Vállalkozás és projektmenedzsment

Vállalkozás és projektmenedzsment (Vállalkozásmenedzsment blokk) Agrármérnök MSc 2015-2016. tavaszi félév Tantárgyfelelős: Dr. Illés Bálint Csaba egyetemi tanár Előadó: Dr. Dunay Anna, egyetemi docens Horányi Beatrix, tanársegéd dunay.anna@gtk.szie.hu

Gazdasági-társadalmi háttérfolyamatok 1) Globalizáció és verseny Hatékonyság, rugalmasság outsourcing, multinacionálisglobális vállalatok 2) Folytatódik a gazdaság átállása a termelésről a szolgáltatásra 3) A gazdaság struktúrája átalakul (kisebb méretű vállalkozás könnyebben reagál a változásra) 4) Fogyasztói igények átalakulása és növekvő szegmentáltsága Az élményipar lekörözi a hagyományos ipart Speciális, egyedi termékek, szolg. iránti igények

Gazdasági-társadalmi háttérfolyamatok 6) Regionális és helyi fejlődés EU támogatások, vidékpolitika 7) Innováció gazdasági növekedés hajtóereje 8) Gazdaság és társadalompolitika Vidékpolitika, méltányosság, egyenlő elbírálás 9) Környezeti problémák, fenntartható fejlődés Felgyorsult környezet változások a környezetben kisebb méret - jobb adaptációs képesség

Vállalkozó az a személy, aki felismeri és kihasználja a kínálkozó lehetőségeket; saját tőkéjét kockáztatja, de másokét is bevonhatja; anyagi, érzelmi, pszichikai kockázatot vállal; kreatív és innovatív; aktívan részt vesz, erőfeszítéseket vállal a vállalkozás folyamatában; erőforrások kombinációjával foglalkozik, gazdasági célok elérése érdekében; haszonra, nyereség elérésére törekszik.

Vállalkozói készségek Szakmai készségek. Szakmai ismeretek, az iparág ismerete. Nagyobb az esély a sikerre, ha ért ahhoz, amire vállalkozik. Vezetői készségek. A vállalkozás irányításával, marketinggel, pénzgazdálkodással, tervezéssel kapcsolatos szaktudás. Vállalkozói készségek. Személyes képességek, pl. saját sors irányításának képességébe vetett hit, az innováció, a döntéskészség, a tervezésre és célkitűzésre való alkalmasság.

Mi számít sikernek? A siker szintjei Reális célok nem a legmagasabb szint elérése a reális cél! Szakmai siker. Az első lépcsőben a vállalkozók az ötletüket szeretnék megvalósítani. Ha működik a megálmodott termék, szolgáltatás, ha meg tudták csinálni, akkor ez számukra szakmai siker. Értékesítési siker. A működő termékre, szolgáltatásra fizetőképes vevőt kell találni, rendszeres árbevételt szerezni.

Mi számít sikernek? A siker szintjei Gazdasági siker. Hosszú távon a vállalkozás működtetéséhez, vagyonának gyarapításához haszonra, nyereségre van szükség (árbevétel > költségek) Társadalmi siker. Ha a társadalom elismeri, hogy hasznos tevékenységet végeznek. Egyéni siker. A piramis csúcsa, ha a vállalkozó elégedett egyéni életútjával.

A vállalkozók csoportosítása és típusai A vállalkozókat többféleképpen csoportosíthatjuk, a vállalkozó céljaitól, motivációitól, szerepétől kezdve a befektetők megítéléséig. A csoportosítás lehet: A működtetéshez való viszonyulás A fejlődéshez való viszonyulás Kockázat- és bizonytalanság-viselési hajlandóság Preferált célok Motiváció szerint

A működtetéshez való viszonyulás szerint Vállalkozó-vállalkozó - 10% Menedzser-vállalkozó - 20% Szakember vállalkozó - 70% (Michael E. Gerber)

Vállalkozó-vállalkozó Ő az álmodozó, a látnok, aki előre tekint, a jövőre összpontosít, a jövőben él, ritkán a jelenben. Céget épít, a vállalkozásért dolgozik. Képes a leghétköznapibb körülményeket is kivételes lehetőségekké varázsolni. Nélküle nem lennének újítások, nélküle nem lenne mit megcsinálni. A változások katalizátora, az emberi cselekvést tápláló energiák forrása.

Menedzser-vállalkozó A vállalkozó-vállalkozó látomásainak megvalósítója, gyakorlatias, a rendszerek és struktúrák kialakítása révén a rend megteremtője. Nélküle nem lenne üzleti élet, tervezés, kiszámíthatóság. A múltban él, ragaszkodik az állapotok változatlanságához. Ő az, aki felépít egy házat és abban él élete végéig.

Szakember-vállalkozó Ő az, aki megcsinálja a dolgokat, de egyszerre csak egy dolgot szeret csinálni. A vállalkozás önkéntes rabszolgája, a jelen érdekli. A vállalkozás szakmai tartalmával foglalkozik, felesleges nyűgként éli meg a működtetéssel kapcsolatos feladatokat. Ha nincs jelen, megáll a munka a vállalkozásban. Ő az, akik ha felépít egy házat, majd állandóan tovább dolgozik rajta, bővíti, szépíti.

Sikeres vállalkozó jellemzői Racionális kockázatviselési hajlandóság Ambíció, becsvágy Kreativitás és innovációs képesség Szenvedélyes elkötelezettség, önbizalom Céltudatosság és következetesség

Vállalkozói lét előnyei-hátrányai ELŐNYÖK Függetlenség (anyagi és más) Önmegvalósítás a jó munka öröme Perspektíva fejlődési lehetősége Elismerés (család, társadalom) Egzisztencia biztosítása HÁTRÁNYOK Bizonytalanság (mi lesz, ha nem sikerül?) Sok munka és időráfordítás Anyagi kockázat Kapcsolatok gyengülése Valahová tartozás megszűnése Hatalom megszűnése

Vállalkozás, vállalat A vállalkozás cselekvést, a vállalat alapjában a szervezetet, a vállalkozás intézményesült formában való megjelenését jelenti. Vállalatnak általában a jogi személyiséggel rendelkező üzleti vállalkozások szervezeti keretét nevezzük. A vállalatgazdaságtan megfogalmazásában az üzleti vállalkozás olyan emberi tevékenység, amelynek alapvető célja kettős: a fogyasztói igények kielégítése nyereség elérése mellett.

A vállalkozás definíciójának kulcstényezői Sajátos gondolkodásmód, magatartásforma és cselekvés; Gazdasági tevékenység teremtésének és fejlesztésének folyamata; Célja, fogyasztói igények teremtése és/vagy kielégítése, nyereség elérése mellett; Innovációt, kockázatvállalást igényel.

A piacorientált vállalkozások ismérvei Autonómia Magántulajdon Nyereségorientáltság Kockázatvállalás Piacorientáltság

Vállalkozások csoportosítása Méret szerint (mikro, kis- és közép) Jogi forma szerint egyéni vállalkozás: a vállalkozás egyetlen személy tulajdonát képezi, egyéni vállalkozói igazolvány birtokában működhet, a tevékenységét korlátlan felelősséggel végzi gazdasági társaságok: ezen belül megkülönböztetünk korlátolt vagy korlátlan felelősséggel, jogi személyiséggel vagy anélkül működő vállalkozásokat szövetkezetek Tevékenységi kör szerint (TEÁOR)

Kis- és középvállalkozások jellemzői Forrás: 2004. évi XXXIV. tv. in: CompLex Hatályos Jogszabályok Gyűjteménye Magyar mezőgazdasági vállalkozások hova tartoznak????

Vállalkozások csoportosítása jogi forma szerint Egyéni vállalkozások (egyetlen személy tulajdonában vannak, egyéni vállalkozói igazolvány birtokában működhetnek. Tevékenységüket korlátlan felelősséggel folytatják) Társas vállalkozások (2014-től változások!) Korlátolt felelősségű társaság; Részvénytársaság; Szövetkezet; Közkereseti társaság; Betéti társaság.

Jogi forma kiválasztása Egyedül vagy társakkal akar vállalkozni? Mekkora tőkeigényű tevékenységre akar vállalkozni? A szükséges tőkét saját vagyonából vagy mások bevonásával akarja biztosítani? Igényli-e a társak aktív tevékenykedését a cégben vagy inkább csak befektetőként szeretné őket bevonni? Személyesen kíván a vállalkozásban közreműködni vagy csak befektetőként kívánja a pénzét megforgatni? Akar-e növekedni, vagy csak biztonságos, a tisztességes megélhetést nyújtó, saját maga által irányítható vállalkozást szeretne? Kész-e jelentősebb kockázatot vállalni, akár a magánvagyona terhére?

Családi vállalkozás A család megtakarításaiból, A családtagok munkatapasztalatait, szakértelmét felhasználva A napi munkában a családtagok meghatározó részvételével működő gazdasági szervezetek.

Családi vállalkozások - Hatékonyabbak? nevüket adják öröklés erős személyi kapcsolatok bizalom, biztonság leegyszerűsödnek a döntési mechanizmusok rugalmasabbak a vezető személyesen tartja a kapcsolatot az ügyfelekkel Család szempontjai: Érzelmi alapok Befelé fókuszál Kerüli a változást Vállalkozás szempontjai: Feladat alapú Kifelé fókuszál Keresi a változást

A családi vállalkozások kihívásai A családi vállalkozások visszahúzó ereje lehet maga a család: a magánélet és a munka szétválasztása nehéz lehet (work-life balance) ha lehet, akkor kerülik a külső emberek/szakemberek bevonását a megoldások keresésében jellemző, hogy ellenállnak a változások ellen teher lehet a következő generáció bevonása fontosabb számukra a család biztonsága, mint a kockázatvállalás által megszerezhető haszon a generációs különbségek nehezítik az együttműködést

Családi vállalkozások 5 alappillére Irányítás: megegyeznek abban, hogy az egyes családtagok milyen arányban vesznek részt a döntések meghozatalában, valamint az irányításban Karrier: az egyes családtagok szerepe a vállalat életében (előrelépési lehetőség, jutalmazás, egyéni karrier) Tőke: egy családtag maga rendelkezzen részesedése felett, úgy hogy azzal ne érje kár a többi családtagot Konfliktus: megfelelő konfliktuskezelés, ezek a problémák a szoros magánélet munka kapcsolatból származnak Kultúra: a családi értékek, hagyományok tisztelete, melyet szem előtt tartanak a tervek kialakításakor

Vállalkozások Magyarországon általános helyzet + agrárszektor

Vállalkozások Magyarországon A magyar gazdaságban, a nyolcvanas években, a gazdasági munkaközösségek működésének engedélyezése után indult meg a kisvállalkozások terjedése. A rendszerváltás vállalkozási boomot hozott, 1990-1994 között a szektorba tartozó szereplők száma megduplázódott. A mezőgazdaságban a privatizáció és a kárpótlás átalakította a korábbi rendszert.

Vállalkozótípusok Magyarországon A rendszerváltás gyermekei Szervezeti formaváltás Önmegvalósító vállalkozók Vállalkozók Kényszervállalkozók Újonnan jöttek Pályafutás kezdete Hagyományőrzők Mikro- és kisvállalkozók

10 fő alatti a vállalkozások 88%-a 14 ezer társas vállalkozásból 10-ben foglalkoztattak 500 főnél többet

Mezőgazdasági termelők (1 680 044) Társas vállalkozások (13 705) Mezőgazdasági szövetkezetek (891) Rt. (313) Kft. (8 247) Egyéni vállalkozások (567 446) Egyéni vállalkozások őstermelőkkel együtt (418 561) Nem üzemszerű, ház körüli termelést folytatók (Kb. 1,1 millió) Bt. és egyéb társaságok (1 247) Mellékfoglakozású és kisegítő gazdaságok (148 885) Forrás: Jelentés az agrárágazat 2011. évi helyzetéről (VM)

A vállalkozási folyamat

A vállalkozási folyamat 1. Felkészülés a vállalkozásra 2. A vállalkozás indítása 3. A vállalkozás működtetése 4. A vállalkozás folytatása Ötlet Lehetőség Képesség Erőforrások Vállalkozás alapítása Erőforrások szerzése Üzleti terv készítése Szervezet Fejlődés irányítása Szervezet működtetése Terjeszkedés Eladás Megszüntetés Vállalkozás létrehozása Vállalkozás működtetése

A vállalkozás hajtóerői LEHETŐSÉG VÁLLALKOZÓ ÉS CSAPATA VÁLLALKOZÁS ERŐFORRÁSOK

Ötlet forrásai A környezet, mint ötletforrás Az emberek, vállalatok, intézmények igényei kielégítetlen piaci rés, szociális helyzet, minőségi elvárások változása, még fel nem ismert szükségletek, stb. A versenytársak kínálatának lemásolása A makrokörnyezeti trendek A mikrokörnyezeti szereplők problémái A vállalatok vezetése, szervezése pl. outsourcing. A vállalkozó, mint ötletforrás szakképzettség, tradíció,meglévő erőforrások, tevékenységek

1. Felkészülés a vállalkozásra Lehetőség azonosítása: ötlet, motiváció, képességek értékelése, erőforrások felmérése Ötlet kontrollálása 1. A környezeti feltételek lehetővé teszik-e az elindulást? piacképesség, versenyképesség 2. Biztosíthatók-e a belső feltételek működőképesség, üzletképesség 3. A vállalkozó elkötelezettségének vizsgálata elkötelezettség- felelősségvállalás-odafigyelés

Mire vállalkozzak? A környezet Igények Versenytársak kínálata Makrokörnyezeti trendek Mikrokörnyezeti trendek Erőforrások saját tulajdon? idegen tulajdon? pénzügyi források (saját, családi kölcsön, pályázat, tőkepiac - befektetői szféra, hitelpiac - banki szféra) A vállalkozó Szakképzettség Tapasztalat Tehetség, képesség Vágyak Hobby Kapcsolatrendszer Erőforrások Családi háttér

2. A vállalkozás indítása A vállalkozás alapítása Jogi forma kiválasztása Névválasztás Telephelyválasztás Erőforrások szerzése Üzleti terv készítése

A vállalkozási formát befolyásoló tényezők 1. Szükséges alapítói létszám (hány fővel kell indulnia) 2. Személyes közreműködés jellege (aktív, befektető) 3. A felelősség kérdésköre (korlátozott, korlátlan, egyetemleges) 4. Irányítás kérdésköre (a tulajdonosok összessége vagy csupán egy részük irányít) 5. Tulajdonrész értékesíthetősége (szabadon értékesíthető-e a többi tulajdonos egyetértése nélkül) 6. A vállalkozás folytathatósága (a tulajdonos halála, kilépése, nyugdíjba vonulása esetén megszűnik-e vagy tovább működik) 7. Adózás szempontjai (jövedelem után hogyan kell adózni, milyen adótípus) 8. Törvényi előírás (bizonyos tevékenységek végzése törvényhez kötött) 9. Növekedési potenciál (ha nagy, érdemes rt-t választani) 10.Alapítás költségei (vállalkozói igazolvány kiváltása, ügyvédi ellenjegyzés és ügyintézési díj, bejegyzési és közzétételi díj, minimálisan előírt alaptőke nagysága) 11.Cégbejegyzés folyamata (társasági szerződés elkészítése, aláírási címpéldány közjegyzővel hitelesítve, tagjegyzék, törzstőke befizetése, ingatlan tulajdoni lapja, cégbírósági nyomtatvány )

Névválasztás A cégnév a gazdasági társaság létrejöttének alapvető kelléke, kötelező eleme (beazonosítás, megkülönböztethetőség) A teljes cégnév három elemből áll, a vezérszóból, a cég alapvető tevékenységének és a jogi formájának a megjelöléséből. A rövidített cégnév a vezérszóból és a jogi forma megnevezéséből áll. A 2007. évi törvénymódosítás (LXI. törvény) szerint a vállalkozásoknak elegendő ezt a rövidített cégnevet használni.

A névválasztás jogi kritériumai A cégkizárólagosság azt jelenti, hogy a cégnévnek az ország területén más cég elnevezésétől egyértelműen különböznie kell. A cégszabatosság kritériuma szerint a cégnévben a vezérszón kívül csak magyar szavak szerepelhetnek, a magyar helyesírás szabályainak betartásával. A cégvalódiság szerint a cégnév nem tartalmazhat valótlanságot és nem lehet egyéb módon sem félrevezető vagy megtévesztő.

Székhely, telephely kiválasztása A székhely az a hely, ahol a cég bejegyzett irodája van. A központi ügyintézés helye, amit cégtáblával kell megjelölni. A telephely a vállalkozási tevékenység gyakorlásának a helye, a teljesítmény előállítás helyszíne, illetve kiindulási pontja.

A telephely kiválasztását befolyásoló tényezők A potenciális telephely fizikai tulajdonságai és egyéb jellemzői (a telek és a meglévő ingatlanok adottságai, elhelyezkedése, régió, infrastruktúra stb.) A helyi testületek előírásai, jövőre vonatkozó szándékai (engedélyek, helyi adók, infrastruktúra költségei, rendezési tervek, stb.) A beszerzési piacok befolyása (szállítás is) Értékesítési piacok hatása (piac jellemzői: távolság, árszínvonal, versenytársak száma, magatartása, népesség jellemzői, fogyasztói magatartás, szokások) A vállalkozó döntésétől függő tényezők (mennyi pénze van bérlésre, vásárlásra, fejlesztésre, megfelelő-e a vállalkozáshoz a telephely)

Erőforrások biztosítása anyagi erőforrások emberi erőforrások információ Költségek induló költségek és működési költségek személyes megléhetés biztonsági tartalék

Vállalkozások finanszírozása A vállalkozás tevékenységének elvégzéséhez szükséges pénzforrások kijelölését, illetve biztosítását nevezzük finanszírozásnak. A finanszírozási döntések: hosszú és rövid lejáratú pénzügyi források rendelkezésre álljanak, a fizetőképesség fenntartható legyen. Belső finanszírozás: a cég saját működéséből, saját vagyonából ered Külső finanszírozás külső szereplőktől: intézményektől, befektetőktől, szervezetektől származó forrásokból

Belső finanszírozás A tárgyévben képződött eredmény felhasználása Vagyontárgyak értékesítése Működési költségek csökkentése De: mindennek ára van!!!

Külső finanszírozás Tőke jellegű (tőkepiacról) Informális befektetők (alapító, családtag) Üzleti angyal (magánszemély) Kockázati tőke A külső finanszírozó tulajdonosi jogokra tarthat igényt! Adósság jellegű (hitel vagy kölcsön) hitel és kölcsön Tagi kölcsön Családi, baráti kölcsönök Lízing Vevői előlegek Szállítói hitelek Kamat + tőketörlesztés, vagy egyéb teljesítés pl. kedvezmény Támogatás Állami EU pályázat Feltételeknek való megfelelés, szerződésben rögzített fenntartási időszak

A vállalkozási folyamat 1. Felkészülés a vállalkozásra 2. A vállalkozás indítása 3. A vállalkozás működtetése 4. A vállalkozás folytatása Ötlet Lehetőség Képesség Erőforrások Vállalkozás alapítása Erőforrások szerzése Üzleti terv készítése Szervezet Fejlődés irányítása Szervezet működtetése Terjeszkedés Eladás Megszüntetés

Szervezeti felépítés A szervezet az emberek együttműködésének sajátos rendszere: ember, erőforrás, cselekvés, folyamat, szabályok, irányítási struktúrák stb. Munkamegosztás kialakítása szerint funkciók termékek régiók Hatáskörmegosztás szerint egyvonalas többvonalas

Szervezeti struktúrák Egyszerű Lineáris Funkcionális Divizionális Mátrix Szervezeti struktúrák Melyik a jobb? Erre nincs válasz A szervezetnek a környezethez kell igazodnia!

Egyszerű szervezet lapos szervezet, egy vezetési szint, centralizált, organikus jellegű V b b b b b

Lineáris szervezet 1. szint 2. szint Vezér Horizontális bővítés 3. szint Szolgálati utak

Lineáris szervezet Előnyei: egyszerű, jól áttekinthető egyértelmű alá és fölérendeltség szolgálati úton áramlik az információ horizontálisan és vertikálisan változtatható nagyszámú ember irányítható Hátrányai: rugalmatlan, nehézkes, lassú új feladatok új szervezeti egységeket generálnak új feladatok megoldása időben elhúzódik információ torzulás bizonytalanság a felsővezetés túlterheltté válik

Funkcionális szervezet 1. szint Vezér 2. szint Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán Végrehajtás

Funkcionális szervezet Előnyei: szakmai specializáció a termelési folyamatok célszerű kialakítása a szabályozottság növeli a hatékonyságot javul a gazdaságosság Hátrányai: az új igényekre lassan reagál széles termékválasztékot nem tud kezelni áttekinthetetlen anyagi és információs folyamatok felesleges tartalékok keletkeznek a szervezetben

Divizionális szervezet Elnök Törzskar Pénzügy - számvitel Beszerzés Személyzet munkaügy Műszaki igazgatóság decentralizálás A termék divízió B termék divízió C termék divízió Fejlesztés Termelés Fejlesztés Termelés Fejlesztés Termelés Értékesítés Értékesítés Értékesítés

A szervezet vezetése (menedzsment) A menedzsment főbb funkciói Chikán Attila szerint: tervezés, szervezés, irányítás, vezetés.

A menedzser alapfeladata a cél elérése érdekében történő emberi koordináció, vagyis az emberek személyes vezetése az emberek motiválását, befolyásolását (motivációelmélet, elvárási elmélet, méltányossági elmélet); a megfelelő kommunikáció kialakítását; kollektívák (teamek) létrehozását (tényleges karrierlehetőségek tisztázása, stratégiai egység megteremtése, heterarchia hálózatok létrehozása valamint kiválasztás, felkészítés, fejlesztés.); a szervezeti kultúra alakítását; a konfliktusok feltárását és kezelését. A fentiek együttesen alkotják a vezetési stílust.

A vállalkozási folyamat 1. Felkészülés a vállalkozásra 2. A vállalkozás indítása 3. A vállalkozás működtetése 4. A vállalkozás folytatása Ötlet Lehetőség Képesség Erőforrások Vállalkozás alapítása Erőforrások szerzése Üzleti terv készítése Szervezet Fejlődés irányítása Szervezet működtetése Terjeszkedés Eladás Megszüntetés Vállalatok életciklusai

Vállalkozások fejlődési pályájának szakaszai Életpálya: felkészüléstől birodalomépítés megszűnés vállalkozások fejlődésének fázisai, egyes életciklusok tipikus jellemzői, vezetési eszközei és magatartásmintái Életciklus-modellek

Életpálya modellek A legismertebb modellek: a gyorsan növekedő vállalkozások életciklusait, a családi vállalkozások életciklusait, a vállalkozási életciklusokat, az irányítási életciklusokat ismertetik

Jeffry A. Timmons modellje Gyorsan növekvő vállalkozások Kutatás és fejlesztési fázis, a vállalkozás alapítása előtt 1-3 évvel (ötlet, termék-elképzelés, termékfejlesztés, előzetes gyártás) Az indulási fázis, a vállalkozás első 3 éve, A korai növekedési fázis, a 4. évtől a 10. évig, Az érettség fázis, a 11.-15. év között, A stabilizálási fázis, a 15. év után. Családi vállalkozások

Családi vállalkozások fejlődési modellje Túlélés szakasza (feladatok a túlélés problémája köré szerveződnek, a motivációt a tulajdonlás, illetve a család tagjaként való részvétel jelenti) Növekedés szakasza (a növekedés irányítása a fő feladat) Érettség szakasza (a vezetői kontroll gyakorlása és az erőforrások allokációja jelenti a legfőbb nehézséget)

A szervezet nagysága Életciklusok különböző méretű szervezeteknél nagy Szervezetek gyorsan növekvő iparágakban Larry E. Greiner Szervezetek közepesen növekvő iparágakban Szervezetek lassan növekvő iparágakban kicsi fiatal A szervezet életkora Öreg

A szervezet nagysága Vállalkozások életútja Nagy 1. fázis 2. fázis 3. fázis 4. fázis 5. fázis folyamatosság- Bizalomkrízis EGYÜTTMŰKÖDÉS Kontroll- krízis KOORDINÁLÁS Autonómia - krízis DELEGÁLÁS Leadershipkrízis IRÁNYÍTÁS Kicsi KREATIVITÁS Fiatal A szervezet életkora Érett Forrás: Greiner

Adizes életciklus modellje (élő organizmushoz hasonlítja) Status quo megőrzése Értékesítés és profit Megállapodottság Arisztokrácia Értékesítés és piaci részesedés Készpénz Profit Szükségletek Csecsemőkor kielégítése Udvarlás Férfikor Serdülőkor Gyerünk-gyerünk Egyéni túlélés Külső és belső vállalatpolitika Korai bürokrácia Csodák Bürokrácia Halál Növekedés Öregedés Forrás: Adizes

Larry E. Greiner Életciklusok Ichak Adizes Kutatók kiinduló feltételezései: A. A növekvő szervezetek jellegzetes fejlődési fázisokon mennek keresztül B. Nyugodt periódusok és válságok váltakozása C. A fejlődési krízisek előre jelezhetők Greiner: revolúció Adizes: töréspontok

Evolúció és revolúció Minden életciklus egy kiegyensúlyozott evolúciós időszakkal kezdődik és a szervezet lényeges jellemzőit érintő, viharos változásokkal teli, revolúciós időszakkal zárul A nyugodt periódusok alatt a vállalat 4-8 éves folyamatos növekedés figyelhető meg

Fejlődés menedzselése A revolúciós időszak menedzselése determinálja a szervezet további fejlődését: ha a vezető képes változtatni, kiiktatni a múltbeli gyakorlat rosszul funkcionáló elemeit és vezetési, szervezeti változtatásokat képes bevezetni, akkor a vállalkozás átlép a következő életciklusba A fejlődési krízisek előre jelezhetőek! (tapasztalatok, hibákból való tanulás)

Adizes modelljének növekedési szakaszai és töréspontjai Elindulás, udvarlás, csecsemőkor csecsemőhalál Gyerünk, gyerünk alapítói v. családi kelepce Serdülőkor beteljesületlen vállalkozó Férfikor önelégültség Megállapodottság

Elindulás, Udvarlás szakasza A vállalkozás még nem jött létre Az alapítónak van egy álma Hangsúly az álmon és a lehetőségeken Ha felvállalja a kockázatot, akkor megszületik a vállalkozás Alapító elkötelezett, mindent kézben tart, nagy kockázatvállalás, termékközpontúság, fókusz a hozzáadott értéken Veszélyes, ha az elképzeléseket nem ültetik át a gyakorlatba!

Csecsemőkor jellemzői Álmok már nincsenek, a vállalkozás a termékre összpontosít Eredmények elérése az elképzelések helyett: termelni és értékesíteni minden áron! Nincs stratégia, hierarchia, szabályozás, kimutatások Egyszerű szervezet, nincsenek munkakörök Vezető: kockázatvállaló, elkötelezett, cselekvő, intuitív Légkör: kötetlen, baráti Kiadás > bevétel likviditási problémák gyakoriak A kemény munka növeli az elkötelezettséget, de csak egy pontig Itt még lehetőség van hibázni

Csecsemőhalál fenyegetettség A vállalkozás likviditási válságba kerül Az alapító belefárad és csökken az elkötelezettsége Az alapító eltávolodik a szervezettől

Gyerünk-gyerünk jellemzői Túljutottak a kezdeti nehézségeken, sikerek jellemzők az üzletben, stabil vállalkozás, visszatérő vevő, stabil szállítók Fókusz a piacon, értékesítés növelése, magabiztosság, jó pénzügyi, eladási mutatók Leglendületesebb életszakasz Nagy a túlterheltség, de a sikerek miatt nagy az elkötelezettség,csapatszellem is jó Ez még csak az alapító sikere! Még mindig nincs stratégia és a felelősségek leszabályozása, a szervezet egyszerű Egy bizonyos vállalatméret felett már nem tud egy kézben tartani, káosz nő, bizonytalan légkör

Alapítói, családi kelepce Alapító vezetőkön átnyúl és szabályokat vezet be Látszólag nevez ki, látszólag delegál A rendszerben jelentős következetlenségek Utódlástervezés hiánya

Serdülőkor jellemzői (második születés) Növekedés lelassul, a vállalat újraszerveződik, meg kell szilárdítani a szervezetet Fókusz: nyereséges, hatékony működés, cél a profit növelése Vezetőség kicserélődik, hatáskör átruházás nehézkes Fókuszáltabb stratégia, megtörténik a szabályozás, üzleti tervezés Az alapító szerepválságba kerül Szervezet: lineáris - funkcionális Vezetés utasításos, vezető: kifinomult Légkör: belső harc, majd kiegyensúlyozott Probléma jelei: vállalkozás eltávolodik a piactól, túlságosan szervezett, funkcionális vakság

Beteljesületlen vállalkozó, idő előtti öregedés Ha a serdülőkor konfliktusait nem tudják megoldani Destruktív konfliktusok formájában jelennek meg Csökken a bizalom, klikkek alakulnak, menedzsment túl sok Időt veszteget a belső működtetésre

Férfikor, felnőttkor jellemzői Jól működő adminisztratív rendszerek Önellenőrzés és rugalmasság egyensúlya Tervezhetőség, szabályozottság jellemző, decentralizálás, önálló szervezeti egységek Intézményesített vezetés és kreativitás, felelősség és hatalom egyensúlyban Fókusz az ügyfélen, a folyamatos fejlesztésen, kiegyensúlyozott növekedés Cél: árbevétel és profit növelése Stratégia: többszintű stratégiaalkotás Szervezet: divizionális Probléma jelei: központ és divíziók között feszültség, ügyfél elégedetlen; vezetők elvesztik a kontrollt Önelégültség, szervezet széteshet

Megállapodottság szakasz jellemzői Feladat, cél: szervezet egységes működésének megteremtése és az állapot fenntartása, hatékony működés Összvállalati stratégia előtérbe kerül Szervezet: centralizáció erősítése Vezetési stílus: együttműködés Vezető személyiségjegyei: vállalkozó szellemű, jól képzett, professzionális Légkör: kiegyensúlyozott, személyes kapcsolatrendszer szerepe nő Probléma: nincs megújulási lehetőség, kockázatkerülővé válik, elkényelmesedik, kevésbé innovatív, veszít rugalmasságából, múltbéli eredményekre koncentrál hanyatlás

Arisztokrácia jellemzői Cél: befektetett tőke megtérülése A vállalkozás vezetői jól akarnak élni, kockázatkerülővé válnak, halogatják döntéseiket Erősödik a formalizmus a hagyományokban és pl. az öltözködésben A vállalat működtetésében még fellelhető a céltudatosság, a szakértelem, jól működnek a kifinomult rendszerek Rutinból végzik a feladatokat Piaci pozíciók előbb-utóbb gyengülnek, piacvesztés, a profit csökkenni kezd, egyre kevésbé versenyképes Felrázzák a szervezetet vagy Korai bürokrácia

Korai bürokrácia jellemzői Csökken a profit bűnösök keresése Egyéni túlélés Hatalmi harcok Szervezet karcsúsítása, Folyamatok újjászervezése vagy Bürokrácia

Bürokrácia jellemzői Cél: megmaradás, létezés Szabályok uralkodnak Felelősség elmosódik Cég halála

A modell alkalmazhatósága; Adizes megállapításai A fejlődési szakaszok nem következnek be zavartalan módon, függetlenül attól, mennyire erős és felkészült a vezetés. A változásokkal szembeni ellenállás a csúcsvezetők körében van. Tudatosan kezelik,vagy elfogadják a szervezet életciklusából adódó konfliktusokat, hiányosságokat. Nem szabad túlreagálni a szervezet jelzéseit, tudatosan kell kezelni azokat. A legtöbb esetben a cél az optimum megtalálása, vagyis a felnőtt kor elérése, illetve tartósítása: érleléssel vagy visszafiatalítással. Fokozatosan, következetesen kell a szervezetet átvezetni az egyes szakaszokon! A szervezetek nem mindig járják végig az utat. 1-1 szakasz ki is maradhat. A szakaszok nem határolódnak el élesen. Megőrződnek sokáig a régi szakasz maradványai.

A vállalkozási folyamat 1. Felkészülés a vállalkozásra 2. A vállalkozás indítása 3. A vállalkozás működtetése 4. A vállalkozás folytatása Ötlet Lehetőség Képesség Erőforrások Vállalkozás alapítása Erőforrások szerzése Üzleti terv készítése Szervezet Fejlődés irányítása Szervezet működtetése Terjeszkedés Eladás Megszüntetés Vállalkozás működtetése 87

Stratégia a hadviselésben és a piaci versenyben Hadviselés Célhoz vezető út: katonai stratégia kidolgozása Fegyverzet Kiképzett, motivált haderő A csata helyének megválasztása Hadvezér, vezérkar szerepe Stratégiai tervezés Taktikai tervezés Operatív tervezés Ellátás, utánpótlás Morál, elkötelezettség Hírközlés, monitorrendszer Piaci verseny Célhoz vezető út: vállalati stratégia kidolgozása Termék, szolgáltatás Képzett, elkötelezett munkatársak Piac megválasztása Vállalati vezető, felső vezetés szerepe Stratégiai tervezés Üzleti tervezés Éves, negyedéves operatív tervezés Logisztika Vállalati kultúra Vállalati információs rendszer 88

A stratégia fogalma Általában: a versenykörülmények közötti tervezés és irányítás eszköze. Olyan menedzseri lépések folyamata, amelynek során összhangba hozhatók a vállalat célkitűzései, erőforrásai és piaci lehetőségei. 89

Stratégia kialakítása 3 alapkérdés és 3 alapfeladat: Alapkérdések: hol állunk most? merre kívánunk haladni? hogyan akarjuk elérni céljainkat? Alapfeladatok: stratégiai elemzés, stratégia kiválasztása, stratégia megvalósítása. 90

A stratégiai menedzsment értelmezése Stratégiai menedzsment Operatív menedzsment Komplex és nem egyértelmű helyzetek, egyedi megoldási módszerek A szervezet egészére (ill. üzletágaira) ható és alapvető fontosságú döntések Rutinszerűen kezelhető és világos döntési helyzetek, gyakran alkalmazott, szokásos döntési modellek A szervezet egyes részeit érintő és elszigetelt funkciókra vonatkozó döntések Hosszú távú hatások és következmények Rövid távú hatások és következmények 91

Kell-e a stratégia? Induláskor operatív feladatok vannak a központban (árubeszerzés, üzleti partnerekkel való tárgyalás, a munka kiosztása) DE: figyelmet kell fordítania a jövőépítésre is! Vállalkozás életútja, életciklus modellek A stratégia iránytűt, vezérfonalat ad a döntések meghozatalához, segít egy irányba terelni és összehangolni a cselekvéseket, következésképpen csökkenti a vállalkozás kockázatát 92

A stratégiai tervezés előnyei a vállalat számára Hosszú távon meghatározza a szervezet jövőjét Irányt mutat a rövidebb távú döntésekhez Összehasonlítási és mérési eszköz Szükséges változtatások elindítását segíti A vállalatnak a stratégiaalkotás során összhangba kell hozni: A szándékokat (a tulajdonosok szándéka a meghatározó, de a többi érintett csoport céljait is figyelembe kell venni) A környezetet (a külső környezet kiaknázható lehetőségeket és a vállalat létét veszélyeztető fenyegetéseket tartalmaz) A rendelkezésre álló erőforrásokat 93

A stratégiai menedzsment alapelemei A vállalkozás jövőképének kialakítása Külső (környezeti) vizsgálatok - lehetőségek - fenyegetések A stratégia megfogalmazása Stratégiai programozás Vállalati belső elemzés - erősségek - gyenge pontok Éves tervezés (operatív költségvetés) Menedzsment kontroll 94

A stratégiai menedzsment alapelemei, stratégia kialakításának általános lépései 1. Küldetésnyilatkozat 2. Környezeti elemzés - makrokörnyezeti - mikrokörnyezetei 3. Belső vállalati elemzés 4. Külső és belső elemzés összekapcsolása - Portfolió elemzés - SWOT 5. Stratégia megfogalmazása 6. Stratégiai programozás 7. Éves tervezés 8. Menedzsment kontroll 95

A tudatosan kialakított stratégia előnyei 1. Segíti a vállalkozás erőforrásainak viszonylag hosszabb távra történő összpontosítását. hosszú távú célokkal az erőforrások azonos célok érdekében koncentrálhatók, kevesebb erőforrásból, hatékonyabban lehet gazdálkodni. Versenyelőnyhöz juttathatja a céget. Versenytársak megjelenésekor (hadtudomány!) Elősegíti a növekedési pályán a fejlettebb életciklusba való belépést. 96

A tudatosan kialakított stratégia előnyei 2. Segít rendet teremteni a fejekben. Célok ismerete Támogatja a cég iránti elkötelezettség kialakulását. Jövőkép a munkatársaknak is Kiindulópont az üzleti terv és operatív tervek kidolgozásához. Kényszeríti a vállalkozót a cég jövőjére vonatkozó elképzelései tisztázására, rendszerezésére. 97

Az üzleti stratégia tudatosan kialakított koncepció, amely a vállalkozás hosszabb távú jövőjére vonatkozó elképzeléseket tartalmazza olyan formában és tartalommal, amit a környezet és a vállakozás adottságai lehetővé tesznek. 98

Mai magyar vállalkozások A jövőt tudatosan építők jövőkép - pozicionálás célcsoportok termékkör erőforrások Reagáló magatartásúak Tanulási, megismerési folyamat Rövid táv Nem nőttek fel a nagyobb kategóriába Módszertani kompetencia gyenge Sodródó, vergődő vállalkozások eszköz és forráshiány belső problémák kockázatkerülés EU mozgástér Források = építőkövek EU meg kell felelni rövid távon fékezőerő Források = célok Kóstolgatják EU hosszú távon fékezőerő csapás 99

Üzleti stratégia (dokumentum) 1. Bevezetés (miért készül?) Környezetünk, helyzetünk, következtetések 2. Fókuszpontok Küldetésnyilatkozat (misszió) Értékek Jövőkép 3. Stratégiai diagnózis 4. Részstratégiák Célok-akciók 5. Mit kell tennünk az első-???? évben Kiemelt cél Források, várható eredmény, felelős 100

Külső környezet elemzése Makrokörnyezet elemzése A makrokörnyezet a vállalkozás tágabb környezetét jelenti, amely a politikai-jogi, a gazdasági, a technológiai, a társadalmi és kulturális, a természeti és demográfiai tényezőkből tevődik össze. Mikrokörnyezet vizsgálata Mikrokörnyezet alatt a vállalkozás szűkebb környezetét, az iparági környezetet értjük. Az elemzés területei: Az üzletág általános elemzése; Az üzletág szereplőinek és azok együttműködési módjainak feltárása; (öttényezős (öt erő) modell és az ellátási lánc (iparági értéklánc)) A vállalkozás üzletágban elfoglalt helyének, kapcsolatrendszerének értékelése; A közvetlen versenykörnyezet értékelése. 101

Belső adottságok, képességek értékelése Az elemzés célja, hogy a vállalkozónak reális képe legyen a cég működéséről, erőforrásairól, tisztában legyen azzal, hogy milyen adottságokra, képességekre lehet építeni a jövőben. Működési kör (portfólió) értékelése; Erőforrások elemzése; Képességek felmérése Az erőforrások elemzése Az erőforrások a vállalkozás működésének inputjai. Az erőforrásokat a szakirodalomban szokásosan anyagi és nem anyagi erőforrásokra bontják. Pénzügyi erőforrások; Tárgyi erőforrások; Humán erőforrások. 102

A vállalkozási folyamat 1. Felkészülés a vállalkozásra 2. A vállalkozás indítása 3. A vállalkozás működtetése 4. A vállalkozás folytatása Ötlet Lehetőség Képesség Erőforrások Vállalkozás alapítása Erőforrások szerzése Üzleti terv készítése Szervezet Fejlődés irányítása Szervezet működtetése Terjeszkedés Eladás Megszüntetés Vállalkozás működtetése Stratégia!!!

Az utódlás lehetőségei Családi utódlás Eladás harmadik félnek A vállalkozás bezárása Előny Családban marad a vállalkozás Alacsonyak az utódlás költségei Egyszerűbb az adminisztráció Egyszeri, nagy összeget kaphatunk a vállalkozásért Hatékony, új ismerteket, technológiát hozhat be a vállalkozásba Elkerülhetők a további veszteségek Hátrány Nem vonható be friss tőke a vállalkozásba Családi vitákhoz, rivalizáláshoz vezethet Adott esetben a vállalkozásnál is ellenállás lehet A vállalkozás jövője, stratégiája nem biztosított Az eladás az alkalmazottak ellenállásán megbukhat, hiszen az új tulajdonos gyakran kéri a kulcsalkalmazottak bennmaradási nyilatkozatát Szociális és egyéb problémákat okozhat

A vállalkozási folyamat 1. Felkészülés a vállalkozásra 2. A vállalkozás indítása 3. A vállalkozás működtetése 4. A vállalkozás folytatása Ötlet Lehetőség Képesség Erőforrások Vállalkozás alapítása Erőforrások szerzése Üzleti terv készítése Szervezet Fejlődés irányítása Szervezet működtetése Terjeszkedés Eladás Megszüntetés Vállalkozás működtetése Stratégia!!!

Megszűnés Csődeljárás Felszámolási eljárás Végelszámolás Kezdeményező Adós Adós Hitelező Vállalat vezetője Feltétel Két év - Köztartozása nincs Ok Fizetésképtelenség Fizetésképtelenség Határozott időre alapított váll. Küldetését befejezte Cél Fizetőképesség helyreállítása Váll. jogutód nélküli megszűnése Hitelezők kielégítése Váll. jogutód nélküli megszűnése Hitelezők kielégítése Befejezés módja Egyezség sikeres csődeljárás esetén Felszámolási eljárássá alakítás Bírói végzés Hitelezők követelésének kielégítése, Sorrend!! Bírói végzés Megszűnés, vagyonfelosztás Bírói végzés