I./A ÁLTALÁNOS DÖNTÉSI KOMPETENCIÁK, ELJÁRÁSOK KORSZERŰSÍTÉSE Ű A STRATÉGIAI MENEDZSMENT ERŐSÍTÉSE ÉRDEKÉBEN -BEVEZETŐ BEVEZETŐ-
A kérdéshez át kell világítani kérdések által Somogyvár polgármesteri hivatalának döntési struktúráját A téma teljes körű átlátásához szükség van több szervezeti szint megkérdezésére is Fel kell mérni, hogy a döntéshozatal tudásalapú e, azaz a egybeesik e döntési és döntésképesség épesség
Központi jogszabályok által adott hatáskörök a jegyzőtől jgy delegálva vannak másoknak (hozzáértőknek). Sokszor olyan kérdésben is kikérik az ember véleményét, ami nem tartozik a munkaköréhez, és adnak a véleményére. Javaslatot általában kérnek, és előfordul, hogy önálló javaslat érkezik, tehát jelen van a proaktivitás jelensége.
Kevesebb a javaslat tekintetében aktív munkavállaló (kell a bíztatás). Nagyobb többségben kérik a javaslatot, viszont szívesen adnak, ha egyszer már kértek. Én így gondolom ez a kultúrája a véleménycserének, így kezdődik a javaslattétel, és utána megtárgyalják, g amit a kolléga gondol.
A hivatal nem tipikus piramis (egy vélemény szerint, más szerint teljesen az). Ha piramis lenne, akkor többcsúcsú piramis Természetes, hogy valamilyen szinten a polgármester a felelős, ami a pozícióból adódik, de az egyes pozíciók elvárják, hogy hozzátehessék, h amijük van, amit tudnak. Aljegyző: A döntéshozatalban teljes mértékben piramis, ugyanis minden döntéshez kell a polgármester, akinek rá kell bólintania.
Lehet akármennyire proaktív a munkaszervezet, a javaslat nem jelenti, hogy a döntés ugyanaz lesz. Döntési pozícióban a polgármester van. A jegyző úgy érzi, ennek ellenére pozitívan befolyásolható. A polgármester szeret belelátni azokba a dolgokba is, amikhez tulajdonképp nem ért. Minden döntés a polgármester kezében van, a munkavállalók úgy befolyásolhatnak, hogy megfelelően készítik és adják elő a javaslatot.
Törekvés van arra (például l a jegyző által), l hogy ne piramisrendszerben dolgozzanak, de ettől függetlenül külső körülmények a piramis irányába tolják a szervezetet az országos szabályozás sok strukturális szempontban megköti a kezüket. A döntéshozatal felelőssége bár névlegesen a polgármesteré, az ő érdeke is, hogy meghallgassa a hozzáértőket, hiszen egyébként vaktában adná a nevét akár magas kockázatú dolgokhoz.
1998-ban kisebb volt az apparátus, nem volt ennyi feladat, nyugodtabb volt az élet, nem volt körjegyzőség. 2002-ben volt polgármester-váltás. A külső körülmények tehát megváltoztak. Ekkoriban a polgármester sokszor kért még tanácsot, t de később már nem. Somogyvár polgármesteri hivatala összesen három településsel foglalkozik (Somogyvár, Somogyvámos, Pamuk), tehát ma már sokkal több a feladat.
A döntési jogot ritkán delegálják arra, aki javaslatot tesz. Kiadmányozási joga van az aljegyzőnek (szociális ügyek) és a műszaki ügyekkel foglalkozó munkatársnak. Ezek bevált dolgok, jól működik így a rendszer. Senki nem állítja, hogy a jelenlegi, l piramisjellegű ű berendezkedés nem működőképes, de azt mindannyian elismerik, hogy a hierarchikus lépcső okozta várakozás egy-egy döntésre megnyújthatja az ügymenetet.
Kettős felépítésű rendszer ez tehát: elválik egymástól döntési és döntésképességgel bírók csoportja. A másodikba a legtöbb ügy terén csak a polgármester sorolható. Ő azonban saját érdekeit is belátva a kényes kérdésekben figyel a hozzáértők szavára. Van viszont több ügy, melyben érzése szerint már otthonosan mozog, itt önállóbban jár el.
Bár döntési és döntésképesség elválik a szervezetben, de mégis számos szállal kötődik össze, kölcsönösen mutatnak vektorok a két csoportból egymás felé, ahogyan az információ áramlik kérdés és válasz formájában. A döntési képesség birtokosai igyekeznek előre úgy megformálni a kérdéseket, hogy a döntésképesek ne dönthessenek rosszul, választásukkor világosan meglássák a dolog hátulütőit.
I./A ÁLTALÁNOS DÖNTÉSI KOMPETENCIÁK, ELJÁRÁSOK KORSZERŰSÍTÉSE A STRATÉGIAI MENEDZSMENT ERŐSÍTÉSE ÉRDEKÉBEN
TARTALOMJEGYZÉK 1. Elemző rész 1.1 Célok meghatározása 1.2 Helyzetelemzés 13Kö 1.3 Következtetések k 2. Tanácsadó rész 2.1. Stratégiai tanácsok 2.2. Taktikai tanácsok 2.3 Informatikai megoldások
1. Elemző rész 1.1 Célok meghatározása
1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA Elsöpörni azt a helytelen szemléletet, hogy egy szervezetben csak vezetői döntések létezhetnek Elemezni a döntéshozási módszereket, elterjeszteni a delegálás módszerét Elemezni a döntések módjait, hogy miképp áll össze a felhatalmazási struktúra
1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA Tisztává váljon a folyamat, ahogy gondolkodunk E folyamat eredményeit láttatni, valamint elhatárolni döntést, javaslatot, állítást Tudatosság a javaslatok meghozatalában Diktatúra, ahol a szakmai hozzáértés uralkodik
1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA Tudatosság a javaslatok meghozatalában Diktatúra, ahol a szakmai hozzáértés uralkodik Gondolkodni tudni úgy, hogy felelősséget vállalunk az eredményekért Delegálás gyakorlata a döntési folyamatok során
1. Elemző E rész 1.2 Helyzetelemzés
1.2 HELYZETELEMZÉS A vezető dönthet csak, esetleg valamely közvetlen felettes: ez a felfogás még ma is jellemző Hiányzik a javaslattétel tudatosságának kultúrája. Nincs meg az a munkaszervezeti diktatúra, ahol a hozzáértés az úr, azaz csak az szólhat bele a döntésbe, aki kompetens
1.2 HELYZETELEMZÉS Nem határolódik el döntésképesség valamint a döntési képesség. A gondolkodási folyamat végtermékeinek típusai nem ismeretesek. Még a vezetők is elhiszik, hogy döntéshozatalra egyedül jogosultak.
1.2 HELYZETELEMZÉS A hi ik k á k h i l ú i Azt hiszik a munkatársak, hogy mivel úgyis a vezetőségnek kell meghozni a döntéseket, nekik semmiben sem kell dönteniük
1. Elemző E rész 1.3 Következtetések
1.3 KÖVETKEZTETÉS A beosztottak úgy gondolják: a vezetők jogosultak csupán döntéshozatalra. Ennek következményeképp jellegzetes munka- és felelősség-megosztási rendszer üti fel a fejét: döntés a felső szinten, végrehajtás, cselekvés az alsó lószinten. Piramisrendszerű dzrű szervezetekre zr ztkr jellemző ez a felépítés, kedvez a felelősségmentesség kialakulásának.
1.3 KÖVETKEZTETÉS Gondolkodás VEZETŐK Utasítást meghozók, szabályalkotók, döntéshozók Cselekvés Az utasításokat szabályokat Az utasításokat, szabályokat végrehajtó munkatársak
1.3 KÖVETKEZTETÉS A dolgozók azt hiszik, hogy a döntés és gondolkodás feladata számukra nem adott, ezért a szervezetben megoszlik a felelősség vállalása (felső szint) és a cselekvés (alsó szint)
1.3 KÖVETKEZTETÉS VEZETŐK Utasítást meghozók, szabályalkotók, döntéshozók Az utasításokat szabályokat Az utasításokat, szabályokat végrehajtó munkatársak
1.3 KÖVETKEZTETÉS Javaslat, állítás, döntés értelmezésének határai összemosódnak. Ez azt eredményezi, hogy a gondolkodás folyamatának lehető eredményei nem lesznek tiszták, s tudatos javaslattétel sem jellemző. A szakmai hozzáértés egyeduralma nem jellemző, hisz a felelősség a hierarchia alsóbb szintjei felé csökken.
1.3 KÖVETKEZTETÉS A menedzsment is úgy hiszi, hogy a döntéseket és a felhatalmazásokat csak ők hozhatják, ezért ezeket nem is akarják kiengedni a kezükből. Döntési képesség és döntésképesség értelmezése nem válik ketté, ez a tudatos javaslattétel l kerékkötője a munkaszervezetben.
2. Tanácsadói rész 2.1 Stratégiai tanácsok
2.1 STRATÉGIAI TANÁCSADÁS Hosszú távon elérendő célok: A javaslattétel tudatos formáinak kiépítése A szakmaiság vezető szerepének kialakítása Dl Delegálni ália döntéseket a munkaszervezetben
2.1 STRATÉGIAI TANÁCSADÁS Hosszú távon elérendő célok: A centralizált döntéshozatali szisztéma elbontása
2. Tanácsadói rész 2.2 Taktikai tanácsok
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Végrehajtási ütemezés: A végrehajtási ütemezés lényege, hogy egymásra épülő konkrétumokat o tartalmaz, a a melyeket eye e ahosszú távú fejlesztés céljával kell megvalósítani. E konkrétumok nem az egyes munkatársakat érintik, inkább a szervezet egészét.
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A javaslati kultúra tudatosításához t áh igen lényeges, hogy előre tisztán láthassuk gondolatmenetünk lehetséges outputjait. tj A döntésképesség és a döntési képesség elkülönítése gyakorlatilag ugyanilyen fontossággal bír.
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Outputjai lehetnek a gondolkodási folyamatnak: Gondolkodás Javaslat Döntés Állítás
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Outputjai lehetnek a gondolkodási folyamatnak: Döntés, amennyiben döntésképességgel vagyunk felruházva Javaslat, ha csak döntési képességünk van Állítás
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A gondolkodás dá folyamata után következhet: t - Másik gondolkodási folyamat - Cselekvés
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Döntés Gondolkodás Javaslat Gondolkodás Állítás Döntés Gondolkodás Javaslat Cselekvés Állítás
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A javaslattétel rendszerének tudatos vezérléséhez elengedhetetlen megérteni, hogy mi különbözteti meg a döntésképességet és a döntési képességet.
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A döntésképesség: A cselekvés képességének kategóriája Az éppen esedékes döntési helyzethez tartozó cselekvés képességének jelzőjej Jogosultság
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A döntési képesség: Gondolkodási kategória: Aki dönt, jól dönt
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A szakmai hozzáértés egyeduralma csak úgy alakulhat ki a munkaszervezetben, ha a vezetőség a döntés jogát a többi munkatársra is kiterjeszti, hogy ők is élhessenek azzal.
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Szakmai hozzáértési diktatúra csak akkor lesz e törekvés nyomán, ha adott munkatárs csak abban a témakörben dönthet, melyben kompetens. Abban a kérdésben döntsön mindenki, ahol otthonosan mozog.
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Csak a szakmai hozzáértés diktatúrája nyomán alakulhat ki a munkaszervezetben a delegáló döntési kompetencia modellje.
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A munkaszervezetben felállítani a delegáló döntési kompetenciamodellt csak az összes beosztott egyetértésével lehetséges: el kell fogadniuk, hogy a bevezetéstől kezdve szakmájukban ők válnak kizárólagos döntővé. Minden döntésnek, melyet hoznak, felelősséggel kell megszületnie: attól fogva nem elég csupán cselekedniük, mindig gondolkodni is kell mellette.
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Egy új struktúra kiépülése indul meg így: a delegáló döntéshozatal struktúrája. Itt már mindenki csak eredményfelelősség tudatosságával dolgozhat, hiszen a beosztottak ettől fogva döntési joggal rendelkeznek a munkafolyamataik kfl tiksorán. Viselni kell minden munkatársnak a felelősség súlyát a saját munkáját illetően, ez alól senki nem lehet kivétel a jövőben.
2. Tanácsadói rész 2.3 Informatikai megoldások
2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Alétrejövő döntéshozás, mely a delegáción alapszik, fontos, hogy dokumentálva legyen több formában, nyomtatva, de lehetőség szerint a világhálón is. E módszerekkel publikálva lesz minden kolléga számára látható és érthető, tehát más néven transzparens.
2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Webre is alkalmazható folyamattérkép kell a működési rendszerről, ez által tudja a szervezet definiálni magát és a rendszere működését. E térkép informál a munkatársak rendszeréről (horizontális módon, nem vertikálisan), sőt a döntésképesség témakörönkénti birtokosait is jelöli.
2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Ki kell építeni egy olyan webes felületű tudástárat, mely transzparensen tartalmazza a munkavégzés rendszerére vonatkozó elveket, hogy a munkatársak átlássák és megértsék a tudatos javaslattételi kultúra és a szakmai hozzáértési elsőség működő rendszerét.
2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Ha fogalmi szinten is kellően látható és érthető lesz a dl delegációs áió dötéh döntéshozatal tlrendszere valamint ita hozzáértés egyeduralma, a munkatársak tudatosan fognak kügyelni a munkájukban kb a negatív eltérés é elkerülésére. Ha a kolléga eredményfelelősséggel viseltetik, akkor e rendszer nyomán pozitív eltérésre, azaz az elvárások meghaladására hld törekszik kmajd.