Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás

Átírás

1 Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás Bokodi Márta Munkavégzési rendszerek humánfolyamatáról ( Közszolgálati Humán Tükör 2013 résztanulmány) ISBN

2 Á ÁROP Új közszolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás MUNKAVÉGZÉSI RENDSZEREK HUMÁNFOLYAMATÁRÓL ( Közszolgálati Humán Tükör 2013 résztanulmány) BOKODI MÁRTA 1 Kiadja a Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó (1085 Budapest, Somogyi Béla u. 6.; Felelős kiadó: Majláth Zsolt László ügyvezető. 1 Dr. PhD főiskolai adjunktus -Wekerle Sándor Üzleti Főiskola

3 Tartalomjegyzék I. Szakirodalmi kitekintés... 3 II. Munkaköri rendszerek... 9 III. Kérdések feldolgozása Munkaköri rendszerek Munkakör-elemzés Munkakör-elemzés eredményeinek hasznosítása Humán controlling rendszer Informatikai rendszer HR monitoring Kompetencia-térkép Kulcskompetenciák a szervezetekben Munkaköri leírások Munkaköri leírások és a napi munkafeladatok közötti átfedések Minőségbiztosítási rendszerek Minőségbiztosítás eredményeinek hasznosítása Szervezeti átalakítások mértéke és hatása Atipikus foglalkoztatás IV. Összegzés V. Felhasznált irodalom VI. Ábrajegyzék

4 I. Szakirodalmi kitekintés Számos hazai és nemzetközi felmérés készült, amely a közigazgatás hatékonyságának kérdéseivel foglakozik. Vizsgálja a működési folyamatokat, az eredményességre ható tényezőket, a jogi szabályozást, a közigazgatás versenyképességét. Ebbe a sorba illeszkedik, ugyanakkor bizonyos mértékig más, holisztikusabb megközelítést tartalmaz a jelen Közigazgatási Humán Tükör kutatás. A Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment rendszerét integráltan vizsgálja a humánerőforrás gazdálkodás területén (Bakacsi és társai). Külön-külön részelemzések készülnek a munkavégzési rendszerek hatékonysági elemzéséről és tervezésről, munkakör-elemzésről és munkakör-tervezésről, kompetenciák elemzéséről és szervezeti rendszerek ezekből történő felépítéséről, emberi erőforrás-áramlás rendszerének kialakításáról, komplex teljesítményértékelési rendszer működtetéséről, kompenzációról és javadalmazási rendszerek az új ösztönzési formáiról, új humánerőforrás fejlesztési-képzési módszerekről, (akciótanulás, személyes tréning) tanulószervezeti modell közigazgatási kutatásáról. Új fogalmak és módszerek különösen a közigazgatásban a stratégiai mutatószám rendszer a Balanced ScoreCard, vagy a munkafolyamatszerű újjászervezés (Business Process Reengineering). A tényezők önmagukban is egyenként összefüggések bonyolult rendszerét alkotják összekapacsolódásuk gyakorlatban csak informatikai alkalmazásokkal tehető eredményessé és használható munkaeszközzé. A megközelítés egyrészt hiánypótló, mert hasonló átfogó kutatási program a közigazgatás valamennyi foglalkoztatási jogviszonyára (Kttv, Hszt, Hjt.) kiterjedő módon még nem vizsgálta a személyzeti politikát, másrészt előremutató, mert a Magyary Program több pontjával koherenciában kutatja a szakterület fejlesztési lehetőségeit. Időszerűségét alátámasztja, hogy a Magyary Program pontjában bemutatott grafikon szerint a kormányzat iránti bizalom és a vezetés elfogadottsága tekintetében 2009-ben Magyarországot az alacsony bizalmi és vezetési elfogadottsági indexszel rendelkező országok közé sorolták az OECD országok között. 2 A hazai személyzeti politika az összes OECD-tagország közül a legalacsonyabb pontszámot kapta. A közszolgálati humánerőforrás-menedzsment gyakorlata (többek között az elszámoltathatósági szabályok, a vezetői teljesítménycélok rögzítése, a szervezeti szintű személyzeti igazgatás folyamatos felülvizsgálata és a kompetencia alapú humánerőforrás-gazdálkodás hiánya miatt). A fentiek javítása érdekében, képzési és fejlesztési célok meghatározását tűzte ki célul a kutatás, összhangban a Magyary Program célrendszerével és beavatkozási területeivel. A kutatási célokat úgy alakítottuk ki, hogy hozzájáruljon a Jó Állam kialakításához, a minőségi ügyintézés és közigazgatás elfogadottságához. 3 2 MAGYARY Zoltán Közigazgatás-fejlesztési program (mp 11.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában MAGYARY Zoltán Közigazgatás-fejlesztési program(mp 11.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában 12. 3

5 ÁROP Új közszolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás A Jó Állam Index mérési indikátor rendszer egyik me eghatározó eleme a személyzet és ezen belül a HR menedzsment. A hatékony közigazgatás meg gvalósulását a személyzet fejlesztésében és a kiszámítható vonzó életpálya ideájában határozza meg. A személyzet fejlesztéséhez sorolja a munkáltatói képességek kialakítását és a vezetői képességek fejl esztését. A kiszámítható életpálya ideájához pedig az elkötelezettség növelését a munkatársak között, a felkészültség javítását, és az átjárhatóság biztosítását. Az életpálya elemei között sze repel a munkakör alapú rendszer, és a rendszerirányítás. Ezeknek a pontoknak a vizsgálatát és elemzését hívta életre a kutatásban a munkavégzési rendszerek témakörében feltett kérdéskör, amely a stratégiai alap pú integrált emb beri erőforrás gazdálkodás rendszermodelljének má ásodik lábához tart tozó humánfunkció együttes, azokkal a további tevékenységekkel egyetemben, amelyeknek tartalmát röviden az alábbi fejezetben foglalom össze. A tartalmi összefoglaló célja, hogy az olvasó számára egyértelmű fogalomként jele enjenek meg a mun nkavégzési rendszerekhez tartozó közszolgálati humánfolyamatok, és bemutassa a kutatási terület vizsgálati eredményeit. 1. ábra Munkavégzési rendszerek A munkavégzési rendszerek humánfolyamatai szorosan kapcsolódnak a stra atégia hum mán folyamatokhoz, a szervezeti célok és tervezés folyamatához. 4

6 A munkakör-elemzés, -értékelés az emberi erőforrás-gazdálkodás rendszerének egyik kiemelten fontos alapfunkciója, amelynek célja, hogy a szervezet rendelkezzen alapvető információkkal a munkakörökről és inputot adjon további HR funkciók és tevékenységek működtetéséhez. Szorosan kapcsolódik hozzá a munkaerő-tervezésével, és gazdaságos működtetéssel kapcsolatos valamennyi tevékenység. Alapja a munkaköri specifikációnak, amely nélkül sem toborzási, sem kiválasztási folyamatok nem működtethetőek. A munkaköri specifikáció tartalmazza mindazokat a kulcskompetenciákat, amelyek nélkül az adott munkakörben nem lehet kiváló teljesítményt elérni. Eredménye alapján lehet kialakítani a szervezeti kompetenciák rendszerét és kompetenciák gyűjteményét tartalmazó kompetencia térképet, amely egyben a teljesítménymenedzsment és a karriermenedzsment sarokpontja. A munkakör elemzése alapja a munkakör-értékelésnek, amely nélkül a bér- és jövedelempolitika, illetménygazdálkodás nem képzelhető el. Munkavállalói oldalon ezek együtteseként jöhet létre a munkaköri leírás. Ez az egyik legfontosabb munkaügyi dokumentáció, amely biztosítja a szervezetek, így a közigazgatási szervezetek és a munkavállalók (közszolgálati tisztviselők) közötti kölcsönös együttműködésre épülő rendszer kialakulását, a munkaköröket betöltőkkel szemben támasztott követelmények meghatározását. Az elemzés tényezőire alapozva megfogalmazhatók a munkakört betöltővel szemben támasztható szakmai és magatartásbeli követelmények (amelyek lehetnek kompetenciák, személyiségjegyek, magatartási követelmények). De hozzá kapcsolódóan jöhet létre szervezetfejlesztés és életúttervezés. Átfogó, komplex személyügyi rendszer nem is képzelhető el nélküle, lényeges rendszerszintű szemléletváltást hoz magával, ezért alkalmazása stratégiai kérdés. A munkakör-elemzés a munkaköri ismérvek feltárásánál a munkatartalomra vonatkozó jellemzőket veszi alapul. A munkakörök közötti eltérések meghatározása úgy történik, hogy a munka jellemzőit különböző tényezőkre bontjuk. Ennek eredményeként a különböző munkakörök összehasonlíthatóvá válnak. A tényezőket a munkakör legjellemzőbb sajátosságai szerint választjuk ki. Ez lehetővé teszi munkaköri családok kialakítását és a munkakörök tárgyilagos értékük szerinti rangsorolását. 4 A munkakör-elemzés történetileg visszanyúlik a XX. század fordulójára, amikor F. W. Taylor, aki mielőtt mérnök lett, munkásként és művezetőként dolgozott, kidolgozta a tudományos munkaszervezés módszerét. Ennek lényege, hogy a munkatevékenységet úgy kell megtervezni, hogy minél kevesebb legyen a fölösleges munkamozdulat, és minél kevesebb legyen a munkatevékenységek közötti üres idő. A munkafeladatokat kicsiny és egyszerű részekre osztotta, a dolgozóknak pedig jól körülhatárolt utasításokat adott arra nézve, hogy mi módon járjanak el az egyes résztevékenységek esetén, csak sajnos az embernek szükségleteit, érzéseit, nem vette figyelembe. Ahhoz, hogy a dolgozók a legjobb eredménnyel végezhessék munkájukat, tudatában kell lenniük kötelességüknek és jogaiknak. Ehhez szükséges a munkakörök kialakítása, jellemzőinek pontos feltárása és egymáshoz viszonyított jelentőségük meghatározása. 5 A közigazgatás területén 2000-től folyamatosan indultak projektek, a munkakörök elemzési és értékelési módszertanának kidolgozására. A közigazgatási munkakör-elemzésnél a leg- 4 ÁROP Munkakör elemzési mintaprojekt értékelési kézikönyv 1. 5 BOKODI Márta: Munkaköri rendszer a közigazgatásban. Magyar Közigazgatás, II. szám. 5. 5

7 ismertebb és egyben legelismertebb munkakör-elemzési és értékelési módszertant, a HAY módszertant használták alapul. Hay elemzési módszert (Hay GuideChartMethod) a világ számos közigazgatásában (pl. Nagy- Britannia, Írország, Portugália, Ausztria, Belgium, Új-Zéland) alkalmazzák. A metódus bemutatja, az egyes munkakörök hogyan járulnak hozzá a szervezeti célok eléréséhez. A módszer lehetővé teszi a különböző szervezetek munkakörei közötti összehasonlítást. A módszer szerint a munkakörhöz meghatározott tudás, problémamegoldás, illetve felelősség kapcsolódik. A közigazgatási felhasználás során a felsorolt elemzési és értékelési tényezők kiegészültek az eltérő jogviszony szerint dolgozó közigazgatási szervezetek miatti alkalmazhatósághoz igazodó, és a közszolgálati karrier utak közötti átjárhatósághoz szükséges további olyan tényezőkkel, mint a terhelés, az együttműködés, és a kommunikáció. Az értékelési tényezők megállapításánál fontos követelmény, hogy a munka tartalmának egyegy kiemelt jellemzőjét csak egy tényező fejezze ki, a végső értéket viszont a tényezők kombinációja adja meg, és kifejezze a munkakörök egymáshoz viszonyított rendszerében a szervezeti értékrendet is. Ezt a tényezők egymáshoz viszonyított súlya mutatja. Önmagában az elemzési-értékelési tényezők meghatározása még nem elegendő annak megállapítására, hogy az adott tényező szerint a munkakörök mennyire különböznek egymástól. Fontos a tényezőkön belül a fokozatok egyértelmű definiálása is. A munkatudományi szakirodalom szerint optimális, ha az értékelési tényezők száma 5-10 között változik. Ha az értékelési tényezők száma csekély, akkor a munkaértékelés a munkahely speciális jellemzőinek megragadására kevésbé lesz alkalmas. Ha a tényezők száma túl nagy, az értékelés túlságosan differenciált lesz, és fennáll a veszélye annak, hogy ugyanazt a jellemzőt több kritériumban is figyelembe vesszük, és így a szükségesnél nagyobb jelentőséget kap, torzítva ezzel az értékelési rendszer megbízhatóságát. Az értékelési tényezők megállapításánál fontos követelmény, hogy a munka tartalmának egy-egy kiemelt jellemzőjét csak egy tényező fejezze ki. Ha átfedés van a tényezők tartalmában, az azt a veszélyt hordozza magában, hogy egy jellemző indokolatlanul nagyobb súlyt kap. Humán controlling és monitoring 6 a korszerűen gazdálkodó szervezet hatékony irányításának alapja, a vezetési feladat sikeres megvalósításának jól bevált eszköze. A humán controlling és monitoring célja, hogy a vezetés dinamikus összhangot tudjon biztosítani a szervezet környezete, stratégiája és belső működése (struktúrája), a rendelkezésére álló emberi erőforrások között. Lényege, hogy a vezető számára naprakészen és közérthető formában olyan adatokat szolgáltasson, amire szükség van a megfelelő döntések meghozatalához. A humán controlling összekapcsolja a tervezést, az ellenőrzést, valamint az információgyűjtést és értékelést. Segítségével célorientáltan, a környezeti változásokra gyorsan reagálva lehet tervezni, szervezni, újra elosztani az emberi erőforrásokat, tervezni a képzési igényeket, a karriert és előmenetelt, és irányítani a szervezeteket. Működtetése az emberi erőforrás tervezése, áramlása, fejlesztése és az adminisztratív HR tevékenységek során egyaránt kiemelt jelentőségű. Feltétele egy jól tervezett és közigazgatási igényekhez illeszkedő integrált 6 VÁRADI Andrea: Emberi erőforrás-menedzsment felsőfokon" c. kiadványában olvasható írásából Management Kiadó HR (forrás: 6

8 informatikai rendszer, amely képes a központi, területi és helyi közigazgatás emberi erőforrás működését folyamatosan naprakészen alapadatokkal kiszolgálni, országos összeköttetést biztosítva a tervező és a megvalósító közigazgatási szervezetek között. A gazdaságosság kérdésén túl módszertanával, információszolgáltatásával támogatja a vezetés a közigazgatásban a kormányzat hosszú távú stratégiai, valamint a rövidebb időszakra vonatkozó középtávú és az operatív tervezési tevékenységeit, és vezetői információs rendszerként működhet, nem csak az eredmény- és költségtervezés, hanem az innováció területén egyaránt. A tervezés mellett a controlling és a monitoring kiemelt feladata, hogy a működés tényadatainak online számbavételével elősegítse a folyamatok ellenőrzési, elemzési és időben történő beavatkozási, visszacsatolási munkáit. Közvetlenül működtetett, informatikailag támogatott monitoring a helyi és a külső felügyeleti szervek beszámoltatási igényeit egyszerre képes kielégíteni. Alapvetően nem a beszámoltatási előírásokra épülő hagyományos pénzügyi-számviteli rendszer, hanem a törvényben meghatározott előírásokat, konstruktív módon kiegészítő megoldás. A humán controlling nem kíván helyére lépni a hagyományos pénzügyi-számviteli rendszereknek, ugyanakkor a költségek újratervezésével és megfelelő szétosztásával lehetővé teszi, hogy azok ott kerüljenek elszámolásra, ahol felmerülnek. 7 Kiszolgálja a munkakörök tervezését és újratervezését, a munkaköri specifikációk és munkaköri kompetenciák és elvárások naprakész kormányzati és közigazgatási szervezeti igényeinek feltárását és összeillesztését. A minőségirányítási rendszer és a monitoring, controlling funkció összekapcsolása a külső érintettektől kapott folyamatos visszacsatolással az érintett szektoron belül a hasonló szervezetek benchmarkjából 8 származó információk segítségével az egyes szolgáltatási és igazgatási folyamatok és jellemzők leghatékonyabb formáját (bestpractice 9 ) biztosítja. Egyfajta közös gondolkodás annak érdekében, hogy ne kelljen újra és újra kitalálni a máshol már jól működő folyamatokat. Támogatja a közigazgatás bizalmi légkörének, az egymástól tanulás és a tanuló szervezet kialakulásának ideáját. A munkavégzési rendszerek vizsgálatához tartozik a munkaerő-tervezés és az atipikus foglalkoztatási formák működtetésének kérdésköre is. A munkaerő- és munkakörtervezés költséghatékonysági és egyben motivációs tényező is. A megfelelő mennyiségű és minőségű emberi erőforrás biztosításának egyik alappillére a szervezeti célok eléréséhez szükséges munkakörök kialítása. A munkakör belső struktúrájának kialakítása azt a folyamatot jeleni, amely során kialakul és egymáshoz rendeződik az, hogy milyen kompetenciák, milyen összetételben szükségesek az adott feladat legsikeresebb elvégzéséhez. Alapja a szervezet-tervezésnek ahol a munkakörök egymást kiegészítve szervezeti eredmények létrehozásának optimalizálást szolgálják alapja a létszámtervezésnek, amely a toborzási és kiválasztási folyamat első lépése. A szervezeti célok és elvégzendő feladatok munkakörökké alakításánál egyik fő meghatározó tényező a munkakör tudásstruktúrája, és a munkavégzéshez szükséges probléma megoldási készségek keresztmetszete. 7 A fejezet KÖRMENDI Lajos TÓT Antal: A controlling tudományos megközelítése és alkalmazása című művéből tartalmaz szövegszerű kiemeléseket. 8 Benchmarking: Olyan elemzési és tervezési eszköz, mely lehetővé teszi szervezetek működési mechanizmusainak, alkalmazott módszereinek, folyamatainak és eredményeinek összehasonlítását a legjobb megoldások keresése érdekében. 9 Best practice: jó gyakorlat vagy bevált gyakorlat. 7

9 A létszám- vagy munkaerő-tervezés az emberi erőforrás-tervezés azon része, mely a szervezeti célok által igényelt számú és szakismeretű alkalmazottak biztosítására koncentrál. Létszámtervet minden szervezet készít formálisan vagy informálisan. Atipikusnak tekintjük a munkavégzésnek mindazokat a formáit, amelyek eltérnek a szokásostól. Szokásosnak a teljes munkaidős, határozatlan időre szóló munkaviszonyban történő alkalmazást tekintik. 10 A részmunkaidőben; rugalmas munkaidőben; távmunkarendben; kölcsönzött munkaerőként; külföldi állampolgárságú munkatársként; megváltozott képességű munkatársként; nyugdíjasként; önkéntes munka keretében; segítőt gyakornokként; közmunkaprogramban résztvevőként végzett munka az atipikus foglalkoztatás legelterjedtebb formái. Mindenképpen fontos látni, hogy a nemzeti foglalkoztatás szintje és az atipikus foglalkoztatás egyik, vagy másik formája között szoros összefüggés van. Az atipikus munka ugródeszka lehet az egyén számára a stabil, tartós foglalkoztatáshoz. Az atipikus munkavégzési formák segítik a szülés utáni visszatérést a munkaerőpiacra, valamint meggátolják a tartós munkanélküliség kialakulását. Az Európai Unió tagállamain belül jóllehet a foglalkoztatáspolitika teljes mértében a tagállamok belügye, mégis a Lisszaboni Szerződéssel létrejött Európai Szociális Alap a közösségi szociálpolitika nem jogi eszközeivel segíti a földrajzi és szakmai mobilitást. Atipikus foglalkoztatás segít a munkanélküliséggel leginkább fenyegetett alacsonyan iskolázottak, a pályakezdők, a munkaképesség csökkenéssel élők, a nők, és az 55 év feletti idősebb korosztálynak a munkaerő-piaci belépését és tartósan a munkaerőpiacon maradását. 10 HÁRS Ágnes: Atipikus foglalkoztatási formák nemzetközi összehasonlítása statisztikák alapján TÁMOP /1. MŰHELYTANULMÁNYOK,

10 II. Munkaköri rendszerek A Közigazgatási Humán Tükör kérdőív közel 20 kérdése a munkavégzési rendszerekhez tartozó közigazgatási működésre kérdezett rá. Mivel a Magyary Program a személyzet fogalmát kiterjesztően értelmezi, beleérti mind a szűk értelemben vett közigazgatásban dolgozó kormánytisztviselőket, és a fegyveres, illetve más hivatásos szolgálati állomány tagjait is 11, ezért a kutatási kérdőíveket a fenti jogviszonyok valamennyi területére eljuttattuk. A munkavégzési rendszerekhez kapcsolódóbb vizsgáltuk, azt, hogy: 1. milyen foglalkoztatás valósul meg a szervezetekben, illetve milyen foglakozatásra lenne szükség; 2. van-e munkakör-elemzés, és milyen a szervezetben a munkakör-elemzés és -értékelési rendszer kapcsolata; 3. mire használják a szervezetben a munkakör-elemzés eredményeit; 4. működik-e HR controlling rendszer, és milyen tevékenységek elemzésére használják; 5. milyen informatikai rendszer támogatja a HR controllingot, és annak jelentési rendszerét (eredményeit) hogyan, ki és mire használja; 6. létezik-e és hogyan működik a HR monitoring rendszer, melyik tevékenységek elemzésére kik és milyen céllal használják; 7. van-e a szervezetekben kompetenciarendszer, kompetencia-térkép, és meghatározottak-e a munkakörök a kulcskompetencia, és milyen további HR funkciókra használják azokat; 8. léteznek-e munkaköri specifikációk, illetve a munkaköri leírások a közigazgatási szervezetekben; 9. összhangban vannak-e egymással a munkaköri leírások és a napi feladtok és a szervezeti elvárások; 10. milyen minőségirányítási rendszerek működnek és annak eredményeit hogyan hasznosítják; 11. milyen mértékű szervezeti átalakítások voltak az utóbbi években és milyen hatásuk volt a szervezetek létszámára, működésére; 12. folyik-e munkakör-tervezés; 11 MAGYARY Zoltán: Közigazgatás-fejlesztési program (mp 11.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában 3.4. Személyzet 42. 9

11 13. ismerik-e a kitöltők az atipikus foglalkoztatási formákat és azokban rejlő szervezeti lehetőségeket. A fejezetbe tartozó kérdésre, magas válaszadói hajlandóság mutatkozott értékelhető választ kaptunk. A válaszadók a közigazgatás/államigazgatás, közigazgatás/önkormányzati igazgatás és a rendvédelem kitöltők között oszlottak meg. A honvédelmi válaszokat nem értékeltük nagyon alacsony kitöltői minta miatt. A válaszadók szervezeti hovatartozása nagyon nagy szórást mutat, a válaszok 89% az államigazgatás, 3% az önkormányzati igazgatás és 8% a rendvédelemből érkezett. 10

12 III. Kérdések feldolgozása 1. Munkaköri rendszerek Az erre vonatkozó kérdést (51. kérdés) úgy tettük fel, hogy a közszolgálatban milyen típusú foglalkoztatás valósul meg és a válaszadók szerint milyenre lenne szükség? Négy válaszlehetőség volt: nyílt munkakör alapú; zárt karrier alapú; olyan alapvetően zárt karrier alapú, amely tartalmaz nyílt munkakör alapú rendszer elemeket; vegyes, amely nyílt és zárt rendszer legjobb elemeit ötvözi. Vizsgáltuk, hogy milyen a munkavégzési rendszerekhez való viszony a közszférában, és milyen rendszert tartanának ideálisnak az érintettek. A vegyes, nyílt és zárt rendszer elemeinek az ötvözetéhez való válaszadói viszonyt is vizsgáltuk. Nem tudott a kérdésre egyértelmű választ adni sem a jelenlegi, sem a kívánatos munkavégzési rendszerekkel kapcsolatban a kitöltők több mint 60%-a. A maradék 40 százalék válaszainak eloszlása az alábbi négy választási lehetőség között a jelenlegi és elvárt munkaköri rendszerek tekintetében az alábbi: 1. nyílt munkakör alapú; 2. zárt karrier alapú; 3. alapvetően olyan zárt, karrieralapú rendszer, amely tartalmaz nyílt, munkakör alapú rendszerelemeket is; 4. vegyes, amely a zárt és nyílt rendszer legjobb elemeit ötvözi. Ezt mutatja be az alábbi grafikon. A legtöbben nem tudták megítélni sem a jelenlegi rendszer milyen munkaköri rendszerbe sorolható, sem azt, hogy milyet szeretnének. A jelenleg működő rendszert a válaszadók 17%-a gondolta nyílt munkakör alapú rendszernek, és 20% tartotta kívánatos megoldásnak a közszolgálati dolgozók közül. A legnagyobb mérték a bizonytalanok száma volt, 62% értékelhető válasz érkezett. A hivatásrendi eltérések kicsit árnyaltabbá teszik a képet. Az önkormányzati igazgatásból kapott válaszok több mint 30%-a gondolta a mostani rendszerre is, hogy nyílt munkakör alapú. Az elvártaknál pedig a rendészeti területről érkezett válaszok emelkedtek 30% fölé, ahol a munkakör alapú nyílt munkavégzési rendszert kívánnák. (1 van, 2 nincs, 3 nem tudom) 11

13 államigazgatás önkormányzat rendészet 63,74% 56,55% 48,98% 16,75% 34,69% 13,79% 19,45% 16,33% 29,66% jelenlegi rendszer kívánatos rendszer nem tudom megítélni 2. ábra Nyílt munkaköri rendszer hivatásrendenként A zárt karrier alapú rendszer tekintetében a bizonytalanok száma tovább növekedett. 70% nem tudott dönteni. 23% szerint összességében most ez a rendszer működik. 7% szerint ez lenne a jövően is a legkívánatosabb munkaköri rendszer. Hivatásrendi eloszlást tekintve. államigazgatás önkormányzat rendvédelem 72,23% 73,47% 42,76% 46,90% 20,72% 16,33% 10,20% 10,34% 6,99% jelenlegi rendszer kívánatos rendszer nem tudom megítélni 3. ábra Zárt munkaköri rendszer hivatásrendenként Az alapvetően zárt rendszer, amely tartalmazza a nyílt karrierrendszer előnyeit kapta a legtöbb bizonytalan jelölést összességében 63%-ot. A jelenlegi rendszerrel 19% elégedett és az elvárt rendszerként is hasonló számban 18% jelölte a zárt rendszert, amely már nyílt karrier lehetőségeket is biztosít. Ennek lehet az az oka, hogy ez a rendszer már hordozza azokat a jellemzőket, amelyek a jelenleg beláthatóvá és kiszámíthatóvá teszik a bér és előmenetel feltételeit. 12

14 ÁROP Új közszolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás 70,00% államigazgatás önkormányzat rendészet 64,24% 63,27% 60,00% 53,10% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 23,4 20, 41% 45% 18,06% 23,45% 17,,64% 16,33% 10,00% 0,00% jelenlegi rendszer kívánatos rendszer nem tudom megítélni 4. ábra Alapvetően zárt rendszer, amely nyíl lt karrierrendszer előn nyeit tartalmazza hiva atásrendenként A vegyes rendszer, amely a nyílt és a zárt rendszer előnyeit is hordozza már teljesen eltérő jelöléseket kapott. 50% %-ra csö ökkent a bizonytalankodók száma, és 42% %-ra emelkedett azoknak a száma, akikk úgy gondolják, hogy ez a típu usú mu unkaköri rendszer a legmegfelelőbbb a közigazgatásban. 8% 50% 42% jelenlegi rendszer kívánatos rendszer nem tudom megítéln 5. ábra Vegyes munkaköri rendszer A nyílt és zárt rendszer előnyeit egyesítő vegyes rendszert megvizsgálva hivatásrendenként, az államigazgatás és a rendészeti területen jelölték legnagyobbb számban ezt a típusú veg gyes rendszert előnyösnek, meg gtartva a bizonytalanságban levők % %-os arányát is. Meg gjegyzésként megemlítem, hogy ezeken a területeken voltak munkakör-elemzések, tehát többb ismerettel rendelkezhettek a válaszadók a nyílt, zár rt, illetve vegy yes rendszer különbségeiről. Az önkormányzatoknál, aki korábban a nyílt rendszer mel lé tette le a szavazatát következetes maradt a kérd dés megválaszolása tekintetében. Ittt csak 1-2% %-os jelölést tett. 13

15 60,00% 50,00% 40,00% államigazgatás önkormányzati igazgatás rendvédelem 50,52% 47,59% 44,83% 41,09% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 8,27% 7,59% 0,11% jelenlegi rendszer 3,76% kívánatos rendszer 0,98% nem tudom megítélni 6. ábra Nyílt és zárt rendszer előnyeit egyesítő rendszer hivatásrendenként A fenti eredmények egyik okát abban látom, hogy egy munkakör alapú rendszer bevezetésének újszerűsége okozhat félelmet. Nem tudják a kitöltők, mit várhatnak a változásoktól. Kevés lehet az egyes rendszerekkel kapcsolatos hivatalos kommunikáció, amely az előnyök, hátrányok, és a köztisztviselői elvárások kérdéseivel foglalkozik. 2. Munkakör-elemzés Ebben a kérdésben (52. kérdés) azt kérdeztük, hogy a kitöltőknek van-e tudomásuk arról, hogy szervezetükben folytatnak-e munkakör-elemzést, és milyen a munkakör-elemzés és -értékelési rendszer kapcsolata. Három válaszadási lehetőségből (igen; nem; nincs róla tudomásom) a legnagyobb jelölést a nincs róla tudomása kapta. Bőven 62% volt a kitöltők között azoknak a száma összességében is, akik nem találkoztak a munkakör-elemzéssel, sem az ÁROP-2.2.5, sem ÁROP projekt keretében. Az ÁROP projektben a pilot projekt a közigazgatás specifikus HAY módszertan kidolgozása során 1000 munkakör-elemzését jelentette, március és június között. Az ÁROP projektben pedig a már elfogadott módszertan alapján közel közszolgálati tisztviselői közel 2500 vezetői, és 16 ezer beosztotti munkakör elemzésére került sor. 14

16 igen nem nem tudja 29% 62% 9% 7. ábra A szervezetben van-e munkakör-elemzés? A második legnagyobb arányú jelölést a 29%, az igen válaszlehetőség kapta. Ezt azok jelölték valószínűleg, akik vagy önmaguk érintettek voltak a munkakör-elemzési folyamatokban, vagy koordináló feladatokat láttak el a projektek során, illetve azok a vezetők, akik, mint az elemzési eredményeket a saját szakterületükön validáló (eredményeket jóváhagyó) vezetők, részt vettek a projektekben. A kérdésre adott válaszokból egyértelműen nem tudjuk megállapítani, hogy a munkakör-elemzési és -értékelési rendszer kapcsolata is megvalósul-e. Feltételezés, hogy inkább csak a munkakör-elemzés tényét ismerik a kitöltők, jóllehet, hogy a 2013-as évben a központi közigazgatásban bevezetett munkaköri pótlék meghatározásánál munkakör alapú megközelítést alkalmazott a jogalkotó, amely a munkakör értékét a munkakörhöz szükséges tudás, felelősség és problémamegoldás metszéspontjának megfelelően alakította ki. A különböző foglalkoztatási jogviszonyok hatálya alá tartozó szervezetek nagyon eltérő ismeretekkel rendelkeznek a munkakörök elemzéséről. Ezt mutatja be az alábbi diagram. igen nem nincs róla tudomása 62,75% 59,18% 52,41% 28,76% 8,50% 0% 20,41% 36,55% 11,03% államigazgatás önkormányzati igazgatás rendvédelem 8. ábra Munkakör-elemzés végzésének szervezeti megoszlása A válaszadók közel 60%-ának hivatásrendtől függetlenül nincs tudomása a lezajlott folyamatokról. Ennek oka lehet a szervezeti kommunikáció hiánya, és bizonyos érdektelenség is. 15

17 3. Munkakör-elemzés eredményeinek hasznosítása Ezzel a kérdéssel (53. kérdés) arra kerestük a választ, hogy mennyire ismerik a kitöltők, hogy mire használják a szervezetben a munkakör-elemzés eredményeit. A kérdőívben 13 humánerőforrás specifikus választási lehetősége volt a kitöltőknek: 1. a felmérések eredményeit nem használták fel; 2. a szervezeti kultúra átalakításánál, a változások elősegítésénél; 3. a nyílt, munkakör alapú rendszer kialakításánál; 4. az ösztönzési, a bérezési, a besorolási és a jutalmazási rendszer fejlesztésénél; 5. a szervezet kompetencia térképének kialakításánál; 6. a munkaköri leírások és a munkaköri specifikáció elkészítésénél, 7. a munkakörök és a munkakörcsaládok kialakításánál; 8. a toborzási és a kiválasztási rendszer megújításánál; 9. az életpálya-tervezésnél, az utánpótlás- és karriermenedzsment feladatok ellátásánál; 10. a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszer kialakításánál, fejlesztésénél; 11. a teljesítményértékelés és a minősítés korszerűsítésénél; 12. a szervezet és a munkaköri struktúra átalakításainál; 13. a munkaerő-tervezésnél nincs róla tudomásom, nem tudom. Nem csak azok válaszoltak, akik az előző kérdésnél igennel jelezték, hogy a munkakörelemzésről van tudomásuk. Alapvetően négy kategóriára lehet osztani a válaszokat, aszerint hogy a válaszadók hány százaléka tud a jelölt felhasználási formáról. E szerint 20% feletti, 10-20% közötti, 5-10% közötti, 5% alatti kategóriákba rendeztem a válaszokat. Azokhoz a területekhez kapcsolták a legtöbben a válaszukat, (20,5%) amelyek a közigazgatásban az utóbbi időben fejlesztésen mentek keresztül. Ilyen a munkaköri leírások rendszere, amely mára teljesen elfogadott, jogszabályi kötelezettségen alapuló tevékenység. Kinevezési okmányok, munkaszerződések kötelező melléklete, amelyet a valamennyi hivatásrend dolgozói munkába állásukkor kézhez kapnak. (Azt nem tudjuk pontosan behatárolni, hogy a munkaköri specifikáció és a munkaköri leírás között a válaszadók tudtak-e pontosan különbséget tenni, illetve párhuzamot vonni, ismerik-e a két HR funkció ok-okozati kapcsolatát és felhasználási lehetőségeit). Több mint 13% azoknak az aránya, akik a teljesítményértékelés és minősítési rendszer korszerűsítéséről rendelkeztek információkkal, vagy gondolták, hogy ezen a területen lehet hasznosítani az elemzési eredményeket. Ennek alapja, hogy a közigazgatás területén meghonosodott munkaköri leírások formailag tartalmazzák a munkakörökhöz kötött teljesítménykövetelményeket. Ez részben visszavezethető a Belügyminisztérium 2002-ben kiadott 8/2002. BM intézkedésre, amely egy részletes munkakörileírás-sablont tartalmazott, és mivel akkor a közszolgálati irányítás a belügyi tárcához tartozott, az intézkedésben foglalt megoldást az államigazgatás és az önkormányzati igazgatás is átvette. További több mint 10%-nak semmilyen tudomása, vagy elképzelése nincs arról, hogy milyen hasznosítási lehetőségei vannak az elemzési munkáknak. Az ösztönzési és munkaerő-tervezési és szervezet-tervezési változásokhoz kapcsolódó válaszok mindegyike 5-10% közötti jelölést kapott. 16

18 A legalacsonyabb a HR rendszerek fejlesztésével kapcsolatos tájékozottság és felhasználhatóság. Kevesebb, mint 5% alatti az integrált stratégiai humánerőforrás gazdálkodási rendszer, az életpálya és toborzási kiválasztási rendszerek fejlesztésére adott jelölés. Ennek okait abban látom, hogy a korábbi és a jelenlegi fejlesztések során a változások kommunikálása kevés tisztviselőhöz jutott el. Még a HR szakemberek is csak részben rendelkeznek saját szakterületeket illetően átfogó strukturális ismeretekkel. Ezt foglalja össze és mutatja be az alábbi táblázat. 1 a munkaköri leírások és a munkaköri specifikáció elkészítésénél 20,59% 2 a teljesítményértékelés és a minősítés korszerűsítésénél 13,15% 3 nincs róla tudomásom, nem tudom 10,49% 4 az ösztönzési, a bérezési, a besorolási és a jutalmazási rendszer fejlesztésénél 8,59% 5 a munkakörök és a munkakörcsaládok kialakításánál 8,21% 6 a munkaerő-tervezésnél 7,37% 7 a szervezet és a munkaköri struktúra átalakításainál 6,46% 8 a szervezet kompetencia térképének kialakításánál 6,31% 9 a szervezeti kultúra átalakításánál, a változások elősegítésénél 5,24% 10 a nyílt, munkakör alapú rendszer kialakításánál 3,80% 11 az életpálya-tervezésnél, az utánpótlás- és karriermenedzsment feladatok ellátásánál 3,65% 12 a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszer kialakításánál, fejlesztésénél 2,13% 13 a toborzási és a kiválasztási rendszer megújításánál 2,05% 14 a felmérések eredményeit nem használták fel 1,98% 9. ábra Mire használják a szervezetekben a munkakör elemzés eredményeit? A 10% fölötti jelölések arányait tekintve az államigazgatás, önkormányzati igazgatás és rendészet jelöléseivel megegyeznek. Két eltérő eredményt emelek ki az 5-10% közötti eredmények közül. Az egyik a rendészeti igazgatás területén a kompetencia térkép kialakítása, amely az államigazgatási és önkormányzati igazgatástól jóval magasabb, 10% fölötti jelölést kapott. Ez utalhat arra, hogy az elmúlt 10 évben a rendészetben számos olyan fejlesztés volt, amely a munkakör-elemzés, értékelés, kiválasztási kompetenciák rendszerét a teljesítményértékelés módszertanába 17

19 integrálta és több szervezetfejlesztési akció során már használta. Megismerték a vezetők és HR vezetők a fogalomkészletet, képzések például a rendészeti vezetővé képzés, rendészeti mestervezetővé képzés során vezetői állomány megtanulja ennek hasznosíthatóságát. Humánerőforrás-gazdálkodási ismeretek oktatása több mint egy évtizede része a képzésnek. A 2000-ben bevezetett első rendészeti teljesítményértékelési rendszer alkalmazása óta amelyhez már egy komplett kompetencia szótár is elkészült a vezetésben alapfogalmává váltak a kompetenciák. Az önkormányzati igazgatás jelöléseiből pedig arra következtetek, hogy a munkaerőtervezésnél kerül felhasználásra a munkakör-elemzés eredménye (17%). A járási rendszer részben folyamatok feltérképezése és folyamatszabályozás eredményeit felhasználva készült el. A kialakításnál a munkaköri feladatok elosztása ha nem is klasszikus elemzési módszertan alapján de mindenképpen egységes szemlélet szerint történt. 4. Humán controlling rendszer Ez a kérdés (54. kérdés) a humán controlling rendszer működtetésére vonatkozó kérdések egyike. A három válaszlehetőség közül (igen; nem; nincs róla tudomásom) valamennyi hivatásrendhez tartozó válaszadó közül a legtöbben úgy nyilatkoztak, hogy (82%) nincs róla tudomásuk. A második legtöbb jelölés a nem (9%), és ettől kicsit kevesebb (8%) gondolta, hogy náluk működik humán controlling. Ezt mutatja be az alábbi diagram. 84,62% igen nem nincs róla tudomása 55,10% 64,14% 30,61% 24,14% 8,37% 7,01% 14,29% 11,72% államigazgatás önkormányzat rendvédelem 10. ábra Humán controlling rendszer működtetése hivatásrendenként Az igent jelölő válaszadók (8%) szám szerint 159 fő volt. A következő bemutatásra kerülő humán controlling tevékenységre vonatkozó 55-ös kérdés válaszadói ebből a körből kerültek ki. A nem túl erős minta inkább informatív jellegű, mint megbízható és perzisztens 12 ágazati mintának tekinthető. 12 Perziszten: tartósan fennálló, megbízható. 18

20 Arra kerestük a választ, hogyha működtetnek a szervezetben HR controlling rendszert, azzal melyik HR tevékenységek elemzését látják el? Ha működtetnek HR controlling rendszert, azzal melyik HR tevékenységek elemzését látják el? Államigazgatás Önkormányzat Rendészet Összesen A bér és személyi jellegű költségek alakulását A béren kívüli juttatások hatékonyságvizsgálatát 82 83,67% 5 5,10% 11 11,20% ,00% 43 86,00% 2 4,00% 5 10,00% ,00% A képzés, továbbképzés költségeit és a felkészítések hatékonyságát 59 83,10% 5 7,00% 7 9,90% ,00% A létszámgazdálkodás vizsgálatát 87 81,30% 5 4, ,00% ,00% A munkaerő-állomány összetételét 68 88,30% 2 2,60% 6 7,80% ,00% A munkaerő mozgást és a fluktuációt 38 66,10% 5 8,90% 14 25,00% ,00% A munkaidő kihasználtságát 52 89,66% 4 6,90% 2 3,45% ,00% A távollétek elemzését 36 81,80% 4 9,10% 4 9,10% ,00% A szolgálati időrendszerek elemzését A teljesítménymenedzsment rendszer hatásait A HR stratégia teljesülésének állapotát 23 76,70% 2 6,70% 5 16,70% ,00% 45 90,00% 2 4,00% 3 6,00% ,00% 36 83,70% 3 7,00% 4 9,30% ,00% 11. ábra Milyen humán tevékenységeket elemez a HR controlling a szervezetben? Hogyha működtetnek HR controlling rendszert (56. kérdés), akkor indokoltnak tartja-e, hogy a tevékenységet informatikai rendszerrel támogassák. Három választási lehetőséget kínáltunk. (Igen, jelenleg is alkalmazunk informatikai rendszert; igen, de jelenleg nem alkalmazunk informatikai rendszert; nem; nincs róla tudomásom.) 19

21 Összesen 160 válasz érkezett a három hivatásrend dolgozóitól. A válaszadók 58%-a szerint ez a tevékenység szükséges, 9% szerint nem, 27% pedig nem tudott érdemben nyilatkozni a kérdést illetően. Nagyon jó, hogy az elemzés, értékelés controlling funkciók működtetését fontosnak tartják. Stratégiai szempontból és integrált emberi erőforrás gazdálkodási szempontból egyaránt. Valamennyi hivatásrend az igen választ jelölte be legnagyobb százalékban. Valamennyi területen hivatásrendenként több mint 50% jelezte az informatika fontosságát. Ebben azok a tapasztalatok is közre játszanak, hogy a szervezeteknél működnek informatikai rendszerek a humánerőforrás menedzsment területén. Ezeket részben a vezetők és a szakértők (HR szakemberek) folyamatosan a mindennapi tevékenységeik során használják. Az informatikai rendszerek egységesítésére több kezdeményezés is volt a közigazgatáson belül az utóbbi években. Például az ÁROP projektek forrást biztosítottak a személyügyi integrált szoftver fejlesztésére. Sajnos ezeknek a megoldásoknak a bevezetés csak részben volt sikeres. Talán ugyanolyan okok vezettek ide, mint más HR eszközök egységesítéséhez. Kommunikációs és változásmenedzselési problémák miatt nem történt meg az egységes bevezetés. Jelenleg a szervezetek többféle HR szoftvert használnak. A rendészeti területen a Senior, a közigazgatásban, az önkormányzati igazgatásban leginkább helyi rendszerek működnek. Nincsenek közös országos adatbázisok, adatszolgáltatás. Adatösszesítés alapján nem napra készen, hanem utólag készülnek el az összesített adattartalmak. Gyakran hardver problémákkal küzdenek a szervezetek. Nagy, országos beruházás keretében egy központi tárhelyről működtetett távelérés oldhatja meg a problémákat és alapozhatja meg egy integrált informatikai rendszer működését. Nagyon fontos kritérium lehet a központi rendszerrel kapcsolatban, az egyszerű kezelhetőség, az objektum orientált működés és a naprakész jogszabálykövetés. Az informatikai rendszer hiánya több HR funkció összehangolt működésének gátja jelenleg. A 2013-ban bevezetett teljesítményértékelési rendszerhez például külön, lokálisan (területi szinten) működő informatikai programot fejlesztettek. Ez nem kapcsolható össze sem a munkaköri-, sem a kiválasztási-, sem a karriertámogatási, sem a képzési rendszerekkel, pedig ennek hiányában nem lehet szó a képzés tervezésről, amelyet a 274/2012. továbbképzési kormányrendelet meghatároz, továbbá csak nehezen lehet összesíteni és rendszerezni az adatokat. Másrészről hosszútávon gazdasági szempontból nagyon komoly terhet jelent a közigazgatásra ez a lokális működés. 5. Informatikai rendszer Ha van informatikai rendszer, akkor annak jelentéseit kik használják fel, a HR vezetők; HR szakterület munkatársai; gazdasági szakterület vezetői; gazdasági szakterület munkatársai; középvezetők; egyéb, a szerzők által nem meghatározott kör. Az összevont eredmények alapján (36%) szerint a felsővezetők, (31%) a HR szakterület vezetők. Jóval kisebb mértékben 10%-ban a gazdasági terület vezetőit jelölték meg a válaszadók. A középvezetők és 4%, a gazdasági szakterület munkatársai 7% jelölést kaptak. A HR szakterület nem vezetői beosztást betöltő munkatársait egyáltalán nem említették a válaszadók. A hivatásrendenkénti eloszlás árnyaltabb képet mutat. Jóllehet ebben a formában is a legjellemzőbb a felső és HR vezetés felhasználási aránya. Az egymáshoz viszonyított válaszokban az önkormányzati igazgatási válaszokban a középvezetői állomány informatikai adatfelhasználása emelkedik ki szignifikánsan az államigazgatási és rendészeti válaszokkal szemben. A rendészeti kitöltők pedig a gazdasági szakterület felhasználási arányát értékelték 20

22 jelentősen magasabbra, mint a két másik hivatásrend képviselői. Az államigazgatásban a felső vezetés emelkedik ki a felhasználói körből. Ezt mutatja be az alábbi diagram. államigazgatás önkormányzat rendvédelem 38,62% 31,58% 32,07% 31,58% 26,79% 28,57% 23,21% 16,55% 15,79% 7,14% 5,26% 3,45% 14,29% 10,53% 8,97% felsővezetők a HR szakterület vezetői a gazdasági szakterület vezetői a gazdasági szakterület munkatársai a középvezetők 12. ábra Kik használják a humán controlling informatika eredményeit? 6. HR monitoring Az 58. kérdés arra keresi a választ, hogy működtetnek-e a szervezeténél HR monitoring rendszert? A válaszokat hivatásrendenként vizsgáltuk. Három (igen; nem; nincs róla tudomásom;) válaszlehetőség közül nagyon nagy, 85%-ban nem volt a kitöltőknek információjuk a tevékenységről, jóllehet 1809 válasz érkezett a kérdésre. Ezt mutatja be az alábbi diagram. igen 8% nem 7% nincs róla tudomásom 85% 13. ábra Működtetnek-e a szervezetek HR monitoring rendszert? Az államigazgatás/önkormányzati igazgatás és rendészeti válaszok eloszlásánál a legmagasabb mértékben az államigazgatási dolgozók nyilatkoztak arról, hogy nem ismert számukra a humán 21

23 monitoring tevékenység a szervezetben (87,5%). Az önkormányzati igazgatásban (59%), rendészeti válaszok (65%-a) nem tudott humán monitoring tevékenységről a szervezetében. Külön is vizsgáltuk a HR monitoring kiterjedéseket. Ha működnek HR monitoring rendszerek, akkor azzal milyen tevékenységek elemzését látják el. (59. kérdés) Három válaszlehetőség közül: az emberi erőforrás gazdálkodás folyamatainak és funkcióinak jogi, törvényességi megfelelőségi vizsgálatát; az emberi erőforrás gazdálkodás folyamatainak és funkcióinak minőségi megfelelőségi vizsgálatát; esetleges egyéb területeket. Erre a kérdésre mindösszesen 168 válasz érkezett. A válaszadók 78%-a az államigazgatási, 8%-a az önkormányzati és 14%-a a rendészeti területen dolgozik. A jogi-törvényességi monitoringot 62% jelölte meg, míg az emberi erőforrás minőségi terület monitoringja 38% szerint létezik a szervezetekben. Az alábbi ábrán az is jól látszik, hogy az egyes hivatásrendek válaszai milyen arányban térnek el egymástól. A kérdőív készítőinek ajánlott választási tényezőkön túl nem soroltak fel a kitöltők további monitoring területet. Véleményem szerint ez két okból is lehet, vagy nincsenek ilyen HR funkciók, vagy a kitöltőket kevésbé értették a monitoring funkció tartalmát. jogi törvényességi monitoring emberi erőforrás minőségi monitoring 61,83% 57,14% 65,22% 37,40% 42,86% 34,78% 22 államigazgatás önkormányzat rendvédelem 14. ábra HR monitoring tevékenység tartalma Hogyha működtetnek HR monitoring rendszert, (60. kérdés) akkor annak jelentéseit kik használják fel? Az informatikai rendszer használatára vonatkozó kérés válaszlehetőségihez hasonlóan kérdeztünk rá a felhasználói körre. (HR vezetők; HR szakterület munkatársai; gazdasági szakterület vezetői; gazdasági szakterület munkatársai; középvezetők; egyéb.) A kérdésre 364 válasz érkezett. A legtöbben a felsővezetői felhasználást és a HR vezetői felhasználást jelölték mind a három vizsgált hivatásrend esetében. Míg a controlling rendszer használatánál arra, hogy azt a HR munkatársak hasznosítanák egyetlen választ sem érkezett, a monitoring rendszer használatánál már megjelennek a HR munkatársak, sőt megelőzik a gazdasági szakterület vezetőit és munkatársait a használat terén. A controlling funkciókhoz

24 hasonlóan itt is jelentős mértékben kaptak jelölést a középvezetők az államigazgatásban és a rendészetben dolgozóktól. Kérdésként merül fel, hogy vajon a gazdasági terület valóban a legkevésbé használja a monitoring adatokat? 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% államigazgatás önkormányzati igazgatás rendészet 15. ábra Kik használják a humán monitoringrendszert? A két elemző értékelő terület (controlling-monitoring) működéséről gyűjtött adatok nagyon sok kérdést és lehetséges megoldási javaslatot vetnek fel a jövőre vonatkozóan. Az 56. kérdés elemzésénél informatikai háttér megteremtése és működtetése jelentős tartalékokat rejt a monitoring funkciók támogatását illetően is. A monitoring funkciók működési mechanizmusainak kialakítása, jogi szabályozása a közszolgálat hatékonysági mutatóinak javulását támogatnák. Gyors és naprakész adatbázisok a döntéshozatali mechanizmusokhoz és a gazdaságossági megfontolásokhoz néhány év alatt rutinszerűen adhatnak inputokat. Az átfedés és duplikált működések csökkenthetők például a foglalkoztatás átcsoportosításával, az átszervezéseknél adódó létszámfelesleg elhelyezésével, csökkentve ez által az elbocsátás pénzügyi és mentális hatásait. 7. Kompetencia-térkép A szervezetben kialakított kompetencia-térképek meglétét vizsgáltuk. (61. kérdés) A válaszlehetőségek voltak (1 igen; 2 nem; 3 nincs róla tudomásom). A válasz nagyon meglepő volt. A legtöbben nem tudnak róla, függetlenül hivatásrendjüktől. Ez azért érdekes, mert az államigazgatásban 2006-óta van kompetencia alapú teljesítményértékelés, a rendészeti igazgatásban pedig már 2000-től használják a kompetenciákat és mindkét területnek külön-külön kialakított kompetencia-térképe van. A kompetenciák a 2013 júniusától hatályos valamennyi hivatásrendre érvényes közös teljesítményértékelési rendszerben is megtalálhatók. Természetesen nem zárja ki, hogy a kérdésre a szerveze- 23

25 tében a válaszadók nagy része a saját szervezeti egységére vonatkoztatva válaszolt, és ez torzítja a képet. Ezt mutatja be az alábbi ábra. államigazgatás önkormányzat rendvédelem 86,54% 67,35% 53,47% 8,10% 6,12% 36,81% 5,36% 26,53% 9,72% van nincs nem tudok róla 16. ábra A különböző szervezetekben milyen a kompetencia-térkép kialakítása? 8. Kulcskompetenciák a szervezetekben Arra a kérdésre (62. kérdés), hogy meghatározottak-e az egyes munkakörökhöz tartozó kulcskompetenciák? A válaszlehetőségek a következők voltak: 1. igen, valamennyi munkakör esetében jól meghatározottak; 2. csak a felső vezetői munkakörök esetében meghatározottak; 3. csak a felső és a középvezetői munkakörök esetében meghatározottak; 4. igen, valamennyi munkakör esetében meghatározottak, de felülvizsgálatra szorulnak; 5. nincs róla tudomásom, nem tudom; Az államigazgatási és önkormányzati területen nincs tudomásuk a kitöltőknek a kulcskompetenciák meghatározásáról. Összességében a válaszadók közül 43% adott nemleges választ, 33% tud arról, hogy jól meghatározott kulcskompetenciák szerint működik a HR a szervezetben. A felső- és középvezetői munkakörökben ismert kulcskompetenciák együttes aránya is elenyészően kicsi, nem éri el a 3%-ot. A valamennyi munkakör esetében meghatározottak, de felülvizsgálat szükséges 11% válaszadó szerint. Ez az előző kompetenciatérképre vonatkozó kérdéssel összhangban van. Ezt mutatja be az alábbi diagram. 24

26 rendvédelem önkormányzat államigazgatás nincs róla tudomásom, nem tudom 5 30,56% 61,22% 52,68% igen, valamennyi munkakör esetében meghatározottak, de 4 16,33% 10,29% 26,39% csak a felső és a középvezetői munkakörök esetében csak a felső vezetői munkakörök esetében meghatározottak 3 2 2,78% 2,04% 2,74% 0,69% 2,04% 0,44% igen, valamennyi munkakör esetében jól meghatározottak 1 18,37% 33,85% 39,58% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 17. ábra A szervezetekben meghatározottak-e az egyes munkakörhöz tartozó kulcskompetenciák? Abban az esetben, ha az adott szervezetben részben vagy egészben meghatározzák a munkaköri kulcskompetenciákat, illetve ha a szervezetnek van kompetencia-térképe, azt mely emberi erőforrás gazdálkodási funkcióknál használják fel? A válaszlehetőségek között az államigazgatási és rendészeti területen a teljesítményértékelés, az önkormányzati területen a vezető kiválasztás kapta (63. kérdés). Ezeken a területeken elképzelhető, az elmúlt 10 év szervezetfejlesztése visszatükröződik. Az új teljesítményértékelési rendszer és a Belügyminisztériumban a 2/2013. BM rendelettel ben induló vezető kiválasztás, vezetői adatbankok építése és működtetése ismertebbé tette a kompetenciák használatát, véleményem szerint azonban ez csak a HR szakterületre igaz. Ezt szemlélteti az alábbi táblázat. Ugyanakkor az előző kérdésekre adott válaszoknál a bizonytalanok nagy száma azt mutatja, hogy nem eléggé ismertek és nem mindenki által értettek ezek a rendszerek. A szakvizsga tananyagokba és a vezető képzésekbe beépített kompetenciamodellek kevésnek bizonyulnak. Inkább a HR vezetői állomány és a felső vezetés ismeri a terminológiákat, akiknek munkájuk során stratégiai kérdés a minőségi munkaerő megtalálása. A nagy fluktuáció az anyagi erőforrások szűkössége miatt sok esetben inkább a mennyiségi létszám megtartásáért folytatott ádáz küzdelem a jellemző különösen a rendészeti területen. Erről számoltak be az interjúk során a rendészeti vezetők és HR vezetők egyaránt. A létminimum közeli tiszthelyettesi bérek, amelyből családok egyetlen keresőjeként kell eltartaniuk a gazdaságilag inaktív országrészekben hivatásos rendőröknek feleségeiket és gyerekeiket, megnövelte az elvándorlást a szervezetből, és az utóbbi időben nem csak a kezdő, hanem a éve szolgáló állomány esetében is. 25

27 A kutatás során pl. államigazgatási vezetőkkel folytatott interjúk tapasztalatai is azt mutatják, hogy inkább a versenyszférából érkezett vezetők és HR vezetők ismerik a kompetencia tartalmát, felhasználási lehetőségeit. Az önkormányzati területi és rendészeti helyi szervezetek HR munkatársainak is nagyon kevés tapasztalata és tudása van ezen a téren. HR tevékenységek Államigazgatás Önkormányzati igazgatás Rendészet Az emberi erőforrások fejlesztésével összefüggő célok meghatározásánál, a programok kialakításánál, A felhasználandó oktatási módszerek meghatározásánál Az emberi erőforrások fejlesztésénél (képzéseknél, továbbképzéseknél) Az új munkatársak pályáztatásánál, toborzásánál, kiválasztásánál 9,70% 16,67% 5,13% 0,37% 0,00% 0,00% 18,66% 16,67% 16,24% 16,04% 16,67% 11,11% A vezetők kiválasztásánál 10,82% 25,00% 21,37% A munkaerő-tervezésnél 10,07% 16,67% 5,98% A teljesítmények értékelésénél 26,12% 8,33% 34,19% Az utánpótlási- és karriermenedzsment tevékenységeknél 8,21% 0,00% 5,13% 18. ábra Mire használják a szervezetek a kompetenciákat? 9. Munkaköri leírások A 64. kérdésben a munkaköri leírások kézhezvételét, illetve megújulását és munkakör elemzések eredményeire épülését, munkaköri specifikációval való kapcsolatát vizsgáltuk. Több választási lehetőséget kínáltunk a kitöltőknek (igaz, nem igaz) válaszlehetőséggel. Az igaz állításokat szervezeti bontás szerinti táblázatba rendeztük. A válaszadók szerint a munkaköri specifikációk alapján készülnek a munkaköri leírások. 80% körüli jelölést kapott mindhárom hivatásrend tekintetében. Ezzel korrelál az utolsó, mely szerint nem állnak rendelkezésre munkaköri specifikációk, ahol 10-15% közötti értékek szerepelnek. Ugyanakkor csak ott lehet specifikáció alapú a munkaköri leírás, ahol munkakörelemzések történtek. Erre a kérdésre adott választ összehasonlítva az 52. sz. kérdéssel, ahol arra kérdeztünk rá, hogy vannak-e munkakör-elemzések, hasonló válaszadói szám mellett 29,38% válaszolta azt, hogy van munkakör-elemzés, 9, 5% szerint nincs, és 62% volt bizonytalan. Elképzelhető, hogy félreértették vagy nem ismerték a válaszadók pontosan a munkaköri specifikáció fogalmát és tartalmát, ez okozza a torz eredményeket. Jóllehet, hogy a kérdőív fogalomtárában erre vonatkozóan pontos meghatározás szerepelt. A többi részkérdésre adott válasz szerint aktualizálják és teljesítményértékelések után is változtatják a munkaköri leírások tartalmát. Ez azt feltételezi, ha validnak tekintjük a 26

28 válaszokat, hogy folyamatosan változó feladatok és modern HR eszközök, munkaköri rotáció, munkakörbővítés stb. a teljesítményértékelés eredményeihez kötötten működik. A munkaköri leírások újak, és elkészülnek a munkába lépés előtt, ezek a válaszok 50% körül mozognak. Ez nagyon alacsony jelölés, a munkaköri leírás munkajogi okmány mivolta miatt. Törvényi rendelkezések írják elő a munkaköri leírás kézhezvételével és aktualizálásával kapcsolatos feladatokat. Azt feltételezem, hogy a munkaköri leírással kapcsolatos fegyelem valamennyi hivatásrend tekintetében a fejlesztendő területek közé tartozik. Az egységes formai keretekre is 50% körüli jelölést kaptak, bár itt meg kell jegyezni, hogy a rendészet ebben az értéken kiugró, 76%-os jelölésével. Ennek oka lehet, a korábban már említett 8/2003. BM utasítás, amely részletes tartalmi és formai ajánlást adott a munkaköri leírások kidolgozásához. Munkaköri leírás Államigazgatás Önkormányzati igazgatás Rendészet A szervezet egészére nézve egységes tartalmú és szerkezetű 55,78 55,10 57,64 munkakörileírás-sablont használnak A szervezet egyes egységeinél különböző tartalmú és 59.35% 53,6% 76% formátumú munkaköri leírást használnak A munkaköri leírásokat folyamatosan aktualizálják 75,8% 75, 51% 84,72% Munkaköri leírásokat évente egyszer, a teljesítményértékeléshez és/vagy a minősítéshez kapcsolva aktualizálják 63,66% 55,10 38, 19% A munkaköri leírások többsége régi, elavult 15,17% 8,16% 11,81% A munkatársak a munkakörbe kerülésüket megelőzően 43.23% 44,90% 46,53% megismerhetik munkaköri leírásukat A munkatársak csak a munkakörbe kerülésükkel egy időben 50,13% 51,02% 47,92% ismerhetik meg, illetve kapják meg munkaköri leírásukat A munkatársak általában csak a munkakör elfoglalását követően rövidebb, hosszabb idő után ismerik meg, illetve kapják meg munkaköri leírásukat 40,54% 34,69% 36,11% A munkaköri leírások a meglévő munkaköri specifikációk 84,45% 85,71% 87,50% alapján készülnek el A munkaköri leírások kialakításánál nem, vagy csak 26,69% 28,57% 23,61% részben veszik figyelembe a meglévő munkaköri specifikációkat Nem állnak rendelkezésre munkaköri specifikációk 15,7% 12,24% 11,11% 19. ábra Munkaköri leírások tartalma és aktualizálása 10. Munkaköri leírások és a napi munkafeladatok közötti átfedések Jól, könnyen érthető kérdés volt mindenki számára, hogy a napi munkavégzés és a munkaköri leírásában meghatározott feladatok között milyen mértékű az átfedés. Feltehetően ezért magas arányban válaszoltak a kérdésre. A legkevesebben azt jelölték, hogy mennyiségileg és minőségileg is kevesebbet kell teljesíteniük, mint ami a munkaköri leírásukban szerepel. Ez jelentheti azt, hogy alapjában nagynak érzékelik a munkaterheket. Tény, hogy a munkaköri leírások minősége sokat javult az utóbbi években, ezt bizonyítja az, hogy a munkaköri leírásban foglaltak szerint kell a munkát elvégezni. Mind a három hivatásrend több mint 60%-a jelölte ezt a választ. 30% fölött van azoknak az aránya hivatásrendtől függetlenül akik úgy nyilat- 27

29 koztak, hogy többet kell teljesíteni mennyiségileg és minőségileg is, mint a munkaköri leírás szerinti feladatuk. Nagyon kis mértékben, 2-3% körül jelenik meg az, akinek a munkaköri leírástól eltérő feladatokat kell ellátnia, és még alacsonyabb a munkaköri leírással nem rendelkezők aránya, amely 1% körüli. Ezt mutatja be a következő diagram. rendvédelem önkormányzat államigazgatás munkaköri leírással nem rendelkezők általában a munkaköri leírásában foglaltaktól eltérő feladatokat kap többet kell teljesítenie mennyiségileg és minőségileg is mint, a munkaköri leírás szerinti feladat munkaköri leírásban foglaltak szerint kell a munkát elvégezni mennyiségileg és minőségileg is kevesebbet kell teljesíteniük ,69% 0,00% 1,01% 0 2,08% 2,04% 1,83% ,69% 2,04% 1,26% 31,94% 30,61% 29,58% 64,58% 63,27% 65,51% 20. ábra A napi feladatok és a munkaköri leírásban megfogalmazott feladatok között mekkora az átfedés? 11. Minőségbiztosítási rendszerek A minőségbiztosítási rendszerek meglétére (66. kérdés) és működésére kérdeztünk, azaz működtetik-e valamelyik komplex értékelési, minőségbiztosítási rendszer. A válaszehetőségek között szerepel a CAF 13, EFQM és ISO 9001, valamint a Balanced Scorecard rendszer. Az adatok szerint nagyon kevés helyen működik vagy nincs, illetve kevés információval rendelkeznek a minőségügyi rendszerek működéséről a válaszadók. Az 1783 válaszadó 69%-a nem tud szervezetében minőségbiztosítási rendszer működéséről. 14% használja csak a CAF keretrendszert, a rendészetben ennek az aránya valamivel több 20%, az önkormányzati válaszadók közül majd 30% pedig semmilyen módon nem rendelkezik minőségbiztosítással. Ez azért is érdekes, mert az önkormányzati területen indult néhány évvel ezelőtt a legnagyobb virágzásnak a CAF rendszer. Itt zajlik a lakossági ügyfélforgalom legjelentősebb része. Itt lenne a legnagyobb szükség a minőségügyi rendszerekből származó visszacsatolásoknak, a fejlesztéseknek, a folyamatoknak az ügyfelek elvárásaihoz igazításának. 13 CAF. 28

30 rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás nem tudom, nincs róla tudomásom 52,78% 42,86% 71,76% nem működtetnek egyéb, mégpedig: Balanced Scorecard keretrendszert EFQM Kiválósági Modellt ISO ,19% 7,01% 1,39% 4,08% 1,39% 0,69% 0,00% 0,13% 4,17% 0,00% 0,00% 0,69% 8,16% 4,04% 38,78% a rendészetre készített Közös Értékelési Keretrendszert (CAF-ot) 0,00% 0,19% 25,69% a közigazgatásra készített Közös Értékelési Keretrendszert (CAF-ot) 1,39% 6,12% 15,48% 21. ábra Minőségbiztosítási rendszerek működtetése 12. Minőségbiztosítás eredményeinek hasznosítása Arra kerestük a választ, hogyha működik minőségbiztosítási rendszer, akkor annak van-e kézzelfogható haszna (67. kérdés). Táblázatba foglaltan mutatja, hogy leginkább a középre húzó eredmények születtek %-a a válaszadóknak a közepes mértékű változást jelölte. Utána szinte teljes mértékben 20-30% közötti jelöléseket kaptak valamennyi tényező esetében. A teljesen mértékben jelölés 5-11% közé esnek. 29

31 a munkaidő kihasználásának javulására az együttmőködés hatékonyságának növelésére a szervezten belüli kommunikáció és infromációáramlás fejlesztésére a munkavégzés feltételeinek javulására a teljesítményelvűség általánossá tételére a munkavégzés professziójának emelkedésére az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődésére a személyi állomány elégedettségi szintjének, motivációjának emelkedésére teljesen szinte teljes mértékben közepes mértékben csak részben egyáltalán nem a költség-hatékonyabb működésre a szolgáltatások színvonalemelkedésére, az ügyfélelégedettség javulására az eredményesség javulására a munkafolyamatok hatékonyságának növelésére - 2 a vezetés stílusának átalakulására - 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 22. ábra A minőségbiztosítási rendszer haszna 30

32 13. Szervezeti átalakítások mértéke és hatása Arra kerestük a választ, hogy az elmúlt három évben átesett-e szervezeti átalakításon az adott szervezet, és ha igen, annak milyen volt a mértéke? (68. kérdés) A válaszlehetőségek: a szervezetem új szervezetként jött létre a szervezetem több korábbi szervezet összevonásával jött létre a szervezetem elnevezése megváltozott, de feladatrendszere lényegében változatlan maradt a szervezetem elnevezése megváltozott, és feladatrendszere is lényegesen átalakult a szervezetem elnevezése megváltozott, és feladatrendszere is kismértékben átalakult a szervezetem elnevezése nem változott, de feladatrendszere lényegesen átalakult a szervezetem elnevezése nem változott, de feladatrendszere kisebb mértékben átalakult a szervezetem elnevezése nem változott és feladatrendszere is a régi maradt egyéb, mégpedig: Az államigazgatásban a válaszok szerint a szervezeti átalakítások nyomán új szervezetek jöttek létre, több korábbi szervezet összevonásával. Ezzel kicsit ellentétes a harmadik legnagyobb mértékben jelölt válasz, amely szerint a szervezet neve nem, de feladatrendszere megváltozott. Az önkormányzati és a rendészeti területen viszont inkább jellemző, hogy a névváltozás nem történt, de feladatrendszer változását érzékelik a válaszadók, illetve magas jelölést kapott, hogy sem név, sem feladatváltozás nem történt a rendészeti válaszadók több mint 40%-a szerint. Az alábbi diagram bemutatja a tervezésről kapott kitöltői véleményeket. További vizsgálat tudná csak kideríteni, hogy az átalakításoknak mennyire vannak racionális, összehangolt okai a hosszú távú közszolgálati célokkal, vagy inkább szolgálnak ki rövid távú érdekeket. 31

33 rendészeti igazgatás önkormányzati igazgatás államigazgatás elnevezése nem változott és feladatrendszere is a régi maradt 2,60% 10,20% 41,26% elnevezése nem változott, de feladatrendszere kisebb mértékben átalakult 2,41% 23,78% 22,45% elnevezése nem változott, de feladatrendszere lényegesen átalakult 2,03% 5,59% 14,29% elnevezése megváltozott, és feladatrendszere is kismértékben átalakult 7,69% 8,16% 9,51% elnevezése megváltozott, és feladatrendszere is lényegesen átalakult 1,40% 8,16% 7,10% elnevezése megváltozott, de feladatrendszere lényegében változatlan maradt 11,19% 16,33% 31,52% 4,20% több korábbi szervezet összevonásával jött létre 10,20% 16,74% új szervezetként jött létre 4,90% 6,12% 26,95% 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00% 23. ábra Szervezeti átalakítások mértéke Ha a válaszadó szervezete nem új szervezetként jött létre, akkor milyen mértékben változott meg a személyi állomány létszáma? (69. kérdés) 1. jelentősen, 5%-nál nagyobb mértékben csökkent 2. kismértékben, 5%-nál kisebb mértékben csökkent 3. stagnál 4. kismértékben, 5%-nál kisebb mértékben nőtt 5. jelentősen, 5%-nál nagyobb mértékben nőtt egyéb, mégpedig 6. nincs róla tudomásom, nem tudom 32

34 Az államigazgatási válaszadók (30%) és az önkormányzati igazgatás (70%) jelentős csökkenésről számolt be, a rendészet (40%) véleménye szerint az átalakítások következtében a létszám inkább stagnál. A válaszadók arányait tekintve a válaszok az általános kitöltési tendenciával azonos módon, közel 87%-ban az államigazgatásból, 10%-ban a rendészetből és 3%-ban az önkormányzati igazgatásból származnak. nincs róla tudomásom, nem tudom egyéb, mégpedig: jelentősen, 5 %-nál nagyobb mértékben nőtt 12,50% 6,52% 0,00% 0,00% 1,56% 2,21% 2,17% 9,78% 26,41% kismértékben, 5 %-nál kisebb mértékben nőtt stagnál 6,52% 4,50% 6,52% 20,59% 17,66% 39,71% kismértékben, 5 %-nál kisebb mértékben csökkent jelentősen, 5 %-nál nagyobb mértékben csökkent 16,91% 6,52% 10,74% 8,09% 29,35% 71,74% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% rendészeti igazgatás önkormányzati igazgatás álamigagzatás 24. ábra Szervezeti átalakítás hogyan hatott a létszámviszonyokra? A munkakörök tervezésére és tudatos szervezeti struktúrák építésére vonatkozott a 70. kérdés. Olyan válaszlehetőségeket fogalmaztunk meg, amelyek a szervezeti átalakítások, a munkakörtervezés, a költséghatékonyság, a szervezeti célok kiszolgálásához igazodó, a változó munkafeladatok és a stabilitás közötti összhang megteremtéséhez adekvát munkakörtervezési folyamatot tekinti megfelelőnek. 1. igen, a szervezeti átalakítások részeként folyik munkakörtervezés 2. a kötött költségvetési keretek miatt, nincs lehetőség munkakörtervezésre, új munkakörök létesítésére 3. a kötött költségvetési kereteken belül maradva folyik munkakörtervezés 4. a stabil feladatrendszerből kiindulva nincs értelme a munkakörtervezésnek 5. a feladatrendszer változása, bővülése miatt szükséges a munkakörtervezéssel foglalkozni 6. nincs róla tudomásom, nem tudom 7. egyéb, mégpedig 33

35 A válaszok legnagyobb hányada a bizonytalanok közül került ki, illetve a költségvetési keretek szűkössége miatt nincs lehetőség a munkakörök áttervezésére. Ez jelentheti azt is, pénz hiányában nehezen átalakíthatóak a szervezeti működések. Munkaköröket átalakítani, áttervezni sok esetben jelenti az elbocsátást, felmentést a munkavállalók számára, ami a szervezet számára végkielégítést, felmentési idő finanszírozását jelenti. A Hszt., Hjt. hatálya alá tartozó szervezetek esetében a korábbi gyakorlatok az átszervezések és a korhatár előtti nyugállományba vonulások közötti kapcsolatra is enged következtetni, amely valóban komoly anyagi kiadást jelentett a rendészet és a honvédelem számára. De ezen kívül a gazdasági szempontból a korai nyugdíj miatt kilátástalan és életcél nélkül maradt munkaképes hivatásos állományú munkavállalók számos társadalmi problémát is felvetnek. nincs róla tudomásom, nem tudom 34,51% 34,69% 59,43% egyéb, mégpedig: a feladatrendszer változása, bővülése miatt szükséges a munkakörtervezéssel foglalkozni a stabil feladatrendszerből kiindulva nincs értelme a munkakör-tervezésnek a kötött költségvetési kereteken belül maradva folyik munkakör-tervezés a kötött költségvetési keretek miatt, nincs lehetőség munakör-tervezésre, új munkakörök létesítésére igen, a szervezeti átalakítások részeként folyik munkakör-tervezés 0,70% 0,00% 0,44% 7,75% 12,24% 6,86% 11,27% 0,00% 5,02% 15,49% 26,53% 7,94% 25,35% 18,37% 9,78% 4,93% 8,16% 10,54% rendészeti igazgatás önkormányzati igazgatás államigazgatás 25. ábra Van-e a szervezetekben munkakörtervezés? 34

36 14. Atipikus foglalkoztatás A fejezet utolsó kérdésével arra kerestük a választ, hogy a közigazgatási szervezetek alkalmaznak-e munkatársakat atipikus foglakoztatási formákban? (71. kérdés) Választási lehetőségek voltak: 1. részmunkaidőben; 2. rugalmas munkaidőben; 3. távmunkarendben; 4. kölcsönzött munkaerőként; 5. külföldi állampolgárságú munkatársként; 6. megváltozott képességű munkatársként; 7. nyugdíjasként; önkéntes munka keretében; 8. segítőt gyakornokként; közmunkaprogramban részt vevőt. A közigazgatás különösen a rendészeti és honvédelmi szakterületek hivatásos jogviszonyában korábban csak kizárólag teljes munkaidőben alkalmaztak munkatársakat. A társadalmi szerkezet és munkaerőpiac átalakulása, például a nők társadalmi és családi szerepvállalásának átalakulása ezeken a területeken is arra készteti a HR szervezeteket, hogy keressék, melyek azok a munkakörök, ahol az eltérő foglakoztatási formák hatékonyan és gazdaságosan összeegyeztetik a munkaadói, munkavállalói oldal elvárásait a nemzeti és nemzetgazdasági célkitűzésekkel. Az atipikus foglakoztatási formáknak feltételrendszerét és ösztönzését a foglalkoztatási, szociális, adó, és társadalombiztosítási jogszabályok összehangolt átalakításával támogatja a magyar állam. A demográfiai okok miatt munkaképes lakosság növekvő száma, és a fenntartható gazdasági növekedés sürgeti, hogy egyre több munkahely jöjjön létre. A közmunkaprogram bevezetésével a közigazgatáson belül megnövekedett az atipikus foglalkoztatás. Ugyanakkor az alábbi táblázatban összefoglalt felmérési adatok alapján a fiatal gyakornoki programot és a részmunkaidőben foglalkoztatottak 27%-os arányára adott igen választól eltekintve nagyon alacsony az atipikus foglalkoztatás ismertsége és alkalmazása a szektorban. 35

37 közmunkaprogramban résztvevőt segítőt gyakornokot önkéntes munka keretében, nyugdíjast megváltozott képességű munkatársat külföldi állampolgárságú munkatársat kölcsönzött munkaerőt távmunkarendben rugalmas munkaidőben részmunkaidőben 3,3% 1,5% 5,6% 0 3,2% 25,8% 22,8% 51,4% 33,7% 36,4% 29,9% 40,4% 56,3% 19,4% 21,5% 32,1% 48,4% 36,9% 41,6% 36,6% 61,9% 36,6% 57,8% 60,8% 31,6% 18,6% 49,7% 28,9% 27,4% 43,6% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% nem tudom nem igen 26. ábra Mennyire ismert az atipikus foglakoztatás a közigazgatásban? A közigazgatás munkakör-elemzési adatok a megalapozott atipikus foglalkoztatási döntések meghozatalához fontos muníciót adhatnak a döntéshozók számára, csökkenthetik a szervezet működési költségeit, növelhetik a munkaerő elkötelezettségét, hiszen egyéni érdekeiket a közigazgatásban dolgozók magánéleti problémáikkal összhangban tudják megoldani. Például a gyermekneveléssel kapcsolatos anyagi feladatok, csökkent munkaképesség esetén a problémát okozó bejárási-, késési-, munkaidő kihasználási nehézségek leküzdése jelentős motivációt jelenthet a munkavállalók számára, ugyanakkor általa a közigazgatási szervezetekben a hiányzás és a fluktuáció mértékének a csökkentése, növekvő eredményesség és hatékonyság érhető el. 36

38 IV. Összegzés Az integrált stratégiai emberi erőforrás gazdálkodás munkavégzési rendszerek folyamatába tartozó HR funkciók közül a munkakörök elemzésének ismertsége alacsony a közigazgatásban valamennyi hivatásrend esetében. Így a hozzá szorosan kapcsolódó további funkciók (munkakör-értékelés bérrendszer, munkaköri specifikáció, toborzás, kiválasztás, teljesítménymutatók meghatározása, karriertámogatás és képzés) működését is csak eshetőlegesen tudják összekapcsolni. Azok a funkciók, amelyek valamilyen jogszabályi kötelezettség alapján kötelező működtetésűek, mint például a munkaköri leírás, könnyebben megválaszolható volt a felmérésben részt vevők számára, valamennyi hivatásrend működteti és frissíti a munkaköri leírások rendszerét. Illesztése a humán folyamatokba csak további felmérésekkel határozható meg egyértelműen. Formalizálása, a jogszabályszerű ismertetése a dolgozókkal kb. 50%-os eredményességgel működtetett funkció. A munkakörök pontos specifikációjának kialakítása a munkakör-elemzés hiánya miatt nem készül. A kompetenciák és pontos munkakör meghatározása, kulcskompetenciák rendszerének kialakítása eshetőleges, ezért a toborzási és kiválasztási rendszer is csak vélhetően jóval az elvárt munkaköri követelmények alatt működik. A közgazdasági szakirodalomból származó un. erőforrás elmélet szerint az emberi erőforrás kritikus tényezői értéke, ritka előfordulása, nem helyettesíthető természete és nehezen, drágán utánozható mivolta nem érvényesül, és lényegében a szervezeti előnyök nem teljesülnek. 14 Nincsenek humán controlling funkciók és folyamatos controlling folyamatok. A munkaerő tervezése, felhasználása, a fluktuáció mértékének és okainak tudatos, folyamatszerű értékelése nem nyert bizonyítást. A humán controlling mint módszer, nem rendszerszerűen működtetett. Informatikai rendszerek működnek, de olyan formában, amelyek valamennyi humán funkciót képesek kezelni, vezetői információs rendszerként funkcionálni és megfelelő információkkal ellátni a HR szakterületet és a stratégiai vezetői szinteket nincsenek. Megkerülhetetlen lenne egy objektumorientált, könnyen kezelhető és jogszabályi változásokat naprakészen követő forma kialakítása. A személyügyi controlling tervezési-beszámolási mutatószám és személyügyi információ-ellátó rendszerének informatikai támogatással felruházva tudatos lépés lehet a személyügyi controlling funkciók és egy összehangolt szervezetfejlesztés a vezetési-, gazdasági-, és HR területek között. Minőségbiztosítási rendszerek eredményeinek felhasználása a szervezeti fejődésre, az ügyfél elégedettségre, a munkatársakra és a vezetésre, az eredményességre és hatékony szervezeti működésére visszaható eredményei nem, vagy csak szűk réteg számára elérhetőek és ismertek. Mindez kihatással lehet arra, hogy a személyzet melyik feladatokat érzi emberinek, ésszerűnek és kihívást jelentőnek. Kevésbé ismert, hogy mennyire veszi az egyéni célokat és értékelképzeléseket figyelembe a rendszer. Az atipikus foglakoztatási formák közül leginkább a rugalmas munkaidő beosztást ismerik és használják a szervezetek. További atipikus formákat nagyon lassan sikerül a napi HR működésbe integrálni, ezáltal jóval alatta marad az EU elvárásoknak. Így az az elvárás, amelyet az Európai Foglakoztatási Stratégia fő irányvonala a tagállamok foglalkoztatáspolitikáját érintően kitűz: a teljes foglalkoztatás mellett a minőségi és produktív munka, a társadalmi 14 Gannon M.J. Food P.C.: A humán erőforrás menedzsment, a gazdasági szemlélet. Business Horizont, sz. in: Humánpolitikai szemle szám. 37

39 kohézió megvalósulása, a foglalkoztatási ráta emelése, a munkavállalók és a vállalatok alkalmazkodóképességének javítása, valamint a fokozottabb humántőke befektetése csak célzott fejlesztésekkel érhető el. A jelenlegi foglalkoztatási problémák pl. korai nyugdíj, illetve 55 év feletti rendészeti és honvédelmi állomány továbbfoglalkoztatása a részmunkaidős foglalkoztatással megoldást kínálhat azoknak a rendészeti és honvédelmi dolgozóknak, akiknek aktivitásuk, munkaképességük csökkent. A korkedvezményes nyugállományba vonuláshoz szükséges szolgálati idővel még nem rendelkeznek, ugyanakkor társadalmi célként megfogalmazódik velük kapcsolatban a továbbfoglalkoztatási igény. Az idősebb dolgozók részmunkaidős foglalkoztatására (Altersteilzeit) a Németországi szociálpolitikai siker akár példaként is szolgálhat. Tapasztalatuk a szervezetben marad, a részmunkaidővel járó terhelést elviseli a szervezetük, és önértékelésük hosszan fennmarad. Mindez kihat az életminőségükre és élettartamukra is. Ugyanakkor a kormányzati életpályamodell elemei között is fontos szerepet kaphat. Az Y generáció számára számos olyan társadalmi elvárás valósul meg, amely a családbarát munkahellyé teszi a közigazgatási szektort, megoldja a párhuzamos munkavégzést és a munkafeladatra szükséges többlet időráfordítást. Másodlagos eredménye lehet, hogy hozzájárul a szervezeti kultúra változási ütemének növekedéséhez, költségcsökkentő lehet például a bejárási-, anyagköltségeket tekintve, csökkenti a munka közbeni dohányzás, kávézás és a köztisztviselők társalgási időigényét, valamint kedvezően hathat a munkahelyi fűtés, hely, villany és egyéb energiaköltségek tekintetében. Természetesen az atipikus formákkal együtt járó jobb szervezési- és munka meghatározási, irányítási, számonkérési formák és készségek kialakításáról sem szabad megfeledkezni. Mindenképpen előzetes elemzések és értékelések szükségesek ahhoz, hogy egy munkahelyről ki lehessen mondani, hogy valamilyen atipikus formában is elvégezhetőek a munkaköri feladatok. Néhány költség, mint például a kommunikáció (internet, számítógép, okos telefon költségei) növekedhetnek. Controlling megközelítésben a lényeges elemzési fókusz a költségek összességének és fajlagos mutatóinak elemzését követően jelenthetjük ki egy-egy munkakörről, hogy valamely atipikus foglalkoztatási formában is elvégezhető az oda datált munka. Az atipikus foglalkoztatás határterületként kapcsolódik a közszolgálati életpálya és előmenetel humán folyamataival. Horizontális megoldást jelent bizonyos élethelyzetekben és ugyanakkor megerősíti a szervezet megtartó erejét. A távmunka és a kölcsönzött munkaerő alkalmazási feltételeinek megteremtésével növelhető a minőségi munkaerő vonzása és a költséghatékonyabb szervezeti működés. Az önkéntes munka segíti a közigazgatási brend építését. A közigazgatási szervezeti működés hagyományosan piramis modelljét egy forgatható gömbstruktúra modell helyettesítheti 15, amely a tudatos humán befektetések koncepciójára épül. Gyors, és valamennyi irányba ható információáramlást és tudásmegosztást, és minőségi munkavégzést hozhat a közigazgatás számára. Ezek felmérése még további kutatásokat és a már bevált módszerek szervezeti specifikációját követeli meg, de sok olyan minta áll rendelkezésre, akár külföldön, akár a versenyszférában, amelyek megmutatják, hogy milyen kimagasló eredmények érhetőek el a különböző módszerek bevezetésével, és hogy ez valóban a szervezeti kultúra fejlődésének a következő evolúciós lépcsőfoka. 15 ORGANIZATIONAL Dynamics: A humán befektetés koncepciójára épülő gömbstruktúra 75. In: Humánpolitikai Szemle,

40 V. Felhasznált irodalom 1. BAKACSI és társai: Szervezeti magatartás és vezetés. KJK KERSZÖV ISBN KLEIN Sándor: Vezetés és Szervezetpszichológia. SHL Könyvek ISBN ÁROP Munkakör elemzési mintaprojekt értékelési kézikönyv, 1. oldal. 4. BOKODI Márta: Munkaköri rendszer a közigazgatásban Magyar Közigazgatás, II. szám. 5. ISSN X. 5. MAGYARY Zoltán: Közigazgatás-fejlesztési program (mp 11.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában 12. ISSN X. 6. VÁRADI Andrea a Management Kiadó HR Emberi erőforrás-menedzsment felsőfokon c. kiadványában olvasható írásából. ISBN (forrás: 7. KÖRMENDI Lajos TÓTH Antal: A controlling tudományos megközelítése és alkalmazása című művéből tartalmaz szövegszerű kiemeléseket. ISBN-szám: ORGANIZATIONAL Dynamic: A humán befektetés koncepciójára épülő gömbstruktúra. Humánpolitikai Szemle, HU-ISSN

41 VI. Ábrajegyzék 1. ábra: Munkavégzési rendszerek ábra: Nyílt munkaköri rendszer hivatásrendenként ábra: Zárt munkaköri rendszer hivatásrendenként ábra: Alapvetően zárt rendszer, amely nyílt karrierrendszer előnyeit tartalmazza hivatásrendenként ábra: Vegyes munkaköri rendszer ábra: Nyílt és zárt rendszer előnyeit egyesítő rendszer hivatásrendenként ábra: A szervezetben van-e munkakör-elemzés? ábra: Munkakör-elemzés végzésének szervezeti megoszlása ábra: Mire használják a szervezetekben a munkakör-elemzés eredményeit? ábra: Humán controlling rendszer működtetése hivatásrendenként ábra: Milyen humán tevékenységeket elemez a HR controlling a szervezetben? ábra: Kik használják a humán controlling informatikai eredményeit? ábra: Működtetnek-e a szervezetek HR monitoring rendszert? ábra: HR monitoring tevékenység tartalma ábra: Kik használják a humán controlling rendszert? ábra: A különböző szervezetekben milyen a kompetencia-térkép kialakítása? ábra: A szervezetekben meghatározottak-e az egyes munkakörhöz tartozó kulcskompetenciák? ábra: Mire használják a szervezetek a kompetenciákat? ábra: Munkaköri leírások tartalma és aktualizálása ábra: A napi feladatok és a munkaköri leírásban megfogalmazott feladatok között mekkora az átfedés? ábra: Minőségbiztosítási rendszerek működtetése ábra: A minőségbiztosítási rendszer haszna ábra: Szervezeti átalakítások mértéke ábra: Szervezeti átalakítás hogyan hatott a létszámviszonyokra? ábra: Van-e a szervezetekben munkakörtervezés? ábra: Mennyire ismert az atipikus foglalkoztatás a közigazgatásban?

42 Új közszolgálati életpálya ÁROP