HUMÁN CONTROLLING KÉSZÍTETTE: ÉVFOLYAM, SZAK: TANTÁRGY: HIRTH HELGA (DUC25U) IV. KÖZGAZDÁSZ-GAZDÁLKODÁSI VEZETŐI SZÁMVITEL 2007.

HUMÁN CONTROLLING KÉSZÍTETTE: ÉVFOLYAM, SZAK: TANTÁRGY: HIRTH HELGA (DUC25U) IV. KÖZGAZDÁSZ-GAZDÁLKODÁSI VEZETŐI SZÁMVITEL 2007. JÚNIUS

TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS...4 I. AZ EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS SZEREPE...6 1. Az emberi erőforrás gazdálkodás...6 II. GONDOLATOK A HUMÁN CONTROLLINGRÓL...8 1. A kontrolling rendszere...8 2. A humán kontrolling és a humán stratégia...10 3. A humán kontrolling alrendszerei és fejlődési irányai...11 3.1. A tervezés és a humán kontrolling tervezési rendszere...12 3.2. A személyügyi kontrolling jelentési rendszere...14 3.3. A humán kontrolling ellenőrzési rendszere...15 3.4. A humán kontrolling alkalmazásának alapfeltételei...15 4. A humán controlling mutatószámai...16 4.1. Foglalkoztatás hatékonysága...16 4.2. Létszámösszetétel alakulása...17 4.3. Személyi jellegű költségek hatékonysága...17 4.4. Fluktuációval kapcsolatos számítások...18 4.5. A cafetéria rendszer bevezetésének előkészítése...18 4.5.1. A szociális-jóléti ellátások...18 4.6. Toborzás, outsourcing előkészítése értékelemzéssel...19 4.7. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel...20 4.8. HR Scorecard...21 5. Béren kívüli juttatások rendszere A cafeteria rendszer...22 5.1. A cafeteria rendszer bevezetése és működtetése...22 6. A humán controlling hatékonyságát növelő eszközök...26 6.1. A vállalati erőforrás-tervezés rendszerek (ERP)...27 6.1.1. Az ERP rendszerek fogalma, előnyei...27 6.1.2. RP rendszerek humánerőforrás-gazdálkodás moduljai...28 6.2. Személyügyi szoftverek Magyarországon...28 6.2.1. VT-Soft OPUS HUMÁN...29 6.2.2. NEXON Humánügyviteli szoftverek...30 7. Emberi erőforrás-menedzsment (EEM) a közszférában...31 7.1. A közszféra sajátosságai...31 7.2. Az EEM egyes területei, funkciói a közszférában...32 7.3. A közszféra kihívásai napjainkban az EEM területén...38 8. Az emberi erőforrás menedzselés gyakorlata, értékelése hazai vállalatoknál...40 III. ZÁRÓGONDOLATOK A HUMÁN CONTROLLINGRÓL...43 1

MELLÉKLETEK...45 1. MELLÉKLET HUMÁNERŐFORRÁS FELADATOK FELOSZTÁSA...45 2. MELLÉKLET A KÖRNYEZET FELMÉRÉSE...46 3. MELLÉKLET A HUMÁN TŐKE MÉRŐSZÁMAI...48 1. Létszámösszetétel alakulása...48 2. Személyi jellegű költségek hatékonysága...48 3. Fluktuációval kapcsolatos számítások...49 4. Személyügyi ABC...50 5. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel...53 4. MELLÉKLET CAFETERIA A GYAKORLATBAN...54 1. A Cafeteria rendszer gyakorlati alkalmazása 3 vállalati esetpéldán keresztül...54 2. A Humanpower 2006...57 FELHASZNÁLT IRODALOM...60 2

ÁBRÁK JEGYZÉKE 1. Ábra. A cafereria rendszer bevezetésének folyamata...23 2. Ábra. A kétféle belső ügyfél elégedettség mérése...42 TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE 1. Táblázat. Az ellátások formái és főbb típusai....19 2. Táblázat. A cafetéria rendszer előnyei és hátrányai a vállalat szempontjából...23 3. Táblázat. A legnépszerűbb béren kívüli juttatások...25 4. Táblázat. A magán és közszféra szervezeteinek hagyományos jellemzői...32 5. Táblázat. A kiválasztás fontosabb jellemzőinek átalakulása...34 6. Táblázat. A munkakör-értékelés szerepe az ösztönzési, javadalmazási rendszerben...36 7. Táblázat. Az emberi erőforrás menedzsment feladatok felosztása...45 8. Táblázat. A külső környezet meghatározó elemei...46 9. Táblázat. A belső környezet meghatározó elemei...47 10. Táblázat. A vizsgált 3 vállalat juttatási formái...55 3

Bevezetés Az emberi erőforrással való gazdálkodás központi szerepet tölt be manapság minden vállalkozás életében, hiszen a szervezeti stratégia megvalósításának sikere nagymértékben az emberek teljesítményétől, tudásától, tapasztalatától függ. A humán erőforrással való foglalkozás éppen ezért egyik szervezet életében sem szorulhat a háttérbe, s megjelenése nemcsak az üzleti életben, de a közszolgálati szerveknél is egyaránt fontos. Magyarország területén az utóbbi időben teret hódít a befektetés-szemléletű emberierőforrásgazdálkodás, ugyanis a különböző vállalatvezetők nyilatkozataiban egyre többször hallható, hogy nálunk a legfontosabb erőforrás az ember.., vagy vállalatunk sikerének kulcsa munkatársaink kiemelkedő képességében rejlik, a XXI. században azok a vállalatok lesznek sikeresek, melyek legfontosabb tőkének a szellemi tőkét tekintik. A munkaerőpiacon is a termelésre épülő vállalatokat a tudásra épülő gazdasági egységek váltják fel, tehát a hagyományos termelési tényezők helyett a tudásra helyeződik a fő hangsúly. Az emberi erőforrásnak viszont vannak olyan tulajdonságai, melyek megkülönböztetik minden más termelési tényezőtől: önálló szabad akarattal rendelkezik, képes szabályozni cselekedeteit, teljesítményei, céljai, tervei, szükségletei, érzelmei vannak. A felsorolt tulajdonságok elolvasása után felmerülhet a kérdés, hogy egyáltalán mérhető a vállalatnál az emberi tőke értéke? Meghatározó lehet a befektetés megtérülésének nagysága is, vagyis az előző években az emberi erőforrásokba fektetett tőke mikor térül meg?, s végül kérdés lehet, hogy egy társaságnak mennyibe kerül egy-egy alkalmazott? A sikerorientált vállalkozások költségeinek egyre nagyobb részét képezik a munkaerővel kapcsolatos kiadások, s szem előtt kell tartani azt a gazdasági törvényszerűséget, mely szerint a nyereséges működés alapja az erőforrások hatékonyabb felhasználása. Ez a társaságokat is ráébresztette arra, hogy a munkaerőt is erőforrásként kezeljék, mely igazán hatékonyan működni csak piaci keretek között képes. A Humán controlling című dolgozat a már említett kérdésekre próbál válaszokat találni három fő fejezeten keresztül. Az első részben az emberi erőforrás gazdálkodás fogalmi kereteinek meghatározása után az ezzel foglalkozó tudományág, az emberi erőforrás menedzsment feladatainak bemutatása, az egyes funkciók jellemzése következik. A második nagy egységben nyolc fejezetre lebontva olvashatunk magáról a humán controlling tevékenységről. A kontrolling rendszerének bemutatása után a humán controlling fejlődési irányairól és alrendszereiről kaphatunk bővebb felvilágosítást. A továbbiakban a 4

humán controlling hét fő területen való mérésének világa tárul elénk különböző mutatószámokon keresztül. A béren kívüli juttatások növekvő szerepük miatt egy külön fejezetben kerültek kiemelésre. A bevezető sorokban is már említésre került, hogy a humán tőke szerepe nemcsak az üzleti világban, hanem a közszférában is meghatározó, s jelentőségét az utóbbi időben e területen is kezdik felismerni. Ennek bemutatását tartalmazza a hetedik részegység, mely az aktuális kihívásokra is rávilágítja a figyelmet. Végül az utolsó alegységben a hazai vállalatoknál gyakorlatban megfigyelhető, HR-rel kapcsolatos tevékenységek jelennek meg. A záró, s egyben utolsó fejezetben a tapasztalatok összegzése, a kérdések megválaszolása történik. 5

I. Az emberi erőforrás gazdálkodás szerepe 1. Az emberi erőforrás gazdálkodás Az emberi erőforrás vállalati értékteremtésben betöltött szerepe az elmúlt években látványosan megnőtt, a társaságok számára a termelési tényezők egyik legfontosabbja lett. Az ember a vállalatnak egyszerre kétféle erőforrást biztosít: fizikai munkavégző képességet, és tudást. Ez a speciális tényező fizikai és szellemi tevékenysége révén értéket termel; képességei, jártassága tartósan befolyásolja a célok megvalósulását. Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni. A tudás termelőeszközzé vált - állítja Peter Drucker, a Harvard világhírű menedzsment-professzora. Míg korábban a technológia, a pénzügyi erőforrások jelentették az igazi versenyelőnyt, addig mára az emberi erőforrások hatékony menedzselése vált meghatározóvá, melynek elérésében az emberi erőforrás menedzsment nyújt segítséget. A humánmenedzsment a menedzsment azon területe, mely az emberekkel, mint a szervezet kulcsfontosságú tényezőivel foglalkozik. Célja a humán erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. Az emberi erőforrásnak, mint speciális termelési tényezőnek két oldala különböztethető meg: az emberi és az erőforrás oldal. Az emberi létből adódó humán erőforrás jellemzők: értékteremtő, innovatív képesség, önálló döntéshozatal képessége, fiziológiai, biológiai sajátosságok, érdekérvényesítő képesség, önálló értékrend, (specialitása, hogy nem raktározható, nem tulajdona a vállalatnak, de motiválható). Az erőforrás jellegéből adódó jellemzők: termelési tényező, szervezeti elvárásoknak kell megfelelni, gazdaságos és hatékony felhasználására törekszenek, piaci viszonyok között mozog (munkaerőpiac). A humán erőforrás menedzsment feladatok: Az emberi erőforrások biztosítása, Az emberi erőforrások fejlesztése, A kompenzáció és a motiváció menedzselése, A munkafeladatok kidolgozása, Emberi kapcsolatok menedzselése, A munkafeltételek biztosítása, Stratégia kidolgozása, 6

Munkaügyi adminisztráció. Az emberi erőforrás menedzsment alapvetően kétszereplős. A humán erőforrással kapcsolatos feladatok elvégzése, az azokkal való gazdálkodás a vezetőkön kívül a személyügy hatáskörébe tartozik. Az egyes szervezeteknek éppen ezért célszerű egy funkciómegosztást kialakítani a személyügy és a vezetők között. (A személyügy által betölthető funkciók: funkcionális szakmai feladatok elvégzése, módszertanok kidolgozása, belső tanácsadás és érdekközvetítés.). Az egyes részfeladatok megosztása többféle módon történhet, s ennek gyakorlati bemutatását az 1. számú melléklet tartalmazza bővebben. Az emberi erőforrás menedzsment tevékenységeinek eredményességét olyan tényezők mutatják meg, mint a munkavállalók elégedettsége, a munkatársak megtartásának képessége, a munkateljesítmény növelése. A humán erőforrás menedzsment döntési folyamataival tartalmilag és funkcionálisan is összekapcsolódik a humán kontrollig. Az emberi erőforrásra irányuló kontrolling tevékenység a menedzsment céljai teljesítésének szolgálatában áll. A két terület közötti kapcsolatot a szakirodalomban fellelhető humán kontrolling definíciók is érzékeltetik, melyre példaként szolgál a következő két meghatározás: A humán kontrolling funkcionális szempontból vizsgálva az emberi erőforrás menedzsmentet támogatja a személyzeti tervezésen, a tervek ellenőrzésén, a gazdasági elemzésen és az erről készült beszámolókon keresztül; a személyügyi folyamatok koordinálásával és a szervezeti igényeknek való megfeleltetésével. Beletartozik az emberi erőforrás menedzsment hatékonyságának és eredményességének vizsgálata. A humán kontrolling egyrészt az emberi erőforrások megközelítésének módja, másrészt méri és számszerűsíti az emberi erőforrásokkal kapcsolatos döntések költségeit és előnyeit. Olyan eszköz, amely megmagyarázza a vezetői döntések következményeit, beleértve a rejtett és hosszú távon felmerülő költségeket is. A költségek és az előnyök számszerűsített adatait pénzügyi nyelvre lefordítva tárja a vezetés elé, így támogatva a döntéshozatalt. 1 Egy egyszerűbb megállapítás szerint: a humán kontrolling nem más, mint a hagyományos kontrolling eszközök alkalmazása a humán gyakorlatban. Az utóbbi definíció megfelelő értelmezéséhez nélkülözhetetlen a hagyományos kontrolling rendszerének ismerete, ezért tekintsük át, mit takar valójában ez a szakterület. 1 Gyökér Irén (jegyzet) 7

II. Gondolatok a humán controllingról Controller (kormányos) az, vagy az lesz, aki többet tanul, mint mások, felismeri és a környezettel való kölcsönhatásban cél és jövőorientáltan gondolkozik és cselekszik, annak érdekében, hogy egy vállalatot eredményesen irányítsanak. (Elmar Mayer) 2 1. A kontrolling rendszere Hosszú távon egy vállalat hatékony irányításához nélkülözhetetlen a szervezet környezete, belső működése és stratégiája közötti összhang megteremtése. Ehhez nyújt segítséget a kontrolling a szervezeten belül egy olyan alrendszert képezve, mely az irányítás hatékonyságának növelésére hivatott. A rendszer lényege, hogy a vezetők számára aktuális és érthető információkat szolgáltasson. Fontos, hogy a közvetített információk lényegesek legyenek, tehát az adott vezetőknek hasznos tartalommal bírjanak. A kontrolling tehát egy segédeszköz a vezetők számára, mely koordinálja a tervezést, az ellenőrzést és az információellátást. Az utóbbi három tevékenységet szokták a kontrolling három pillérének is nevezni. A tervezési rendszer A tervezés során mérlegelik a szervezetet érő hatásokat, melyek befolyásolják a jövőre vonatkozó elképzeléseket. A rendszer főbb feladatai közé tartozik: az adatok gyűjtése, elemzése, az elemzés eredményeinek segítségével prognózisok készítése, tervcélok kijelölése és az elkészített tervek jóváhagyása. A tervek készítésének folyamán szükség van a teljesítménymutatók megjelölésére is, melyek a terv-tény összehasonlításokban fontos szerepet kapnak. Az információs rendszer A rendszer kiépítésének első feladata az információs igények feltérképezése, azaz annak meghatározása, hogy a kontrollernek milyen információkat kell közvetítenie az egyes 2 Dr. Siposné Gyebnár Éva (2001): A személyügyi kontrolling jelentősége az emberierőforrás-gazdálkodásban. Munkaügyi szemle, XLV. évf. 11. 22. 8

célcsoportokhoz. Az igények felmérését követően kerülhet sor a szükséges információk megszerzésére, előkészítésére és a megfelelő helyre történő továbbítására. Az ellenőrzési rendszer Kiemelt feladat a tényadatok számbavétele, a működés és a gazdasági folyamatok ellenőrzése. E tevékenység célja, hogy a gyakran bekövetkező terv- és tényadatok közötti eltérésekre minél hamarabb fény derüljön, s a beavatkozás szükségességének felmérése, az akciótervek kidolgozása rövid idő alatt végbemenjen. A tervcélok és a tényadatok közötti különbségek vizsgálatakor fontos a keletkezésük okának feltárása, azonban ügyelni kell arra, hogy ne a munkatársak felelősségre vonásán legyen a hangsúly. Ilyenkor ugyanis előfordulhat, hogy a retorzió elkerülése érdekében a valódi okokat a dolgozók elrejtik, vagy csak egyszerűen nem segítenek azok feltárásában. A kontrolling tevékenységét ezért célszerű inkább a jövőre irányítani, s a múltat arra használni, hogy tanuljunk belőle. A kontrolling alapfolyamatának lépései: teljesítménycélok kitűzése; a teljesítmény mérése; a mért teljesítmény összehasonlítása a célkitűzéssel; tervezett és a mért teljesítmény közti eltérés okainak feltárása; válaszlépés (akcióterv) kidolgozása az eltérések felszámolására. A kontrolling időbelisége szerint lehet operatív, illetve stratégiai. Az operatív kontrolling rövid távú, általában 1-2 évre szóló feladatok ellátására fókuszál, a nyereségesség, a likviditás és a pénzügyi stabilitás biztosítását szolgálja. A kontrolling feladatok személyügyi ellátását a vállalati méret határozza meg. Egy 200 fős vagy az alatti alkalmazotti létszám esetén a kontrollingot a vezető vagy a vezetők végzik. 200 fő fölött önálló kontrollert foglalkoztatnak. Feladatai között szerepel az eredmények, a pénzügyek, a folyamatok és a stratégiák átláthatóvá tétele; a résztervek, részcélok koordinálása; a szükséges adat- és információellátás biztosítása, valamint a kontrolling rendszerek kialakítása. A kontrollerről általában azt szokták mondani, hogy olyan a vállalat vezetője számára, mint a gépkocsivezetőnek a mitfahrer, vagyis képes jelentősen megnövelni a vezetés hatékonyságát, és támogatást nyújt a célhoz vezető úton. Hazai és külföldi kutatások szerint a kontrolling rendszer alkalmazásának szükségessége annál nagyobb, minél nagyobb a vállalkozás, illetve minél nagyobb az értékesítési volumen. A tervezés, az ellenőrzés és bizonyos információk nélkül a nagyvállalatok könnyen 9

elbukhatnak. A kontrolling-rendszerrel rendelkező társaságok viszont fölényben vannak azokkal a vállalkozásokkal szemben, melyekben a tervek készítését mellőzik, s a jövőre vonatkozó döntéseiket spontán megérzések alapján hozzák meg. A kontrolling az elmúlt években jelentős differenciálódáson ment keresztül, melynek következtében speciális alrendszerek alakultak ki. Manapság a szakterülteknek megfelelően a következő kontrolling típusok különböztethetőek meg: pénzügyi kontrolling, a marketing kontrollingja, K+F kontrolling, a beszerzés kontrollingja, a termelés kontrollingja, humán kontrolling 3. A humán erőforrással való gazdálkodás egyre növekvő szerepe eredményezte a kontrolling eszközök kiterjesztését a humán területre is. Ennek eredményeképpen egy olyan szolgáltató és tanácsadó funkció jött létre, mely a vállalat különböző szintjein az élőmunkával összefüggő intézkedések és célok hatékony megvalósítását szolgálják. A hagyományos kontrollinghoz hasonlóan összeveti a terv- és tényadatokat, rendszerezve dokumentálja azokat, s elemzésükkel információkat szolgáltat a döntéshozók számára. Tanácsadói funkciója révén a felmerülő problémákra döntési alternatívákat kínál. 2. A humán kontrolling és a humán stratégia A humán kontrolling időbelisége alapján három fő részre osztható: stratégiai humán kontrolling, középtávú humán kontrolling, operatív humán kontrolling. A stratégiai humán kontrolling középpontjába a humánstratégia áll, melynek feladata a megfelelő mennyiségű és minőségű munkaerő biztosítása a hosszú távú célok megvalósítása érdekében. A középtávú humán kontrolling a cél által meghatározott feladatokra koncentrál, míg az operatív humán kontrolling a feladatok konkrét lebontását, megtervezését és a megvalósítás figyelemmel kísérését foglalja magába. A szervezeti stratégia részeként specializálódó humán stratégia a vállalat hosszú távú céljainak szolgálatában áll. Hosszú távú koncepciókat tartalmaz a megfelelő munkaerőállomány kialakításához és megtartásához. A humánstratégia és egyéb stratégiák meghatározásához célszerű külső, független szakértőt is bevonni annak érdekében, hogy az objektivitás biztosított legyen. A vállalaton belül készített felmérések, elemzések túlságosan sok szubjektív elemet tartalmaznak. A külső szakemberek függetlensége, tapasztalata viszont segítheti egy versenyképes humánstratégia kidolgozását. 3 Dr. Lindner Sándor-Dihen Lajosné-Dr. Henkey István (2003): Humán kontrolling. Budapest, Szókratész 24 10

2.1. A környezet felmérése A vállalatok működésében, eredményességében jelentkező problémák, nehézségek sokszor a külső környezeti tényezők gyors változásainak tulajdoníthatók, hiszen jövőbeli alakulásuk többnyire igen kiszámíthatatlan. Ezért is fontos, hogy a vállalatok megfigyeljék, összegyűjtsék és elemezzék azokat a tényezőket, melyek az emberi erőforrás felhasználásával kapcsolatos döntésekben, és egyben a humán stratégia kialakításában befolyásoló faktorokként szerepelhetnek. A döntések meghozatalában segítséget nyújtó tényezők megvizsgálása során szükség van a külső és belső környezet jellemzésére. A meghatározó elemek részletes bemutatását a 2. számú melléklet tartalmazza. A külső és belső jellemzők külön-külön történő számbavétele után elvégezhető az összegző SWOT-elemzés, mely az erősségek, gyengeségek, lehetőségek, fenyegetések számbavételét tartalmazza. A külső feltételek és a belső adottságok együttes elemzése után értékes információk nyerhetők a stratégiai döntések meghozatalához. 3. A humán kontrolling alrendszerei és fejlődési irányai A személyügyi kontrolling (=humán kontrolling) három alrendszerre bontható: költségkontrolling; gazdaságossági, hatékonysági kontrolling; jövedelmezőségi, eredményességi kontrolling. A költség-kontrolling, mely a személyügyi kontrolling központi területe, alapvetően az emberi erőforrás-számvitelre (Human Resource Accounting, HRA) épül. A HRA feladata a személyügyi költségek meghatározása, a tervezett költségek összevetése a ténylegesen jelentkező költségekkel, az eltérések és azok okainak meghatározása, s a fejlesztési javaslatok kidolgozása. Ezen alrendszerbe soroljuk a munkaerő kiválasztása, felvétele, betanítása és fejlesztése kapcsán felmerülő költségek prognosztizálását, illetve felmerülésükkor azok figyelemmel kísérését. A gazdaságossági, hatékonysági kontrolling az emberi erőforrás funkcióinak hatékonyságát és a személyi állomány struktúráját elemzi, s megvizsgálja és kiértékeli az emberi erőforrás gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül. Hatékonysági vizsgálatokat végez például a személyzetfejlesztésre, bérezési rendszerre, teljesítményértékelésre vonatkozóan, s különböző szempontok (kor, nem, képzettség stb.) szerint elemzéseket készít a dolgozók összetételéről. 11

A jövedelmezőségi, eredményességi kontrolling azt a célt szolgálja, hogy a vállalati hierarchia csúcsán elhelyezkedő vezetők is tisztában legyenek azzal, hogy az emberi erőforrás gazdálkodás milyen fontos szerepet tölt be a szervezeten belül (milyen mértékben járul hozzá a vállalkozás sikereihez, eredményességéhez, jövedelmezőségének növeléséhez). A humán területen az utóbbi időben teret hódító módszerek közé sorolható a benchmarking és a humán erőforrás audit. A humán benchmarking keretében egy vállalkozást hasonlítanak egy másik vállalathoz az emberi erőforrások vonatkozásában. A működés, a folyamatok és a teljesítménymutatók összehasonlítása révén a vállalat felméri helyzetét versenytársaihoz képest, s ha lemaradást észlel, kidolgozhatja a megfelelő intézkedéseket annak megszüntetésére. Az összemérés során a munkavállalók egyes jellemzőit és a rájuk vonatkozó mutatószámokat vetik össze egymással. A humán erőforrás audit egy vizsgáló, elemző és összehasonlító eljárás, mely az emberi erőforrás menedzsment eredményességének kiértékelésére irányul. A középpontban a humán erőforrás gazdálkodás teljes körű felülvizsgálata áll. E folyamat során átvilágítják a humán stratégiát és a kitűzött célokat, a tervezési módszereket, az információs rendszert és az ellenőrző tevékenységet. Az audit elvégezhető horizontálisan vagy vertikálisan. A vertikális audit során a humán erőforrás menedzsmentnek csak egy-egy területét vizsgálják meg, míg a horizontális audit annak egészére terjed ki. 3.1. A tervezés és a humán kontrolling tervezési rendszere A tervezés a vállalkozások számára olyan nélkülözhetetlen tevékenység, mely a jövő bizonytalanságát és kockázatát hivatott kiküszöbölni. Ez a funkció a dinamikusan változó környezeti tényezőkhöz való alkalmazkodást is elősegíti. A stratégia céljai több évre szóló üzleti tervben alakulnak konkrét feladatokká, s általában a több éves terv első évre vonatkozó részéből vezethető le az operatív éves terv. A hosszú távú tervezés tehát mint egy összekötő kapocsként funkcionál a stratégia és az éves tervezés között. A humán területen nélkülözhetetlen a több évre szóló tervezés, s olyan tényezőkről kell hosszú távon dönteni, mint a bérpolitika, a munkaerő-biztosítás, továbbképzés stb. Az emberi erőforrással kapcsolatos költségek tervezése nem közvetlenül történik, hanem annak függvényében kell prognosztizálni, hogy mik a vállalat létszámra vonatkozó tervei. A munkaerő-tervezés során a kitűzött célok megvalósításához szükséges munkaerő-állomány mennyiségi és minőségi meghatározása történik. Az optimális létszám az, mely a feladatok 12

ellátásához nélkülözhetetlen. A rögzített létszámszint feletti munkaerő-állomány a vállalat versenyképességének csökkenéséhez vezet a felmerülő költségek magasabb szintje miatt. Egy esetleges létszámbővítés belső vagy külső munkaerőforrásból hajtható végre. A munkaerőigény növekedését célszerű a belső forrásokra támaszkodva kielégíteni, mivel ez a megoldás sok tekintetben előnyösebb a külső források igénybevételénél. A meglévő munkaerő ugyanis rendelkezik a vállalattal kapcsolatos alapismeretekkel, beilleszkedett, s kialakultak munkahelyi kapcsolatai. A betanítás kisebb ráfordításokat igényel, s a külső munkaerő-beszerzéssel járó nagy járulékos költségek, mint például a hirdetés és a pályáztatás költségei sem jelennek meg. A munkaerő-tervezés feladatai: létszámigény megállapítása; a várható létszámfedezet meghatározása; a belső kereslet és a belső kínálat vizsgálata; a belső kereslet és a belső kínálat különbségeiből adódó intézkedések kidolgozása. A bérek tervezése során figyelmet kell fordítani a munkaadó és a munkavállaló között fellelhető különbségekre a kitűzött célok tekintetében: a munkaadó a munkavállalói teljesítményének fokozására, míg a munkavállaló jövedelmének növelésére törekszik. A munkaadó úgy érheti el célját, ha teljesíti a munkavállaló magasabb jövedelemre vonatkozó igényét (természetesen bizonyos keretek között). A munkavállalók megítélése a bérrendszerre vonatkozóan igen szubjektív. Igazságos bérről általánosságban akkor beszélünk, amikor a munkakör, a követelmények és a teljesítmény együttesen befolyásolja a béreket, s ez megjelenik a bérarányokban is. A bérezés igazságosságát úgy is megfogalmazhatjuk, hogy egyenlő mennyiségű és minőségű munkáért egyenlő bér jár. A gyakorlatban a bérek alakulása általában nem tükrözi az igazságosság elvét. A bérezés átláthatósága szintén egy olyan alapelv, amely a valóságban sokszor sérül. Fontos lenne mindenhol gondoskodni arról, hogy a munkavállalók megismerjék a bérezés mechanizmusait, és átlássák a bérezés folyamatát. Tisztában kell lenniük azzal, hogy magatartásuk, viselkedésük, teljesítményük milyen befolyással lehet a bérükre. A gyakorlatban a bérköltségek tervezését többnyire kerettervezés formájában valósítják meg. Vállalati szinten meghatározzák azt a bérmennyiséget, mely az egyes szervezeti egységek számára rendelkezésre áll. A bérkeret betartásáért a szervezeti egységek vezetői felelnek. A bérterv a vállalat adott időszakra vonatkozó bérezéssel kapcsolatos céljait és feladatait tartalmazza, rögzíti a bérekre fordítható költségek nagyságát, az átlagkereset változását az előző évhez viszonyítva. 13

A bérek mellett a béren kívüli juttatásokat is tervezni kell, melyek két nagy csoportra bonthatók: pénzbeli és a természetbeni juttatások. E költségeket a vállalat gazdasági és pénzügyi helyzetét figyelembe véve kell meghatározni. A béren kívüli juttatásokkal csökkenthetők a dolgozók közötti szociális helyzetbeli különbségek, és a munkavállalói elkötelezettség formálásában is jelentős szerepük van. A pénzbeli juttatások lehetnek visszatérítendők, illetve vissza nem térítendők. A legtöbb szervezetnél a vissza nem térítendő béren kívüli juttatások kapják a nagyobb szerepet, míg a visszatérítendőeket, mint például a kedvezményes kamatozású lakásépítési kölcsönt, kevésbé alkalmazzák a munkavállalók elégedettségének, motiváltságának fokozására. A személyügyi tevékenységek közé tartozik a személyzetfejlesztés is, melynek költségei a munkaerőköltség részét képezik. A környezet változásaihoz való alkalmazkodás igénye, illetve szükségessége megköveteli a folyamatos és következetes képzést, mely ma már a vállalat tartós sikerének elengedhetetlen tényezője. A képzési és a fejlesztési feladatokat a személyzetfejlesztési tervek rögzítik. 3.2. A személyügyi kontrolling jelentési rendszere A kontrolling egyik alapvető feladata, hogy információkat szolgáltasson a vezetői döntésekhez. Információs bázis funkciója tehát a döntési bizonytalanság csökkentése, megszüntetése. A beszámoló időbelisége szempontjából lehet: Rendszeres személyügyi beszámolót a vállalatok havi gyakorisággal készítenek, de előfordul, hogy csak negyedévente, félévente vagy évente. Eseti személyügyi beszámolót konkrét döntési helyzetekben állítanak össze. Ez a döntést befolyásoló tényezőket térképezi fel a humán erőforrással kapcsolatos tevékenységek, és feladatok vonatkozásában. Egy jól működő személyügyi információs rendszer két területre különíthető el. Az egyik terület azokat az elemzéseket, mutatókat foglalja magába, melyeket a humán szervezet vezetői készítenek a tevékenységek eredményes elvégzése céljából. A másik rész olyan összevont adatokat, elemzéseket tartalmaz, melyek a vezetés részére készülnek a döntési bizonytalanság csökkentésére. A humán kontrolling beszámoló a vállalati kontrolling jelentést részletezi, s a különböző vezetési szintek számára külön személyügyi beszámolót készít, melyekben az emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatban álló területeket érinti. 14

3.3. A humán kontrolling ellenőrzési rendszere A humán kontrolling- rendszer alapmódszere a tervcélok és a tényadatok összehasonlítása. Az ellenőrzés során lehetővé válik annak kimutatása, hogy a vállalat mennyiben tért el a tervezett értékektől a megvalósítás folyamán. Az eltérések meghatározásával eldönthető, hogy szükséges-e beavatkozni a folyamatokba annak érdekében, hogy a különbséget a két érték között megszüntessék. A kontrolling a megfelelő mutatók segítségével a vezetés számára ad választ arra, hogy bizonyos költségek miért térnek el a tervtől. Az emberi erőforrás kontrolling azért is nagyon fontos a vállalatok szempontjából, mert a humán tényezővel kapcsolatban felmerülő költségekkel foglalkozik, mely igen jelentős mértékű a vállalat összes költségéhez viszonyítva. Tevékenysége mutatószámokra épül mind a tervezési, mind az ellenőrzési, mind az információ-rendszerben. A mutatók segítségével komplex módon lehet egy-egy jelenséget megragadni, illetve annak változását kimutatni. 3.4. A humán kontrolling alkalmazásának alapfeltételei A humán kontrolling gyakorlatban történő egyre nagyobb mértékű terjedése önmagában nem jelenti azt, hogy minden típusú vállalat, szervezet problémáira megoldást adhat. E területen is vannak olyan alapfeltételek, amelyek a gyakorlati megvalósítás sikerét befolyásolják. Ezek a következők: 1. A vezetői képességeket tekintve: ok-okozati gondolkodásmód; az iparág és a vállalat alapos ismerete; az emberi erőforrások és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolat elismerése. 2. Az emberi erőforrás menedzsment pozíciója a szervezeten belül: a HR vezető a vezetői hierarchia csúcsán helyezkedik el; emberi erőforrásokkal kapcsolatos költségek/összes költség jelentős mértéket képvisel. 3. A humán kontrolling működést megvalósító rendszerek tekintetében: többszintű teljesítmény definíció (intézményi, szervezeti, egyéni); a mérhetőség bevezethetősége a humán területre is; befogadó és elfogadó szervezeti kultúra. 15

4. A humán controlling mutatószámai A fogalmak tisztázását követően lássuk, milyen irányelvek, területek alapján kerülnek részletes jellemzésre a különböző mutatószámok: foglalkoztatási hatékonyság elemzése, létszámösszetétel alakulása és tervezése, személyi jellegű költségek hatékonyságának elemzése és tervezése, fluktuációval kapcsolatos számítások, a cafetéria rendszer bevezetésének előkészítése toborzás, outsourcing előkészítése értékelemzéssel, képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel, menedzsmentképzés- megtérülés számítása statikus módszerrel. 4.1. Foglalkoztatás hatékonysága A foglalkoztatás hatékonyságának vizsgálatakor érdemes a hatékonyság definíciójából kiindulni. Hatékonynak nevezzük az olyan termelési változatokat, erőforrás kombinációkat, melyek ugyanakkora ráfordítással (input) nagyobb eredményt (output), vagy kisebb ráfordítással ugyanakkora eredményt képesek létrehozni. A legáltalánosabban alkalmazott képlet: Output Hatékonysá gi (egyenes) mutató = Input A képletből leolvasható, hogy a hatékonysági mutató kifejezi, hogy egységnyi felhasznált erőforrásra (inputra) mekkora kibocsátási egység (output) jut. A kapott eredmény összehasonlítható a vállalat által elért korábbi átlagokkal (saját szervezeten belüli legjobb átlag), versenytársak teljesítményével ill. az iparági vagy akár világviszonylatban mért; EUban mért ( best of best ) átlaggal is. A foglalkoztatás hatékonysága az ún. létszám-hatékonysági mutatók alapján értékelhető. Két jellemző mutató: létszámarányos árbevétel, egy főre jutó nettó termelési érték. Létszámará nyos árbevétel = Értékesítés nettó árbevétele(ft) Átlagos statisztikai állományi létszám (fõ) Ez a szám azt mutatja meg, hogy a vállalt egy alkalmazottjára mekkora árbevétel jut (avagy egy alkalmazott mekkora eredményt termel). A kapott eredményt befolyásolhatja az adott intézményen belül foglalkoztatott fizikai/szellemi foglalkoztatottak aránya. Ha kicsi a 16

mutatószám, érdemes lehet az okokat közelebbről szemügyre venni. Ambrus Attila és Lengyel László szerzőpáros szerint ekkor két megoldás kínálkozik: ugyanakkora eredményt kisebb létszámmal lebonyolítani vagy nagyobb eredményt változatlan létszámú humán tőke mellett megvalósítani. (A kapott megoldások teljesen megegyeznek a hatékonyság fogalmával.) Az élő munka - termelési hatékonyságát méri a következő mutató: Egy fõre jutó nettó termelési érték = 4.2. Létszámösszetétel alakulása Nettó termelési érték (Ft) Átlagos statisztikai állományi létszám (fõ) A létszám összetételét vizsgálhatjuk FEOR (Foglalkozások Egységes Osztályozási Rendszere) szerinti csoportosítások alapján, s így beszélhetünk a foglalkoztatás jellege ill. a munkaidő hossza szerinti besorolásról. Ez megmutatja a teljes- és a részmunkaidőben foglalkoztatottak számát Az iskolai végzettség és munkaerő típusa szerint is ugyanez a szempont vizsgálható. Ez utóbbit a vállalat profilja befolyásolja (vagyis a tevékenység jellege), míg az előbbi a képzés szerinti összetételre világít rá. További támpontot nyújt, ha a foglalkoztatottakat életkoruk ill. a nemek szerinti megoszlásban is szemügyre vesszük. Kedvező folyamatként szokás megítélni, ha a vállalt jelenlegi (bázis) összetételéhez viszonyítva növekszik a magas iskolai végzettségűek aránya; a fizikai munkásokon belül a szakmunkások száma; csökken a vezetők aránya és az átlagéletkor. Emellett előnyt jelenthet, ha a versenytársakhoz képest magasabb arányban alkalmaz pl. részmunkaidős foglalkoztatottakat. A létszám összetételére vonatkozó mutatók: fizikai létszám aránya; szellemi létszám aránya; vezetők aránya; szakmunkások aránya; felsőfokú végzettségűek aránya; részmunkaidős foglalkoztatottak aránya. A mutatók (3. számú melléklet) önmagukért beszélnek, így nem szorulnak különösebb magyarázatra, de annyi kiemelhető, hogy egyfajta megoszlást fejeznek ki, vagyis azt, hogy pl. mennyi a fizikai foglalkoztatottak aránya (hányan vannak a fizikai munkások) az összes alkalmazotthoz képest. 4.3. Személyi jellegű költségek hatékonysága A létszám-hatékonysági mutatók ill. ennek összetételének elemzésén túl fontos lehet az egy főre jutó (egy alkalmazottra jutó) költségek meghatározása is (hiszen így könnyen összevethető egy adott munkás által megtermelt érték és a rááldozott költségek összege). A 17

költségeken belül a személyi jellegű költségek kapcsolódnak leginkább az emberi erőforráshoz. A bérgazdálkodás főbb mutatószámai: személyügyi költséghányad, munkaerőköltségek forgási sebessége, személyi jellegű ráfordításokra jutó nettó termelési érték, valamint az egy főre jutó személyi költség. A mutatók részletes jellemzését a 3. számú melléklet tartalmazza. 4.4. Fluktuációval kapcsolatos számítások A következő mutatócsoport a fluktuációt elemzi, de először talán célszerű a fogalom tisztázásával kezdeni: A munkaerőmozgás egyik fajtája a fluktuáció, ami a munkavállaló munkahely-változtatását jelenti.. 4 A vizsgálódás alapját a szervezet teljes létszámállománya képezi, és ehhez képest értelmezzük a csökkenést ill. növekedést. A fluktuációt befolyásoló tényezők két fő típusát ismerjük: a szervezet működésétől független és függő, belső tényezők. Míg az előbbi tényező a gazdaság állapotával, a megváltozott munkafeltételekkel (informatikai és nyelvi követelmények), addig az utóbbi a munkahelyi légkörrel, a vezetési stílussal állhat kapcsolatban. A többi erőforrásszint változáshoz hasonlóan az emberi erőforrás taglétszám változásainak is vannak következményei. A fluktuáció magas szintje növeli a létszám biztosításával kapcsolatos költségeket, alacsony szintje pedig akadályozza az új, esetleg képzettebb, fiatalabb munkaerő bekapcsolását a vállalat tevékenységébe.. 5 A fluktuáció költségei közé tartozik: a végkielégítés, a munkavégzés alóli felmentés költsége és járulékai; a kilépés költségei; a munkaerő kiválasztás, felvétel és betanítás költségei; a belépő és a kilépő alkalmazottak teljesítményének különbségéből adódó költségek. A fluktuáció mérőszámai: munkaerő-forgalom, kilépési forgalom, belépési forgalom, munkaerő-váltás, munkaerőváltás intenzitása. Az egyes mutatók jellemzői a 3. számú mellékletben olvashatók. 4.5. A cafetéria rendszer bevezetésének előkészítése Manapság elengedhetetlen, hogy a munkavállalók a pénzbeli juttatások mellett választható béren kívüli juttatásokban is részesüljenek, s ennek a vállalaton belüli megjelenési formája a cafetéria rendszer. 4.5.1. A szociális-jóléti ellátások A szociális-jóléti ellátások a munkavállalói szükségletek kielégítésére szolgálnak, s ezeket a munkáltató finanszírozza. Előfordulnak olyan esetek, amikor ez csak részben jelent pénzbeli 4 Ambrus Tibor - Lengyel László (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft., 74. 5 Uo., 75. 18

támogatást, mint például a munkavállaló által bérelt lakás albérleti díjának részben történő megtérítése. A különböző juttatások fajtáit, előnyeit és hátrányait tartalmazza az alábbi táblázat: 1. Táblázat. Az ellátások formái és főbb típusai. 6 Pénzbeli ellátások lakhatási költségtérítés lakásépítési támogatás kedvezményes kamatozású lakásépítési kölcsön üdülési hozzájárulás ruházati költségtérítés (ruhapénz) különböző segélyek (beiskolázási segély, temetési segély) Előnye: a jövedelemfelhasználás egyéni preferencia alapján szabadon történik differenciált szükségletek kielégítésre alkalmas Hátránya: felhasználása nem biztosan felel meg a juttatást biztosító szándékának Szociális-jóléti ellátások formái Természetbeni juttatások helyi, távolsági járatokra szóló bérlet hivatali gépjármű magáncélú használata természetben nyújtott étkeztetés kifizető által juttatott színházjegy, színházbérlet terményjuttatás (a szövetkezeti tagok részére) Előnye: az adományozó szándéka szerint használhatók fel Hátránya: differenciálatlan szükségletek kielégítésére szolgálnak rugalmatlanok az egyéni szükséglet és igények iránt Adózási szempontból ezek a juttatások lehetnek adómentesek, vagy adókötelesek, míg a részesültségi fokozat szempontjából minden alkalmazottra kiterjedő (univerzális), vagy csak bizonyos feltételeknek megfelelő alkalmazottakra (szelektív) vonatkozó. Az ellátási rendszer korszerű formája a Választható Béren Kívüli juttatások (VBK) rendszere, az ún. cafeteria rendszer, melynek részletesebb bemutatására a következő egységben kerül sor. A továbbiakban a toborzási folyamattal kapcsolatos mérőszámok vizsgálata olvasható, melynek egyik eszköze az értékelemezés módszere. Ennek analízise során elengedhetetlen tudni, hogy mi az, ami a vállalat számára éréket képvisel. 4.6. Toborzás, outsourcing előkészítése értékelemzéssel Személyügyi ABC Egy másféle, bár jellegében nagyon hasonló megközelítést tesz lehetővég a személyügyi ABC (Activity Based Costing/Tevékenység alapú költségszámítás). 7, mely a következő területekhez kapcsolódó mutatókat használja: 6 Uo., 84-85. 19