A versenyképes vállalatirányítás

Átírás

1 Schwarczenberger Istvánné dr.: A versenyképes vállalatirányítás Budapest, P:\BMS CM_final\Management\Versenyépes vállalatirányítás_sm.doc

2 TARTALOMJEGYZÉK 1. BEVEZETÉS 3 2. AZ INTEGRÁLT VÁLLALATIRÁNYÍTÁSI RENDSZER SZEREPE 3 3. ONLINE ÜZLETI FOLYAMATOK 4 4. A FELTÉTELEK HIÁNYA 7 5. A FELTÉTELEK MEGTEREMTÉSE Tervezés Folyamatszervezés Controlling rendszer Innováció, tanulóképesség Információs és kommunikációs rendszer A KOCKÁZATOK KEZELÉSE A versenyképesség megtartása Az innovációs képesség fenntartása Az üzletmenet folytonosságának biztosítása Globális veszélyek A KORSZERŐ VÁLLALATIRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK GYAKORLATTÁ TÉTELE A controlling rendszer felépítése A tervezırendszer kialakítása Az integrált vállalatirányítási rendszer kialakítása 17 Szerzı: Schwarczenberger Istvánné dr. Kiadó: BMS Informatikai Kft., /20

3 1. BEVEZETÉS A kezdeti családi vállalkozásból felnıtt, ma már többmilliárdos árbevétellel rendelkezı magyar cégeknél lassú szemléletváltásnak lehetünk tanúi a cégvezetésben. Ezeknél a cégeknél az ösztönös, ad hoc döntéseken alapuló irányítást egyre gyakrabban váltja fel a tudatos, a korszerő menedzsment technikákat és módszereket alkalmazó vállalatvezetés. A versenyképesség fenntartásához nélkülözhetetlen a megfelelıen kiépített controlling rendszer, az átlátható üzleti folyamatok, az informatikai rendszer összehangolása a cég mőködési rendszerével. Az üzleti stratégia fontos eszközei a folyamatok újraszervezése, optimalizálása, az informatikai rendszer korszerősítése, a controlling elemzések rendszeresítése. A naprakész, megbízható információ nélkülözhetetlen a versenyelınyök megtartásában, a folyamatok átláthatósága pedig segíti a mőködési költségek leszorítását, a hatékonyabb mőködés megvalósítását. A sokféle, egyedi fejlesztéső parciális szoftverek adatbázisaiból nehéz kihámozni a költségokozó eseményeket, a valós ráfordításokat, a versenyelınyt biztosító tartalékokat. Nagyon fontossá vált az idıtényezı is, nem mindegy, hogy azonnal rendelkeznek információval, vagy csak hetek múlva, amikor a beavatkozásra már nincs lehetıség. Ebben a cikkben megpróbáltuk összefoglalni, rendszerezni a korszerő vállalatirányítás eszközeit, módszereit, amelyeket a közel 20 éves vállalatirányítási rendszer bevezetési gyakorlatunk alapján ajánlani tudunk a hazai cégvezetık, menedzserek figyelmébe. 2. AZ INTEGRÁLT VÁLLALATIRÁNYÍTÁSI RENDSZER SZEREPE Az integrált vállalatirányítási rendszer ma már szinte alapkövetelmény szükséges, de nem elégséges feltétele - a korszerő vállalatirányításnak. Miért tartják egyre többen fontosnak az integrált vállalatirányítási rendszer bevezetését? Néhány érvet ismertetünk az alábbiakban: Az integrált vállalatirányítási rendszer naprakész és megbízható információt szolgáltat mivel minden adat a keletkezése pillanatában rendelkezésre áll a jogosult felhasználók részére. Az adatok bevitele a keletkezési helyükön történik, így az adatfelelısség egybeesik a tevékenység felelısségével. Ezáltal az adatok nagy valószínőséggel konzisztensek (ellentmondás menetesek, megbízhatóak) lesznek. Az információ rendelkezésre állásával az azonnali cselekvési lehetıség is adott, idıben be tudnak avatkozni a nem kívánt folyamatokba, reagálni tudnak az eseményekre, megelızhetnek hibákat. Mindenki törekszik a vevıközpontú mőködésre, igyekszik a vevıit, ügyfeleit magas színvonalú szolgáltatásban részesíteni, az ügyfelei megelégedettségi szintjét növelni. Régi igazság, hogy olcsóbb a meglévı ügyfeleinket megtartani, mint újakat szerezni. A stabil ügyfélkör kiszámíthatóvá teszi a mőködést, biztonságot ad a cég részére. Az integrált vállalatirányítási rendszerrel a vevıkapcsolatok ápolása, a vevık megfelelı tájékoztatása, a problémák kezelése magas szinten lehetıvé válik. Szerzı: Schwarczenberger Istvánné dr. Kiadó: BMS Informatikai Kft., /20

4 A controlling szemlélető irányítással a bevételek, teljesítmények és költségek tervezhetık, valamint a tény- és várható adatok kimutathatók és elemezhetık vevıcsoport, ágazat, cikkcsoport, szolgáltatási ágak, költséghely, költségviselı, tevékenység, projekt, stb. bontásban, ahogy a vállalkozás profilja megkívánja. A cég mőködésére jellemzı mutatószámok alakulása folyamatosan nyomon követhetı. Ezáltal a mőködési folyamatok átláthatóvá és irányíthatóvá válnak. A folyamatok nagyobb mértékben automatizálhatók, melynek révén a vevıi- és beszerzési rendelések fajlagos költségei, a készletszintek, a gyártási, a szolgáltatási, a mőködési költségek jelentısen csökkenthetık és a készletek forgási sebessége növelhetı. A naprakész és konzisztens információk alapján a szállítási határidık, beszerzési és kivitelezési átfutási idık, az ügyintézések átfutási idıi jelentısen lerövidülhetnek. A teljesítmények mérhetıvé és elemezhetıvé válnak. A folyamatok átláthatók. Az integrált rendszer egységes adatbázisában az ún. adatlefúrási technika segítségével, a rendszerösszefüggések alapján okokozati láncok vizsgálhatók és elemezhetık, a hiba okok könnyebben földeríthetık. Az Európai Unióhoz tartozásunk egyik követelménye, hogy a cégek által szállított termékek megfeleljenek a nemzetközi minıségi elvárásoknak. Ez a követelmény csak a minıségirányítási rendszerrel elégíthetı ki, amelyhez a szükséges információs támogatást és dokumentálási szintet az integrált vállalatirányítási rendszer teljes körően biztosítja. Cégérték növekedés. A naprakész, megbízható információszolgáltatás képessége, az átlátható mőködés, a cégen belüli információs monopóliumok felszámolása nemcsak a menedzsment számára jelent elınyt, hanem a cégérték növekedését is jelenti a tulajdonosok számára. Nem véletlen, hogy a tızsdei cégek mindegyike rendelkezik integrált vállalatirányítási rendszerrel. 3. ONLINE ÜZLETI FOLYAMATOK Az internet használatának általánossá válásával egyre több cégvezetı gondolkozik azon, milyen online szolgáltatással (ebusiness) tudná a bevételeit, ill. a piaci részesedését növelni, és a ráfordításait csökkenteni. Az online folyamatokban az információ keletkezése pillanatában a cég birtokában van, azonnal reagálhat rá. Megtakaríthatnak munkaerıt, felgyorsíthatják a folyamatokat, a feleslegessé vált adatrögzítések révén csökken a hibázási lehetıség. A folyamatok automatizálása és online mőködtetése az üzleti stratégia megváltoztatását igényli. Számos kényszerítı tényezı válthatja ki a folyamatok átalakítását, de tudatos elhatározásból is eredhet a változtatási szándék. Mindenki csak saját maga döntheti el, hogy vállalkozásának piaci pozíciója, mőködési környezete, versenyképessége, stb. szempontjából mennyire fontos áttérnie új mőködési módra, az elektronikus folyamatok alkalmazására. Minden vállalkozás sikeres fejlıdésének alapja a jó üzleti modell, melynek fıbb összetevıi a gyakorlat nyelvén: A jól megválasztott és kézben tartott vevıkör, ügyfélkör; A kiválasztott piaci szegmenshez illeszkedı termékválaszték és szolgáltatás kínálat; Szerzı: Schwarczenberger Istvánné dr. Kiadó: BMS Informatikai Kft., /20

5 A vevık számára nyújtott szolgáltatások és termékek minısége, ára és megbízhatósága a megígért színvonalon; Az elıállítási költségek megfelelı szinten tartása; Rugalmas alkalmazkodó képesség és gyors reagálás a piaci változásokra; Megbízható beszállító és alvállalkozó partnerek; A likviditási egyensúly folyamatos fenntartása; Megfelelı mérető és struktúrájú szervezeti-mőködési rendszer kialakítása; Az üzleti folyamatokhoz illeszkedı informatikai rendszer; Jól mőködı érdekeltségi rendszer; Hatékony csapatmunka és az ebben résztvevı munkatársak; A munkatársak tudásának folyamatos szinten tartása, ill. fejlesztése; Az eszközök, eljárások, technológiák folyamatos fejlesztése, stb. A fenti összetevık nem különböznek attól, hogy ebusiness-t, vagy hagyományos Business -t folytatunk, de igen nagy eltérés van a módszerekben, eljárásokban, ahogyan az üzletmenetet kialakítjuk. Számos tényezı indokolhatja, hogy vállalkozásunk továbblépjen az ebusiness irányába, melyek közül a legfontosabbakat emeljük ki: Elsıdleges fontosságú az idıtényezı! Amilyen gyorsan értesülünk az üzletünk szempontjából fontos eseményekrıl, olyan gyorsan tudunk reagálni azokra. Pl. ha az áruházban a konkurencia a hasonló termékeire jelentıs árengedményt ad, mi is idıben tudjunk hasonlót nyújtani, ha van róla információnk. Vagy ha valamelyik médiában megjelenik egy általunk is forgalmazott termék reklámja, kapcsolódjunk hozzá saját akciókkal, vagy készüljünk fel készlettel a nagyobb keresletre, mert így növelhetjük a forgalmunkat különösebb marketing befektetés nélkül. Vagy ha nyomkövetı rendszerrel szereljük fel szállítóeszközeinket, azonnal értesülhetünk, ha valami baj van, és elhárító intézkedéseket tehetünk. Vagy ha beérkezik egy megrendelés, akár azonnal el lehet kezdeni a teljesítését; Vevıink elvárják tılünk az online szolgáltatást, iparági standardként kezelik, enélkül már szóba sem állnak velünk - ld. banki szolgáltatások, túrizmus, biztosítási szolgáltatások, stb.; Rövidebb szállítási, teljesítési határidık vállalásával, alacsonyabb árakkal (és önköltséggel) tudjuk csak a vevıinket megtartani, ami magasabb szintő szervezettséget igényel a vevı kiszolgálási folyamatokban és ez a folyamatok automatizálását igényli (ld. repülés a fapados járatokkal); Versenytársaink már áttértek az online üzletvitelre, emiatt csökkent a piaci részesedésünk; Tevékenységünk jellegébıl következıen területileg megosztott, nem tudjuk átlátni a folyamatokat (pl. építési, beruházási projektek, helyszíni tanácsadások, szakértıi munkák, stb.); Vevıink, szállítóink, alvállalkozóink területileg szétszórtan, a világ különbözı pontjain helyezkednek el, de munkavégzésükrıl pontos információval kell rendelkeznünk, mivel befolyással vannak a cég teljesítményére; A cég szervezeti egységei eltérı helyen mőködnek, miközben tevékenységük egymásra épül; Szerzı: Schwarczenberger Istvánné dr. Kiadó: BMS Informatikai Kft., /20

6 Területi-, ill. termékképviselıi rendszert mőködtetünk, lokálisan telepített egységekkel, képviselıkkel, akiknek mind egymással, mind pedig a központi irányítással folyamatosan kommunikálniuk kell; Nagyszámú ügyféllel, ill. vevıvel kell napi kapcsolatot tartanunk (pl. szerviz szolgáltatás, kis- és nagykereskedelem, stb.); Kihelyezett (outsourcing) szolgáltatást nyújtunk, illetve veszünk igénybe (pl. szállítmányozás, logisztika, informatika, könyvelés, gyártás stb. terén) és a megrendelı naprakész információt vár a szolgáltatásokról; Tevékenységünk csoportmunka jellegő, tudásmegosztást igényel, a résztvevık közötti gyors információ áramlás alapvetı fontosságú (pl. tanácsadási projektek, kutatási-fejlesztési projektek, szoftverfejlesztés, stb.); Online tartalomszolgáltatást végzünk akár belsı képzés céljából is - ami csak elektronikus kommunikációval lehetséges; Üzleti folyamatainkat optimalizálni akarjuk a fajlagos költségek csökkentése céljából; Számos hálózatos mőködési formában veszünk részt (pl. szövetségek, klaszterek, társulások, szövetkezetek, stb.) és a közös üzleti folyamatokba mindegyik érdekelt fél bedolgozik; A hálózatos, hierarchikus és mátrix struktúrák egyszerre vannak jelen a mőködési rendszerünkben, és már nem tudjuk követni a folyamatokat, teljesítményeket; Dinamikusan növekszik az üzleti tranzakciók száma, melyet hagyományos eszközökkel és emberi erıforrással nem tudunk lekezelni. A fenti kényszerítı tényezıkön túl felismerhetünk olyan piaci jelenségeket, ahol a szereplık közötti kooperáció, együttmőködés hiánya gazdaságtalan, nem hatékony mőködési módot tesz csak lehetıvé az érdekeltek számára. Ha megtaláljuk azt a közös érdekeltségi rendszert, amely minden érintett számára elınyös, akkor érdemes egy új üzleti modellt felépíteni és az együttmőködést ICT eszközökkel hatékonnyá tenni. Nincs általános recept arra, hogy egy vállalkozásnál mikor és hogyan lépjünk az ebusiness irányába! Minden esetben egyedileg kell mérlegelni, hogy a piaci körülmények, a kényszerítı tényezık, a lehetıségek és adottságok függvényében milyen stratégiát válasszunk. Néhány gyakorlati kérdés, melyet a stratégia tervezésénél célszerő megfontolni: Milyen kényszerítı tényezık igénylik, hogy áttérjünk az ebusiness-re? Vevıink, ügyfeleink hogyan fogadnák a változást? Milyen következményekkel jár, ha nem változtatunk (piacvesztés, árbevétel kiesés)? Milyen termékekre, szolgáltatásokra terjedjen ki az új mőködési modell? Képesek vagyunk-e a folyamatok automatizálásával magasabb szolgáltatási szintet biztosítani vevıink számára? Milyen kockázatokat vállalhatunk? Miképp kezeljük a kockázatokat? Milyen várható eredményekkel jár az áttérés? Mekkora beruházási költséget jelent a projekt? Szerzı: Schwarczenberger Istvánné dr. Kiadó: BMS Informatikai Kft., /20

7 Mennyi idı alatt térülne meg a beruházás? A fokozatos fejlesztést, vagy egy teljesen új üzleti modell bevezetését alkalmazzuk? Mennyi ideig tartson a projekt? Mely üzleti folyamataink épüljenek az informatikára? Mely informatikai szolgáltatások terjedjenek ki az egész vállalatra? Szükségünk van-e és milyen mértékben saját informatikai rendszerre? A szervezeti struktúra alkalmas-e az online üzletvitelre, vagy át kell alakítani? Az üzleti folyamatok milyen mértékben automatizálhatóak? A szervezeti-mőködési rendszer átalakítása milyen módon és ütemben történjen? Hogyan alakítsuk át az érdekeltségi rendszert? A jelenlegi dolgozók alkalmasak-e az új rendszerben történı együttmőködésre? Mennyit költsünk informatikára? Mennyit költsünk informatikai továbbképzésekre? Milyen szintő informatikai szolgáltatásokra van szükségünk és milyen áron? Milyen szervezeti formában irányítsuk az informatikát? Miképp támogatja az informatika az üzleti változásokat? Milyen informatikai beruházásaink voltak és milyen eredményeket hoztak? Milyen az informatikai rendszer biztonsága? Mint a fentiekbıl látható, jelentıs hangsúlyt kapnak az informatikával kapcsolatos kérdések, de ezek megválaszolása stratégiai szintő döntéseket jelent (vagyis nem a rendszergazda kompetenciájába tartozik)! Továbbá át kell gondolni a teljes ICT rendszer irányítását, mőködési módját, költségeit, valamint a teljesítmények mérésének kérdését is, hiszen elıfordulhat, hogy egy kis programhiba jóval nagyobb üzleti kárt okoz, mint amekkora költségbe a hiba kijavítása, vagy megelızése kerül. 4. A FELTÉTELEK HIÁNYA A hazai KKV-knál - tapasztalatunk szerint még csak kevesen tesznek fel rendszeresen a fentiekhez hasonló kérdéseket. Ennek okait a következı tényezıkben látjuk: 1. Az elvárások, célkitőzések nincsenek megfogalmazva, illetve kommunikálva a szervezet felé. Ritkán találkozunk tudatos tervezéssel, illetve a tervteljesítés rendszeres mérésével és visszajelzésével. E nélkül pedig az elvárások személyekre lebontva nem határozhatók meg, és érdekeltségi rendszer sem kapcsolható hozzá. Mindenki saját belátása, egyéni céljai, ambíciója, szorgalma, tehetsége szerint fog dolgozni, ami nem biztos, hogy egybeesik a cég tulajdonosi elvárásaival. 2. A folyamatok szervezettségi szintje alacsony. A feladatok és hatáskörök egyértelmő delegálása a felelısökhöz ritkán valósul meg. Általában nincsenek írásos dokumentumok, amelyek a mőködést szabályoznák (ha van pl. minıségirányítási rendszer papíron, akkor sem úgy mőködik a cég a valóságban), illetve, ha vannak, a felelısöknél nem tudatosulnak és nem is kérik számon. Az operatív és középvezetık ragaszkodnak a hagyományokhoz ( így szoktuk csinálni, és ez már bevált ), nem kényszerítik ıket a változtatásokra. Legtöbbször idıhiányra hivatkoznak, ha ez a kérdés elıtérbe kerül és az operatív ügyek mindig prioritást élveznek. Mindezek következtében a mőködési rendszeren nem változtatnak, a folyamatok nem lesznek optimálisak. A mőködési költségek pedig folyamatosan nınek. Szerzı: Schwarczenberger Istvánné dr. Kiadó: BMS Informatikai Kft., /20

8 3. Nincs kialakítva a controlling rendszer. A folyamatokba nem építik be a teljesítmények és költségek mérését, a folyamatgazdák nem rendelkeznek errıl információval. Régi igazság, hogy csak azt tudjuk irányítani, amit mérni tudunk. Mérés nélkül szubjektív értékítéletekre, véleményekre támaszkodhatunk, ami sokszor nagy kockázatot jelenthet a cég számára. Mérés nélkül jó érdekeltségi rendszer sem mőködtethetı. 4. A folyamatos képzés hiánya. A cég fejlıdésével, növekedésével az irányítási módszereken is változtatni kell. Ezért a vezetık számára nem elegendı csak a szakmához kapcsolódó továbbképzés, hanem lépést kell tartaniuk a korszerő menedzsment technikákkal, módszerekkel is. Meg kell tanulni a tervezést, a jelentések értelmezését, az adatok elemzését és intézkedési tervek kidolgozását, ami a hatékonyabb mőködést eredményezi. Volt már példa csıdbement vállalkozásra, ahol a controller rendszeresen elkészítette a beszámolókat, csak éppen a menedzsment nem tudta olvasni és értelmezni azokat. 5. A folyamatos fejlesztés hiánya. A sokszor likviditási gondokkal küszködı vállalkozásokban elsıként a fejlesztésre, beruházásra szánt összegeket törlik a büdzsébıl. Nem számolnak azzal, hogy a cég jövıbeni potenciálját gyengítik ezzel a lépéssel. A fejlesztésekre akkor is kell valamennyi költségkeretet szánni, ha ezt nagyon nehéz kigazdálkodni. Minél rosszabb likviditási pozícióban van egy cég, annál fontosabb, hogy a tendencia megforduljon. Ez pedig csak fejlesztéssel érhetı el. Fel kell tárni a gyenge pontokat és azokra a területekre fókuszálni, ahol az eredmény leginkább növelhetı. A fejlesztés a cég számos területére terjedhet ki: a szervezetre, a folyamatokra, a termékekre, szolgáltatásokra, a termelı eszközökre, gyártástechnológiára, az információs rendszerre, stb. 6. A csapatmunka hiánya. Egy vállalkozás rendszerként mőködik, amelyben a szervezet tagjai folyamatokban vesznek részt, tevékenységük egymásra épül. A folyamatok összefüggésben állnak egymással, ezért megengedhetetlen, hogy a szakterületi vezetık és dolgozók ne legyenek rendszeres kapcsolatban egymással, naponta, hetente ne tájékoztassák egymást az elmúlt idıszak eseményeirıl, teljesítményérıl, problémáiról és ne egyeztessék a következı idıszak feladatait, a végrehajtás feltételeit. Különösen fontos a jó együttmőködés a projektekben, ahol egyedi feladatok megoldása a cél. A jó csapatmunka alapfeltétele a megfelelı kommunikációs rendszer, a céges tudásbázis létrehozása, de emellett nem árt személyes megbeszélésekre is rendszeresen sort keríteni. Az információ áramlás akadozása nagymértékben gátolja a jó együttmőködést az érintettek között. 7. Az integrált vállalatirányítási rendszer hiánya. Kis cégeknél gyakran vásárolnak célszoftvereket könyvelésre, bérszámfejtésre, számlázásra, készletnyilvántartásra, stb., vagy egy-két programozóval kifejlesztetnek egyedi szoftvereket, esetleg excel táblákat építenek fel és használnak a különbözı nyilvántartásokra. Ezek a szoftverek az adott célnak többnyire jól megfelelnek, olcsóak, egy hátrányuk van, hogy nem integráltak! A cég növekedésével általában felmerül az integrálás igénye, ekkor néhány programozót alkalmaznak, akik összekötik az adatbázisokat és megpróbálják ide-oda töltögetni az adatokat, illetve közös nevezıre hozni ıket. A következmény: a vezetés kiszolgáltatottá válik az informatikának, az informatikuson múlik, hogy mikor kaphatják meg a vezetık az adatokat, információkat; az adatok megbízhatósága alacsony szintő, hiszen sok kézimunkával állítják elı; az adatok naprakészsége nem biztosítható, hiszen sok utómunkával állíthatók elı, ami idıigényes; Szerzı: Schwarczenberger Istvánné dr. Kiadó: BMS Informatikai Kft., /20

9 a vezetık és fıleg a controllerek kénytelenek az idejük jelentıs részét az adatok összeszedésére fordítani az érdemi tervezı, elemzı munka helyett; egy-egy adatkör az adott szakterület hatáskörében marad, könnyen információs monopóliumok alakulnak ki a cégen belül, amelyek hatalmi egységekké, belsı kiskirályságokká válhatnak. Mindezek a tényezık nagy kockázatot jelentenek a tulajdonosok, felsıszintő vezetık számára. Jelentıs hatással vannak az üzletmenetre, a költségekre, a teljesítményekre, meghatározóak a cég hírneve, piaci pozíciója szempontjából. 5. A FELTÉTELEK MEGTEREMTÉSE Adott cégméreten felül megengedhetetlenek a fenti hiányosságok, mert kicsúszik a felsıszintő menedzsment kezébıl a cég irányítása. A tudatos cégirányítás érdekében foglalkozni kell stratégiai kérdésekkel, hosszútávra szóló döntéseket kell meghozni. Az alábbi fıbb területeken végrehajtandó fejlesztéseket különösen fontosnak tartjuk ahhoz, hogy egy vállalkozás a versenyképességét és a dinamikus növekedési ütemét megtarthassa: 5.1 Tervezés A terv azt jelenti, hogy számszerősítve megfogalmazzák a vállalkozás fı céljait és abból lebontva az egyes szakterületek felé a vezetıi, tulajdonosi elvárásokat. A jó terv konszenzuson alapul, vagyis minden vezetı a saját hatáskörében definiálja, hogy milyen teljesítményekért, költségekért, bevételekért, fedezetekért vállal felelısséget, várhatóan mit fog teljesíteni. A célok elérése érdekében a közép- és felsıvezetıknek meg kell egyezniük és mindenkinek a saját szakterületén belül felelısséget kell vállalniuk. A tervhez kapcsolódóan kell kialakítani az érdekeltségi rendszert, amely ösztönzi a vezetıket a célok elérésére. A KKV-knál, ahol nincs még rendszeres tervezési folyamat, célszerő elindulni egy nagyvonalú éves üzleti tervvel, amelyben a sarokszámok rögzítve vannak. Az üzleti terv lebontása árbevételi, értékesítési, termelési, költséghelyi, fejlesztési, beruházási, képzési, marketing, stb. tervekre már történhet lépcsızetesen, ahogy a bázisadataink rendelkezésre állnak. Minél részletesebben tervezünk, annál jobban mérhetıvé válik a teljesítés mértéke, de ugyanakkor a tervezési munka volumene és idıigénye is jelentısen megnıhet. Ezért minden cégnél profiltól függıen meg kell találni a tervezés optimális részletességét, amely elegendı információt ad a teljesítmények megítéléséhez, értelmes aggregált adatokat tartalmaz, amelyekhez a tény adatokat hasonlítani tudjuk. Tervezni csak azt érdemes, amit mérni és irányítani is tudunk. Például egy kereskedı cégnél az árbevétel tervezését többféle szempontból közelíthetjük meg: pl. cikkcsoportonkénti, értékesítési csatornánkénti, ágazatonkénti, vevıcsoportonkénti, stb. bontásban, ahogy a legtöbb információ rendelkezésre áll. Emellett a költségeket, ráfordításokat is ugyanebben a bontásban kell megterveznünk, hogy fedezeteket számolhassunk. A pontos ráfordítások kalkulálása helyett kezdetben alkalmazhatunk arányszámokat, amíg nincsenek megfelelı részletezettségő tényadataink. A tervben elıírhatjuk az új vevık arányát, az elvárt növekedési ütemet, a vevıi elégedettségi szintet (ha mérhetı), stb. A tervezést mindig megkönnyíti, ha múltbeli adatok állnak rendelkezésre. Ekkor a bázisadatokból kiindulva könnyebb egy új tervet készíteni, mint a nulláról indulni. A Szerzı: Schwarczenberger Istvánné dr. Kiadó: BMS Informatikai Kft., /20

10 tényadatoknak azonban olyan bontásban és feldolgozottsági szinten kell rendelkezésre állniuk, hogy a terv-tény összehasonlítások lehetıvé váljanak. Hiába tőzik ki célul pl., hogy a gyártási folyamatra folyamatköltség számítást alkalmaznak a folyamat optimalizálása érdekében, ha a folyamatba nincsenek beépítve mérési pontok, amelyeknél a teljesítményekre, ráfordításokra, idıpontokra, minıségre vonatkozó tényadatok nem állnak rendelkezésre. Ha a folyamatnak csak az inputját és outputját ismerjük, a közbülsı részt csak fekete dobozként kezelhetjük. Ebben az esetben legfeljebb gyártási mennyiségeket és egy elvárt önköltségi szintet érdemes tervezni, mivel a tényadatok is így fognak rendelkezésre állni. Hogy a tény önköltség miért annyi, nem fogjuk tudni megállapítani. Ezen a szinten a folyamat optimalizálásához nincs elegendı információ. 5.2 Folyamatszervezés Korunkban, a korszerő info - kommunikációs technológiák révén jelentısen felgyorsult az információáramlás. Akár eltérı földrészek között is percek, másodpercek alatt lehet az információt továbbítani. Ez kikényszeríti a cselekvést, vagyis akár azonnal lehet reagálni, teljesíteni, cselekedni, ami a folyamatok jelentıs automatizálását igényli. Ebben a felgyorsult világban az üzleti folyamatokban gyakori, sokszor jelentıs mértékő változások következnek be, amelyeket az integrált vállalatirányítási rendszerben követni kell. Nagy cégek megengedhetik maguknak, hogy a folyamatok rendszeres elemzésére, optimalizálására önálló szervezetet tartsanak fenn. A KKV-knál erre nem valószínő, hogy tudnak erıforrásokat biztosítani, de adott cégméretig ez nem is szükséges. Elegendı egy-két évenként felülvizsgálni a mőködési folyamatokat, célszerően a tervezéssel összekapcsolva. Ami fontos, hogy idıszakonként foglalkozzunk ezzel a kérdéssel. Az integrált vállalatirányítási rendszerben üzleti folyamatok vannak leképezve, a rendszer tudja a folyamat összefüggéseket, így kikényszeríthetı, hogy mindenki végezze el a saját feladatát. Ha a rendszer üzembe helyezésekor jól alakították ki a folyamatokat, akkor a felhasználók aszerint dolgoznak. A tudásigényes folyamatoknál (pl. tanácsadás, fejlesztés, stb.) már nem ilyen jó a helyzet. Ezekben a folyamatokban fıleg dokumentumok keletkeznek, amelyek rendszerezett, központi kezelése a legtöbb helyen nincs megoldva. A kommunikáció többnyire -ekben, telefonon, szóban zajlik, a dokumentumokat pedig az ekhez csatolják. A dokumentumok létrehozása többnyire lokálisan, MS Office eszközökkel történik. Az egyes dokumentumok számos verzióban fordulnak elı, nem lehet tudni, melyik az igazán hiteles példány. Az informatika fejlıdése ma már elébe megy ezeknek a problémáknak. Számos eszközt kínál, amellyel korszerő dokumentum menedzsment rendszert valósíthatunk meg, illetve a felek közötti kommunikációt, munka- és tudásmegosztást, együttmőködést szervezetté tehetjük. Ezek az eszközök lehetıvé teszik a folyamatok modellezését, ezáltal kényszerpályára terelve a felhasználók cselekvéseit. A folyamatok hatékonyságát a leadott teljesítmények, erıforrás felhasználások és a folyamat outputja alapján tudjuk megítélni. Ehhez sok információ szükséges, amit csak egy integrált vállalatirányítási rendszer tud biztosítani. Szerzı: Schwarczenberger Istvánné dr. Kiadó: BMS Informatikai Kft., /20

11 5.3 Controlling rendszer A controlling a vállalati eredményképzıdés folyamatát mutatja be a vezetık számára. Értékeli, hogy az egyes tevékenységek, termék elıállítási és szolgáltatási feladatok milyen fedezet tartalmúak, mennyiben járultak hozzá a cég eredményéhez. Ennek alapján dönteni lehet a veszteséges tevékenységek megszüntetésérıl, vagy a veszteséget okozó tényezık kiküszöbölésérıl. Egy jó controller sokat segíthet a menedzsereknek abban, hogy a vezetık számára könnyen értelmezhetı kimutatásokat, elemzéseket készít, rámutat a gyenge pontokra és javaslatokkal áll elı a problémák megoldása érdekében. A controller mindig három idısíkban gondolkozik: terv, tény, várható. Ebbıl legizgalmasabb a várható kérdése, ami nem egyszerően a terv és tény különbsége, hanem a mőszaki tartalom alapján határozható meg. Például egy építési projektnél a még el nem végzett feladatok fogják meghatározni, hogy mennyi idı, munka, gépi teljesítmény, anyagszükséglet és költség fog felmerülni a projekt lezárásáig, amit legjobban a projektvezetı tud megítélni. Ezért a controllernek szorosan együtt kell mőködnie az egyes szakterületekkel, hogy a szakmai tartalom alapján helyes eredményekre, illetve következtetésekre jusson. Persze egy controller csak akkor tudja mindezt elvégezni, ha megfelelı információs rendszer áll rendelkezésére, a kimutatásokat, beszámolókat a program automatikusan elıállítja, és neki van ideje a számok tartalmával foglalkozni, az ok-okozati összefüggéseket elemezni, a részletekbe lefúrni. A controller bizonyos problémákat elıre is láthat, amelyekre a vezetıség figyelmét felhívja. Ezáltal az idıben hozott intézkedéssel akár meg is lehet elızni, hogy a probléma felmerüljön. Ha nincs a cégnél legalább egy ember, aki a controllinggal foglalkozik, ott nagy valószínőséggel a controlling rendszer kialakítása és mőködtetése is meghiúsul. Nincs értelme kimutatásokat gyártani, ha azok tartalmával nem foglalkoznak rendszeresen és a következtetéseket nem fordítják le intézkedési tervre, amit végre is hajtanak. 5.4 Innováció, tanulóképesség Felgyorsult világunkban a tudomány és a technika fejlıdésével való lépéstartás nem egyszerő feladat. Pedig aki ebbıl kimarad, az lemarad. Egy szervezetben a folyamatos megújulás, innováció képessége, az emberek tanulóképessége sokszor versenytényezıvé válhat. Egyetlen cég sem számolhat azzal, hogy a környezete nem változik, a vevık, ügyfelek nem lépnek fel újabb igényekkel, hogy a versenytársak nem jönnek elı újabb fejlesztésekkel. Mindezek rákényszerítik a vezetıket, hogy intézményesítsék a fejlesztéseket, gondoskodjanak a munkatársak továbbképzésérıl, az egyéni tudásokat minél nagyobb részben szervezeti tudássá konvertálják, biztosítsák a tudásanyag folyamatos bıvítését és megosztását a szervezet tagjai számára. A fejlesztési projekteket mindig a cég stratégiai céljaiból kell levezetni. Kiterjedhetnek a termékek, elıállítási technológiák, új szolgáltatások fejlesztésére, a folyamatok optimalizálására, a szervezeti struktúra átalakítására, új piacok megszerzésére. Bármelyik területet nézzük, ritkán fordul elı, hogy a fejlesztés ne igényeljen informatikai fejlesztést is. Természetesen az elıállított termékek, szolgáltatások, projektek eltérı innovációs képességet igényelnek a cégek profiljától függıen. Itt is meg kell találni azt az optimális mértéket, amellyel az innovációs folyamatok intézményesíthetık. A nagyon innovatív területen mőködı cégeknél erre önálló szervezetet is célszerő létrehozni. (Ld. gyógyszergyártás, környezettechnikai szolgáltatás, stb.) Egyébként a fejlesztéseket projektek keretében célszerő végrehajtani. A projektszervezet többnyire a formális Szerzı: Schwarczenberger Istvánné dr. Kiadó: BMS Informatikai Kft., /20

12 szervezet tagjaiból jön létre, akik a napi, rendszeres munka mellett a projektfeladatokat is elvégzik. Mőködésük a projektcélok elérésével befejezıdik. 5.5 Információs és kommunikációs rendszer Az elıbbiekben már érintettük az információs és kommunikációs rendszer szerepét, hatását. A korszerő irányításnak alapfeltétele a megfelelıen kialakított és üzemeltetett ICT (information communication technology) rendszer. Az ICT rendszer feladata az információ szolgáltatása és megosztása a felhasználók részére. Tekinthetjük infrastrukturális elemnek, hasonlóan a víz-, gáz-, áram-, telefonstb. szolgáltatásokhoz. A munkavégzés nélkülözhetetlen eszköze, elvárjuk, hogy mindig rendelkezésre álljon. Ugyanakkor az ICT rendszer speciális szolgáltatás abból a szempontból, hogy folyamatosan változik, és alkalmazkodnia kell a felhasználói igényekhez, az üzleti folyamatokhoz. Az ICT rendszer szerves részének tekintjük a felhasználókat, akikért az egész rendszert mőködtetik. Ezért az ICT szervezet irányítása, a rendszer fejlesztése és üzemeltetése komplexebb feladatot jelent, mint más szakterületeké. Együtt kell mőködni és szót érteni mind a felsı vezetéssel, mind pedig az operatív felhasználókkal. Az ICT rendszernek összhangban kell lennie a vállalati folyamatokkal, ezért a folyamatok ismerete az IT számára elengedhetetlen. Az informatikai fejlesztéseket és beruházásokat a cég stratégiai céljaiból kell levezetni és konkrétan meghatározni. Ugyanúgy be kell tudni mutatni a teljesítményeket, a ráfordítások indokoltságát, a fejlesztések, beruházások hasznosságát, megtérülését, mint bármelyik más szakterületnek. Mindezt az üzlet nyelvén kell megfogalmazni, mert az informatika nyelvét nem értik a vezetık. Az üzemeltetés, szolgáltatás vevıi a felhasználók, akik a napi munkájuk során használják az informatikai rendszert. Az ı igényeiknek is meg kell felelni, a problémáikat megoldani. 6. A KOCKÁZATOK KEZELÉSE Nagyvállalatoknál egyre inkább tudatos, intézményesített kockázatkezelést, kockázat menedzselési eljárásokat alakítanak ki és végeznek a napi gyakorlatban. A KKV-knál ma még kevesen foglalkoznak ezzel a kérdéssel, pedig a kisebb tıkeerı, a kisebb piaci részesedés, a multinacionális cégeknek való kiszolgáltatottság, a megbízhatatlan informatikai rendszer sokkal inkább indokolnák a kockázatokkal való foglalkozást. Milyen kockázatokra érdemes figyelmet fordítani? Az alábbiakban felsorolunk néhány területet, ahol a kockázati tényezıket érdemes felmérni és bekövetkezési valószínőségük csökkentésére intézkedési tervet kidogozni legalább évente egyszer, a tervezés során: 6.1 A versenyképesség megtartása Egy cég versenyképességét számos tényezı befolyásolhatja. Nagyon jól kell ismerni a piacot, amelyen a cég tevékenykedik, a versenytársakat, a versenytársak üzletpolitikáját, a vevık, ügyfelek magatartását, igényeit, elégedettségük mértékét, stb. Kockázatos lehet, ha rosszul mérjük fel a fejlesztéseket, a várható növekedési irányokat, rosszul pozícionáljuk magunkat, rosszul mérjük fel a lehetıségeinket és korlátainkat. Szerzı: Schwarczenberger Istvánné dr. Kiadó: BMS Informatikai Kft., /20