II. A szervezés
A diák összeállításának forrásai (külön forrásmegjelölés nélkül is), egyben felhasznált irodalom: Horváth Imre: Közigazgatási szervezés- és vezetéstan. Dialóg Campus, Budapest-Pécs, 2002. Fábián Adrián: Közigazgatás-elmélet. Dialóg Campus, Budapest-Pécs, 2010. Jenei György: Közigazgatás-menedzsment. Századvég, Budapest, 2005. Roóz József: Vezetésmódszertan. Perfekt, Budapest, 2001. Források
A szervezés olyan alkotó szellemi tevékenység, amely meghatározott célok érdekében a rendelkezésre álló személyi és tárgyi feltételek felhasználásával a munkafolyamatok ellátására hivatott szervezetek létrehozására és fejlesztésére, valamint a létrehozott szervezetek folyamatos működtetésére irányul.
A szervezetek
Cél Folyamat Szervezet A szervezeti célokból szükséges levezetni a folyamatokat, amelyek nem lehetnek sem számosabbak, sem kevesebbek, mint amit a célok követelnek. A folyamatok és szervezetek között is fennáll egy egyensúlyi követelmény => ha szűk a szervezeti keresztmetszet, agyondolgoztatják a tagokat; ha tág, túl laza lesz a munkavégzés Cél, folyamat, szervezet integrációja
A szervezetek főbb sajátosságai: a szervezet elsődlegesen emberek együttese => az emberek közös feladatra való összefogása lehet: ismétlődő, tartós jellegű, tartalmában változó, esetenkénti. A szervezetekben racionális munkamegosztás jön létre. A funkciók és feladatok elhatárolása a szervezeti munkamegosztás. A szervezetek szabályozottsága - formális szervezetek
Belső kooperáció igénye: a szervezetekben végbemenő folyamatok, cselekvések keretét a szervezeti struktúra adja => a részek együttműködése az egész sikeréért. a struktúra feltételezi a hierarchikus kapcsolatokat. => a szervezetben legalább két hierarchikus szint van: vezetők és vezetettek szintje. a szervezetek valamilyen közös emberi feladat megvalósítása céljából jönnek létre.
A szervezeti fejlődés legfőbb mozgatója a célok és eljárások normatívákba rögzítése => a szervezet szabályozott cselekvési rendszer. A szervezet céljait kifejező különböző normákat együttesen célrendszernek nevezzük => ebbe a célirányos cselekvés következő formái tartoznak: szervezeti rendeletetés (szervezeti alapfunkció), szervezési funkciók, szervezet feladatok (hatáskörök, munkaköri leírások stb.). A szervezetek információs rendszert hoznak létre. => annak tagjai közvetlenül vagy közvetve hatnak egymásra.
Definíció A szervezet az emberi munkamegosztás fejlődésével meghatározott célok megvalósítására létrehozott, önálló jellegű rendszer, melynek céljait, struktúráját, tevékenységét formálisan is lefektetett előírások szabályozzák.
Elnök A1 A2 A3
A szervezet és a rendszer nem azonos fogalmak. A rendszer összetartozó dolgoknak bizonyos szabályozottságot mutató rendezett egésze, melynek elemei egymással kölcsönhatásban vannak. Különbségek: a szervezet feltételezi az emberek részvételét, a rendszer lehet csak gépi is, a szervezet szervezett, a rendszer lehet konstruált, minden szervezetnek kell, hogy legyen vezetője, a rendszernél ez nem követelmény. A formális szervezet mindig valamilyen meglévő hierarchiára, struktúrára utal, a rendszerben az elemek közrehatása van előtérben, a hierarchia másodlagos.
Az informális szervezet összefogja azokat az embereket, akiket barátság, közös meggyőződés, egymás kölcsönös segítése egységesít. Az egyéni szükségletek és vonzalmak vonalán alakulnak ki. Tagsága önkéntes és közös érdekeken, értékeken alapul. Szociológiai értelemben ilyen a család, az üzemen belüli és kívüli baráti csoport, a szabadidő eltöltését biztosító egyesület, társaságok. A szervezetek szabályozottsága - informális szervezetek
R. Dubin a következő pozitív funkciókat tartja fontosnak: csoportdöntéseket hoz olyan feladatok végrehajtása érdekében, amelyeket a formális célok meghatározásánál nem részleteznek. kezdeményezésekre ösztönöz, a munkavégzés új módszereinek kikísérletezésére késztet. => ösztönző és támogató környezetet alkot. kialakít egy viselkedési szintet. => magatartási standardokat állít fel, elvont értékfogalmaknak (jó-rossz) konkrét jelentést ad. A személyi integritás őrzésének legfontosabb biztosítéka. Csak az informális szervezet tudja értékelni, újból és újból megerősíteni a személyiséget.
Informális szervezetek a formális szervezeten belül és azon kívül is működhetnek. Egyes emberek különböző szervezeti csoporthoz is tartozhatnak => több csoporthoz tartozás => közvetítő szerep => nagy jelentőség a vezetéssel kapcsolatban. Az informális szervezethez tartozás az egyén számára információt, segítséget és védelmet nyújthat. Az informális szervezet csak akkor jelenthet problémát a szervezet számára, ha a formális célokkal konfliktusba kerül.
Elnök A1 A2 A3 Informális szervezet (A2-A3 barátok)
A szervezet tagjai által közösen értelmezett és értett rendszer, amely rendszer megkülönbözteti egyik szervezetet a másiktól. Alkotóelemei: 1. Azonosulás 2. Egyén- vagy csoportközpontúság 3. Humánorientáció 4. Függés-függetlenség 5. Kontroll 6. Kockázatvállalás 7. Jutalmazás 8. Konfliktustűrés 9. Céleszköz-orientáció 10. Nyílt-zárt rendszer 11. Időorientáció A szervezeti kultúra
A szervezet A szervezet széleskörű előírásokkal, normákkal dolgozik. A vezetők közvetlenül irányítják a beosztottakat, nehogy az előírásokkal ellentétesen cselekedjenek. A beosztottak alig kapnak lehetőséget mérlegelésre. Az utasítok kimondják, hogy ha szokatlan probléma adódik, a feletteshez kell azzal fordulni, aki majd dönt. B szervezet A szervezetben kevés szabály, előírás van. Meghatározónak, ügyesnek és szorgalmasnak tartják a beosztottakat, ezért laza a felügyeletük. A beosztottaknak maguknak kell megoldaniuk a problémákat, a felettes legfőképp tanácsot ad.
A szervezet B szervezet A vezetők nem bíznak a beosztottak őszinteségében, ezért szigorúak az előírások. A vezetőket és a beosztottakat pályájuk elején veszik fel a szervezetbe, ahol végigjáratják velük az összes ügyosztályt. Általános tudással rendelkeznek a szervezet tevékenységéről. Nagyra tartják az erőfeszítést, az együttműködést és a tévedések elkerülését. Arra buzdítják őket, hogy fejlesszenek ki magukban specializált készségeket. Az előléptetések ahhoz igazodnak, hogy ki tesz munkájával a legtöbbet a szervezetnek, még akkor is, ha a munkavállaló furcsa hóbortokkal él, vagy éppen művészlélek.
Objektív tényezők Erősség -Egyéni önállóság, -Strukturáltság, -Támogatás, -Azonosulás, -Jutalom, -Konfliktus, -Kockázat. észlelve mint Szervezeti kultúra Nagy Teljesítmény Kicsi Elégedettség
Ősközösség => természetes munkamegosztás => férfiak: halászat és vadászat; nők: gyümölcsszedés, házimunka. Az első társadalmi munkamegosztás: állattenyésztésföldművelés. Második társadalmi munkamegosztás: kézművesség kiválása a mezőgazdaságból. Harmadik társadalmi munkamegosztás: áruforgalom és kereskedelem kialakulása. Adam Smith: az ember önző természete hozta létre a cserét, mivel rájött arra, hogy jobban jár, ha azokat a cikkeket állítja elő, amelyek termeléséhez nagyobb készséggel rendelkezik. Munkamegosztás és szakosodás
Egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontása és e részfeladatok egyes szervezeti egységekhez telepítése. Fayol: a munkamegosztás célja, hogy ugyanakkora erőfeszítéssel többet és jobbat termeljünk. A munkamegosztás mértéke megmutatja, hogy milyen fejlett a társadalom =>a népesebb országoknak a hatékony munkamegosztásra határaikon belül nagyobb a lehetőségük, míg a kis országok inkább igénylik az országok közötti munkamegosztást. => szervezeteknél is így van Arisztotelész: Kis államokban arra kényszerít a szükség, hogy sok hivatalt kevés ember lásson el, ugyanis, ha kevés az ember, nem lehet a hivatalokba sok embert ültetni.
A rendszerek kialakításánál a munkamegosztás mennyiségi, minőségi, időbeli és térbeli formájával kell számolnunk: a mennyiségi munkamegosztás jellemzője, hogy bizonyos munka tömegéből a dolgozók azonos típusú feladatokat látnak el => a résztvevők munkája tartalmában megegyező, a minőségi munkamegosztásban a szervezetben dolgozók képzettsége és képessége a meghatározó => szervezeti hierearchia kialakulásához vezet, az időbeli munkamegosztás a tevékenység egymás-utániságát jelenti, a feladatoknak órára, napra és egyéb időegységre való bontását, a térbeli munkamegosztás az azonos vagy jellegében egymáshoz közelálló típusú tevékenységeknek elkülönülő szervezetekben való végzését jelenti.
A munkamegosztás természetes következményeként jelenik meg a funkciók, tevékenységek specializációja és a hatáskörök elkülönítése. A munkamegosztásban dolgozó nagyobb teljesítményre képes: mivel a dolgozó egyetlen részműveletet végez, az egyik munkáról a másikra való átállás ideje elmarad, a gyakorlat folytán megnő a dolgozók teljesítőképessége, a sok gép megkönnyíti és megrövidíti a munkát, minél nagyobb fokú a munkának részműveletekre bontása, annál gyorsabban megtanulható a művelet, annál kisebb szakértelmet igényel. Egy-egy munkaterületen hatalmas az ismeretek mennyisége => specializálódás (pl. jogászok).
Elnök A1 Iktat, selejtez A2 Háttéranyag gyűjtése A3 Kávét főz
Ford kedvező szociális helyzet és magas bérek juttatásával látta fenntarthatónak szervezetét. A folyamatos termelést évi 50.000 új belépővel látta fenntartatónak. => a futószalag melletti munkát azonban a munkások többsége így sem bírta ki 3 hónapnál tovább. A munkamegosztás újragondolásának igénye merült fel, mivel a mai munkavállalók igényeit nem elégítik ki a magas fokon specializált, rutinszerű feladatok, a lakosság képzettségének általános szintje emelkedett => az emberek szeretnének képességeiknek inkább megfelelő munkát végezni, dolgozói ellenállás: a dolgozók távol maradnak a munkától, lassítják a munkafolyamatokat. => nehéz új munkaerőt találni. A specializáció bizonyos mértéken túl nem szolgálta az ott dolgozók érdekeit, nem biztosította a termelés folyamatosságát és a korábban tapasztalható hatékonyságot. A munkamegosztás hatása
Skandináv államok munkamegosztása: Szociálpszichológiai jellegű megfontolásokon alapulnak. => három pszichológiai állapot van, amelyek döntő hatást gyakorolnak az egyén munkával kapcsolatos motivációjára és elégedettségére: amikor az egyén valamiféle értéket tulajdonít a munkájának, amikor személyes felelősséget érez munkája eredményéért, az elért eredmények ismerete, amely lehetővé teszi, hogy az egyén értékelje munkájának eredményességét. Az az állapot, melyben az egyén valamilyen értéket tulajdonít munkájának, három aspektushoz kötődik: az elvégzendő feladatok változatossága, a munka teljességének jellege, a munka jelentősége, ha más egyéneket és tevékenységeket is érint. A munkamegosztás korszerűsítése
Az operatív specializáció visszaszorításának lényegében az alábbi módszerei alakultak ki: munkarotáció, munkakör-szélesítés, munkakör gazdagítás, szakmai bővítés. Japán: a dolgozók a szerszámcseréket pihenőidejükben végzik, szabad idejükben pedig minőségi körökbe szerveződnek, hogy fejlesztési javaslatokat dolgozzanak ki a munkáltató számára. A dolgozók nagy része önellenőrzést tart saját munkáját illetően. Mindezt önként. A munkaharmonizációs törekvések jellemzői a következőkben foglalhatók össze: a dolgozó a munkakör-szélesítés folytán inkább látja munkájának kézzelfogható eredményét, a dolgozó meggyőződhet munkájának minőségéről, mivel teljesítményéről közvetlen visszacsatolást kap, munkája egyéni erőpróba is, a dolgozó saját egyéni ritmusának, gyorsaságának, képességeinek megfelelően szervezheti munkáját.
A munka kooperációja A kooperáció nem új keletű jelenség => a piramisokat is csak így lehetett felépíteni. Minél nagyobb az együttműködő emberek száma, minél bonyolultabb apparátusuk, az együttműködés eredménye annál nagyobb mértékben múlhatja felül az egyénenként elért eredmény összegét. DE növekszik a szervezési hibákból, a részeknek az együttműködés hiányosságaiból származó veszteség veszélye is! Taylor: a csoporton belül mindig a legkisebb teljesítményt nyújtó határozza meg végső fokon a csoport egészének teljesítményét. DE a közös erőfeszítés még így is összehasonlíthatatlanul jobb eredményre vezet mint az egyéni tevékenység.
A munkamegosztás növekedésének, a tevékenység specializációjának eredményeként vele azonos vagy azt meghaladó arányban szükség van a kooperációra. A szellemi tevékenység területén sem kisebb az együttműködés igénye, hiszen az ismeretek nagyarányú növekedése az egyént specializációra kényszeríti => az egész szemszögéből csak kooperációval lehet eredményes.
Klasszikus elméletek: a szervezeten belül pontosan és világosan meg kell határozni az emberek munkakörét (munkaköri leírás) A munkakör meghatározásának célja: a munkakörhöz tartozó feladatokat egymástól elhatárolják és azon módszerek rögzítése, melyeket a feladatok végrehajtása során a munkakört betöltő dolgozóknak követniük kell. A pontos munkakör meghatározása mellett szól, hogy a vezetőnek pontosan végig kell gondolnia, hogy a dolgozó hogyan vesz részt a szervezet működésében, a munkakörök meghatározása csökkenti az emberekben meglévő, munkájukkal kapcsolatos kétségeiket, alapot szolgáltatnak a teljesítmény értékeléséhez és a felelősség egyértelmű megállapításához. Munkakörök meghatározása
A munkakör meghatározásának másik formája: a munkaköröket az elérendő teljesítmények termelési és minőségi mutatók előírásaival határozza meg. a kevésbé körülhatárolható tevékenységek esetén alkalmazzák. A teljesítmény-előírásokat a vezetők és beosztottak kölcsönös megegyezéssel állapítják meg => a dolgozók viszonylag szabadon választják meg a szükséges feladatokat és módszereket. A munkakörök egyértelmű meghatározásának feltételeit elősegíti, ha az elvégzendő munka rutinjellegű, a nagyobb szervezet inkább elősegíti a specializációt és a kötelezettségek formális meghatározását. A munkakörök kialakítása részben vezetői koncepció függvénye. A munkaköri struktúrának azonban illeszkednie kell az egész szervezet struktúrájához és megfelelő stílussal kell párosulnia.
A szervezet és környezetének kölcsönhatása a működés, a fejlesztés tekintetében anyagi, személyi és információs vonatkozásban egyaránt fennáll. A klasszikus iskolák képviselői a szervezeteket zárt struktúraként vizsgálták, míg az empirikus irányzatokhoz tartozók a társadalmi szervezeteket nyílt rendszereknek tekintik. A szervezet és környezete
Minden szervezet tevékenységét az adott társadalmi környezeten belül fejti ki, ahhoz kapcsolódik. W. R. Ashby: a szervezet környezetét azok a változók adják, amelyek változást idéznek elő a szervezetben, valamint azok a változók, amelyeket megváltoztat a szervezet viselkedése. A szervezet nem a környezetétől elhatárolt entitás, a külső környezet és az ezekkel együtt változó belső körülmények befolyása alatt áll. A szervezetnek a folyamatos megújulás képességével kell rendelkeznie. Minél fejlettebb egy szervezet, annál tökéletesebb hír-rendszerre, információáramlásra és feldolgozásra van szüksége, hogy a létét veszélyeztető környezeti hatásoknak sikeresen ellenáll-hasson, a környezeti hatásoknak megfelelően adaptíve viselkedhessék.
Minden szervezet általános és sajátos környezetben működik. Általános környezet: egy sor olyan feltételt foglal magában, amelyek között egyazon globális társadalom valamennyi szervezete működik (politikai, gazdasági, jogi, kulturális stb.) A sajátos környezetet bizonyos mértékig maga a szervezet hozza létre tevékenységével. A szervezet környezetének jellemzőit az alábbi három dimenzió szerint vizsgálhatjuk: stabil-instabil környezet, homogén-heterogén környezet, ellenséges-kedvező környezet.
A szervezetek fejlesztésének aktuális feladatai akként összegezhetők, hogy a cél a korábbi, viszonylag merev struktúrák felváltása rugalmas, bürokráciamentes, az újabb és újabb feltételekhez gyorsan igazodó formációkkal, a szervezet környezeti érzékenységének, mozgékonyságának és reagálóképességének erősítése, a szervezetben rejlő szubjektív és objektív tartalékok teljességére törő felkutatása és mobilizálása, az alkotó tevékenységek előtérbe helyezése, a látens kezdeményezőkészség aktivizálása (intézményesített és folyamatos innováció), a munkaerő identifikálása a szervezettel és stratégiájának célrendszerével, a tekintélyelv érvényesítése helyett a konszenzuális dinamika és a nyílt interakció, a tényleges egyetértésből fakadó alkotóerő mozgósítása, a sztereotip ismétlésekben, a megoldások és az elvárások sablonjaiban kimerülő rutinvezetés felcserélése a változó világhoz új megoldások révén folyamatosan alkalmazkodni képes önfejlesztő vezetéssel.
Valamennyi szervezetet meghatározott cél érdekében hoznak létre. A szervezeti cél eléréséhez szükséges a céloknak megfelelő szervezeti rendszer kialakítása az alábbiak szerinti sorrendben: 1. a cél elérését biztosító munkafolyamatok megállapítása, 2. szervezési felkészültségű vezető kinevezése azzal, hogy a feladatok meghatározásáról gondoskodjék, 3. a feladatok teljesítéséhez szükséges beosztottak kívánt szakértelem szerinti számbavétele, a szervezeti hierarchia és a szervezeti struktúra megállapítása, valamint ezek végrehajtásáról való gondoskodás. 4. ezzel egyidejűleg biztosítani kell a munka végzéséhez szükséges tárgyi és gazdasági feltételeket. A szervezetet úgy kell kialakítani, hogy ne legyen merev és ezekre a hatásokra a struktúra átalakításával, a dolgozók átszervezésével reagálni tudjon. A szervezet felépítése
A nagyobb szervezetek rétegzettek, struktúrájukat tekintve általában hierarchikusak. Kisebb egységekre bomlanak, amelyek további kisebb részekre vannak felosztva. => A hierarchia olyan rendszer, amely egymással kölcsönös kapcsolatban álló alrendszerekből áll. A szervezetben a személyek és a belső szervezeti egységek kapcsolata lehet mellérendeltségi, alá- és fölérendeltségi. => hierarchikus kapcsolatok. A hierarchikus kapcsolat lényegében szervezeti munkamegosztás. Az alárendeltek és az alsó szervek kötelességüket úgy teljesítik, hogy nemcsak a jogszabályokat)hajtják végre, hanem egyúttal főnökük utasításához is kötve vannak. Az alá- és fölérendeltség viszonya a közigazgatási szervezet piramisában ugyanúgy fennáll a magasabb és az alacsonyabb hierarchikus szintű szervezeti egységek között, mint szervezeti egységeken belül a főnök és alárendeltjei között. A hierarchia biztosítja az összhangot és az egységet. A hierarchia
Herbert A. Simon: legalább három oka van annak, hogy miért kell általában hierarchikusnak lenniük a komplex szervezeteknek: az adott méretű és komplexitású lehetséges rendszerek közül az alrendszerekből álló hierarchikus szervezetek mennek át legvalószínűbben az evolúciós folyamatokon, adott méretű és komplexitású rendszerek között a hierarchikus rendszerek sokkal kevesebb információt igényelnek az egyes részeik között mint más típusú szervezetek, a hierarchikus struktúra esetében egy szervezet komplexitása szinte független annak méreteitől. A nagy szervezetek csak akkor tudnak működni, ha a feladatok komplexitása független a szervezeti szinttől. A hierarchia megszüntetheti a komplexitás és a méret közötti kapcsolatokat.
A centralizáció és decentralizáció szervezési elve tartalmát tekintve lényegében a döntési jognak, ill. egyes tevékenységeknek a szervezeti egységek hierarchiája egyes szintjein való megosztása. A centralizáció az egyik szóhasználat szerint a döntési funkciók központosított megszervezését jelenti, pontosabban a döntések vagy legalább a jelentős döntések központosított meghozatalát. A másik szóhasználat szerint a centralizáció egyes tevékenységeknek egy szervezetbe való összevonása (pl. központi iktatás vagy leírás). A centralizáció és decentralizáció lényegében a szervezet hatalmi rendszerének munkamegosztása. A hierarchia - a centralizáció és decentralizáció elve
A centralizáció fokozását háromféleképpen értelmezhetjük. A centralizáció magasabb fokú, ha: valamit magasabb szinten centralizálunk (a centralizáció növelése), ugyanazon a szinten több ügykört centralizálunk (a centralizáció kiszélesítése), ugyanazon a szinten ugyanazt centralizáljuk, de mélyebben (a centralizáció elmélyítése). Munkaszervezetekben a centralizáció és decentralizáció arányát helyesen csak az döntheti el, hogy a döntési hatalomnak milyen aránya hozza a legkisebb ráfordítással a legnagyobb eredményt. => két kérdést kell megvizsgálni: az eredményességet és a gazdaságosságot.
A döntési hatalom megosztásának arányát befolyásolják a szervezet belső körülményei is, melyek közül a következő három a legfontosabb: minél nagyobb az intézmény, annál nagyobb méretű a felaprózódás, s annál jobban elkülönülnek egymástól a szervezet egyes tagjai => annál célszerűbb az önállósításuk, az egyes funkciók önállósításának célszerűsége, ahol a különböző részekből kiemelünk egyes funkciókat és önálló szervezeti egységeket hozunk létre (pl. központi számítógépes nyilvántartás), a szervezeti egységek területi szétszórtsága. A lényeg az, hogy a konkrét helyzetnek megfelelően válasszuk meg a centralizáció és decentralizáció helyes arányát.
Következtetések: mindenféle centralizáció fékezi a területi kezdeményezéseket és minden decentralizáció a csoportérdekek érvényesülésének kedvez => a csoportok részcéljainak a szervezet fő céljaival való szembenállásával járhat, a decentralizációnál csökken a helyben keletkezett, de korábban felsőbb szinten intézendő ügyek száma => a vezetés potenciális hatásköre megnövekedhet => redukálhatók a szervezet költségei, ha a döntés a probléma felmerülésének helyén vagy annak közelében születik, úgy egyértelmű a döntésért való felelősség, DE csökkenhet a centralizáció által biztosítható tárgyilagosság és pártatlanság, számításba kell venni az időtényezőt is => az információk áram-lása, közbülső közvetítő állomások száma, ezek működésének gazdaságossága, a konkrét információk bizonyos szinten való elvonatkoztatása mind megnöveli a probléma felmerülése és a döntés végrehajtásának megkezdése közötti időt => rontja a döntés hatékonyságát.
Napjainkban a decentralizáció előtérbe kerülését nagy-részt a csoportérdekek érvényesülésének megnövekedett lehetőségei erőstik => a túlcentralizált szervezeti struktúra három hiányát kell felszámolni: 1. a vezetőkre túlságosan nagy felelősséget ró a beosztottak tevékenységének részletekbe menő irányítása és összehangolása, 2. ez a kicsinyes gyámkodás a beosztottakat megfosztja attól a lehetőségtől, hogy a szervezet szempontjából képességeik szerinti hasznossággal tevékenykedjenek, 3. a decentralizáció azért is kedvező, mert ha hiba történik, az csak kisebb területeket érint és könnyebben kijavítható, szemben azzal, amikor a döntés a központban van.
Egyre komplexebbé válik a társadalom működése, amit csupán decentralizációval megoldani egyre nehezebb. A decentralizáció aspektusából az összetett folyamatok átlátása szinte lehetetlen. A közigazgatás centralizációjával és decentralizációjával kapcsolatos vélemények döntő részben az érdekek mentén polarizálódnak => a nagy centrumok aránytalanul nagyobb arányban részesülnek a társadalmi javakból.
Önkormányzatok kialakulása: XIV-XV. századi Közép-Európa városai Az önkormányzat (autonómia) szó szerint ellentétét jelenti annak, hogy valakit más kormányoz. Az önkormányzatnak szervezeti formájukat tekintve két típusa ismeretes: területi önkormányzat: egy adott település lakosságát képviseli, korporatív önkormányzatok: a személyi, szakmai sajátosságból kiindulva hozzák létre önálló szervezeteiket, mint pl. orvosi, mérnöki, ügyvédi kamarák. Az önkormányzat az állampolgároknak olyan területi vagy korporatív-szakmai csoportosulásából létrejött szervezeti egysége, mely jogi személyiségű és hatáskörébe tartozó ügyekben megválasztóinak érdekeit képviseli. Az önkormányzat és a dekoncentráció
A dekoncentráció a decentralizálástól abban különbözik, hogy az állam nem hatáskört és feladatokat ad át, hanem a feladatok végrehajtására létrehozza saját területileg elkülönült szervezetét. A dekoncentrált szervek nagy része nincs a központban, hanem szétszórtan, a központtól távol kerül elhelyezésre, külön alárendelt szervezeti egységet alkotva teljesít szolgálatot. Az önkormányzatoknál az ügyek egy részének eldöntése választott testületek hatáskörébe kerül, mely tanácskozás és szavazás útján határoz. A dekoncentrációnál azonban nincsen testületi szerv, hanem hivatali vezető, akit felettese nevez ki és attól is függ => a döntés nem tanácskozás és szavazás útján történik, hanem egyedül a vezető elhatározásával. => a hierarchia meghatározó.
A struktúra általános értelemben a szervezeteknek olyan belső felépítése, amely a részegységeknek egymáshoz való kapcsolatát és összetételét határozza meg, amely lehetőleg stabil és megfelelően alkalmazkodik a változó külső körülményekhez. A strukturált magatartások viszonylag jól kiszámíthatók hatásukban és ez kezelhetőségüket jelentősen megkönnyíti. A szervezeti struktúráknak a külső körülményekhez, a kapcsolódó más szervezeti struktúrákhoz is alkalmazkodniuk kell. Minden szervezés szembe találja magát olyan előre nem látható, nem programozható változásokkal, melyek a külső környezetből származnak => a struktúra stabilitása ellen hatnak, amit a szervezet adaptációval és önmaga transzformációjával hárít el. A szervezeti struktúra
A szervezeti struktúra már a szervezet kialakulásakor létrejön. Az önszerveződések kezdeti szakaszában valamely tevékenységben együttműködők közül egy személy vagy csoport a többiek felett fokozatosan hatalmat szerez és őket mindinkább irányítja. Ez a hatalom származhat: tapasztalatból, tekintélyből, fizikai erőből, egyszerű kinevezésből, választásból. A struktúra kialakulásának kezdetén általában az irányító is részt vesz a szervezet általános tevékenységében és csak munkaidejének egy részében végez vezetési feladatokat. A struktúra kialakítása
Egy-egy vezető csak korlátozott számú személy vagy szervezet tevékenységét tudja közvetlenül irányítani => két tényező befolyásolja, a vezető által végezhető munka: mennyisége, szakértelme. => irányítási feszültség keletkezik, amikor a vezetőnek közvetlenül alárendeltek száma túl nagy. A beosztottak létszámának jelentős növekedése és szakosodása esetén az eredményes vezetésre egyetlen megoldás kínálkozik => a vezető a beosztottakat több csoportra osztja és azok irányítására csoportvezetőket jelöl ki. (elemi tagolódás) Az elemi tagolódáshoz közel áll a kombinált struktúra, ahol az első vezető a szervezeteket a középvezetőkön keresztül irányítja, ugyanakkor bizonyos végrehajtási tevékenységet végző dolgozók közvetlenül hozzá tartoznak.
A csoport vezetőinek megbízása azzal a következménnyel jár, hogy még egy vezetési szint keletkezik. Az első szintet az adott szerv vezetője foglalja el, a másodikat a csoportvezetők, az alsó szintet mindig olyan szervezeti sejtek tagjai jelentik, amelyeknek az adott szervezeten belül nincsenek alárendeltjeik, (nem töltenek be szervezeten belüli vezető funkciót). A vezetési többszintűség szempontjából a legegyszerűbb szervezeti struktúra is legalább két szintet foglal magába: a vezetettek és a vezetők szintjét. (egyfokú vezetés) A vezetés többszintűségének szükségessége => a szervezeti struktúra hierarchikus jellegű.
Nagyobb szervetekben a mélységi (vertikális) és a szélességi (horizontális) tagolás egyaránt szükségszerűen létrejön. Mélységi tagolódáson (vezetési munkamegosztáson) szervek vagy személyek egymás alá- és fölé rendelését értjük, amit a vezető és végrehajtó közötti fokozatok számával mérünk. => a szervezet belső irányítási lánca. A vezetés hatóköre egyetlen vezetőnek közvetlenül és közvetetten alárendelt dolgozók számát jelöli. A szervezés során arra törekszünk, hogy a belső irányítási távot rövidítsük, a mélységi lépcsők számát csökkentsük. A mélységi tagolás
Azoknak az embereknek a száma adja a vezetés szélességét, akik a vezető közvetlen alárendeltjei. Ez az a sáv, amit egy vezető befog. A vezetési távolság három fajtája: potenciális vezetési távolság: hány személyt képes adott körülmények között egyetlen vezető közvetlenül irányítani, formális vezetési távolság: az ügyrendnek megfelelően hány személy tartozik közvetlenül egyetlen vezető irányítása alá, tényleges vezetési távolság: mindazok száma, akik valóban, ténylegesen egy vezető közvetlen irányítása alá tartoznak. A szélességi tagolás
A vezető hatókörét valamennyi közvetlenül vagy közvetetten vezetése alatt álló személy jelenti. Fayol: az iparban a legalacsonyabb vezetési szinten az alárendeltek száma 10-30-ig (átlagosan 15) terjedhet, a vezetés magasabb szintjein átlagosan 4 fő lehet. A vezetés hatóköre
1. Vezető szint (alulról felfelé) Brigád- vagy csoportvezető Az irányított dolgozók száma közvetlenül az alsóbb szintű vezetők útján 15-2. Részlegvezető 4 60 3. Üzemvezető 4 240 4. Gyáregység vezető 4 960 5. Gyárvezető 4 3.840 6. Vállalatvezető 4 15.360
V. Graicunas: minél több személy tartozik a vezető közvetlen irányítása alá, annál több egymás közötti kapcsolatnak kell létrejönnie a vezető és beosztottak között. 18 beosztott esetén kétmilliót meghaladó lehet a főnök-beosztott és a beosztottak egymás közötti kapcsolatainak száma. => a potenciális vezetési távolság 5 fő. Bernhard: az irányítható munkatársak számát a munka jellege szerint kell megállapítani. egy mesterhez 60-80 kivitelező munkatárs beosztható, a javító üzemben viszont csak 15-20, az ellenőrző részlegben még kevesebb. Hazai vélemény: a szélességi tagolás kiterjeszthető mindaddig, amíg egy vezetőnek nem kell 5-nél több vezető munkáját irányítani, és amíg egy-egy vezetőhöz 10-nél több azonos tevékenységet végrehajtó nem tartozik. egy osztály pl. öt, egyenként 10 főt számláló csoportból állhat. Nagyobb létszám esetében a függőleges tagolás fokozandó.
A vezetőknek a struktúrára gyakorolt hatásánál indokolt figyelembe venni, hogy a vezető napi ügyektől való tehermentesítéséhez, alkotóképességének kihasználásához nélkülözhetetlen a szabad idő biztosítása. => minden vezetőre érvényes, hogy munkájuk annak eredményeivel és nem az erőkifejtés buzgalmával mérhető! Eredményfelelősség. => a hierarchia egyes fokozataihoz tartozó szervek helyes aránya megköveteli, hogy a közvetlen alárendeltek száma az alsó lépcsőtől felfelé csökkenjék. Ezt indokolja, hogy magasabb szinteken: bonyolultabbak a koordináció feladatai, jelentősebbek és felelősségteljesebbek a döntések, sokrétűbb feladatok ellátását kell biztosítani. A struktúra belső összefüggései