SZERVEZETI FELÉPÍTÉS, SZERVEZÉSI MÓDSZEREK, VIRTUÁLIS VÁLLALATOK Stratégiai ellenőrzés a kritikus sikertényezők és a kiegyensúlyozott értékelőkártya alkalmazásával A vállalati teljesítményt a nem pénzügyi mutatókkal mérő két módszert, a kiegyensúlyozott eredménykártyát és a kritikus sikertényezőket kapcsolja össze egy kutatási projekt, amely holland vállalatok tapasztalatain és gyakorlatán alapul. A kutatás és a kapcsolódó esettanulmányok hasznos ötletekkel szolgálnak számos iparágban a teljesítményirányítási rendszer korszerűsítéséhez. Tárgyszavak: stratégiai ellenőrzés; kiegyensúlyozott értékelőkártya; kritikus sikertényezők; vállalatirányítás. Integrált értékelési módszerek Hogyan sajátíthatják el a vállalatok az újonnan megjelenő stratégiákat egyidejűleg az aktuális stratégia végrehajtásával? Alkalmas eszköz-e a kiegyensúlyozott értékelőkártya (Balanced Scorecard = BSC) mindkét feladat megoldására? A piacorientált kritikus sikertényezőkön alapuló módszer segítheti a vezetőket abban, hogy hatékonyan kezeljék a stratégia kialakításából és ezzel egyidejűleg egy másik stratégia alkalmazásából adódó problémákat. Ezt a módszert érdemes alkalmazniuk azoknak a vállalatoknak, amelyek a gyorsan változó fogyasztói igényekhez alkalmazkodó, dinamikus piacon működnek. A nem pénzügyi teljesítménymutatók betekintést nyújthatnak egy szervezet működésébe. Mind az akadémikusok, mind a gyakorlati szakemberek körében növekszik az érdeklődés a teljesítménymenedzsment iránt, ami több tényező együttes hatásának eredménye: a teljes körű minőségirányítás (Total Quality Management = TQM) előtérbe kerülése, annak felismerése, hogy egyre inkább a vásárlókra kell koncentrálni. Az információtechnológia (IT) fejlődése nagy mennyiségű információ felhasználását teszi lehetővé. A nem pénzügyi mérőszámok használatának teljesítményre gyakorolt hatását eddig csak néhány empirikus tanulmány vizsgálta. Voltak amelyek kedvező, mások kevésbé egyértelmű hatást tártak fel, ami arra utal, hogy nem egyszerű feladat a megfelelő teljesítményirányítási rendszer kialakítása és alkalmazása.
A piacorientált kritikus sikertényezők kulcsszerepet töltenek be a teljesítményirányítási rendszerben, amely tájékoztat a változó vásárlói igényekről. A kritikus sikertényezők és a kiegyensúlyozott eredménykártya összekapcsolásával létrejött integrált rendszer különösen értékes a dinamikus környezetben működő vállalatok számára. A kiegyensúlyozott értékelőkártya (Kaplan és Norton) egy nem pénzügyi tényezőket figyelembe vevő teljesítményirányítási rendszertervezési eszköz. Az értékelőkártya teljesítménymutatók olyan csoportját tartalmazza, amely magába foglalja a pénzügyi teljesítményt, a vevőkapcsolatokat, a belső üzleti kapcsolatokat, valamint a tanulást és a növekedést. A módszer hívei azt ajánlják, hogy minden szervezeti egység fejlesszen ki és használjon egy saját teljesítményértékelő kártyát a vállalat üzleti stratégiájának megfelelő mérőszámokkal. A kritikus sikertényezők (Critical Success Factors = CSF) a nem pénzügyi mutatók választásának egy másik eszköze. A menedzsment összeállítja a vállalat küldetésének teljesítéséhez elengedhetetlen üzleti folyamatok listáját. Ebből a listából kell kiválasztani a kritikus üzleti folyamatokat. A kritikus sikertényezők és a kritikus üzleti folyamatok összefüggéseinek bemutatására egy mátrix szolgál, bemutatva, hogy egy adott folyamat hány kritikus üzleti tényező szempontjából fontos (1. táblázat). A CSF használata megkülönböztethető aszerint, hogy stratégia kialakításáról vagy alkalmazásáról van-e szó. Az előbbi esetben a stratégiai ellenőrzésre szolgáló tényezők jönnek számításba, mellyel a piacról származó sikertényezőkhöz jut a vállalat. Később ezeket kritikus üzleti folyamatokra és kritikus ellenőrzési változókra osztják. Mind a két módszer arra irányítja a figyelmet, hogy mit kell tenni a vállalat sikere érdekében. Diagnosztikai és interaktív ellenőrzés A két módszer kapcsolatának elemzése során különbséget kell tenni a diagnosztikai, az interaktív és a stratégiai szabályozás alkalmazása között. A diagnosztikai ellenőrzési rendszerek olyan formális rendszerek, amelyeket a tervek betartásának figyelésére használnak, és ezért a stratégia alkalmazása során hasznosak. Az interaktív szabályozás a stratégia bizonytalanságaira és áttekintésére koncentrál, miközben a stratégia alkalmazására tervezett rendszerből nyer információkat. A stratégiai ellenőrzési rendszer pedig olyan formális rendszer, melynek célja a stratégia áttekintése és megújítása. A BSC nem csak az első két ellenőrzési-szabályozási rendszer esetében használható, hanem a stratégiai szabályozásnál is. Ez azért lehetséges, mert a választott stratégia alapvető a BSC kitöltése szempontjából, és e stratégia alkalmazása egyik fontos oka az értékelőkártya használatának A választott stratégia alkalmazása és felülvizsgálata nehezen összeegyeztethető cél és félreérthető akciókhoz vezet. A BSC éppen ellenkezőleg, a piaccal való közvetlen kapcso-
Az üzleti folyamatok és a kritikus sikertényezők mátrixa 1. táblázat Üzleti folyamatok Kritikus sikertényezők A legmagasabb minőség az adott termékből Új termékek, melyek kielégítik a piaci igényeket Kiváló szállítók Képzett munkások Kitűnő vásárlói elégedettség Új üzleti lehetőségek feltárása A legalacsonyabb szállítási költség elérése Hozzárendelések száma Folyamat minősége 1. Piackutatás 2. A vásárlói elégedettség mérése 3. Hirdetési termékek 4. A verseny figyelése 5 A verseny mérése 6. A kereskedők oktatása 7. A személyes elégedettség mérése 8. Az alkalmazottak oktatása/képzése 9. Új termékek követelményeinek meghatározása 10. A vásárlói megrendelések feldolgozása 11. Új termékek fejlesztése 12. A fogyasztói panaszok figyelése 13. Ipari formatervezés 14. Fizetés a kereskedőknek 15. A jövőbeni szakképzettség meghatározása 16. A kereskedők kiválasztása és képesítése 17. A vállalat népszerűsítése 18. A végtermék nyomon követése 19. Tanácsadás-fejlesztés a bevezetett termékekkel kapcsolatban
lat kialakítására alkalmazható és a stratégiai ellenőrzési rendszer része. Ez különösen a vevőorientált vállalatok számára lényeges, amelyek sok stratégiai bizonytalansággal néznek szembe. A BSC célja, hogy kiegészítse a szervezet által választott stratégiát az eredményekről szóló jelentéssel, míg a stratégiai ellenőrzéshez kötődő kritikus sikertényezők időben figyelmeztetnek a stratégiai tervet érintő potenciális veszélyekre. A két módszert egymás kiegészítőjeként célszerű alkalmazni a teljesítménymenedzsmentben. A BSC önálló használata mellett előfordulhat, hogy a vállalat későn vagy egyáltalán nem veszi észre a piaci változásokat. Ezek közvetlenül a CSF módszerén alapuló stratégiai ellenőrzésen keresztül mutathatók ki. A menedzsment feladatai A CSF és BSC közötti egyértelmű kapcsolat létrehozása érdekében célszerű áttekinteni a három ellenőrzési formát: a diagnosztikai, az interaktív és a stratégiai ellenőrzést. A diagnosztikai ellenőrzési rendszer formális információs rendszer, melyet a menedzsment használ a szervezet eredményeinek nyomon követésére és az előre megállapított teljesítményszabványoktól való eltérés korrigálására. A diagnosztikai ellenőrzési rendszer főbb jellemzői a következők: 1. Lehetővé teszi egy folyamat eredményének mérését. 2. Előre meghatározott szabványokat biztosít, melyekkel az aktuális eredmények összehasonlíthatók. 3. Korrigálhatja az eltérést a szabványos értékektől. A vállalati teljesítmény megállapításához mérni kell az aktuális eredményeket, és összehasonlítani az előre meghatározott szabványokkal és más kívánatos eredményekkel. A szervezet így hozzáigazíthatja tevékenységét a tervezési stádiumban felállított célokhoz. A menedzsment felállíthatja a megengedett eltérések szintjeit. Eközben közvetlen beavatkozás nem szükséges. Az interaktív ellenőrzési módszer a stratégiának a változó körülményekhez való alkalmazására koncentrál, keretet biztosít a stratégia kialakításának pozitív megközelítésére. Az interaktív ellenőrzési rendszerek főbb jellemzői a következők: 1. Ezek a rendszerek a menedzsment ellenőrzési információ lényeges részhalmazával kezdődnek, tekintettel a szervezet előtt álló stratégiai bizonytalanságokra. 2. A rendszer által generált információk igen fontosak és rendszeresen szerepelnek a legfelső szintű menedzsment napirendjén. 3. Egy ilyen rendszer gyakori és szabályozott figyelmet kíván az operatív menedzserektől minden szinten.
4. A rendszer által előállított adatokat a vezetők és a beosztottak közös megbeszélésén ismertetik, értékelik és megvitatják a vállalati stratégiai célok tükrében. 5. Ezek a stratégiai összejövetelek lényegében az aktuális termelési adatok, körülmények és akciótervek megvitatására szolgálnak. Az interaktív ellenőrzési rendszerek még akkor is költségesek, ha csak a felső szintű vezetők munkaidejének költségeit vesszük figyelembe. Ezért igen gondosan kell kiválasztani az ellenőrzési rendszerben interaktívan résztvevőket. Egy interaktív ellenőrzési rendszer szerkezete függ a technológiai függőséget és a vásárlói orientáltságot tükröző tényezőktől. Ha egy vállalat erősen támaszkodik egy speciális technológiára, alaposan kell foglalkoznia a technológiai fejlesztéssel. Ha egy szervezet kevésbé függ a technológiától, több figyelmet képes szentelni a vásárlói igényeknek. Ebben az esetben a rendszer magja a vásárlói igények folyamatos figyelése és ezek változásainak rögzítése. Egy interaktív ellenőrzési rendszer különböző módokon működhet, ezért közöttük a különböző piacok stratégiai bizonytalanságai alapján lehet választani. Az interaktív ellenőrzés tulajdonképpen nem a szabályozási rendszer egyedi típusa, hanem egy interaktívan használt diagnosztikai eszköz (2. táblázat). 2. táblázat A diagnosztikai és interaktív ellenőrzési rendszerek összehasonlítása Szándékok Diagnosztikai ellenőrzés Interaktív szabályozás Stratégiai ellenőrzés Motivációt és irányt mutat a célok elérésére Ösztönzi a dialógust és a szervezet tanulási folyamatát Motivációt és irányt mutat az elérendő célok megtartására Célok Nincsenek meglepetések Kreatív kutatás Előrejelzés/változtatás Elemzési komplexitás A rendszer összetettsége Deduktív Induktív Inkább deduktív, mint induktív Komplex Egyszerű Komplex formális rendszer Időkeret Múlt és jelen Jelen és jövő Jelen és jövő Célkitűzések Rögzített Folytonosan újrabecsült Az üzleti környezet szabja meg Visszajelzés Negatív Pozitív Inkább negatív, mint pozitív Mire terjed ki Input vagy folyamat Kettős hurokkal rendelkező a szabályozás tanulás Kommunikáció A vezetők szerepe Kiküszöböli a beszélgetés iránti igényt Közös nyelvet biztosít Folyamatos szabályozás (egyszeres és kettős hurokkal rendelkező tanulás) Biztosítja a szükséges információt a vásárlói igények változásáról A legfontosabb ajtónállók * Előmozdítók Lefordítják a vásárlói igényeket belső tevékenységekre és a mértékadó értékekre * Ajtónállók (gatekeeper): mindazok, akik egy vállalatnál megszűrhetik a döntéshozókhoz jutó beszerzési információkat.
Stratégiai ellenőrzés Az interaktív ellenőrzéshez hasonlóan a stratégiai ellenőrzés célja a stratégia figyelemmel kísérése és végső szabályozása. A kétféle megközelítés közötti különbség abban van, ahogy a kétféle ellenőrzés a stratégiát továbbra is érvényesnek tartja. A stratégiai ellenőrzés egy formális rendszer, mely a stratégiai tervezés alapjaiban végbement változásokra, pl. a stratégiai döntéshozatalt szolgáló feltételekre koncentrál. A stratégiai ellenőrzési rendszer pl. jelezheti a versenykörnyezetben történt változásokat; a menedzsment a stratégia tartalmának változtatásával reagálhat az észlelt változásokra. Az interaktív ellenőrzés ezzel szemben olyan rendszeren alapul, melyet a stratégia alkalmazására fejlesztettek ki. Ez a rendszer akkor vizsgálja felül a stratégiát, ha a tervezett teljesítményszinttől eltérés mutatkozik. Ha viszont e szint teljesül, csak kismértékű beavatkozás történik, ami a terv elégtelensége esetén problémákat okozhat. A stratégiai tervben az alapvető beavatkozásokat mindig egy olyan rendszer váltja ki, amelyet az üzleti környezetben keletkezett lehetőségekről és veszélyekről szóló információk összegyűjtésére terveztek. A stratégia alkalmazására kialakított információs és ellenőrzési rendszer egyszerűen képtelen az üzleti környezettel való kapcsolat azonnali létrehozására. A stratégiai ellenőrzés számára a cégnek a tervezési feltételek érvényességének ellenőrzésére, illetve az új lehetőségek és veszélyek meghatározására szolgáló adatokat kell összegyűjtenie, majd értelmeznie kell ezeket az adatokat és válaszolnia kell az információkra. Fontos a folyamatmenedzserek bekapcsolása is, ami biztosítja, hogy a döntések megfeleljenek a szervezet adottságainak, erősségeinek és gyengeségeinek. A stratégiai ellenőrzési rendszer alkalmazása függ a vállalati stratégiától és a bizonytalanságoktól. Ha például a technológiai függőség alacsony és a vállalat erősen vevőorientált stratégiát követ, akkor a stratégiai ellenőrzési rendszert a vásárlói igények kielégítését szem előtt tartva kell megtervezni. A kritikus sikertényezők meghatározásában kétféle megközelítés érdemel alaposabb megfontolást: a stratégia alkalmazása és kialakítása. A stratégia alkalmazása Bármely üzleti tevékenységre nézve kritikus sikertényezők azok a korlátozott számú területek, amelyekben az eredmények, ha megfelelőek, versenyképes teljesítményt biztosítanak a szervezet számára. A CSF keretében meg kell határozni, hogy mely információk lényegesek a vezetői ellenőrzési rendszer számára. A különböző stratégiák más és más információkat kívánnak, ezért az ellenőrzés folyamata a CSF meghatározásával kezdődik. A választott stratégia rendszerint meghatározza a kritikus sikertényezőket, ezért a vezetői ellenőrzési rendszer fő feladata a stratégiák alkalmazásának támogatása.
A diagnosztikai ellenőrzési rendszereket a tervek betartatására, az eltérések észlelésére, a stratégia alkalmazására használják. A CSF szinte magától értetődően alkalmas diagnosztikai ellenőrzésre. A diagnosztikai menedzsment ellenőrzési rendszer az interaktív folyamatokban is használható. Ebben az esetben a stratégiát a menedzsment ellenőrzési stratégia által nyújtott információk alapján értékelik. A stratégia kialakítása Ha a CSF támogatja a stratégiai tervezési folyamatot, olyan tényezőket tartalmaz, amelyekkel a vállalat ki tud tűnni a versenytársak közül és szilárd kapcsolatot képes építeni a piaccal. A stratégiai ellenőrzés CSF módszerével egy stratégiai ellenőrzési rendszer fejleszthető ki. Ebben a rendszerben a kritikus sikertényezők a piactól függenek, nem irányíthatók és ellenőrizhetők automatikusan. Háromszintű modell jön létre: a piac alapján meghatározzák a kritikus sikertényezőket (1. szint), a kritikus üzleti folyamatokat (2. szint), és kialakítják a kritikus kontrollváltozókat és ezek irányadó értékét (3. szint). Ezek átlépése esetén a vállalat visszatér a kritikus üzleti folyamatokhoz, ha itt minden rendben van, visszatér az 1. szintre. A stratégia ellenőrzését és szükség szerinti módosítását követően a vállalat visszatér a piacra (1. ábra). küldetés/piac 1. szint: kritikus sikertényezők 2. szint: kritikus üzleti folyamatok 3. szint: kritikus ellenőrző változók 1. ábra Stratégiai ellenőrzés a kritikus sikertényezők módszerével A kiegyensúlyozott értékelőkártya Egyre nagyobb a nem pénzügyi adatok jelentősége a vezetői információs rendszerekben. A pénzügyi és nem pénzügyi információk közötti egyensúlyt szolgálja a négy perspektíva, amelynek segítségével a vállalati stratégia rövid
távú célokká alakítható át. Ezek a következők: pénzügyi szemlélet, vásárlói szemlélet, belső üzleti szemlélet, illetve tanulási-növekedési szemlélet (2. ábra). Mivel a négy perspektívát ok-okozati összefüggés kapcsolja össze, ezért nem vizsgálhatók elkülönülten. Az eredménykártyákra felkerülő minden változónak (adatnak) illeszkednie kell az ok-okozati kapcsolatokhoz. Ezenkívül a változók erősítik is egymást (szinergia hatás). A változók számát amennyire lehet, csökkenteni kell. A BSC ugyanakkor nem feltétlenül korlátozódik a négy felsorolt szemléletre. A perspektívák száma függ az ágazattól és a választott stratégiától. Habár az eredménykártyát nem a stratégia kialakítása, hanem annak alkalmazása érdekében fejlesztették ki, sok vállalatot a BSC bevezetése ösztönzött arra, hogy megváltoztassa stratégiáját. A gyakorlatban a BSC a menedzsment tudásának strukturált változata. Néhány év alatt a mérési rendszerből stratégiai vezetési rendszerré vált. A kiegyensúlyozott értékelőkártya és az ellenőrzési rendszerek Szakértők szerint a BSC, mivel diagnosztikai ellenőrzési eszköz, stratégiai célra használható. A kutatók egy másik csoportja ezzel szemben azt állítja, hogy az eredménykártya nem diagnosztikai eszköz, ugyanis a rendszer sok olyan elemet tartalmaz, amely nem minősíti a stratégia alkalmazását. A BSC bevezetői (Kaplan és Norton) egy kettős hurokkal rendelkező tanulási folyamatot vázolnak fel. A stratégiai ellenőrzés ok-okozati kapcsolatokat tartalmazó eredménykártyák sorozatával érhető el, amely becsléseket tartalmaz a válaszidőkről és az eredménykártya adatai közötti összefüggésekről. Ezeket rendszeresen ellenőrzik, és ha a megfigyelések ellentmondanak a várható kapcsolatoknak, akkor tanulásra és fejlesztésre van szükség. A kártya ellenzői szerint a nem pénzügyi mutatók oksági lánca nem érvényes. Nem okokozati, hanem inkább logikai kapcsolat van az elemzett területek között. A fogyasztói elégedettség nem szükségképpen eredményez jó pénzügyi eredményeket. A kettős hurokkal rendelkező tanulási folyamathoz kevés az útmutatás az értékelőkártyákon. A kritikák szerint a BSC nem ad kielégítő visszajelzést a stratégia tartalmáról és így nem használható stratégiai ellenőrzésre. A 3. ábrán bemutatott modell a kiegyensúlyozott értékelőkártya és a SCF közötti kapcsolatot mutatja be, ahol a kritikus sikertényezőket a stratégia alkalmazására lehet használni. A vállalati feladatok és a piaci igények határozzák meg a stratégiát, a stratégia alapot teremt a CSF meghatározására és a BSC kialakítására. Ez visszatérés a BSC korábban bevezetett mérési rendszeréhez. A teljesítménymérési rendszer feltárja a teljesítménytényezők közötti ok-okozati kapcsolatokat, ezáltal a kapcsolatok irányíthatók és újraértékelhetők Jó példa az okokozati kapcsolatokra a következő: pénzügyi szempontból a jó eredmény egyik feltétele, ha sok ismételt megrendelés érkezik a vásárlóktól. Ehhez a vá-
sárlók lojalitása szükséges. A fogyasztói szükségletek elemzése arra a következtetésre vezet, hogy a kínálat megbízhatósága fontos a vásárló számára. A vásárlói lojalitás és a kínálat megbízhatósága is teljesítménymutató, amely a vásárlói szempontokat tükrözi. A magas fokú kínálati megbízhatóság rövid átbocsátási időt és jó minőséget igényel. Ez csak akkor érhető el, ha a vállalat nagy súlyt fektet az alkalmazottak oktatására és továbbképzésére. küldetés/piac stratégia kritikai sikertényezők kiegyensúlyozott értékelőkártya A SCF és a BSC 3. ábra A kiegyensúlyozott értékelőkártya mint vezetési rendszer Ha egy szervezet bizonytalan környezetben működik és ennek eredményeként a stratégiát szabályozott módon értékeli, akkor egy határozottabb stratégiai ellenőrzési rendszert kell kigondolnia. De milyen legyen ez? A BSC diagnosztikai ellenőrzési rendszerként használható, egy része pedig némi finomítás után interaktív ellenőrzésre alkalmas. A CSF jelzi, ha valami nincs rendben, de nem árulja el, hogy a választott stratégia, ill. a stratégia alkalmazása megfelelő-e, és nem jelzi, ha változás történt a piacon. A stratégiai ellenőrzés CSF-módszere viszont azonnal jelzi a piaci változásokat. Amikor egyértelművé válik, hogy jelentős a különbség a mértékadó és az aktuális érték között, a vezetésnek fel kell ismernie, hogy mi okozta az eltéréseket. Ha az eltérés nem elfogadható, meg kell vizsgálnia a kritikus üzleti folyamatokat. Ha ezek a folyamatok jól teljesítenek, jelezni kell, hogy a stratégia áttekintésére van szükség, mert a stratégiai tervezés alapja megváltozott. Az eljárás végeredménye a stratégiai eredménykártya kiindulópontjául szolgálhat (4. ábra). A két rendszer jól kiegészíti egymást. A stratégiát ellenőrző CSF előnye, hogy a piachoz közvetlenül kapcsolódó mérési rendszerrel rendelkezik, a BSC pedig nem csak egyértelművé teszi és megismerteti, de irányítja is a stratégiát. A BSC és a CSF egymást jól kiegészítő alkalmazásának példája az Autobike vállalat, amely járműalkatrészeket, motorkerékpárokat és mobiltele-
fonokat forgalmaz. A cég a piacorientáció növelése érdekében meghatározta a kritikus sikertényezőket. Ezek a következők voltak: az ügyfél megismerése, a választék, az ár, az üzletek attraktivitása és a képzett/segítőkész alkalmazottak jelenléte. küldetés/piac kritikus sikertényezők (CSF) stratégia kialakítása kritikus üzleti folyamatok kritikus ellenőrző változatok kritikus sikertényezők (CSF) mértékadó érték kiegyensúlyozott értékelőkártya (BSC) aktuális érték célkitűzések megvalósulások 4. ábra A stratégiai ellenőrzés kritikus sikertényezőinek módszere és a kiegyensúlyozott értékelőkártya egymást kiegészítő jellege Meghatározták a kritikus üzleti folyamatokat is: az ügyfél tájékoztatása és kiszolgálása, új termékek kiválasztása,
az eladási ár meghatározása, az üzletszabályzat kialakítása és a munkatársak kiválasztása. Végül meghatározták a kritikus ellenőrzési változókat: a termékekkel és alkalmazottakkal kapcsolatos panaszok, új termékek eladása, a versenytársak árai, a látogatók elégedettsége, az alkalmazottak oktatási színvonala üzletenként és az alkalmazottakkal kapcsolatos költségek az értékesítés függvényében. A BSC és a CSF módszere a gyakorlatban A kiélezett versenyben a dinamikus vállalatoknak is számítaniuk kell a vásárlói igények gyors változására. A siker érdekében folyamatosan szabályozni kell a versenystratégiát. 15 megvizsgált hollandiai vállalat közül három csak az eredménykártyát vezette be, mert nem győződött meg arról, hogy a stratégiai ellenőrzés a kritikus sikertényezők módszerével pótlólagos értéket képes nyújtani. Ezek a vállalatok meglehetősen stabil piacon működtek. Esetükben valóban túl költséges lett volna a módszer alkalmazása, egy stabil piacon a CSF-módszer csak korlátozottan használható. Öt vállalat viszont csak a kritikus sikertényezőket alkalmazta. Elégedettek voltak a stratégia alkalmazását figyelő információs rendszerekkel. A vezetés ugyanakkor hiányolta a rendszerből a külső szempontokat. Jogosan, hiszen ezek a vállalatok instabil piacokon működtek. Hét vállalat a BSC-t és az SCF módszerét együttesen alkalmazta stratégiai ellenőrzésre (3. táblázat). Ezeknél a vállalatoknál a vezetők előre jelezték, hogy feszültség alakul ki a hatékony stratégia alkalmazásának igénye és az időleges stratégiai szabályozás rugalmassága között. A stratégiai bizonytalanságban működő vállalatok ugyanis rugalmasságuk által képesek megtartani versenyelőnyüket. Mivel a BSC ilyen értelemben rugalmatlan, kiegészítésként szükség volt a SCF alkalmazására. A vállalatok 80%-a ítélte hasznosnak a két eszköz közös használatát. A BSC és az SCF sikeres alkalmazása a vezetők elkötelezettségétől és az alkalmazottak bevonásától egyaránt függ. Az összpontosítás és az elkötelezettség csökkenését okozhatja, ha a rendszerek fejlesztése és bevezetése túl sok időt vesz igénybe. A vezetőknek tudniuk kell, hogy hányan és milyen beosztásban vesznek részt a teljesítménymérési és ellenőrzési rendszerek alkalmazásában, kik a kezdeményezők, a fejlesztők és az alkalmazók. A fejlesztés és az alkalmazás folyamatáért 2 2 esetben a projektteam és az irányító team, 11 vállalatnál pedig az ellenőrzési részleg felelt. Ahol alkalmazták a kritikus sikertényezőket, ott mindig bevonták a vezetőket e tényezők, a kritikus
üzleti folyamatok és a változók meghatározásába. A rendszerek kifejlesztése és bevezetése általában 6 hónap és egy év közötti időszakot vett igénybe. 3. táblázat A kiegyensúlyozott értékelőkártya és/vagy a kritikus sikertényezők módszerének alkalmazása 15 holland vállalatnál Ágazat A módszer(eke)t alkalmazó vállalatok száma BSC CSF BSC és CSF Feldolgozóipar 2 3 2 Nagy- és kiskereskedelem 1 3 Villamosáram-, gáz- és vízszolgáltatás 1 Pénzügyi közvetítők 1 Ingatlan, bérbeadási és üzleti tevékenység 1 Oktatás 1 Összesen 3 5 7 (Dévai Péter) Veen-Dirks, P.; Wijn, M.: Strategic control: meshing critical success factors with the balanced scorecard. = Long Range Planning, 35. k. 4. sz. 2002. aug. p. 407 427. Maltz, A.; Shenhar, A.; Reilly, R.: Beyond the Balanced Scorecard:: refining the search for organizational success measures. = Long Range Planning, 36. k. 2. sz. 2003. ápr. p. 187 204.