVEZET Stratégia és szervezet Szervezeti alaptípusok Szervezeti formák bemutatása Szervezet alternatívák vizsgálata Centralizáció decentralizáció Szervezet és munkakör Átfedések, párhuzamosságok feltárása Feladatok szabályozása Döntési hatáskörök meghatározása A felelősségek összehangolása MUNKAKÖRI SZEREPEK A szerepek tisztázásának fontossága A munkakör célja Fő felelősségek, elvárt eredmények Teljesítménymutatók Tudás, tapasztalat, ismeretek Szükséges kompetenciák A célok, a felelősségek és a követelmények összehangolása Munkaköri szerepleírások kidolgozása BESOROLÁSI RENDSZER A munkakörök elemzése Munkakör-értékelési módszerek Munkakör-értékelési szempontok Különbség munkaköri szintek között Stratégiai fontosság Tudás, tapasztalat, ismeretek Kommunikációs követelmények Problémamegoldás Dimenziók Besorolási rendszer kialakítása Dolgozók besorolása A rendszer bevezetése Kommunikációs feladatok BÉRPOLITIKA A munkabért meghatározó tényezők Ösztönző bérrendszer kialakítása Munkaerő-piaci vizsgálatok Belső egyensúlyvizsgálatok A bérbeállás meghatározása A fix és a változó bér meghatározása Egyéni teljesítmény figyelembevétele Rugalmas juttatási rendszer TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT Hatékonyság és teljesítmény A teljesítmény tervezésének szempontjai Célok levezetése és összehangolása Teljesítmények tervezése A teljesítmény követése Az elért eredmények elszámolása A teljesítmény és a bér kapcsolata KOMPETENCIA MENEDZSMENT A kompetencia fogalma Kompetencia szótár kialakítása Szervezeti kompetenciák Vezetői kompetenciák Team-kompetenciák Munkaköri és személyi kompetenciák A munkakör és a személy megfeleltetése MUNKAERŐ-FEJLESZTÉS A munkaerő-fejlesztés folyamata Szükséges tudás, kompetenciák Meglévő tudás, kompetenciák Fejlesztési igények meghatározása Tréning anyag kidolgozása Tréning lebonyolítása Eredményesség mérése Tudásmenedzsment KARRIERTERVEZÉS Munkaköri szintek, karrierlépcsők Munkaköri követelmények A munkakör és a személy megfeleltetése Potenciális vezetők kiválasztása Tehetséggondozás Utánpótlás tervezése SZERVEZETI KULTÚRA, VÁLTOZÁSMENEDZSMENT A jelenlegi kultúra meghatározása A jövőbeli kultúra meghatározása A szükséges változások meghatározása A változtatás képességének megteremtése Változások tervezése és bevezetése Az eredmények konszolidálása és fenntartása BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ A kommunikáció célja és alapelvei A cél és a szándék megfogalmazása A célcsoport kiválasztása Az üzenetek meghatározása Kommunikációs csatornák Előnyök, hátrányok A kommunikáció célba juttatása Az eredményesség mérése PROJEKTMENEDZSMENT Projekt fogalma Feladatok, felelősök meghatározása Határidők tervezése Költségek, ráfordítások tervezése Költség-haszonvizsgálat Kockázatok kezelése Projekt controlling 27