A Toyota Termelési Rendszer 1
Tartalomjegyzék Előszó Bevezetés Termelékenység / 5 Életrajzi kitekintés / 8 Munkába állítani a rendszert / 10 Első rész Just-in-Time termelés Mindent a vevőért / 15 Kiegyenlített termelés / 16 Húzórendszert működtetni / 18 Folyamatos anyagáram / 23 Ütemidő / 25 Sokoldalúan képzett operátorok / 26 Második rész Jidoka A Minőség beépítése a termelési folyamatba / 29 Harmadik rész Szabványosított munka és Kaizen Szabványosított munka: A Kaizen alapja / 35 Kaizen: a szabványosított munka motorja / 37 Negyedik rész A Toyota Termelési Rendszer folyamatos fejlődése A rendszer működik / 39 Első esettanulmány: Észak-Amerika / 40 Második esettanulmány: Európa / 42 A munkavállalói elégedettség, mint a vevői elégedettség kulcsa / 44 Tengeren átnyúló kezek / 45 A gyártáson túl / 46 Utószó / 47 2
Előszó A Toyota Termelési Rendszer. És a Föld Íme egy újabb kiadása a könyvnek, melyet először 1992-ben jelentettünk meg, és 1995- ben jelentősen bővítettünk. A Toyota Termelési Rendszer alapvető elemei változatlanok, és a következő oldalak tartalma lényegében nem tér el az 1995-ben kiadott anyagétól. Azonban új borítóval láttuk el a könyvet, és kibővítettük ezzel az előszóval, hogy felhívjuk a figyelmet a rendszerünk egy nagyon fontos, mégis gyakran figyelmen kívül hagyott aspektusára: a környezet megóvásában játszott szerepére. Minden iparágban nagy a felelőssége a gyártóknak, hogy a környezetet épségben őrizzék meg a jövő generációk számára. A légszennyezés, és más nyilvánvaló környezeti károk megelőzése mellett azonban meg is kell őrizniük az erőforrásokat, az anyagok és az energia hatékony felhasználásával. A Toyota Termelési rendszer egy keretet ad az erőforrások megőrzéséhez a veszteségek kiküszöbölése által. Az ebben a rendszerben résztvevő emberek megtanulják felismerni azokat az anyagköltségeket, erőfeszítéseket, időt, amelyek nem hoznak létre értéket a vevő számára. Más szóval, megtanulják felismerni a veszteséget. Azt is megtanulják, hogy olyan intézkedések meghozatalát kezdeményezzék, amelyek kiküszöbölik a veszteséget, és megelőzik annak újbóli előfordulását. Mint mindig, most is azt reméljük, hogy ez a könyv a Toyotát ismertebb, és érthetőbb szereplővé teszi, különösen azon nemzetek számára, ahol gyárakat működtetünk. Szívesen mutatjuk meg a bennünket befogadó közösségeknek, hogy a Toyota gyárak jó lehetőségek a munkavállalók számára, hogy új képességekre tegyenek szert, és gyakorolhassák kezdeményezőkészségüket. Szeretnénk megmutatni, hogy a termelési rendszerünk hogyan teszi kielégítővé a munkát - hogyan adja a felelősséget a munkavállalók kezébe, hogyan bátorítja őket arra, hogy használják a kreativitásukat a munkavégzésük jobb módjainak kitalálására. Azt is szeretnénk bemutatni, milyen haszonnal jár a beszállítóink számára a Toyota Termelési Rendszerben való részvétel. Annyi bizonyos, ez egy komoly erőfeszítést igénylő rendszer. De az ebben való részvétel világszerte lehetővé tette a beszállítók számára, hogy drámai fejlődést érjenek el a termelékenység és a minőség területén. Sokkal versenyképesebb vállalatokká váltak. És ez lehetővé tette számukra, hogy növekvő mértékben köthessenek üzletet a Toyotával, és más autógyártókkal. A könyv írása során arra törekedtünk, hogy elkerüljük a hogyan csináld megközelítést. Ez nem egy kézikönyv. Sokkal inkább áttekintése a termelési rendszerünk mögött húzódó koncepcióknak. Emlékeztető arra, hogy a termelékenység és a minőség tartós fejlődése lehetséges, ahol és amikor a menedzsment és a munkavállalók egységesek a pozitív változás iránti elkötelezettségben. 1998. december 3
Bevezetés Termelékenység Életrajzi kitekintés Munkába állítani a rendszert Előny vagy teher a beszállítóknak? Ösztönző vagy feszültséggel teli a munkavállalóknak? 4
Termelékenység: Élet-Halál kérdés! Azok a vállalatok, amelyek hatékonyabbak versenytársaiknál a vevők kiváló minőségű termékek és szolgáltatások iránti igényeinek kielégítésében, erősödnek. Azok a vállalatok, amelyek kevésbé hatékonyak versenytársaiknál, tönkremennek. Természetesen az összes cég kénytelen világszínvonalú terméket nyújtani a vásárlóknak. Valamint azonnali szállítást és szolgáltatást. A vásárlók nem érik be kevesebbel. A piacok globalizálódása miatt nem kell beérniük kevesebbel. A Toyota Termelési Rendszer a vállalati életképesség növelését szolgáló, koncepciókból és módszerekből álló keret. Képessé teszi a vállalatokat arra, hogy folyamatos növekedést érjenek el a termelékenységben, miközben kielégítik a vevők minőségre és azonnali szállításra irányuló igényeit. Veszteségek kiiktatása (és ez által a minőség javítása) A Toyota Termelési Rendszer gyakorlatilag biztosítja a veszteségek kiiktatását minden folyamatban, amelyben a vállalat emberi erőforrást, berendezést, és anyagot használ fel. A vezetők és az alkalmazottak megtanulják megkérdőjelezni a szükségességét minden munkafolyamat mozdulatnak, folyamaton belüli készletnek, minden másodpercnek, amelyet emberek, anyagok vagy gépek haszontalanul töltenek. Azáltal, ha kiiktatják a veszteséget ezen és más kategóriákban, a vállalatok erőforrásaikat arra összpontosítják, hogy csak azt gyártsák és szállítsák, amit a vevő szeretne, csak akkor, amikor a vevő szeretné, és csak akkora mennyiségben, amekkorában a vevő szeretné. A minőség együtt javul a termelékenységgel, ha az emberek megtanulják azonosítani és kiiktatni a veszteséget. Ez azért van így, mert a veszteségkiiktatás nagy részét a selejt megelőzése teszi ki. A selejtes termékek az emberi erőforrások, a berendezések és az anyagok súlyos pazarlását jelentik. És a veszteségek kiiktatásának eszközei, melyek a selejt megelőzésén alapulnak, a Toyota Termelési rendszer meghatározó jellegzetességei. A veszteség azonosításával és megszüntetésével a vállalatok csökkenthetik költségeiket. A menedzserek korábban a költségeket olyan adottságként kezelték, amelyek kívül estek az irányításukon, és az árakat olyan változóként, amelyek módosításával alkalmazkodni tudtak a költségek változásához. De napjaink erősen versengő globális piacain sokkal inkább a vevők - és nem az eladók- határozzák meg az árakat. Az egyetlen mód, amellyel a vállalatok életben maradhatnak, és nyereségre tehetnek szert, az az, hogy ha a költségeiket alacsonyabban tartják, mint az ár, amelyet a vevők a termékért, vagy szolgáltatásért fizetni hajlandóak. Henry Ford rendszerébe visszanyúló gyökerek A Toyota Termelési Rendszer a Henry Ford által kialakított gyártási rendszerből fejlődött ki. A Ford rendszerére jellemző megkülönböztető elemek, amelyek ma is láthatók minden modern autóipari üzemben, a következők: Futószalag, amely az autókat továbbította a gyártósoron. Más szavakkal: a munka ment a munkásokhoz, és nem fordítva. Munkamegosztás: minden egyes munkás az összeszerelési folyamat egyetlen lépését végezte. A korai autógyárak manufakturális szerelőműhelyek voltak, amelyekben az 5
egyes munkások teljes részegységeket, pl. motorokat szereltek össze. Ford azzal növelte a hatékonyságot, hogy az összeszerelési műveleteket egyszerű, ismétlődő tevékenységekre bontotta, és azokat egy összeszerelő soron helyezte el. Integrált alapanyag és alkatrész ellátási lánc. Ford rendszere a gyártási folyamat minden egyes műveletét azokkal az alkatrészekkel és alapanyagokkal látta el, amelyekre abban a műveletben szükség volt. Elsőként alkalmazott olyan módszereket, amelyek csökkentették az alkatrészek méreteinek eltérését, és ezáltal biztosította, hogy az alkatrészek pontosan illeszkedjenek. A Toyota Termelési Rendszer lehetővé teszi, hogy a folyamatokat az alapanyagtól a késztermékig egyetlen, zökkenőmentes áramlatba illesszék. A rendszert működtető menedzserek és alkalmazottak megtanulják azonosítani és megszüntetni a veszteséget, amely a folyamatban megjelenik. De néhány új csavarral Tehát Henry Ford gyártási rendszere képezte a Toyota Termelési Rendszer történelmi és technológiai alapját. De a japán körülmények lehetőséget kínáltak néhány jelentős fejlesztésre. Először is, Japánban a háború után a gyártási mennyiségek elenyészőek voltak a nyugati autóiparéhoz képest. A kis mennyiségek miatt a japán autógyártók nem engedhették meg maguknak azt a luxust, hogy minden modell gyártásához külön célszerszámokat használjanak. És azt sem, hogy nagy alkatrész készleteket tartsanak. Így a japán autógyártóknak rugalmas módszereket kellett kifejleszteniük, hogy ugyanazokat a gépeket használhassák különböző jármű modellek gyártásához. És ki kellett találniuk a módját, hogy megoldják a megbízható alkatrész- és alapanyag-ellátást nagy készletek fenntartása nélkül. A másik japán tényező, amely a Ford-féle rendszer megváltoztatását szükségessé tette, a munkás-vezető kapcsolat volt. A háború utáni években több recesszió is sújtotta az újjáépítésre törekvő Japánt. A kedvezőtlen gazdasági körülmények a sztrájkok és kizárások kellemetlen időszakát indították el. 6
A Toyota ugyanazt a munkásokkal kapcsolatos küzdelmet élte át, amely járványos volt Japánban az 1950-es években. Végül a Toyotánál a munkások és a menedzsment egyezségre jutottak. A munkások vállalták az együttműködést a drasztikus átalakításban, beleértve a létszámleépítést is, amely szükséges volt a cég életben maradásához. A vezetés garanciát vállalt, hogy a megmaradó munkaerőt tartósan alkalmazza. Emellett nem emelik alkalmilag a munkások létszámát a jó időkben sem, ehelyett megpróbálják megtalálni a módját, hogy összeegyeztessék a keresletben bekövetkező ugrásokat az alkalmazottak lehető legkisebb létszámával. A munkások és a vezetés közötti kölcsönös bizalom csak mélyült az évek során a Toyotánál. A termelékenység növekedését a vezetőség magasabb juttatásokkal és jobb munkakörülményekkel hálálta meg. A munkavállalók pedig magukhoz ragadták a kezdeményezést tevékenységeik során, hogy növeljék a hatékonyságot, és erősítsék a vállalat versenyképességét. A bizalom lehetővé tette a vezetés számára, hogy jogosultságokat delegáljanak a munkahelyekre. A Toyota Termelési Rendszert a gyártósoron dolgozó emberek működtetik, ők azok, akik észlelik a problémát ott és akkor, ahol és amikor az felmerül, és akik azonnal tenni tudnak a megoldásáért. A vállalaton belüli bizalom arra bátorítja a dolgozókat, hogy elsajátítsák mindazokat a készségeket, amelyekre szükség van a munkájuk elvégzéséhez. A készségek széles körének elsajátításával képessé válnak arra, hogy segítsék, és helyettesítsék egymást, ha szükséges. A különböző készségek elsajátításával a munkavállalók a munkahelyük biztonságát is növelik, mivel a sokoldalúan képzett munkások lehetővé teszik a munkaerő rugalmas átcsoportosítását a kereslet változásainak megfelelően. Tehát a Toyota Termelési Rendszer megörökölte Henry Ford azon gyakorlatát, hogy a munkát egyszerű lépésekre bontotta, és azokat elosztotta a gyártósor mentén dolgozó munkások között. De a Toyota rendszerében dolgozók felelősek a saját munkájukért. A csoportjaikon keresztül ők működtetik a saját munkaállomásukat. Ők ismerik fel a fejlesztési lehetőségeket, és kezdeményező szerepet vállalnak a fejlesztések bevezetésében, a menedzsmenttel együttműködve. És osztoznak a saját munkájuk gyümölcsében. Ford rendszerének egy másik eleme, amely alapvető maradt a Toyota Termelési Rendszerben, a futószalag. A Toyotánál Ford futószalagja a vevői igénykielégítés teljes folyamatának metaforája lett. Maga a Toyota Termelési Rendszer egy óriási futószalag, amely a vevői megrendeléssel kezdődik, és a késztermék kiszállításában éri el csúcspontját. (Valójában a Toyota Termelési Rendszer túlnyúlhat a késztermékek kiszállításán. Magában foglalhat olyan feladatokat, mint a karbantartás és javítási tevékenységek. A könyv negyedik fejezetében, amely a 35. oldalon kezdődik, olvasható egy rövid leírása néhány utóbbi fejlesztésnek a rendszer bevezetésére vonatkozóan.) A Toyota Termelési Rendszer a veszteség hangsúlyozásával támogatja a termelékenység növekedését. A minőség javulását eredményezi azáltal, hogy fényt derít a problémákra akkor és ott, amikor és ahol azok felmerülnek, és gondoskodik arról, hogy lépések történjenek a megoldásukra, és az újbóli előfordulásuk megelőzésére. A vállalatok olyan mértékben érnek el folyamatos növekedést a termelékenységben és a minőségben, amilyen mértékben képesek simább, egyszerűbb folyamatok kialakítására a tevékenységeikben, és az alkalmazottaik problémaelemzésre, -megoldásra és -megelőzésre történő képzésére. 7
Életrajzi kitekintés Három férfi játszott különösen fontos szerepet a Toyota Termelési Rendszer megalkotásában: Sakichi Toyoda; a fia, Kiichiro Toyoda; és a termelési mérnök, név szerint Taiichi Ohno. Sakichi Toyoda, aki a Toyota csoportot alapította, volt a feltalálója az automata szövőszéknek. Olyan szövőszéket talált fel 1902-ben, amely automatikusan megáll, ha bármelyik fonal elszakad. Találmánya megnyitotta az utat az automatizált szövőgyárak előtt, ahol egyetlen operátor szövőszékek tucatjait tudta kezelni. Sakichi találmánya csökkentette a hibák számát és növelte a teljesítményt, mivel a szövőszék nem folytatta a hibás anyag készítését és nem használt fel több fonalat, miután a probléma felmerült. Az elv, hogy olyan eszközöket tervezzenek, amelyek azonnal automatikusan megállnak, és felhívják a figyelmet a problémára, alapvető a Toyota Termelési Rendszerben. Ez magától értetődő a Toyotánál minden gyártósoron, és minden más cégnél is, amely ezt a rendszert használja. Amikor a Toyota csoport az 1930-as években megkezdte autógyártási tevékenységét, Sakichi fia, Kiichiro vezette az új vállalkozást. Kiichiro az Egyesült Államokba utazott, hogy Henry Ford rendszerét működés közben tanulmányozza. Ford futószalag rendszerének mély megértésével tért vissza, és azzal a szilárd elhatározással, hogy ezt a rendszert hozzáigazítja a japán piac kis termelési mennyiségeihez. Kiichiro úgy oldotta meg a kérdést, hogy az összeszerelési fázis minden folyamatát csak azokkal a cikkekkel, és csak annyival látta el, amelyekre és amennyire abban szükség volt. Az ő rendszerében minden folyamat csak azt a cikket, és csak annyit állított elő, amelyet és amennyit a következő folyamat igényelt, és csak akkor, amikor szükség volt rá. A termelés és a szállítás egy időben és szinkronban történt a termelési fázis teljes egészén át, az egyes folyamatokon belül, és között. Kiichiro ezáltal lefektette a just-in-time termelés alapjait, és őt illeti az elismerés a fogalom megalkotásáért. 8
Az az ember, aki a legtöbbet tette a Toyota Termelési Rendszer, mint egységes keretrendszer létrehozásáért, Taiichi Ohno volt. Az 1940-es évek végén Ohno, aki később a Toyota igazgatósági alelnöke lett, a megmunkáló üzem felelőse volt. Különböző módjait kísérletezte ki annak, hogyan lehet a berendezést úgy összeállítani, hogy a szükséges cikkeket a megfelelő időben állítsa elő. De amikor 1956-ban az Egyesült Államokba látogatott, egy egészen új távlat nyílt meg előtte a just-in-time termelést illetően. Ohno autógyárakat látogatni ment az Egyesült Államokba, de a legfontosabb felfedezése mégis a szupermarket volt. Japánban nem sok önkiszolgáló üzlet volt, és Ohno le volt nyűgözve. Ámulattal nézte, ahogy a vásárlók kiválasztják azt, amit szeretnének, és annyit, amennyit szeretnének. Csodálta azt, ahogy a szupermarketek az árut egyszerűen, hatékonyan, a megfelelő időben kínálták. A későbbi években Ohno gyakran az amerikai szupermarket fogalmaival írta le a rendszerét. Minden gyártási folyamat úgy sorakoztatja fel különböző termékeit a következő folyamat számára, hogy az választhasson belőle, mint az árut a szupermarketek polcain. Minden folyamat vevője az előző folyamatnak. És minden folyamat szupermarket a következő folyamat számára. Jön a következő folyamat, és csak azokat a termékeket választja ki, amelyekre szüksége van. És az előző folyamat csak azoknak a termékeknek a pótlását állítja elő, amelyeket a következő folyamat kiválasztott. Ez a felépítés egy húzó rendszer volt, amelyet a következő folyamat szükségletei irányítottak. Ez ellentétben állt a hagyományos toló rendszerrel, amelyet az előző folyamat kibocsátása irányított. Ohno számos eszközt fejlesztett ki, hogy ezt a termelési formát egy szisztematikus keretrendszerben működtesse. Ezek közül a legismertebb a kanban rendszer, amely utasítás kártyákkal biztosítja az információ továbbítását a folyamatokon belül és között. 9
Munkába állítani a rendszert Világszerte számos cég demonstrálta a Toyota Termelési Rendszer értékeit az autógyártásban, és más termékek előállításában is. Néhány cég a szolgáltató szektorban is sikeresen alkalmazta a rendszer koncepcióját. A Toyota Termelési Rendszer alapkoncepciói változatlanok. De a vállalatok különbözőképpen alkalmazzák ezeket a koncepciókat. A Toyota Termelési Rendszer egyik nagy előnye az alkalmazkodóképesség. Mégis megfigyelhetők közös vonások azon cégek tapasztalataiban, amelyek sikeresen bevezették a rendszer koncepcióit. Hogy a Toyota Termelési Rendszer előnyeit élvezni tudják, a vállalatoknak három alapfeltételt kell teljesíteniük: 1. A felső vezetésnek erősen és láthatóan el kell köteleződnie a rendszer mellett, közvetlenül részt kell vennie a rendszer bevezetésében, és utasítania kell a középvezetőket, hogy ugyanígy cselekedjenek. 2. Minden munkavállalónak részt kell vennie a rendszerben. 3. A vállalatnak biztos keretet kell teremtenie arra, hogy hozzáértő vezetőket neveljen ki, és biztosítsa a szükséges gyakorlati tudást az alkalmazottak számára. A felső vezetés elkötelezettsége kulcsfontosságú. Olyan, mint egy jelzőtűz mindenkinek a vállalatnál egy világos és meggyőző ösztönzés a változásra. A Toyota Termelési Rendszer hasznosnak bizonyult a termelékenység és a minőség javításában világszerte. Ez az érték nyilvánvaló a Toyota gyáraiban, és más vállalatok gyáraiban is, ahol alkalmazták a rendszer koncepcióját. 10
A vállalatok gyakran fontolgatják a termelékenység és a minőség javítását szolgáló terv kidolgozását, de ritkán tartanak ki a sokat követelő terv betartása mellett, amíg nem kényszerülnek rá. Még a kevéssé hatékony cégek is elboldogulnak, ha jók az üzleti feltételek, és a legkevésbé hatékonyak kivételével a cégek át tudnak vergődni a kisebb gazdasági válságokon is. Általában a céget fenyegető krízisre van szükség, mint például egy komoly piaci válság, vagy egy versenytárs technológiai áttörése, hogy a vezetés és az alkalmazottak valóban megijedjenek. Csak krízis esetén ébrednek rá igazán az alapvető változások szükségességére. Ha a felső vezetők felismerték az alapvető változás szükségességét, nekik maguknak kell vezetni ezt a változást. Be kell merészkedniük a munkahelyre. Tudatniuk kell az alkalmazottakkal, hogy milyen változást terveznek, és miért. És fel kell hívniuk a középvezetők figyelmét arra, hogy a menedzserek állása a változás támogatásában való aktív együttműködéstől függ. Következő lépésként a vezetőknek az elkötelezettségüket szervezeti keretbe kell önteniük. Létre kell hozniuk egy munkacsoportot egy megfelelő vezető irányítása alatt, akik felállítanak egy bemutató gyártósort. Ez a gyártósor lesz a kiindulási pontja az új termelési koncepció elterjesztésének a vállalaton belül: az eredeti munkacsoport tagjai felügyelik a koncepció megvalósítását a többi gyártósoron, és olyan csapatokat vezetnek, amelyek támogatják a folyamatos fejlesztéseket a kaizen szellemében. Ugyancsak létre kell hozni egy szervezetet a vezetők oktatására, hogy képesek legyenek működtetni, és fenntartani az új termelési rendszereket. A legkézenfekvőbb tanárok a kezdeti munkacsoport tagjai. Ők meg kell, hogy osszák a szakértelmüket a többi vezetővel és az alkalmazottakkal, mind tantermi, mind gyakorlati, munkahelyen történő képzéssel. Előny, vagy teher a beszállítóknak? just-in-time gyártás, és a Toyota Termelési Rendszer többi eleme A akkor működik a legjobban, ha közös alapját képezik a tevékenységek szinkronizálásának a teljes gyártási folyamaton át. Ez egy egységes megközelítés, amely szerint a termelési áram minden egyes folyamata a megelőző folyamat vevője, és szupermarket a következő folyamat számára. A független beszállítók egyenlő alapokon vesznek részt a Toyota termelési tevékenységeiben, mindegyik betöltve a saját szerepét abban. Az egyetlen olyan résztvevő a teljes folyamatban, aki nem tartozik válasszal senkinek, a vásárló, aki kiválasztja a járművet a piacon. A Toyota Termelési Rendszerében résztvevő beszállítók ugyanazt a hasznot élvezik a rendszerből, mint amit a Toyota is. A just-in-time gyártás épp olyan könnyen és hatékonyan szünteti meg a készleteket az alkatrész beszállítóknál, mint ahogy teszi azt a Toyota összeszerelő üzemeiben. A termékminőség is javul, mivel a Toyota Termelési Rendszerben olyan eszközök vannak, amelyek felhívják a figyelmet a hibákra, ahol és amikor azok előfordulnak. Azok a beszállítók, akik alkalmazzák a Toyota Termelési Rendszert, arról is beszámolnak, hogy a vezető-alkalmazott viszonyban is javulások tapasztalhatók. Ez főleg annak köszönhető, hogy a rendszer nagyobb szerepet ad a munkavállalóknak a saját munkájuk tervezésében és irányításában. Ez összekovácsolja a beosztottakat és a vezetőket a termelékenység, a minőség és a munkakörülmények javítására való közös törekvésben. 11
A felső vezetés elkötelezettsége és a rendszer bevezetésének szervezeti kerete segít teljesíteni a második feltételt, az összes munkavállaló részvételét. A teljes részvétel létfontosságú, mivel a Toyota Termelési Rendszer úgy működik, hogy egy, a teljes termelési sor egészén átvonuló, zavartalan, folyamatos áramlatot hoz létre. Például, a munka korszerűsítése és a készletek felszámolása az egyik munkaállomáson nem jelent túl sokat, ha a munka újra felhalmozódik a termelési sor egy következő állomásán. A Toyota Termelési Rendszer akkor hozza létre a legnagyobb előnyöket a vállalatok számára, ha azok a termelési folyamatuk teljes egészében alkalmazzák. Ezek az előnyök még tovább nőnek, ha a vállalatok együttműködnek. A vállalatok erősítik egymást, ha egy olyan zökkenőmentes folyamatot hoznak létre, amely a nyersanyagok beszállítóitól a késztermékek összeszerelőiig terjed. 12
Ösztönző, vagy feszültségteli a munkavállalók számára? Toyota Termelési Rendszerben a munkavállalók óriási felelősséget A vállalnak. Minden munkaállomáson a munkások egy csoportja tervezi meg a saját munkájuk standard műveleteit, és folyamatosan arra törekszik, hogy újabb módokat találjon ezen műveletek tökéletesítésére. A csoport tagjai kanbant használnak a munka irányítására, alkatrészek és anyagok rendelésére. Mi több, mindegyikük úgy végzi a munkáját, hogy alaposan megtanuljon minden feladatot a saját munkaállomásán, így bármelyikük tud segíteni a csoport másik tagjának, vagy helyettesíteni a másikat. Azoknak, akik a hagyományos termelési rendszer szigorúan szervezett munkájához szoktak hozzá, a Toyota Termelési Rendszer, és a széleskörű felelősség, amit az a dolgozókra átruház, sokkoló lehet. A hagyományos rendszerek bővelkednek a merev feladatkiosztásban. A Toyota Termelési Rendszer támogatja a munkavállalói rugalmasságot a széleskörű szakértelem megszerzésében. A hagyományos rendszerek úgynevezett tartalék idővel töltik ki számos feladat ütemtervét; a Toyota rendszere a munkaciklus egyetlen feladatára sem hagy olyan időt, ami nem feltétlenül szükséges az értékelőállításhoz. Másrészt, a Toyota rendszer felhatalmazza a dolgozókat, hogy megállítsák a gyártósort, ha problémát észlelnek. Mindenesetre, a felelősség és a hatáskör motiváló, míg semmi sem olyan demoralizáló hosszú távon, mint a tétlenül töltött idő. A tapasztalatok azt igazolják, hogy minél nagyobb önállóságot kapnak a munkavállalók a saját munkájuk irányításában, annál inkább hajlandóak a munka további javítására törekedni. Azok a dolgozók, akik a saját ötleteiket a termelési folyamat és a termékminőség látható javítására meg tudják valósítani, büszkék a munkájukra, az állásukra, és a vállalatra. A biztonság kedvéért a Toyota Termelési Rendszer egy kreatív feszültséget hoz létre a munkahelyen. A munkavállalók nem lazsálnak. A just-in-time termelés folyamatos éberséget igényel. A kaizen szellemében történő folyamatos fejlesztések lankadatlan erőfeszítést követelnek az egyre jobb módszerek megtalálása érdekében. A vezetőknek szintén részt kell vállalniuk a munkahelyi környezet megfelelő kialakításában, hogy az támogassa a munkavállalói kezdeményezéseket. Az általános eredmény mégis egy ösztönző munkahely: egy olyan munkahely, ahol az alkalmazottak kezükbe vehetik a saját sorsukat. 13
Első rész Just-in-Time termelés Mindent a vevőért teszünk Kiegyenlített termelés Húzórendszert működtetve Folyamatos anyagáram Ütemidő Sokoldalúan képzett operátorok Kevéssé esélyes pályázó a hírnévre 14
Mindent a vevőért teszünk A vásárlók a lehető legjobb terméket szeretnék a lehető legalacsonyabb áron, és amilyen gyorsan csak lehet. A Toyota Termelési Rendszer biztosítja a vásárlói igények azonnali és hatékony kielégítését azáltal, hogy minden termelési tevékenységet összekapcsol a piaci értékesítéssel. A Toyota Termelési Rendszer kulcseleme az a koncepció, hogy a termelési fázis minden műveletét egyetlen közös, egyenletes áramba rendezi. Alapvetően minden folyamat úgy állítja elő a cikkeket a következő folyamat számára, hogy az akkor vehesse fel és használhassa, amikor szükséges. Minden folyamat csak azt a cikket veszi át az előző folyamattól, ami ahhoz szükséges, hogy a következő folyamat által kivett termék helyett újat gyártson. Minden folyamat csak a helyett a termék helyett állít elő újabbat, amit a következő folyamat felhasznált. Az utolsó szem a láncban természetesen a kereskedő, aki eladja az autót a vevőnek. Az összeszerelő üzemeink csak az aktuális kereskedői rendeléseknek megfelelően gyártanak járműveket. A beszállítók csak olyan és annyi alkatrészt és alapanyagot szállítanak, amennyi a gyárainkban felhasználtak pótlásához szükséges. Ezt értjük just-in-time termelésen: csak azt gyártjuk, ami szükséges, csak akkor, amikor szükséges, és csak akkora mennyiségben, amekkora szükséges. A just-in-time termelés a veszteség sok fajtáját kiiktatja. Szükségtelenné teszi nagy készletek fenntartását, így csökkenti a finanszírozási és tárolási költségeket. Megszünteti azt a veszteséget, ami akkor keletkezik, amikor az előírások, vagy a kereslet változásai a régi cikkek készleteit elértéktelenítik. Kiiktatja a nagy tételben gyártáskor észrevétlenül maradt hibák miatt keletkező veszteséget is. A just-in-time termelés bár elveiben egyszerű, megfelelő bevezetése mégis nagy eltökéltséget, gondosságot, és kemény munkát követel. Ha a vezetők és az alkalmazottak tökéletesen elsajátították az alapkoncepciót, megtanulnak új eszközöket és technikákat kidolgozni a koncepció gyakorlatba történő átültetéséhez. Nevezetesen megtanulják: Egyenletesen elosztani a különböző termékek gyártását a napon és a héten belül, hogy egyenletesen osszák el a munkát, és így optimálisan használják az erőforrásokat (kiegyenlített termelés) Szervesen összekapcsolni minden egyes folyamatot a megelőző és a következő folyamattal (húzórendszer) Szó szerint egyetlen cikket gyártani egyszerre, ha csak lehetséges, és a sorozatgyártás során is közelíteni az egydarabos anyagáramlást a tételnagyság csökkentésével (folyamatos anyagáram); és Létrehozni egy időegységet az egyes gyártási folyamatok üteme, és a piaci értékesítés ütemének összekapcsolására (ütemidő) 15
Kiegyenlített termelés: nem boldogulhatsz nélküle! A just-in-time termelés segítségével a vállalatok látványos fejlődést érhetnek el a termelékenység és a minőség terén. De a just-in-time termelés nem megvalósítható, amíg a vállalatok nem egyenletesen osztják el a munkát a kiegyenlített termelés segítségével. Nézzük meg, hogyan is működik a kiegyenlített termelés a Toyotánál. Különböző modellvariációk gyártása ugyanazon a soron: egy egyenletesen elosztott terméksor gyártása a gyártósoron kiegyenlíti a munkaterhelést minden folyamatban, és így optimálisan használja az erőforrásokat. A kereskedőink havonta tájékoztatnak bennünket, hogy várhatóan mennyi és milyen típusú járművet értékesítenek a következő hónapban. Ezt az információt továbbítjuk az autógyárainknak és a beszállítóinknak, hogy egy hozzávetőleges alapot adjunk a termelés tervezéséhez. A kereskedők tíznaponta tájékoztatnak bennünket a beérkezett aktuális rendelésekről. Ez alapján a gyáraink és a beszállítóink egy részletes, tíznapos termelési tervet készítenek. A kereskedők napi szinten is nyújtanak információt a vevői rendelésekről és igényekről. Három nappal a gyártás megkezdése előtt hozzá tudjuk igazítani a termelési tervünket a járművek jellemzőire, például karosszéria szín, vonatkozó igények változásaihoz. A napi termelési terv alapján meghatározzuk a cikkek pontos gyártási sorrendjét a gyárainkban. A különböző specifikációkat egyenletesen osztják el a nap folyamán. Ha valaki ellátogat egy Toyota gyárba, különböző karosszéria-típusokat láthat ugyanazon az összeszerelő soron, ugyanabban az időben. Egyenletesen osztjuk el a különböző karosszériatípusok gyártását a nap folyamán. Ezt azért tesszük, hogy hatékonyan használjuk az alapvető termelési tényezőket: az alkalmazottainkat és a berendezéseket. Például, gyárthatnánk egész délelőtt egy terméket, egy másikat egész délután, és egy harmadikat este. Ez hatékonynak tűnhet, mivel lehetővé teszi nagyobb tételek legyártását anélkül, hogy festéket, felszerszámozást és présszerszámot kellene cserélnünk. De ez eltávolítaná egymástól a gyártás és az értékesítés termékösszetételét. Ami még rosszabb, aránytalan terhet róna a megelőző fázisban dolgozó csoportra, ugyanabban az időben. Némely csoport tétlenül állna, miközben más csoportok túlterheltek lennének. És ez egy egyáltalán nem hatékony módja lenne az erőforrásaink felhasználásának. Így a gyártást egyenletesen osztjuk el az összeszerelési folyamatok között. Ez lehetővé teszi a beszállítóink számára, hogy ők is egyenletesen oszthassák el a termelést a gyártási folyamataikban. És így mindannyiunk számára biztosítja, hogy minimális munkaerővel és berendezéssel működjünk. 16
A hagyományos sorozatgyártás a munkát különböző folyamatokra koncentrálja eltérő időben. A kiegyenlített termelés mindig egyenletesen osztja el a munkát a termelési fázis lépései között. 17
Húzd!!! (ne told) A Toyota Termelési Rendszer legfontosabb jellemzője az, ahogy minden termelési tevékenységet a valós kereslethez kapcsol. Minden azért történik a rendszerben, hogy az aktuális kereskedői rendeléseket teljesítsék. A rendszer azért így működik, mert ez egy húzó rendszer, ellentétben a hagyományos toló rendszerekkel. A toló rendszerekben a gyártók előállítják a termékeiket, aztán megpróbálnak vevőt találni azokra. Az ilyen gyárakban tételt tétel után gyártanak, majd továbbítják, tekintet nélkül a következő folyamat munkájának ütemére. Rengeteg idő és erőfeszítés veszik szükségszerűen kárba a toló rendszerekben. A gyárak termékek áradatát bocsátják ki tekintet nélkül tervezett vásárlóik igényeire és elvárásaira. A félkész termékek felhalmozódnak a gyáron belül, a folyamatok között; és az alkatrészgyártók és az összeszerelő üzemek között. A kanban nevű eszközt használjuk arra, hogy a rendszerünket húzó rendszerként működtessük. A kanban rendszerint, bár nem mindig, egy műanyag tokban lévő nyomtatott kártya. Minden cikknek, vagy doboz cikknek, amely végighalad a termelési folyamaton, saját kanbanja van. Minden olyan termék kanbanja, amit felhasználtak, vagy kiszállítottak, visszakerül a megelőző folyamatba, mint rendelés további termékre. Minden kanban kártyán felirat és vonalkód van, amely azonosítja a terméket, a felhasználásuk helyét, és a gyártósort, vagy beszállítót, ahonnan származnak. Mi a Toyotánál két fajta kanbant használunk: anyagfelvevő kanbant, és termelési utasítás kanbant. Az anyagfelvevő kanban a folyamatok közötti, a termelési utasítás kanban a folyamatokon belüli kommunikációt szolgálja. Az operátorok leszedik az anyagfelvevő kanbant a termékekről és anyagokról, amelyeket felhasználtak, és visszavisszük a megelőző folyamatba további termékek felvételéhez. A termelési utasítás kanban olyan termékekről kerül le, amelyet a következő folyamat felvett. Visszakerülnek a saját folyamatukba, utasításként további termékek gyártására, amelyek pótolják a felvett termékeket. A vásárlói kereslet az az ösztönző erő, amely a Toyota Termelési Rendszert hajtja. A rendszerben minden tevékenység a vevői megrendelésekkel kifejezett valós keresletre adott válaszként történik. A rendszer így ellentétben van a hagyományos toló rendszerrel, amelyben a folyamatok az aktuális keresletre való tekintet nélkül állítják elő termékeiket. 18
A kanban folyamat: 1. sz. példa, anyagfelvevő kanban Egy operátor leszedi a kanbant az új dobozról, amikor az első cikket kiveszi a dobozból Az operátor a közelben lévő kanban postaládába helyezi a kanbant, amit leszedett az alkatrészeket tartalmazó dobozról A csoportvezetők előírt időszakonként naponta többször összegyűjtik a kanban postaládák tartalmát, és gyűjtődobozokba helyezik. A kanban postás a gyűjtődobozokból veszi fel a kanbanokat És egy szortírozó terembe viszi őket. Itt egy automata szortírozó a különböző beszállítók kanbanjait külön dobozokba rakja A sofőr, aki az alkatrészeket hozza a beszállítótól, a kamion lerakodása után megáll a szortírozó teremnél, felveszi a kanbant, hogy visszavigye a gyárba, ahonnan jött A beszállító gyárában a sofőr a kanbanokat gyűjtődobozokba helyezi, további szétválogatásra Egy anyagfelvevő kanban kerül egy új doboz alkatrészre a termelési utasítás kanban helyére. Az utóbbi visszakerül a gyárba, mint gyártási rendelés ugyanarra az alkatrészre, ugyanolyan mennyiségben. Aztán a beszállító leszállítja az új doboz alkatrészt a kanbanon jelzett gyárba Kanban: Íme egy anyagfelvevő kanban, amit külső beszállítókkal használunk. Jelzi a beszállító nevét, hogy hova érkezik a gyárunkba, hogy hol fogjuk felhasználni, az alkatrész számát, nevét, és a mennyiséget. Ezen a kanbanon van vonalkód is, ami lehetővé teszi az automatikus számlázást. 19
A kanban folyamat: 2. sz. példa, termelési utasítás kanban A beszállítónál a termelés a termelési utasítás kanbannak (bekarikázva) megfelelően történik, amely visszakerül a gyártósorra. Ennél a Toyota-beszállítónál a késztermékek dobozokban egy állványra kerülnek, rakodásra és kiszállításra várva. Figyelje meg a piros nyilakat. Azt jelzik, hogy melyik dobozt kell először rakodni, abban az esetben, ha ugyanazon alkatrészből több doboz is vár kiszállításra. A first-in first-out rendszer alkalmazásával elkerülhető a por, és más egyéb problémák, amelyek akkor keletkeznek, ha a termékek sokáig állnak raktáron. A szállítási rendelések természetesen anyagfelvevő kanban segítségével történnek. Ezek a kanbanok kerülnek a termelési utasítás kanbanok helyére, a dobozokra. A termelési utasítás kanbanok visszakerülnek a gyártósorra, mint termelési rendelések. A kanban folyamatok ismétlik egymást a termelési cikluson keresztül. Mindegyik anyagnak, amelyet az operátorok felhasználnak ennél a beszállítónál, saját anyagfelvevő kanbanja van, amely további anyag rendelését jelenti a beszállító beszállítójánál. A kanbanok nem feltétlenül nyomtatott kártyák. Lehetnek háromszög alakú fémlapok, vagy színkódolt csavaralátétek, mint a fenti fényképeken. Lehetnek akár színes golyók is, amilyeneket mi is használunk a Toyotánál néhány folyamatban. 20
Majdnem minden alkatrésznek és részegységnek, amely áthalad a Toyota Termelési Rendszeren, van kanbanja. Különböző eszközöket használunk annak érdekében, hogy a termelési módszerünket húzó rendszerként működtessük. Mielőtt a fenti munkaállomáson dolgozó operátorok felhasználnának egy raklapnyi karosszéria-elemet, megnyomnak egy gombot egy elektromos konzolon (nyíllal jelölve). Erre kigyullad egy lámpa egy jelzőtáblán a gyár másik részén. A villástargoncát kezelő operátor (jobb oldali kép) egy újabb adag karosszéria-elemet vesz ki az előző folyamat által odakészítettből és elviszi a gyártósorra. 21
Kevéssé esélyes pályázó a hírnévre jelentéktelen külsejű kanban nem túl esélyes várományosa a A hírnévnek. Bár a neve jelzőtáblát jelent japán nyelven, a kanban nem egy tábla. A Toyotánál a kanban rendszerint nem más, mint műanyag borítású, nyomtatott kártyák. Mégis ezek a jellegtelen kártyák lettek a Toyota Termelési Rendszer legismertebb elemei. Sőt, néhányan azt gondolják, hogy a Toyota Termelési Rendszer egyenlő a kanban rendszerrel. Valójában a kanban egy eszköz, amely lehetővé teszi, hogy az alkalmazottak működtessék a Toyota Termelési Rendszert, azáltal, hogy felelősséget vállalnak a saját munkájuk irányításáért. Képzeljünk magunk elé egy operátort, aki levesz egy kanbant egy alkatrészről, mielőtt beépíti azt a járműbe. Az operátor visszaküldi a kanbant az előző folyamatnak, mint megrendelést további alkatrészekre, azok pótlására, amelyeket felhasznált. Az operátor az alkatrészrendelésre és készletkezelésre vonatkozó vezetői feladatok nagy részét vállalja magára. A kanban segít szervesen összekapcsolni az előző és a következő folyamatot. Ezt a kapcsolatot az alkalmazottak tartják fenn a kanban megfelelő kezelésével, és a munkájukra vonatkozó szabályok betartásával. A Toyota minden nagy szerelőcsarnokában van kettő, vagy több kanban állomás, amelyek mindegyike megközelítőleg 10.000 kanbant kezel műszakonként. A beszállítók kanbannal látnak el minden terméket, amit szállítanak. És azon kanbanok formájában kapják a megrendelést, amelyeket kifelé menet a dobozokból vesznek ki. A papírmunka minimális, a hatékonyság maximális. És a munkavállalók teljes körű felelősséggel bírnak. 22
Haladj az áramlattal!!! (lehetőleg egyszerre eggyel) A Toyota Termelési Rendszert a munka közös, egyenletes áramlatba való rendezéseként emlegetjük. Ez azt jelenti, hogy minden folyamaton belül úgy rendezzük a munkát, hogy egyenletesen áramoljon egyik lépéstől a másikig. Úgy alakítjuk ki a gyárakat, hogy a munka egyik folyamattól közvetlenül a másikig halad, a raktárba tett kitérő nélkül. És azt is jelenti, hogy úgy építjük ki a logisztikát, hogy a munka egyenletesen és időben halad az alapanyag beszállítótól a gyártóüzemeken át az összeszerelő üzemekbe, a nagykereskedőkhöz, a kereskedőkhöz, majd a vevőkhöz. Ideális esetben egyszerre egy terméknek kellene áthaladni a termelési soron. Ez a leggyorsabb módja annak, hogy a nyersanyagból késztermék legyen. Ez a gyártás minden állomásán minimálisra csökkenti a felhasználás alatt lévő anyag mennyiségét. Azonban az egydarabos anyagáramlás nem praktikus az olyan tevékenységekben, ahol cserélni kell a présszerszámot, az öntőformát, vagy más szerszámokat a különböző termékek előállításához, például a kovácsolás, öntés, sajtolás, és nyomás alatti öntés során. Az ilyen típusú munkák során úgy kell megterveznünk a folyamatokat, hogy a folyamatos anyagáramot utánozzuk. Jó kezdeti lépés a sorozatgyártás során az egydarabos anyagáramlás megközelítésére a lehető legkisebb tételek használata. Mivel a présszerszámok, vagy öntőformák cseréje időigényes, a gyártók hagyományosan szívesebben választották a nagy tételben gyártást. De a nagy tételek nagy készleteket eredményeznek a sorozatgyártó gépeknél, és a termelési sor megelőző állomásain is. A kisebb tételek használatával csökkenthetjük a készleteket, és növelhetjük a rugalmasságot. Ha szükségünk van 1.000 egységre mind az A, mind a B alkatrészből, legyárthatjuk négy 500 egységes tételben két 1.000 egységes tétel helyett. Hogy ezt megtehessük a hatékonyság veszélyeztetése nélkül, meg kell találnunk a módját, hogy lerövidítsük a présszerszámok, öntőformák, és egyebek átállási idejét. Ez azt jelenti, hogy biztosítanunk kell, hogy a termelési ciklusok nagyobb száma ne növelje jelentősen a gépek összes állásidejét. Az idők során az átállási idők lerövidítéséből származó előnyök fontos húzóerejét jelentették a Toyota Termelési Rendszernek. Ezek az előnyök könnyen elérhetők, amint a munkahelyeken dolgozó operátorok felismerik az átállások felgyorsításának, és a tételnagyságok csökkentésének fontosságát. A trükk az átállási tevékenység rendszeres/ módszeres elemzésében rejlik. 23
Különállóan elrendezett munkaállomások Folyamatos anyagáram A fenti képen A, B, és C operátor egymást követő lépéseket hajt végre az összeszerelési sorban. A példában minden operátor munkája a jobb oldalon kezdődik azzal, hogy megkap az előző folyamattól 100 darab félkész részegységet. Elvégzik a saját munkájukat mindegyik részegységen, majd továbbadják mind a 100-at a következő operátornak. Ez a megközelítés a hatékonyságcsökkenés következő típusait vonja maga után: 1. Minden egyes operátornál 100 cikk van egyszerre, ami különösen nagy átfutási időket eredményez. 2. Nem tudjuk kiegyensúlyozottan elosztani a munkát. 3. Az operátoronkénti nagy számú cikk extra kezelést igényel a munkapadon. 4. Ha B operátor egy nem megfelelően összeszerelt munkadarabot vesz észre, nem tudja pontosan, mikor, vagy hogyan keletkezett a probléma. Csak azt tudja, hogy valamikor a 100 cikk megmunkálása közben keletkezett. 5. Ha átállunk egy másik részegység gyártására, az operátoroknak az előző részegység összes alkatrészét el kell távolítani a polcokról, hogy elkerüljék az új részegység alkatrészeivel való összekeveredést. Az előző példában felmerült problémákat úgy tudjuk elkerülni, hogy az operátorokat egymás mellé rendezzük egy folyamatos anyagáramba, és minden operátor csak egy részegységen dolgozik egy időben. Elvégzik a munkájukat egy részegységen, és aztán továbbadják a következő operátornak, mielőtt megkezdenék a munkát a következő munkadarabon. Ez a változtatás, amely nem igényli az ugyanannyi munkára jutó operátorok számának növelését, a következő eredményekkel jár: 1. A cikkek száma a soron az alapanyagtól a késztermékig egyenlő lesz a soron dolgozó operátorok számával. 2. Ha B operátor észrevesz egy hibás terméket, ő és A operátor azonnal meg tudják határozni a probléma okát, mivel ez az a termék, amin A operátor épp az imént dolgozott. 3. Az operátoroknak nem kell nagyszámú alkatrészt elhelyezni és továbbítani a munkapadon. 4. Az operátorok leterheltsége közötti különbségek gyorsan észlelhetők, és gyakran arra is van mód, hogy a munkaerőigényt csökkentsük. 5. Úgy tudunk más termék gyártására átállni, hogy nem kell megszakítanunk a munkafolyamatot. Vessünk egy pillantást az átfutási idők közötti különbségre az egydarabos anyagáramlás és a hagyományos sorozatgyártás esetén. Ez a példa három, egymásra épülő folyamatból áll, amelyek mindegyike esetében 1 másodperc szükséges egy cikk megmunkálásához. A sorozatgyártás 300 másodperc átfutási idővel jár. Sorozatgyártás ábra Ez azért van, mert az alkatrészek állnak az előző folyamatban, amíg a munkát el nem végzik a teljes tételen a következő folyamatban. A folyamatos anyagáram lehetővé teszi, hogy 100 alkatrész megmunkálását 102 másodperc alatt végezzük el ez épp elég idő, hogy 100 alkatrész, egyszerre egy, sorban végigmenjen a három folyamaton. Egydarabos anyagáram ábra 24
Ütemidő: a Toyota Termelési Rendszer ütőere Ahogy azt az egész könyvben hangsúlyozzuk, a Toyota Termelési Rendszer minden termelési tevékenységet az aktuális kereslethez kapcsol. Ezen kapcsolat nyelve az ütemidő. Az ütem a mi termelési rendszerünkben az értékesítés üteme a piacon. Az ütem a gyárainkban a napi munkaórák számának és a napi teljesítendő járműrendelésnek a hányadosa. Így működik az ütem: Feltételezzünk egy üzemet naponta két, egyenként 460 perces műszakkal, az összesen 920 perc. Ha 400 járműre szóló rendelést kell teljesítenünk naponta, akkor az ütemidő 2,3 perc körül lesz járművenként. Ha az értékesítés növekedése a napi igényt 500 járműre emeli, az ütemidő 1,84 percre csökken. Minden általunk használt cikkre kidolgozzuk az ütemidőt. Ha az ütemidő egy jármű modellre 2 perc, a motor ütemideje szintén 2 perc lesz. Az ütemidő a négy kerék rögzítésére használt 20 kerékanya esetében 6 másodperc lesz anyánként (120 másodperc/20 anya=6 másodperc/anya). Az ütemidő ezen a tengely összeszerelő soron rövid, így sok embert állítunk be a sorra, és minden operátor a munka egy szűk részét végzi. Ezen a tengely összeszerelő soron az ütemidő viszonylag nagy, így kevés embert állítunk be a sorra, és minden operátor a munka széles körét végzi. 25
Sokoldalúan képzett operátorok: rugalmas válasz a valós keresletre Ha meghatároztuk az ütemidőt, meghatározzuk a leghatékonyabb munkaáramot és folyamatokat, kellő tekintettel a minőségre, a biztonságra, a menynyiségre és költségekre. Úgy osztjuk ki a munkát, hogy kiegyensúlyozott, optimális munkaterhelést tartsunk fenn minden egyes operátor és minden egyes gép esetében. Soha nem módosítjuk az ütemidőt az egyes operátorok napi munkaterhelésének jelentős változtatásával. Ha egy gyártósor ütemideje rövidebbé és megerőltetőbbé válik, hozzáigazítjuk a munkaáramot, és szükség szerint több operátort állítunk be. Ha az ütemidő hosszabbá válik, kevesebb operátort állítunk be a sorra. Több ember beállítása a sorra azt jelenti, hogy minden egyes operátor a munka szűkebb körét végzi. Kevesebb ember beállítása azt jelenti, hogy minden operátor a munka szélesebb körét végzi. A munka elosztásának ez a rugalmassága azért lehetséges, mert: (1) a Toyota Termelési Rendszerben az emberek a készségek széles körének vannak birtokában, és (2) több folyamat együttes kezelését alkalmazzuk több gép együttes kezelése helyett. Ez a sokoldalúan képzett operátor minden folyamatot maga kezel ezen a munkaállomáson. Ezen folyamatok során a nyers öntvényből kész kúpkerék lesz a differenciálműbe. 26
Hagyományosan a gyártók több ugyanolyan géphez állították be az operátorokat. Azaz egy esztergagép kezelő öt cikket munkált meg öt esztergán, és aztán továbbította a marógép kezelőjének, aki öt marógépen munkálta meg azokat. Majd a cikkek hasonló módon továbbítódtak fúrásra és menetvágásra/~fúrásra. Több gép együttes kezelése hosszú átfutási idővel és túlzott kezeléssel jár. Például az a cikk, amelyet az esztergagép kezelő az első esztergán munkál meg, áll, míg az operátor befejezi a munkát a másik négy esztergán. Gyakran következik be túltermelés, és a minőségi problémákkal kapcsolatos visszacsatolás is nehéz. Több folyamat együttes kezelése esetén egy operátor több gépet kezel annak érdekében, hogy a munka egy folyamatos áramlatban történjen. Előfordulhat, hogy az operátor egy cikken az esztergát, a marógépet, a fúrót és a menetvágót/~fúrót is használja sorban. A sokoldalúan képzett operátorok, és több folyamat együttes kezelése lehetővé teszi számunkra, hogy úgy igazítsuk ki az ütemidőket, hogy közben fenntartjuk a rövid átfutási időket és az egydarabos anyagáramlást. A példánkban úgy is alkalmazkodhattunk volna a kereslet növekedéséhez, hogy egy helyett két operátort állítunk be a négy folyamatra. Az első operátor kezelhette volna csak az esztergát és a marógépet, a másik pedig a fúrót és a menetvágót/~fúrót. A kereslet későbbi csökkenése esetén visszarendelhettük volna mind a négy folyamatot egy operátorhoz. 27
Második rész Jidoka A minőség beépítése a termelési folyamatba Mi mindent takar a név: Jidoka 28
A minőség beépítése a termelési folyamatba A Toyota Termelési Rendszer nagy része, mint láttuk, visszavezethető az automata szövőszékre, amelyet Sakichi Toyoda talált fel a 20. század elején. Ez a szövőszék azért volt jelentős, mert azonnal leállt, ha fonal elszakadt. Az az alapelv, hogy a munkát azonnal leállítjuk probléma esetén, és megelőzzük a selejtes termékek gyártását, alapvető a Toyota Termelési Rendszerben. Ezt az alapelvet úgy hívjuk: Jidoka. A Toyota Termelési Rendszerben az eszközöket úgy tervezzük, hogy észleljék az eltéréseket, és olyankor automatikusan leálljanak. És megfelelő eszközökkel látjuk el az operátorokat, hogy leállíthassák a gyártási folyamatot, ha bármi gyanúsat észlelnek. Ez a műszaki és humán Jidoka megakadályozza a selejtes termék bekerülését a további gyártási fázisokba, és a veszteséget, amely a hibás sorozat gyártásából adódna. A Jidoka másik előnye, hogy rávilágít a problémák okaira azáltal, hogy leállítja a berendezést pontosan akkor, amikor a probléma először felmerül, és hogy azonnal felhívja rá a figyelmet egy jelzőlámpával, vagy más jelzőberendezéssel. A Jidoka legalapvetőbb hatása mégis az, ahogyan megváltoztatja a sor irányítás módját: többé nincs szükség operátorra, vagy operátorokra, hogy folyamatosan felügyeljenek minden egyes gépet mivel a gépek automatikusan leállnak, ha rendellenességek történnek így megnyitja az utat a termelékenység jelentős növekedése előtt. Így tehát a Jidoka egy humanisztikus megközelítése az ember-gép viszony átalakításának. Felszabadítja az operátorokat a gépek uralma alól, és lehetővé teszi számukra, hogy olyan feladatokra koncentráljanak, melyekben fejleszthetik tudásukat és ítélőképességüket. 29
A Toyota Termelési Rendszerben az operátorok leállíthatják a gyártósort/gyártási folyamatot, ha bármi gyanúsat tapasztalnak. A szerelősor szállítószalagjánál az egyik operátor [A kép] észrevett egy alkatrészt, amelyik nem illeszkedik pontosan. Meghúzza a szalagmegállító kötelet [B kép]. Erre kigyullad az andon lámpa és odamegy a csoportvezető, hogy megnézze az alkatrészt [C kép]. A szalag tovább halad, míg eléri a következő fix pozíciót az a pozíció, ahol az egyes folyamatokon belül befejeződik egy munkaciklus. Amikor a csoportvezető megérkezik, az operátor elmagyarázza a problémát. A csoportvezető észrevesz egy illesztőalkatrészt, ami kicsúszott a helyéről, és meg tudja oldani a problémát [D kép], mielőtt a szalag eléri a fix pozíciót. Ha a vezetőnek több időre van szüksége, hogy megoldja a problémát, a szalag megáll a fix pozíciónál. Egyértelműen kijelöljük a fix pozíciókat minden folyamatra. A folyamatban dolgozó operátorok felelősséget vállalnak a szalagon végzett minden munka minőségéért. Ők és a berendezések biztosítják, hogy nem kerül ki selejtes termék arról a vonalról, és nem kerül bele a következő folyamatba. Ha egy operátor a szalagmegállító kötél meghúzásával problémát jelez, a szalag tovább halad a következő fix pozícióig. Ez lehetőséget ad a csoportvezetőnek és az operátornak, hogy megoldják a problémát, mielőtt a szalag megáll. Az operátorok haboznának meghúzni a szalagmegállító kötelet, ha az azonnal megállítaná a szalagot; tudat alatt hajlamosak lennének kisebb hibákat átengedni, inkább, mint vállalni a felelősséget a szalag megállításáért. A dolgozók sokkal inkább felhívják a figyelmet a lehetséges problémákra, ha tudják, hogy a segítségkérés nem állítja meg a szalagot azonnal. Ez sokkal szigorúbb minőségellenőrzést eredményez. Van még egy okunk, hogy mozgásban tartsuk a szalagot, míg eléri a következő fix pozíciót: a szalag leállítása egy munkaciklus közepén zavaró. A szalag fix pozíciónál történő megállítása biztosítja, hogy a szalag mentén minden folyamat munkaciklusok között van, mikor a leállítás történik. Ezáltal elkerüljük a hibákat, és minőségi problémákat, amelyek oly könnyen fordulnak elő, ha a munkát megszakítjuk a közepén. 30
A számozott andon lámpák a szerelősoron megmutatják a munkaállomások számát, ahol az operátorok meghúzták a szalagmegállító kötelet, hogy jelezzék a problémákat. Az andon lámpák megmutatják a munka állapotát is az automatizált gyártósorokon. Az andon lámpák az automatizált sorokon felhívják a figyelmet az utánpótlás anyag, kenőanyag és egyéb cikkek iránti igényre, és jelzik a problémákat. Az érzékelők (bekarikázva) észlelik, hogy a karosszériaelemet megfelelően helyezték-e el a présszerszám alsó felén. A présszerszám alsó fele és az ő tükörkép pár felső fele együtt 22 tonna tömegűek, és ha úgy nyomódnak egymásnak, hogy nincs köztük munkadarab, vagy nem megfelelően elhelyezve, akkor könnyen sérülnek. Az érzékelők megelőzik, hogy a présszerszám úgy lépjen működésbe, hogy a karosszériaelem nincs a helyén, és ez által megelőzik a költséges visszajavítást, sőt cserét. 31
Gép A Kaizen bevezetése előtt A Kaizen bevezetése után Hibavédelmi fejlesztés munkadarab (fordítva) vezetőcsap munkadarab (jól felhelyezve) Ez a hibavédelmi eszköz megelőzi, hogy az operátorok véletlenül fordítva szereljenek fel egy alkatrészt. ütközőtárcsa Az emberi és gépi hibák megelőzésére szolgáló hibavédelmi eszközök nagyon értékesek a minőség beépítése a termelési folyamatba jidoka alapelv megvalósításában. Itt egy hibavédelmi fejlesztés megakadályozza, hogy egy munkadarab, amelyről hiányzik az anya, továbbjusson a gyártási folyamatban. Minden operátor egyben ellenőr is, és felelős a saját munkája minőségéért. 32
Mi mindent takar a név: Jidoka Keressük meg a jidoka szót egy japán-angol szótárban, és valószínűleg azt a jelentést találjuk rá, hogy automatizálás. De nézzük csak meg még egyszer. A jidoka szót alkotó kanji ideogrammok a (ji), mint önmaga vagy ön-, (do), mint mozdulat vagy mozgás, és (ka), ami az ás végződésnek felel meg. De a Toyotánál nem így írják, vagy értelmezik a jidokát. A jidoka szó első és harmadik kanji-ja a Toyota Termelési Rendszerben is ugyanaz, mint az automatizálásra használt szóban az általános japán nyelvben. De a középső kanji,, lényeges módon különbözik. Bár ugyancsak do-nak ejtik, munkát jelent. Vegyük észre a baloldalon lévő kiegészítő elemet,. Önmagában a a személyt jelölő kanji. Egy másik kanji részeként emberi jelenlétet sugall. Így ezzel a személyt jelölő ideogrammal kiegészítve a mozgást jelölő kanji a munka jelentést veszi fel. A Toyota ezt a kettős jelentést használja annak az elképzelésnek a kihangsúlyozására, hogy a gépeket az emberéhez hasonló intelligenciával ruházzák fel. A Toyotánál a vezetők és az alkalmazottak osztoznak a gépek és az emberek termelésben betöltött szerepéről alkotott véleményükben. Erősen hisznek abban, hogy a gépek alárendelt szerepet játszanak. Elkötelezettek abban, hogy olyan módon használják a gépeket, hogy az emberibbé tegye a munkát a munkaállomásokon dolgozók számára. Ezért a gépeknek képesnek kell lenniük arra, hogy észleljék a rendellenes eseteket, és megfelelően reagáljanak. Ezért egészítik ki a kanjival a -t. 33
Harmadik rész Standard munka és a Kaizen Standard munka: a Kaizen alapja Kaizen: a standard munka motorja 34
Standard munka: a Kaizen alapja A standard munka a termelékenység, a minőség és a biztonság magas szinten történő fenntartásának eszköze. Szilárd keretet biztosít ahhoz, hogy a munka a tervezett ütemidőnek megfelelően folyjon, és hogy felismerjék a munkafolyamatok fejlesztési lehetőségeit. A következő három elemet használjuk a standard munka megszervezésében: Ütemidő Műveleti sorrend Standard folyamatközi készlet Az ütemidő, ahogy már korábban definiáltuk, a piaci értékesítés üteme. A műveleti sorrend lépések olyan sorozata, amelyet egy adott feladat elvégzésére legjobbként határozunk meg. A standard folyamatközi készlet a munkadarabok azon legkisebb száma, amelynek egy folyamatban rendelkezésre kell állnia ahhoz, hogy a munka egyenletes áramlását fenntartsuk. A standard munka részletes, lépésről lépésre vezérfonalat biztosít a Toyota Termelési Rendszerben minden elvégzendő feladat számára. A csoportvezetők határozzák meg a leghatékonyabb műveleti sorrendet. A csoportjuk tagjaival folyamatos fejlesztést Kaizent hajtanak végre abban a műveleti sorrendben. Így a Kaizen a standard munka új sémáját hozza létre. A standard folyamatközi készlet az anyagok azon mennyisége, amely egyenletes munka során átáramlik a folyamaton. Az a legkisebb anyagmennyiség, amely szükséges ahhoz, hogy fenntartsuk a termelés egyenletes áramlását készletek felhalmozódása nélkül. 35
A jobb oldali képsoron az operátor betart egy gondosan megtervezett műveleti sorrendet. A sorrend a munkaállomáson elhelyezett standard munka táblázaton látható. 36
Kaizen: a szabványosított munka motorja A Kaizen adja a folyamatos fejlesztés dinamizmusát, és azt a nagyon emberi motivációt, hogy támogatják az egyéneket a saját munkájuk megtervezésében és irányításában. A Kaizen fejlesztések a standard munkában segítenek maximalizálni a termelékenységet minden munkaállomáson. Mivel a standard munka következetesen érinti a következő műveleteket, minden, a műveleti sorrendben rejlő hiba ismétlődően és nyilvánvalóan felszínre kerül. Ennek következtében a csoportvezetők, és a csoportjaik tagjai könnyen azonosítani tudják a problémát, és azonnal orvosolni is tudják azt. Hasonlóan, a termelési mennyiségekben bekövetkező havi változások megkövetelik a standard munka változtatását. A csoportvezetők és a csoport tagjai új standard munka folyamatokat állítanak össze, hogy alkalmazkodjanak a termelési mennyiségekben bekövetkező havi változásokhoz. A Kaizen tevékenységek magukban foglalják a berendezések fejlesztésére szolgáló eszközöket csakúgy, mint a munkafolyamatok fejlesztésére szolgáló eszközöket. De a munka kaizen könnyebbnek, gyorsabbnak, és kevésbé költségesnek bizonyul, mint a berendezés kaizen. Így ha valamilyen problémát szeretnénk megoldani, rendszerint a munka kaizennel kezdünk. Ha a műveleti sorrend módosítása nem elegendő a probléma megoldásához, fontolóra vesszük a berendezés kaizennel megvalósítható lehetséges megoldásokat. A Kaizen alapját a standard munka irányelvek gondos betartása adja. Itt az imént látott operátor (33. oldal) és a csoportvezetője azt beszélik meg, hogyan lehetne az ő munkaállomásukon fejleszteni a standard munkát. 37
Negyedik rész A Toyota Termelési Rendszer folyamatos fejlődése A rendszer működik Első esettanulmány: Észak-Amerika Második esettanulmány: Európa A munkavállalói elégedettség, mint a vevői elégedettség kulcsa Tengeren átnyúló kezek A gyártáson túl Utószó 38
A rendszer működik A Toyota Termelési Rendszer alapvető céljai változatlanok: vevői elégedettség és vállalati életképesség. De a Toyota Termelési Rendszer hatóköre folyamatosan bővül. A rendszert a világ egyre több országában alkalmazzák. És más iparágak számára is nyújt szolgáltatásokat az autó-, és autóalkatrész ipar mellett. A Toyota Termelési Rendszer eszközei és technikái is változnak. A műszaki fejlődés az információfeldolgozás új eszközeit eredményezi. Eközben a globalizáció miatt a cégeknek sokkal nagyobb távolságokon kell megoldaniuk az alkatrész-ellátást és a késztermékek forgalmazását, mint korábban bármikor. Hasonlóan, a vállalatok új módjait fedezik fel annak, hogy hogyan vezessék be a rendszert tovább, a láncban visszafelé azokban a folyamatokban, amelyek a nyersanyagokat szolgáltatják - és tovább a láncban előre az értékesítést követő szolgáltatások területén. 39
Első esettanulmány: Észak-Amerika 1992-ben nyitottuk meg a Toyota Beszállítói Támogató Központot Kentuckyban, hogy együttműködjünk azokkal a cégekkel, amelyek segítséget kérnek a termelési koncepcióink alkalmazásához. A Toyotának hatalmas haszna származott azokból a fejlesztésekből, amelyeket olyan amerikaiaknak köszönhetünk, mint Henry Ford. És szerettünk volna valamit viszonozni ebből. A helyi üzemeink beszállítókkal dolgoznak. De a Beszállítói Támogató Központ attól függetlenül nyújt segítő kezet, hogy egy cég üzleti kapcsolatban áll a Toyotával, vagy sem. Sőt, a nem az autóalkatrész iparban működő gyártóknak is segítséget nyújt. Számos, a Támogató Központtal együttműködő cég a bizonyítéka a Toyota Termelési Rendszer hatékonyságának amerikai körülmények között. Jó példa az autóipari alkatrészeket gyártó Grand Haven Stamped Products Company Michigan-ben. Ez a cég padlólemezre szerelt hajtáslánc-szabályozó rendszereket, motorháztető és csomagtérfedél csuklópántokat, tengelykapcsoló, fék- és gázpedálokat gyárt. A Grand Havennek, amely 1924 óta működik, 350 alkalmazottja és mintegy 72 millió dolláros éves forgalma van. Fő tevékenysége a sajtolásra, hegesztésre és összeszerelésre koncentrálódik. A Grand Haven szállít alkatrészeket a General Motors-nak, a Fordnak, a Toyotának, a New United Motor Manufacturing Inc.-nek (a GM és a Toyota vegyesvállalata), a Hondának, a Mazdának, a Borg-Warner Automotive-nak, a New Venture Gear-nek, a Mitsubishinek, a Volkswagennek, a Merzedes-Benz-nek, és a Nissannak. 1993-ban kezdte meg az együttműködést a Toyota Beszállítói Támogató Központtal. Csomagtér elválasztó rúd összeszerelés A Toyota Termelési Rendszer bevezetésének eredményei (első két év) Termelékenység Kibocsátás/fő +84% Túlórák száma/hét -100% Munkaerő szükséglet a soron -45% Készlet (a gyártósoron) Termelésközi készlet -93% Nyersanyag -92% Késztermék -68% Helyigény -60% Minőség Vevői panasz/hó -100% 40
Mint a legtöbb cég, amely bevezeti a Toyota Termelési Rendszert, a Grand Haven is a tevékenységének egy területén kezdte el. A csomagtér elválasztó rúd összeszerelés területén állítottak fel egy folyamatos anyagáram elvén működő gyártósort. A javulás a termelékenységben és a minőségben azonnali és drámai volt, és tovább folytatódott. Következő lépésként a folyamatos anyagáram gyakorlatát kiterjesztették a megelőző folyamatra, a sajtolásra. A Grand Haven sajtoló részlege hagyományosan a klasszikus tömegtermelés alapelvei szerint működött. A sajtológépek átállási ideje hosszú volt. Így a részleg nagy tételeket gyártott az átszerszámozások között. A nagy tételek nagy készleteket eredményeztek. Gyakran következett be leállás a soron következő folyamatokban a sajtolás nem megfelelő termékválasztéka / alkatrész mixe miatt. A Grand Haven a Toyota Beszállítói Támogató Központ mérnökeinek segítségével megtalálta a módjait annak, hogy miként csökkentse az átállási időket. Nevezetesen elkezdték az átállások előkészítő és utánkövető munkálatait off-line végezni, a korábbi on-line helyett. A cég korábban leállította a sajtológépeket arra az időre, míg előhozták és beállították az új szerszámokat a felszereléshez. A gépek álltak, amíg az előző szerszámokat visszavitték a tároló helyükre. A munkafolyamatai felülvizsgálatával a Grand Haven képes volt arra, hogy úgy készítse elő az új szerszámokat, hogy közben a sajtológépek még működtek, és a gépeket újraindították, mielőtt elvitték volna az előző szerszámokat. A Grand Haven következetesen szabványosította az átállási munkát és kiképezte az operátorokat, hogy pontosan kövessék a szabványosított eljárást. Ez lehetővé tette, hogy folyamatosan kis tételeket használjanak. Így a vállalatnak sikerült csak annyi terméket előállítani, amennyire ténylegesen szükség volt, és ezzel tartós növekedést ért el a termelékenységben. A vállalat azzal is korszerűsítette a sajtolást, hogy bevezette a jel kanban rendszert. Az egyes sajtológépek munkájának megtervezése és rangsorolása nagyon nehéz volt, és állandó zavar jellemezte. A kanban megszüntette a zavart, azáltal, hogy a műveleti sorrendet összekapcsolta a következő folyamat szükségleteivel. A sajtolás területén éppoly drámai volt a termelékenység növekedése, mint az összeszerelés esetében. És a Grand Haven azóta több más munkacellában is bevezette a just-in-time alapelveket. Azokban a cellákban a Toyota mellett más partnerek számára történő gyártás folyik. Így a Toyota Termelési Rendszer bevezetése átfogóan erősítette a vállalat versenyképességét a különböző partnerekkel való üzletkötésben. A Grand Haven segíti a beszállítóit a just-in-time termelés elemeinek bevezetésében, ezzel is tovább növelve versenyképességét. Húzó rendszerek kialakítására törekszik a saját üzemei és a beszállítói üzemei között. Sajtolás A Toyota Termelési Rendszer bevezetésének eredményei (első két év) Átszerszámozás Átlagos időigény -94% Átállások havi átlagos száma +300% Készlet -82% Kibocsátás +138% 41
Második esettanulmány: Európa Az európai gyártókkal való együttműködésünk nagy mértékben megnőtt, azóta, hogy megnyitottuk a járműgyárunkat és motorgyárunkat az Egyesült Királyságban 1992-ben. Ez a vállalkozás jó lehetőség volt arra, hogy a Toyota Termelési Rendszer alapelveit megismertessük az európai beszállítókkal. A Toyota Termelési Rendszer európai bevezetésének jó példája az ablakemelőket gyártó gyártósor a Brose német gyártó üzemében az Egyesült Királyságban. Az ablakemelők azok a szerkezetek manuális vagy elektromos amelyek az ablakok felhúzására és leengedésére szolgálnak. A Brose 3.100 embert alkalmaz, és hat üzemet működtet Európában és Mexikóban. Az éves árbevétele körülbelül 1.200 millió német márka (1995). Az Egyesült Királyságban lévő Brose gyárban ülésrögzítőket, csuklópántokat, ajtórendszereket, ablakemelőket és más termékeket gyártanak. A Fordnak, a Jaguárnak, a Hondának, a Rovernek, a Mitsubishinek, a Peugeot-nak, a Renault-nak és a Toyotának szállítanak alkatrészeket és részegységeket. A Toyota Motor Manufacturing (UK) Ltd. mérnökei együttműködtek a Brose-zal, hogy több fejlesztést is bevezessenek egy gyártósoron, amely a Toyota Egyesült Királyságban lévő járműgyára számára gyárt ablakemelőket. Ezen eredmények többsége közvetve vagy közvetlenül az ütemidő bevezetéséből származik. Az ütem, amint láttuk (lsd. 22. oldal), a piaci értékesítés üteme. A Brose kidolgozta az ütemidőt az ablakemelő-gyártósoron dolgozó operátorok által végzett minden egyes folyamatra. Az ütemidő biztosította az alapját minden egyes munkafolyamat szabványosításának, és a fejlesztések elindításának. Emellett a Brose a gyártósort átállította folyamatos anyagáram alapú működésre. Korábban minden egyes operátor egy egész doboz cikk megmunkálását végezte el, mielőtt továbbadta a következő operátornak. A folyamatos anyagáram a készletek nagy részét megszüntette a Brose elektromos ablakemelőket előállító gyártósorán. Továbbá kiiktatta az ablakemelők raktáron állását a Toyota üzemébe vezető úton: az összeszerelési folyamatok a Toyota üzem számára közvetlenül felvehető késztermék választékot kínálnak. A Toyota gyárból a sofőrök a gyár által felhasznált alkatrészekre vonatkozó kanbanokkal térnek vissza, és a kanbanon lévő információknak megfelelő ablakemelőket vesznek fel. És a Brose üzem a felvettek pótlására gyárt további ablakemelőket. 42
Képaláírás: A Brose operátorai korábban különböző munkát végeztek egymástól távol elhelyezett gépeken és munkapadokon. A munka egyetlen, folyamatos áramba rendezésével a vállalat kiiktatta azokat a készleteket, amelyek korábban a folyamatok között felgyülemlettek, és csökkentette a gyártósoron szükséges munkaerőt is. Ez nagy készleteket eredményezett a soron a különböző fázisok között, és elfedte a hibák okait. A Brose azáltal, hogy az operátorok a cikkeket egyesével továbbították a következő operátornak, megszüntette ezeket a készleteket, és fejlesztette a minőséget. Az átállás az egydarabos, folyamatos anyagáram alapú gyártásra a figyelmet a sor elrendezésére irányította. Például a forrasztógépek az összeszerelő sorhoz képest a terem másik oldalán voltak. Ez az elhelyezés hosszú kerülőutakat és extra készleteket tett szükségessé. A folyamatos anyagáramot természetesen lehetetlenné tette. Ezért a Brose minden munkát és berendezést egy folyamatos sorba integrált. Ez leegyszerűsítette a munkaáramot és lerövidítette az átfutási időket. A folyamatos anyagáram elvű termelés bevezetése mellett a Brose csökkentette a gyártósoron kezelt tételek nagyságát is. Egy automata vizsgáló gép volt a legfőbb szűk keresztmetszet. A gép átállítása, hogy különböző modellvariációk ablakemelőit tudja vizsgálni, hosszú leállásokkal járt átállásonként. A Brose ezért használt nagyon nagy tételeket. A Toyota mérnökei és a Brose-nál dolgozó kollégáik megtalálták a módját, hogy hogyan csökkentsék a vizsgáló gép átállási idejét mintegy 90%-kal. Ez lehetővé tette a tételnagyság négyötödével történő csökkentését. Egy másik fejlesztés volt, hogy a soron dolgozó operátorokat megszabadították attól az automata géptől, amely a motorokat rögzítette az ablakemelőkre. A munka gép nélkül történő elvégzésének lehetséges előnyei akkor váltak nyilvánvalóvá, amikor a Brose bevezette a standard munka koncepcióját. A standard munka alkalmazásával együtt az operátorok elkezdtek kaizen tevékenységet végezni a standard munka fejlesztésére. Hamarosan felismerték, hogy a terjedelmes gép akadályt jelent. Az operátorok és a felettesük kipróbáltak egy helytakarékos, kézi mechanizmust a motoroknak az ablakemelőkre történő rögzítésére. Ez a mechanizmus éppolyan gyorsnak és megbízhatónak bizonyult, mint amilyen az automata gép volt. További fejlesztést hajtottak végre azáltal, hogy a mechanizmust egy hibavédelmi eszközzel látták el, amely észlelte a hiányzó alkatrészeket. Ez növelte a megbízhatóságot és csökkentette a hibák előfordulását. 43
A munkavállalói elégedettség, mint a vevői elégedettség kulcsa A vevői elégedettség a munkavállalói elégedettség tükröződése. Ebben az értelemben a Toyota Termelési Rendszer azért sikeres a vevői elégedettség elnyerésében, mert kielégítő munkát biztosít az alkalmazottainak. A termelési rendszerünk új alkalmazási módjaiban nagy hangsúlyt kapnak azok az eszközök, amelyek erősítik a munkavállalókban a jól végzett munka érzését. Azt tapasztaltuk, hogy például sokkal kielégítőbbnek érzik a munkát az alkalmazottak, ha egy egész termék vagy részegység előállításában vehetnek részt. Sokkal büszkébbek a munkájukra, ha látják azt formát ölteni egy funkcionális egységben. Egyetlen kis csoportnak kiadni egy teljes jármű összeszerelését nagyon nem lenne hatékony. De elrendezhetjük úgy a munkát, hogy a csoportok végzik egy teljes rendszer összeszerelésének minden lépését. Elkezdtünk különleges erőfeszítéseket tenni arra, hogy így rendezzük el a munkát, mikor új gyártósort építünk, vagy meglévő gyártósorokat alakítunk át új jármű modellek gyártásához. Például, hagyományosan az elektromos vezetékek beszereléséből egyidejűleg az összeszerelési sor több különböző fázisában is végeztek egy kicsit. Ugyanez volt a helyzet a kipufogórendszerek és más, fontos rendszerek esetében is. Nemrégiben elkezdtük az ilyen rendszerek beszerelési lépéseit egyetlen munkaállomásra telepíteni. Ez minden munkaállomáson növeli a csapatmunka érzését a 20, vagy ehhez hasonló létszámú csoportok tagjai között. Ez erősíti bennük a teljesítmény érzését, azáltal, hogy lehetővé teszi számukra, hogy az egyes járművek kulcsfontosságú és teljes egységet képező részét állítsák elő. A minőség és a termelékenység javításáért a fő felelősség az olyan munkásoké, mint a kínai Toyota üzem a képen látható munkásai. A Toyota Termelési Rendszer alkalmazásának sikere az ő bizalmuk megszerzésén, aktív részvételük biztosításán, megfelelő készségekkel való felruházásukon múlik, és azon, hogy megértsék, a feladatukat teljesíteniük kell. 44
Tengereken átnyúló kezek A Toyota Termelési Rendszer egy keretrendszerként indult a termelés és a szállítás korszerűsítésére, olyan üzemeknél, melyek kőhajításnyira voltak egymástól. A szállítási átfutási idők nem okoztak jelentős problémát, mivel az alkatrész üzemek a jármű összeszerelő üzem szomszédságában, vagy ugyanabban az utcában voltak. De az utóbbi években a Toyota megkezdte nagy mennyiségű autó és kamion gyártását szerte a világban. A Japánon kívüli üzemek 1998-ra éves szinten több mint 2 millió Toyotát fognak gyártani. Így a Toyota megkezdte olyan módszerek kifejlesztését, amelyekkel a távolsági logisztikát sikeresen lehet működtetni globális környezetben. Tökéletesítette a Japánon belüli távolsági logisztika módszereit is. Ezen módszerek jelentősége megnőtt, mikor az 1990-es évek elején a Toyota megnyitotta első jármű összeszerelő üzemét az Aichi prefektuson kívül, Kyushun, és nyitott egy nagy alkatrész üzemet Hokkaido északi szigetén. Úgy minimalizáljuk a távolsági logisztikában az átfutási időket, hogy következetesen alkalmazzuk a just-in-time alapelveket. Így mi az alkatrészeket kis tételek gyakori szállításával biztosítjuk különböző beszállítók által gyártott többféle alkatrészből álló vegyes rakományt használunk, hogy a konténerek, kamionok, hajók rakterének minden köbcentiméterét kihasználjuk. A kamionok menetrend szerinti körjáratokban közlekednek az amerikai közép-nyugaton, Európában, Toyota City-ben és környékén, valamint a világ más régióiban, hogy több alkatrész üzemből is felvegyék az alkatrészeket. Az alkatrészeket gyűjtőraktárba viszik a távoli üzemekbe vonaton vagy hajón történő kiszállításra. Amíg a beszállítók megbízhatóak, addig a globális logisztika csak annak kérdése, hogy az alkatrészeket időben a berakodási kikötőbe szállítsák. A kis tételek gyakori szállítása segít lerövidíteni az átfutási időket az alapanyagok és alkatrészek mozgatásában. De a távolsági logisztika a kanban körforgás átfutási idejét is megnövelte. Ezt úgy rövidítettük le, hogy elektronikus kanbanra és on-line kommunikációs kapcsolatra váltottunk. Ezen a módon az anyagfelvevő kanbant vissza tudjuk juttatni az alkatrész üzembe, amint a jármű összeszerelő üzem felhasznál egy szállítmány alkatrészt, akkor is, ha az a világ másik felén van. Ez a hajó just-in-time elven szállít alkatrészeket és alapanyagokat a Toyota járműüzemébe, a déli japán szigetre, Kyushura. A kamionok felveszik az alkatrészeket a beszállítóknál, és egy gyűjtőraktárba viszik Toyota City-be. Innen a kamionok vegyes rakományokat visznek nagy konténerekben Nagoya kikötőjébe, a Kyushura időben történő tengeri szállításra. Ez a rendszer teszi lehetővé, hogy rövid átfutási időkkel lássák el a jármű összeszerelő üzemet azokkal az alkatrészekkel és akkor, amelyekre és amikor szüksége van. 45
A gyártáson túl A következő néhány évben a termelékenység drámai növekedése részben a gyáron kívül fog történni. Abban, ahogyan a pótalkatrészeket értékesítjük, ahogyan a kereskedőink az értékesítést követő szolgáltatásokat nyújtják, és ahogyan a járműveket értékesítjük. A Toyota Termelési Rendszer éppúgy megszünteti a készleteket az értékesítési munkában, mint a termelésben. Ezeken a képeken a pótalkatrészek kiszállítási áruátadó helye látható a just-in-time alapelvek bevezetése előtt és után. A kereskedők világszerte hajlamosak nagyobb mennyiségben rendelni az alkatrészeket, mint amennyire aktuálisan szükségük van. Ezt azért teszik, mert biztosak szeretnének lenni abban, hogy rendelkezésre állnak az alkatrészek, hogy a vásárlók autóit azonnal javítani tudják. De ez a biztonsági párna óriási mennyiségű felesleges készletet okoz a világ minden részén. Ezért meggyőzzük őket, hogy csak a ténylegesen felhasznált cikkek pótlására rendeljenek alkatrészeket. Úgy nyerjük meg ennek a kereskedőket, hogy garantáljuk a szükséges alkatrészek 24 órán belüli kiszállítását. Az egyik módszerünk az átfutási idők csökkentésére, hogy áttérünk a hetiről a napi szállításra az értékesítési központokban. A másik, hogy on-line kommunikációs kapcsolatot építünk ki az értékesítési központok és a járműértékesítők között a rendelések lebonyolítására. A karbantartó és javító üzletágban a járműjavító központok a hatékonyságot a standard munka alapelveinek bevezetésével növelik. A jármű összeszerelő és az alkatrész üzemekben már évek óta elemzik a munkát, és fejlesztik az eljárásokat. A karbantartó és javítóműhelyekben azonban kevésbé módszeresen tervezték a munkát. Ezen műhelyek némelyikével most együttműködünk a mindennapos javítási műveletek elemzésében. Olyan standard munkafolyamatok kifejlesztésében segítünk, amelyek gyorsabb szolgáltatást eredményeznek kevesebb hibával és mulasztással. A járműértékesítés is egyre hatékonyabbá válik, ahogy együttműködünk a kereskedőkkel a just-in-time alapelvek átfogóbb megvalósításában. A nagyobb kereskedések hajlamosak tételekben továbbítani nekünk a megrendeléseket. Eljárásokat dolgozunk ki arra, hogy egyszerre egy járműre vonatkozó rendelést bonyolítsanak. Ez lerövidíti az átfutási időket a vevői megrendelések és a kész járművek leszállítása között. 46
Utószó A Toyota Termelési Rendszer több, mint egy termelési rendszer. Az emberek megtanulják használni a just-in-time alapelveket, hogy az üzlet és a szolgáltatások egyre szélesedő területén növeljék a hatékonyságot és a minőséget. Megtanulják folyamatok egész láncolatában használni ezeket az alapelveket - beleértve a termékfejlesztést, gyártást, szállítást, értékesítést, és a szervizt amelyek átfogják a Földet. A Toyota Termelési Rendszer nyilvánvalóan jól működik a gyáron, és Japánon kívül is. De csak akkor működik, ha a vállalatok felruházzák a rendszert az emberi kreativitás és kezdeményezés dinamizmusával. A Toyota Termelési Rendszer azért működik, mert megadja azt a lehetőséget az embereknek, hogy olyan jóvá váljanak, amilyenek csak lehetnek. Átadja az embereknek a felelősséget a saját munkájukért. Arra bátorítja őket, hogy jobb módszereket találjanak a munkájuk elvégzésére. A Toyota Termelési Rendszer bevezetése kellemetlen tapasztalat lehet. A rendszer kíméletlenül leleplezi a veszteséget. Az embereknek fel kell készülniük arra, hogy megszokott, régóta működő gyakorlatokkal kell felhagyniuk. A felső vezetésnek közvetlenül részt kell vennie az akadályok elhárításában és a rendszer bevezetésében és fenntartásában. A középszintű vezetőknek eközben biztosítaniuk kell a munkahelyi irányítást a Toyota Termelési Rendszer koncepcióinak gyakorlatba ültetésében. Ebben mindenkinek szerepe van. És mindenki nyerhet vele. De ehhez azzal kell kezdeniük, hogy megbíznak egymásban. A vezetésnek készséget kell mutatnia arra, hogy a jövedelmezőségben bekövetkezett növekedést megossza azokkal az alkalmazottakkal, akik a termelékenység növelésével létrehozták ezt a növekedést. Az alkalmazottaknak ki kell mutatniuk jóhiszeműségüket. Fel kell ismerniük, hogy a megélhetésük a vállalatuk versenyképességétől függ. És felelősséget kell vállalniuk a versenyképesség javításáért a termelékenység és a minőség folyamatos fejlesztésével. Az a jó a bizalomban, hogy növekszik. A vezetés és az alkalmazottak megtanulhatnak bízni egymásban. És ha egyszer megtették, együtt csodákra képesek. 47