Nyugat-Pannon Régió Pályázati Tanácsadóinak és Projektmenedzsereinek Egyesülete Vállalkozások gazdaságtana I. A vállalati stratégia A vállalkozás nem értelmezhető a környezete nélkül A formális szervezeti struktúra jelentősen befolyásolja a szervezet hatékonyságát Nincs általánosan érvényes hatékony szervezeti struktúra A szervezeteknek a struktúrájukat a környezetükhöz kell igazítaniuk, ha hatékonyan akarnak működni Jog Tágabb környezet Előadó: Horváth Attila 2007. október 17. Nemzetgazdaság Szűkebb környezet Versenytársak Vevők ÜZLETI Pénzpiac SZERVEZE T Munkaerőpiac Beszállítók Tudományostechnikai környezet 2008.05.15. 2 Környezeti kihívások Esettanulmány kiválasztása A stratégia kialakításához ismerni kell, illetve előre kell jelezni azokat a környezeti feltételeket, melyek a működést befolyásolják. Az alábbi területekre kell odafigyelni: Külső és belső érintettek Makroökonómiai trendek Demográfiai tendenciák Munkaerőpiaci trendek Technológiai fejlődés Politikai kilátások Kormányzati gazdaságpolitika Ökológiai tendenciák Szociális / kulturális trendek 2008.05.15. 3 Alapelvek Az innovációs ötlet felmerülésének szimulációja Külső információgyűjtési fázis házi feladatként Választható ötletek e-hulladék kezelő vállalkozás indítása Mikrohullámú hirdetések mobiltelefonra 2008.05.15. 4
Az órán használatos csoportos alkotó technika Brainstorming játékszabályok 1. fázis ötletgyűjtés (kvantitatív szakasz) Nem értékelünk, még csak nem is beszélgetünk a felmerülő ötletekről Minden ötletet ki kell mondani, nem számít, mennyire őrült Építünk egymás ötleteire Adott időkeretet 2. fázis értékelés (kvalitatív szakasz) Szavazással, vagy konszenzussal Célok Stratégiaalkotási módszertanok megismerése Gyakorlati, csoportos alkalmazás egyedi példákon A stratégiaalkotási módszertanok kreatív alkalmazása az esettanulmányon 2008.05.15. 5 2008.05.15. 6 Mi a stratégia? A stratégia megközelítései A stratégia meghatározza az alapvető és hosszú távú tevékenységi irányokat, megmutatja, hogy hogyan lehet a leghatékonyabban elérni a kitűzött célokat, megmutatja, hogy egy szervezet a versenyben hogyan kívánja magát megkülönböztetni a versenytársaktól, megmutatja, hogy mivel NEM kívánunk foglalkozni a jövőben. Vállalkozói stratégia Tulajdonosi és menedzseri funkciók összeolvadása Új lehetőségek keresése Hatalom és felelősség koncentrálódik, hiányoznak a formális eljárások Nagy lépések politikája Növekedésorientált A környezet formálható Adaptív megközelítés Bonyolult, gyorsan változó környezet Célok hiányát adottságként kezelik Reaktív magatartás Belső alkuk, koalíciók Kis lépések politikája stabilitás megőrzése Inkonzisztens döntések Tervezői megközelítés Jól meghatározott célok Csak akkor érhetők el, ha befolyásoljuk az eseményeket Kulcsszereplő az elemző Rendszerszemléletű Stratégia és döntések integrációja 2008.05.15. 7 2008.05.15. 8
A stratégia típusai Küldetés és jövőkép Szakági / szakterületi stratégia: nem egy szervezetre, hanem szervezetek sokaságára, egész ágazatokra fogalmaz meg célkitűzéseket, pl. a következő területekre készülhet: egészségügy, sport, kultúra, környezetvédelem, közbiztonság, stb. Versenystratégia: a szakági / szakterületi stratégiákon belül nyújtható szolgáltatások egésze vagy egy része tekintetében alternatív szolgáltatások igénybe vételére nyílik lehetőség (pl. egészségügyi ellátó intézmények esetében) versenyhelyzet elemzése, versenypozíció kijelölése végezhető el. Alapstratégia arra ad választ, hogy az intézmény milyen feladatokat hogyan kíván ellátni, a feladatok között milyen rangsort állít fel és hogyan viszonyul szűkebb és tágabb környezetéhez. Az alapstratégia jellemzően választ ad arra, hogy mely feladatok esetében lehet növekedésre és hol kell csökkenésre számítani. A funkcionális stratégiák jellemzően az alap-, szakági és szakterületi, valamint versenystratégiák megvalósításához szükséges erőforrások biztosításának módját mutatják be. A funkcionális stratégiákra is jellemző lehet, hogy több intézményen keresztül ívelnek. Funkcionális stratégia készülhet például az alábbi területekre: személyügy, informatika, (köz)beszerzés, logisztika, pénzügy, stb. 2008.05.15. 9 Jövőkép A szervezet kívánatos jövőbeli állapota, pozíciója. Milyen jövőbeni állapotot akar elérni? Hova akar eljutni? Milyen alapvető képességekkel fog rendelkezik? Milyen tevékenységekkel akar (kiemelten) foglalkozni? Küldetés A kívánatos jövőbeli állapot elérésének módja. Mi a vállalat létezésének célja? Milyen politikai, társadalmi szerepet kíván betölteni? Milyen értékei vannak? Milyen viselkedési normát kíván követni? Milyen elvek alapján működik? Stratégiával kapcsolatos fogalmak A stratégiaalkotás racionális modellje Fogalmak Stratégiai cél Premisszák Stratégia Stratégiai akciók Program Projekt Üzleti terv Éves operatív terv Értelmezés Azok a pénzügyi, jövedelmezőségi, szervezeti, környezetvédelmi és erőforrásokra vonatkozó célkitűzések, amelyeket az vállalkozás meg szeretne valósítani. A különböző külső tényezőkre és adottságokra vonatkozó rögzített feltételezések, elvárások. Az a mód, ahogy a célokhoz el akarunk jutni a stratégiai akciók és intézkedések segítségével. Megkülönböztetünk alapstratégiát, versenystratégiát és funkcionális stratégiákat. A stratégiai célokból levezetett, kiemelt intézkedések, amelyek a programok inputjai. A stratégiai akciókból közvetlenül levezetett, kiemelt, értékelt intézkedések együttese, amelyekhez durva ütemterv, nagyvonalú erőforrásigény és eredményjavító hatás kapcsolódik és az üzleti tervezés során kerül véglegesítésre. A stratégiai akciókból és a különböző funkcionális programokból levezetett, többnyire több évre szóló feladatcsomag, amelyhez konkrét ütemtervet, felelőst, erőforrásigényt rendelünk hozzá. Egy több évre szóló stratégiai programok, akciók és projektek alapján kialakított cselekvési terv. Egy évre szóló, számszerűsített, üzleti tervből következő célkitűzések és kritériumok összessége a felelősök megnevezésével. Az éves operatív tervezés a stratégiai kontroll lényeges eleme. Környezet elemzése Premisszák Stratégiai akciók Jövőkép és és küldetés Vállalati stratégia Üzletági stratégia Funkcionális stratégia Programok Üzleti terv terv Éves terv terv Vállalati adottságok elemzése Képességek Projektek 2008.05.15. 11 2008.05.15. 12
Példa a jövőképre és a küldetésre Szombathely MJV Információs Gazdaság Stratégiája Jövőkép Szombathely a Nyugat-dunántúli Régió meghatározó városaként 2015-ben a(z): Megkülönböztető jellemző MEGTARTÓ VÁROS, Állapot Megkülönböztető jellemző Állapot Megkülönböztető jellemző Állapot Megkülönböztető jellemző Állapot Megkülönböztető jellemző Állapot ahol dinamikusan fejlődik a munkaerőpiac; ahol megfelelő a szociális és az oktatási környezet, izgalmas a kulturális élet, változatos szórakozási lehetőségek várják az itt élőket; ahol egészséges a környezet; ahol a városhoz kapcsolják az egyéneket életük különböző közösségei; ahol a város egyedi, vonzó arculattal rendelkezik. ÖSSZETARTÓ, EGYÜTTMŰKÖDŐ SZEREPLŐK HÁLÓZATA ahol az embereket az összetartozás és közös jövő érzése hatja át, s a közös célok vezérlik cselekedeiket; ahol a lakosok, vállalatok, intézmények között élő kapcsolatok, hálózatok működnek; ahol a vállalkozások fontosnak érzik a közösségi szerepvállalást; ahol erős és öntudatos a civil szféra. ALKALMAZOTT TUDÁS KÖZPONTJA, ahol a tudás elismert érték, a tanulás élethosszig tart; ahol az oktatás a piaci igényeknek elébe menve fejlődik. ahol a vállalkozások működésükkel magas hozzáadott értéket teremtenek; ahol a vállakozások és az oktatási, képzési és kutatóintézmények közösen innovatív megoldásokat hoznak létre, s juttatnak piacra. ahol az élet minden területén tudatosan és célszerűen alkalmazzák az ICT nyújtotta lehetőségeket. EURÉGIÓS KÖZPONT, ahol a térség vállalkozásai sikerrel jelennek meg a regionális piacokon - egyenlő eséllyel hazai és külföldi cégek egyaránt; ahová nagyvállalatok hozzák (regionális) központjaikat; amely egyben közlekedési, logisztikai csomópont; ahol a (regionális) közigazgatás számos központi egysége működik. ÉLEN JÁRÓ ÖNKORMÁNYZAT, ahol a város vezetése a stratégiai célok elérésének motorja. ahol az önkormányzat elébe megy az itt élők és az itt működő vállalkozások igényeinek, házhoz hozza a lehetőségeket és minden támogatást megad azok kihasználásához; ahol az intézményrendszer folyamatosan keresi saját működése eredményesebbé és hatékonyabbá tételének módját. Értékek / Küldetés Magas szintű életminőség biztosítása az itt élők számára Együtt építkező közösség, partnerség megteremtése Magasan képzett, piacképes szakemberek juttatása a munkaerőpiacra Tudásintezív vállalkozások támogatása Információs kompetenciák fejlesztése Regionalitásból adódó hazai és nemzetközi potenciálok kiaknázása Elkötelezettség a város hosszú távú stratégiai céljai mellett Proaktív, fejlődésre kész önkormányzat Irányítási folyamat általános modellje Céllebontás gazdálkodás ügyfelek folyamatok munkatársak Középtávú terv volumenek finanszírozás Stratégia-alkotás küldetés / jövőkép intézményi stratégia funkcionális stratégiák Teljesítménymérés és -értékelés szervezeti teljesítmény egyéni teljesítmény érdekeltség rendszer Visszacsatolás gyorsjelentés havi (negyedéves) beszámoló kulcs teljesítménymutatók Éves tervezés, célmegállapodás pénzügyi és nem pénzügyi célok, teljesítmények 2008.05.15. 13 2008.05.15. 14 A stratégia tervezés folyamata Helyzetelemzés Külső környezet elemzése Belső környezet elemzése Adottságok elemzése Lényegi képességek (core competences) azonosítása Működési kör elemzése Kielégítendő szükségletek, igények Fogyasztói csoportok azonosítása Eljárások és módszerek 2008.05.15. 15 A stratégiaalkotási munka során használt modellező / elemző eszközök Porter modell Stakeholder Portfolio PEST Lehetősége k és és veszélyek Környezeti hatások Szervezeti ismeretek és és értékek Stratégia Teljesítmény Erősségek és és gyengesége k Szervezeti képességek 2008.05.15. 16
SWOT elemzés SWOT minta Önkritika Céljai: Meghatározni a versenyelőnyöket Felkészülni a problémákra Elemzi a profit és értékesítési kilátásokat Elemei: SWOT lista SWOT elemzés: Horizontális elemzés Vertikális elemzés 2008.05.15. 17 2008.05.15. 18 A SWOT elemzés titkai Portfolióelemzés a BCG mátrix Erősségek és gyengeségek: olyan belső adottság, melyekre a vizsgált szervezetnek van ráhatása Lehetőség vagy veszély: olyan külső tényező, melyekre a vizsgált szervezetnek nincs ráhatása Csak a stratégiai tényezőket gyűjtsük össze Vertikális elemzés alapkérdései Horizontális elemzés alapkérdései Kiépítés Fejlesztés Befektetés Kivonulás Kivonulás Piaci növekedés Alacsony Magas Alacsony Magas Piaci részesedés Kiépítés Fejlesztés Befektetés Fenntartás Fenntartás Szüretelés 2008.05.15. 19 2008.05.15. 20
Portfolióelemzés a GE mátrix PEST elemzés Versenyhelyzet 100% Gyenge Közepes Erős 75% 50% A piac vonzereje 75% 50% Magas Közepes Alacsony 1 4 6 3 5 2 Politikai tényezők (P) Adózási politika Versenyjogi szabályok Foglalkoztatási törvények Környezetvédelmi törvények Kormányzat stabilitása Társadalmi-kulturális tényezők (S) Demográfiai jellemzők Jövedelemelosztás Társadalmi mobilitás Életstílus Munkához való viszony Gazdasági tényezők (P) Üzleti ciklusok Gazdasági növekedés trendjei Kamatlábak Infláció Munkanélküliség Energiaköltségek Technológiai tényezők (T) Kutatási ráfordítások szintje Új Új felfedezések Kormányzati technológiai célkitűzések Technológiai transzfer sebessége 2008.05.15. 21 2008.05.15. 22 Porter 5 tényezős modellje A szállítók alkupozíciójának erőssége Szállítók Helyettesítő termék fenyegetése Potenciális új új versenytársak Az új belépők fenyegetése Szektoron belüli versenytársak Verseny a szektor vállalatai között Helyettesítő termékek Vevők A vevők alkupozíciójának erőssége 2008.05.15. 23 Stakeholder elemzés a vállalkozás stratégiájában érintett szereplők és típusaik Érintett (stakeholder) : azon szervezetek, egyének, csoportok, melyek kapcsolatba kerülve a szervezettel annak működését befolyásolhatják, vagy érdekeltek a működés következményeiben. Típusok: Belső érintettek: tulajdonosok, menedzsment, alkalmazottak Külső érintettek: fogyasztók, szállítók, versenytársak, állami intézmények, helyi és regionális közösségek, természeti környezet 2008.05.15. 24
Stakeholderek azonosítása Stakeholder értékelés minta Ssz. Megnevezés Terület / csoport Képviselők Viszony szöveges meghatározása 1. Ssz. Ismeret Pozíció / viszony Érdekeltsé g Megjegyzés Mások Szint Önértékelés Végső eredmény 1. Erőforrás Tényező Mobilizálási képesség Befolyásol ási képesség Befolyásolás i igény 2. 2. Terület / csoport: milyen azonosítható érintetti körhöz, körökhöz tartozik Képviselők: az stakeholdert a szervezet felé képviselő személy, vagy személyek attitűdjük szervesen összefonódik a stakeholder és a vizsgált szervezet viszonyával. 2008.05.15. 25 Ismeret: milyen ismeretekkel rendelkezik az adott témáról Pozíció / viszony: hogyan viszonyul az adott témához Támogató (T) Mérsékelten támogató (MT) Semleges Mérsékelten ellenséges Ellenséges Érdekeltség: az érdekeltség rövid megfogalmazása egy-két mondatban Erőforrás: Az érdekérvényesítéshez rendelkezésre álló bármilyen tényező Befolyásolási képesség: Tényező * Mobilizálási képesség Befolyásolási igény: IGEN / NEM 2008.05.15. 26 Stakeholder elemzés minta Mi a Balanced Scorecard (BSC)? Befolyásolási képesség Gyenge Közepes Magas E 1 1 4 6 3 5 ME S MT Viszonyulás T 2 2 Ismeret Gyenge Közepes Magas 5 5 1 1 E 4 6 3 ME S MT Viszonyulás 2 2 T Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámok rendszer (KSMR) Stratégia működtetési módszertan Összetett, egymással összefüggő célok elérésére A vállalati küldetést és a stratégiát célokra, mérőszámokra bontja le és négy nézőpontba szervezi 2008.05.15. 27 2008.05.15. 28
A BSC rendszere A stratégiák összefüggésrendszere a stratégiai térkép Pénzügyi nézőpont Célok Mutatók Elvárások Intézkedés ek Belső üzleti folyamatok Célok Mutatók Elvárások Intézkedés ek Küldetés és stratégia Vevők Célok Mutatók Elvárások Intézkedés ek Tanulás és fejlődés Célok Mutatók Elvárások Intézkedés ek 2008.05.15. 29 2008.05.15. 30 Mit kell felmutatnunk a tulajdonosainknak, a pénzügyi siker érdekében? Pénzügyi nézőpont Eredményorientált Tipikus mutatószámok: üzemi eredmény, befektetett tőke hozama Mit kell nyújtanunk a vevőinknek, hogy küldetésünk megvalósulhasson? Vevők nézőpontja Azon vevői és piaci szegmensek azonosítása, amelyekben az adott üzleti egység versenyez Termék, szolgáltatás minősége Tipikus mutatószámok: vevői elégedettség, vevő megtartása, vevő megszerzése, vevői jövedelmezőség 2008.05.15. 31 2008.05.15. 32
Milyen üzleti folyamatokban kell kiváló teljesítményt nyújtanunk, hogy megfeleljünk a tulajdonosainknak és vevőinknek? A belső üzleti folyamatok nézőpontja Kritikus belső folyamatok meghatározása,melyekben kiváló teljesítményt kell nyújtani Értéklánc meghatározó körei: Innováció Működés Értékesítés utáni szolgáltatások Hogyan javíthatjuk képességünket a változásra küldetésünk megvalósítása érdekében? Tanulás és fejlődés nézőpontja Infrastruktúra Forrásai: Emberek Rendszerek Eljárások 2008.05.15. 33 2008.05.15. 34 A BSC és az innováció Mutatószámok és típusaik A belső üzleti folyamatok nézőpontjában azokat a kritikus folyamatokat kell meghatározni, melyekben a társaságnak kiváló teljesítményt kell nyújtani: Innovációs kör Működési kör Értékesítés utáni szolgáltatások köre 2008.05.15. 35 Nézőpontonként 4-7 darab, összesen maximum 25 Ok-okozati összefüggés lánc Egyértelmű felelősség és hatókör A mutatószámok típusai: Eredménymutatók: javulása közelebb visz a cél eléréséhez, a célérték elérése a cél elérését jelenti Teljesítményokozók: javulása közelebb visz az eredménymutató célértékének eléréséhez Ellensúlyozó mutatók: egy mutatóban bekövetkező javulás más mutatószámok romlása révén ne valósulhasson meg A mutatószámok jellege Diagnosztikai mérőszámok Stratégiai mérőszámok 2008.05.15. 36
Mutatószámrendszer kialakítása Minden mutatószámhoz meg kell még határozni a következőket: Adatforrás, mérhetőség honnan és hogyan állítható elő az adott mutató, illetve milyen költségek mellett A mutató értékéért felelős személy / szervezet Tényérték és mértékegység Mérés időpontja Mérhetőség megteremtéséért felelős személy / szervezet Életciklus a mérés gyakorisága Mérés elvégzéséért felelős személy / szervezet Fölé- és alárendelt mutatók azon mutatók, melyek meghatározó szereppel bírnak, vagy melyeket meghatároz a vizsgált mutató (eredménymutató alá rendelt teljesítményokozó, vagy teljesítményokozó fölé rendelt eredménymutató nézőpontja) 2008.05.15. 37