Dr. Kovács Róbert Teljesítménymérés, teljesítménymutatók

Átírás

1 A TELJESÍTMÉNYELVŰ ÖNKORMÁNYZATI PÉNZÜGYI MENEDZSMENT 7. kötet Dr. Kovács Róbert Teljesítménymérés, teljesítménymutatók Tréning kézikönyv. Budapest,

2 A sorozat szerkesztői: Benedek István Dr. Kovács Róbert A sorozat szerzői (zárójelben a vonatkozó kötet sorszámok) Dr. Barati Izabella (9.) Dr. Bánhegyi Gabriella (10.) Dr. Kovács Róbert (5., 6., 7., 8.) Ongjerth Richárd (8.) Dr. Szegvári Péter (1., 2., 3., 4.) Dr. Szuper József (7., 8.) Dr. Szuchy Róbert (7., 8.) Kiadói információ: HELYI OBSZERVATÓRIUM készült a projekt keretében 2

3 7. TELJESÍTMÉNYMÉRÉS, TELJESÍTMÉNYMUTATÓK 3

4 TARTALOMJEGYZÉK 5.1 Bevezetés Alapvető koncepciók és definíciók Közszolgálati teljesítményértékelés A TÉR A teljesítménymérés rendszerének általános keretei A programköltségvetés folyamata Teljesítménymutatók A teljesítménymutatók típusai és leírása A teljesítménymutatók kidolgozásának kritériumai A teljesítménymutatók kiválasztásához szükséges további útmutatás Az eredménymutatók alkalmazásával kapcsolatos speciális megjegyzések Tanulási segédlet Közérdekű politika Tanulási segédlet A teljesítményméréssel járó előnyök A rendszer kiépítése során várható akadályok Tanulási segédlet A rendszer kidolgozásának lépései Tanulási segédlet Benchmarking Források

5 5.1 BEVEZETÉS A programköltségvetés és a teljesítményelvű önkormányzati menedzsment egyik kulcseleme a megfelelő minőségű teljesítménymérés, teljesítményértékelés. Ez a fejezet az eredendően a profitorientált üzleti szférában használt, és az utóbbi években a helyi önkormányzatok gazdálkodásába és gondolkodásmódjába is egyre inkább begyűrűző, hatékonyság és teljesítményjavító eszközrendszer és látásmód bemutatásául szolgál. A fejezet során ismertetjük a teljesítményértékelési rendszer kialakításának általunk javasolt lépéseit, valamint a szükséges tudnivalókat az alkalmazandó indikátorokról és mérési technikákról, továbbá a teljesítményértékelő rendszer kialakításának folyamata során fellépő esetleges akadályokat is. Közismert, hogy az alapvető vagy kezdeti koncepciók mindig viszonylagosak, és mind a teljesítménymutatók, mind a helyi önkormányzatok tekintetében az adott háttér valamint a referenciakeret függvényében változnak. A jelen tanulmány olvasói között egyaránt találunk olyan felhasználókat, akik korábban nem ismerték a teljesítménymutatókra vonatkozó alapelveket vagy koncepciókat, és olyanokat is, akik az adott terület szakavatott ismerői. Az alábbiakban nagy vonalakban meghatározzuk a teljesítménymutatók megértéséhez szükséges legfontosabb alapelveket és koncepciókat. 5

6 5.1.1 Alapvető koncepciók és definíciók A piacgazdaság viszonyai között a magánszektor vállalatai, ha sikeresek szeretnének lenni, óhatatlanul szükségük van a nyújtott szolgáltatások minőségéről rendszeres visszacsatolásokra. Az önkormányzatokra viszont sokáig úgy tekintettek, mint amiknek mentesnek kell lenniük a magánszektorra jellemző működési mechanizmusoktól és elképzelésektől. A programköltségvetés és az ezzel szorosan összefüggő teljesítményértékelés azonban nagymértékben növeli az önkormányzatok és a települések általános teljesítményét, hatékonyságát. Ez így van még akkor is, ha a vállalatokkal szemben az önkormányzatok nem a profitot tartják a sikeresség kizárólagos fokmérőjének, hanem a méltányosság és egyéb dimenziók sokkal fontosabbak lehetnek. Azonban ezeket is figyelembe lehet venni, csak jól kell tudni definiálni a célokat és meg kell tudni találni a leghatékonyabb eszközöket a megvalósításuk érdekében, valamint a szakszerű teljesítményméréssel egyre inkább tökéletesíteni a rendszert. A magánszektorra jellemző, a teljesítményértékeléssel összefüggő kérdések az önkormányzatoknál a következőképpen jelentkezhetnek: - Milyen típusú önkormányzati (köz)szolgáltatásokat kapnak a település lakosai a befizetett adók ellenében? - Milyen ezeknek a minősége és a befizetett pénzösszegek megtérülési értéke? Egészen mostanáig csaknem lehetetlen volt az önkormányzatoknak ezeket a kérdéseket feltenni, illetve azokra érdemleges választ kapni. Csak kevés helyi önkormányzat tudja megmondani, hogy pontosan milyen feladatokat szeretnének ellátni, illetve, hogy ehhez képest milyen szolgáltatásokat nyújtanak valójában, pláne azt, hogy milyen minőségűek is ezek. Kulcsfontosságú mozzanat, hogy az állampolgárok a sokévente tartott választásokon kívül is beleszólhassanak, valamilyen módon meghatározhassák, hogy a befizetéseikért milyen típusú és minőségű szolgáltatásokat várnak el. 6

7 Mindez azonban változik, és egyre több helyi önkormányzat arra törekszik, hogy az általa végzett közszolgáltatási tevékenység ellátását jól mérhető és előre eltervezett módon végezze. Ezt a megközelítést nevezzük eredményszemléletű menedzsmentnek. Ez egy rendkívül összetett irányítási módszer, amely lehetővé teszi, hogy egy szervezet, jelen esetben egy helyi önkormányzat a saját jövőképére, hosszú távú céljaira és célkitűzéseire tudjon fókuszálni, és valamennyi döntéshozatali folyamatot azok minél teljesebb körű megvalósítására tudjon hozzárendelni. Ezeknek a hosszú távú céloknak és célkitűzéseknek a teljesítése ugyanis valamennyi helyi önkormányzat elsődleges feladata. A teljesítménymutatók a költségvetési döntéshozatal során alkalmazható leghatékonyabb eszközök, amelyek lehetővé teszik annak az értékelését, hogy a helyi önkormányzat a jó irányba halad-e a kívánt eredmények megvalósítása felé vezető úton. A teljesítményértékelés az információk gyűjtésének, elemzésének és felhasználásának objektív és szisztematikus folyamata annak meghatározására, hogy a helyi önkormányzat milyen eredményesen és hatékonyan végzi a (köz)szolgáltatások nyújtását, és hogy milyen mértékben sikerült a kitűzött célokat megvalósítania. Leegyszerűsítve azt mondhatjuk, hogy a teljesítménymérés határozza meg azt, hogy az egyes tevékenységek és szolgáltatások nyújtása során a helyi önkormányzat milyen jól végzi a munkáját. Más szavakkal a teljesítményértékelés a fenti kérdések feltevésének és megválaszolásának folyamata. A teljesítményértékelés olyan információkkal dolgozik, esetleg ő maga hoz létre, amelyek a leghatékonyabb döntéshozatal során nélkülözhetetlenek. Mindez azt jelenti, hogy a folyamat során (teljesítmény)mutatókat hoznak létre az önkormányzatok, a közszolgáltatás mennyisége, minősége, eredményessége és hatékonysága szempontjából. Például a km/óra vagy a gyorsulás egy autó teljesítményének mutatói; hasonlóképpen használhatjuk a teljesítménymérés eredményeit a helyi önkormányzat tevékenységének értékelésér; végső soron annak meghatározására, hogy egy adott helyi önkormányzat jól, gyengén vagy közepesen végzi-e a feladatát. A fentiekből az is következik, hogy a teljesítményértékelés a saját munka hatékonyabbá tétele mellett rendkívül fontos eszközként is szolgál a helyi önkormányzatok értékelésében, végső soron az állampolgárok számára az önkormányzatok elszámoltathatóságának kérdésében. 7

8 Ezáltal átláthatóbbá válik a források (pl. adók, használati díjak, és a központi költségvetéstől származó pénzösszegek) eredményes felhasználása, és az állampolgárok elvárásainak való tényleges megfelelés is: azaz abba az irányba ösztönöz a precíz teljesítményértékelés, hogy a helyi önkormányzatok tényleg azt a tevékenységet végezzék, amit végezniük kell, és olyan eredményeket produkáljanak, amelyek jobbá teszik az emberek életét. A sikeres és hosszú távú tervezéshez megbízható és hasznos adatokra van szükség. A teljesítménymutatók a helyi önkormányzatok rendelkezésére bocsájtják mindazon információkat, amelyekre szükségük van annak értékeléséhez, hogy mi történt az adott időpontig, milyen igényeket nem sikerült továbbra sem kielégíteni, valamint, hogy az ezen igények kielégítéséhez szükséges tervet hatékonyan tudják kidolgozni. A helyi önkormányzatok ezeket az információkat egyúttal a mindennapi zavartalan működés biztosítása érdekében is felhasználhatják a későbbiekben. A teljesítménymérés rendszere azonban önmagában nem csodaszer, és mivel a valós problémákra hívja fel a figyelmet: Nem ajánl gyors megoldást Nem válhat a munkatársak büntetésének mechanizmusává Nem válhat egyszerű adatgyűjtési feladattá Nem helyettesíti a megfelelő irányítási gyakorlatot Önmagában nem ad magyarázatot arra, hogy egy adott program miért nem működik olyan jól, mint ahogy működnie kellene. Nem mehetünk azonban úgy tovább, hogy a legfrissebb magyarországi eredményeket és folyamatokat ne tekintenénk át. A következőkben erről lesz szó. 8

9 5.1.2 Közszolgálati teljesítményértékelés A TÉR Magyarországon a közszolgálati egyéni teljesítményértékelésről szóló 10/2013. (I.21.) Kormányrendeletben szabályozták a közszolgálati egyéni teljesítményértékelést (TÉR), 1 amely egy elektronikus alapú, egységes módszertannal rendelkező, integrált közszolgálati informatikai rendszer segítségével történik és a Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium felügyeli. Az előkészítés után a megfelelő webes felületen a felhasználók a szükséges adatokkal bejelentkezhetnek, és megkezdhetik a munkát. Fontos tisztázni, hogy ez a rendszer elsősorban a közszolgálati alkalmazottak teljesítményét méri, nem pedig egy egész önkormányzat tevékenységét, beleértve az alkalmazottakat és a folyó tevékenységeket, szolgáltatásokat. Ebben a könyvben a teljesítményértékelés tágan értelmezendő, az adott településtől kezdve a fejlesztéseken dolgozókon keresztül az egész rendszert is megpróbálja mérni a különféle mutatókkal. Azonban ennek a rendszernek az áttekintése nagyon hasznos lehet, hiszen a működési elv igencsak hasonló. A felhasználók először a szükséges adatfájlok feltöltését tehetik meg, külön feltüntetve minden értékelt alkalmazottat. A tárgyév során az értékelő több értékelőlapot is létrehozhat, minősítés pedig évente egy időszakban készíthető. Külön felületen érhetőek el az értékelőlapok, az értékelt adatai, az adatváltozási napló (az értékelthez kapcsolódó tevékenységek naplója) és az utolsó értékelés összesítése. A létrehozott értékelőlapokon a követelményeket kell első lépésként a munkáltatói jogkörgyakorlója által meghatározott egyéni követelményeket felvezetni. Ha számszakilag nehezen mérhető az adott teljesítmény, akkor lehetőség van a szöveges értékelésre. Ha ezeket a követelményeket is mérni szeretné, akkor meg kell adni további három tényezőt: az elvárt eredményt, az elvárt határidőt és a mérőpontot. Az idevágó kormányzati rendelet meghatározott hat tényezőt és ezen belül tizenöt értékelési tényezőt a szükséges kompetenciák mérésére, ily módon átfogó képet adva a köztisztviselők szakmai professzionalitásától kezdve a vezetők esetében az erőforrásokkal való gazdálkodásig. A TÉR ösztönzi a felhasználókat arra, 1 9

10 hogy az egyéni fejlesztési célokat ne az érintettek feje felett, hanem azokkal együttműködve, egy rövid megbeszélés részeként a köztisztviselővel közösen, konszenzusra törekedve alakítsák ki, bár leszögezi azt is, hogy megegyezés hiányában az értékelő vezető döntése legyen a mérvadó. Arra is kitér a leírás, hogy ha több fejlesztési cél is meghatározásra kerül, akkor azokat egymástól elkülönítve kell kezelni. Végül a követelmények meghatározása után letölthető az ezeket tartalmazó dokumentum is. Ezek után megkezdődhet az értékelés folyamata, esetleg új követelmények meghatározása, illetve az évi egyszeri minősítéssé alakulhat. A teljesítmény értékelése egy értéksáv megfelelő pontjára kattintva, vagy a mellette lévő mezőbe beírt számmal történhet. Az összesített mutató az eredményesség, a határidő és a mérőpont tekintetében kapott eredmények súlyozatlan matematikai átlagából képződik, ami talán a gyakorlatban nem ilyen egyszerű, hiszen sokszor ezek nem egyenrangú tényezők a végeredmény szempontjából. Ugyanígy lehet a kiválasztott kompetenciákat is mérni, a döntésképességtől kezdve a megbízhatóságon át a felelősségtudatig bármi értékelésre kerülhet, ami korábban meghatározásra került. Legvégül pedig minden év januárjában elvégezhető a tárgyév végső minősítése. Véleményünk szerint ennek a rendszernek az áttekintése után könnyebben érthetőek lesznek a teljesítményértékelés általános céljai és működési elvei. A továbbiakban folytatjuk a rendszer átfogó bemutatását és a kialakításához szükséges lépések ismertetését. 10

11 5.1.3 A teljesítménymérés rendszerének általános keretei A teljesítménymérés kidolgozása során kiemelten fontos, hogy az önkormányzatok megértsék azt a keretrendszert, amelyek között a teljesítménymutatóknak működniük kell. A teljesítménymutatók kidolgozásának egyik fő célja olyan mérhető mutatók létrehozása, amelyek segítségével az állampolgárok számon kérhetik az önkormányzatokat az általuk vállalt feladatok teljesítése kapcsán. Ezek a vállalt feladatok valós igényekre és szükségletekre reflektálnak és egy komoly stratégiai-tervezési, azaz a programköltségvetési folyamat során kerülnek meghatározásra, ezáltal kerülnek megvalósításra a kitűzött célok, illetve a monitoring során az értékelés is folyamatosan zajlik. Az önkormányzatok elszámoltathatóságának és ellenőrizhetőségének joga az állampolgárok számára Az elszámoltathatóság leegyszerűsítve egy magasabb hatóság felé való felelősségvállalást jelent: egy demokratikus társadalomban ebben az értelemben az állampolgárok jelentik ezt a magasabb hatóságot. Azok a tisztségviselők, akik megértik az állampolgári bizalom fenntartásának jelentőségét, azon fáradoznak, hogy valamennyi köztevékenység és feladat azon állampolgárok érdekeit és igényeit szolgálja, akik érdekében megbízatásukat végzik. Ebből következik az is, hogy ideális esetben az átláthatóság és az elszámoltathatóság automatikus része a folyamatnak. Fontos, hogy az állampolgárok rendszeresen kifejezzék a helyi önkormányzat által nyújtott (köz)szolgáltatásokkal kapcsolatos elégedettségüket vagy éppen elégedetlenségüket. Ha a lakosok elégedettségét megfelelő módszerrel mérik az önkormányzatok, megelőzhetnek olyan természetes folyamatokat, mint a településről való elköltözések számának növekedése, vagy a betelepülés volumenének csökkenése. A teljesítménymérés alkalmazása, különösen akkor, ha az eredményességre vonatkozó 11

12 információk rendszeresen és egyértelműen továbbításra kerülnek, fontos lépésnek számít az eredményszemléletű elszámoltathatóság folyamatában. A fejlett országok többségében a helyi önkormányzatok működését mivel a fő hangsúly a pénzügyi elszámoltathatóságon van rendkívül összetett pénzügyi előírások és szabályok határozzák meg. Ezek a szabályozások azt hivatottak biztosítani, hogy a pénzösszegek felhasználása megfelelő módon történjen és az esetleges problémákra fény derüljön. Magyarországon hagyományosan az önkormányzatok által nyújtott szolgáltatások feletti elszámoltathatóság nem ilyen egyértelmű kritériumrendszer alapján történik, bár a legfrissebb irány az eredményszemléletű menedzsmentet próbálja előtérbe helyezni a feladatalapú finanszírozás támogatásával. Az eredményszemléletű menedzsment azt jelenti, hogy pontosan meghatározzák az adott ellátási forma, (köz)szolgáltatás kívánt célját, majd kidolgozzák azok hatékonyságának nyomon követését (monitoring) és a célok teljesülésének mérését. Ez a módszer eltér attól a hagyományos gyakorlattól, amely során csak azt mérik, hogy az adott program vagy szolgáltatás teljesítéséhez mekkora összegű forrásra volt szükség, pláne attól a szemlélettől, amiben nem a valós szükségletekből indul ki a tervezés folyamata, hanem a lehívható források határozzák meg az elérendő célokat. Az 1980-as évek óta számtalan kutatás, jelentés és cikk érvel amellett, hogy a helyi önkormányzatoknak teljesítményértékelő rendszereket kellene létrehozniuk és azok használatát a napi gyakorlat részévé kellene tenniük. Kizárólag a pénzügyi mutatók, amelyek a helyi önkormányzatok értékelésének elsődleges eszközei, az egész teljesítmény értékelésének nem elégséges eszközei, ugyanis a teljesítmény átfogó értékeléséhez ezek mellett a helyi önkormányzat által nyújtott összes szolgáltatás és feladat átfogó számbavételére van szükség. Ha a helyi önkormányzat sokféle mutatót dolgoz ki, úgy a saját teljesítményét is jobban tudja értékelni. Néhány mutató azt jelzi, hogy mekkora pénzösszeg került felhasználásra, hogy hány alkalmazottra volt szükség, hány ügyfelet sikerült sikeresen ellátni, hány egységnyi szolgáltatás került teljesítésre, és hogy ezek milyen egységáron valósultak meg. Jóllehet, ezek az 12

13 információk rendkívül hasznosak, a programok eredményeiről önmagukban, külön-külön csak keveset árulnak el. Az úgynevezett input (pl. felhasznált költség ) és output (pl. elindított asztalos képzések száma ) mutatók mellett az eredményességet ( sikeres vizsgát teljesítők, vagy a munkába állók száma, aránya ) és a hasznosságot ( a képzés nyomán sikeresen munkába állók / összköltség ) is tudni kell mérni. A stratégiai tervezés Reméljük, hogy a fentiek során világossá vált, hogy az egészséges pénzügyi állapot és a közösség szükségleteire fordított közpénzek felhasználásának átláthatóbbá tétele, illetve a lehetséges problémaforrások feltárása és a pontos, elfogulatlan teljesítményértékelés egy összefüggő rendszert képeznek, amely rendszer egy tudatos, hosszú távú, rendszeresen ellenőrzött és az esetleges korrekcióknak helyet biztosító stratégiai tervezésben ölt testet. A legfontosabb kérdések a stratégiai tervezéssel kapcsolatban a következők: - Mit szeretnénk elérni a stratégiai tervezéssel? - Mire használhatjuk fel ezt a tervet az év során? A stratégiai tervezés legfontosabb dokumentumai egyértelmű utat vázolnak fel a folyamatos fejlesztés érdekében, meghatározzák a helyi önkormányzatok jövőképét, kikristályosítják az elérendő célokat, valamint a kitűzött célokat mérhetővé teszik a teljesítményértékelés segítségével. A stratégiai tervezés célja tehát a hosszú távú célkitűzések deklarálása, azon éves célok és részletes feladatok meghatározása, amelyek a teljesítményre, a produktivitásra, a nyújtott szolgáltatások minőségére, valamint a közösség és az egyének általános jólétére pozitív hatással bírnak. Kezdetben a hangsúlyt a közösség életét leginkább befolyásoló kérdések meghatározására kell helyezni, majd az azok megoldását szolgáló legeredményesebb és leghatékonyabb eszközök felkutatására kell koncentrálni. 13

14 A stratégiai tervezést lényegében egy olyan gondolkodási folyamatként érdemes elképzelni, amelynek rendszerét a deduktív érvelés tudományos módszere határozza meg. Magában foglalja a vizsgálódás, a tanulás és a megvalósítás folyamatát egy komplex környezetben a teljes szervezet fejlődése és kibontakozása érdekében. A stratégiai tervezés több mint a helyi önkormányzat általános jövőképének kialakítása, az egyes osztályok feladatainak puszta meghatározása. A megfelelően megtervezett és integrált stratégiai tervezési folyamat ennél sokkal nagyobb hatással bír, és egyfajta sorkövetőként, útmutatóként szolgál a szereplők számára. A formába öntött stratégiai terv elsődleges funkciója, hogy segítse az illetékeseket az önkormányzat előtt álló kihívások felismerésében, a meghatározott célok eléréséhez szükséges feladatok megértésében. A stratégiai terv implicit módon a fejlesztési lehetőségekre, valamint az azonosított problémák megoldására és az igények teljesítésére vonatkozó információk gyűjteménye; ennek megfelelően kellő gondossággal és körültekintéssel kell kidolgozni. Fontos leszögezni, hogy a stratégiai terv nem működési terv. Először az előbbit kell kidolgozni, amely majd a működési terv alapjául szolgálhat. A stratégiai tervben vázolt célok megvalósításának módjára vonatkozó lépések és feladatok részletes meghatározására a működési tervben kerül sor. Kulcsfontosságú az is, hogy az önkormányzatok különböző szintjein, beleértve az egyes ügyintézőket is, mindenkinek pontosan ismernie kell a település és az önkormányzat átfogó célját és a saját szintjén meghatározott feladatokat, programokat. Ebből kifolyólag az önkormányzatok belső kommunikációja is kiemelt fontosságú, a legfontosabb célokat és az egyes szinteken szereplő felelősöket mindenkinek ismernie kell: az informáltság kulcsmomentum, erre tehát az önkormányzatoknak különösen nagy figyelmet kell szentelniük, és az ehhez szükséges erőforrásokat minél alaposabban biztosítaniuk kell. Teljesítménymérés és a programköltségvetés A teljesítményt és az eredményszemléletet előtérbe helyező költségvetést a továbbiakban programköltségvetés elnevezéssel fogjuk használni. Ez tehát a költségvetés-tervezésnek az a módja, amikor a szolgáltatásokra a szakszerű teljesítményméréssel és az adott feladathoz rendelt forrásokkal és kiadásokkal együtt tekint. Ezáltal az egyes önkormányzati szintek 14

15 képesek a későbbiek során majd jól mérhető módon azonosítani a rájuk háruló feladatokat és az elérendő eredményeket. A kijelölt elérendő célokhoz csak ennek fényében társítják a költségvetési igényeket: azaz az elérni kívánt feladat határozza meg a finanszírozást (azok természetes korlátain belül), nem pedig fordítva. A különböző szinteken kijelölt felelősök tehát csak azért lesznek számon kérhetőek, hogy elvégezték-e a feladatokat adott határidőre, a vállalt minőségben, ütemezésben és pénzügyi keretek között maradva. Ezt a típusú felelősséget és teljesítményt, bár elsőre talán furcsának tűnhet, mégis külön kell tudni választani a célok teljesülésétől. Azaz egy önkormányzat által kinevezett felelősnek a teljesítményét egy vállalt óvoda felújítása során azzal kell mérni, hogy létrejött-e az óvoda, és ha igen, a tervezett időben, ütemezésben, minőségben. Az viszont, hogy az óvoda beváltja-e a hozzáfűzött reményeket, például nagyobb lesz-e a település megtartóereje és kevesebben költöznek el, más módon, sokszor áttételesen kell mérni, és az önkormányzattól független, nem ritkán igen gyorsan változó külső tényezőket sem lehet figyelmen kívül hagyni. Azaz, ha az átfogó célhoz tartozó összes feladatnak a település polgármestere lesz az explicite is kinyilvánított felelőse, még ha a felelősséget a részfeladatok esetében tovább is delegálja, a szükséges korrekciók felismerésének és megvalósításának a terhe az ő vállán nyugszik, akkor ő a feladatok végrehajtásáért felel elsősorban. Ennek a teljesítménynek a mérése nem feleltethető meg egyértelműen az önkormányzati választásokkal, hiszen azt olyan (olykor országos szintű) politikai tényezők is befolyásolják, aminek semmi köze ahhoz, hogy elvégeztee a rá bízott feladatokat, vagy sem. Ez az elképzelés persze axiómaként kezeli, hogy a polgármester a politikai felhatalmazását a közös célok megfogalmazására és elérésére fordítja. A legfontosabb azt látni, hogy az egyes feladatok felelősei azért felelnek, hogy a vállalások megvalósuljanak, a rossz célok kitűzése, vagy azokhoz célszerűtlen eszközök kiválasztása már politikai és szakmai kérdés, amelyeket ezeken a területeken kell kezelni. A lényeg abban áll, hogy minden kitűzött cél egy egységes, piramis alakú rendszerben kapjon keretet, ahol minden egyes szinten, minden egyes feladatnak megvan a kinevezett felelőse, akit számon lehet kérni, hogy milyen módon valósította meg a szükséges beruházásokat, fejlesztéseket, és ettől világosan elkülönülnek azok a vágyott hatások, amelyeket az adott beruházásoktól elvárnak. Bár mind a kettőt teljesítménynek nevezzük, az 15

16 első egy személyes felelősséget jelent, a rábízott feladatok elvégzésének a teljesítményét méri, míg a második a megvalósulást, a célteljesülést méri. Ebben a komplex rendszerben a teljesítményértékelés nyomán akár más településekkel is összehasonlítható adatok lehetővé teszik, hogy a döntéshozók megértsék azon eredmények jelentőségét, amelyek különböző szintű kiadások révén érhetők el. A programalapú költségvetés célja a bemeneti oldal (források) ellenőrzését végző választott tisztségviselők szemléletváltása, hogy a korábbiaktól eltérően tényleg a valós igényekre és szükségletekre fókuszáljanak, és a legjobb eredmények elérése érdekében a közpénzek leghatékonyabb felhasználása legyen a cél. A hagyományos költségvetés-tervezéssel szemben, a szolgáltatásnyújtás egységköltsége helyett a hangsúly itt az adott eredmény megvalósításának egységköltségére helyeződik. A következő oldalon egy olyan ábrával szeretnénk illusztrálni a programköltségvetés rendszerét, ahol az önkormányzati szintek is fel vannak tüntetve, sőt az egyes tevékenységekhez külön példákkal felelősöket is társítottunk. Érdemes alaposan áttanulmányozni ezt az ábrát, ugyanis az egész programköltségvetés logikája könnyedén megérthető belőle, többek között az a fent említett tétel is, hogy az egyes fejlesztések és tevékenységek felelősei a beruházások minél teljesebb megvalósulásáért felelnek, az ő teljesítményüket másképp kell mérni, mint a kitűzött célok teljesülését. Azt is fontos észrevenni, hogy a kommunikációs stratégia, legyen akár külső, akár a hivatalon belüli, illetve a monitoring végigkíséri az egész ciklust, és minden egyes szinten jelen vannak. A munkaerő, a felszerelés, az anyagok költségei és az üzemi költségek nem tételesen kerülnek feltüntetésre, hanem a meghatározott kimenet és eredmény megvalósulásához szükséges teljes várható költség részét képezik. A költségvetés részeként, a közutakért felelős osztálynak az előző költségvetési ciklusok teljesítését is dokumentálnia kell, hogy a monitoring (ellenőrzés) során világosan kiderüljön, hogy milyen mértékben teljesítette a feladatokat, és hogy azok milyen költségek mellett történtek ezeket az összegeket lehet végül összevetni az elért hatásokkal. 16

17 Ezen információk birtokában, a döntéshozók a költségvetést érintő döntéseiket az előre elhatározott teljesítmény és az előirányzott eredmények alapján hozhatják meg. A költségvetéstervezés során a döntéshozók számost kérdést megvitathatnak, mi a következőket emeljük ki: - Az adott szükséglet kielégítésére mennyire hasznos a vállalt feladat? - A korábbi teljesítmény tükrében ésszerű elvárás-e, hogy a kiválasztott önkormányzati szint teljesítse ezeket a célokat? - Valóban ez-e a legköltséghatékonyabb megközelítés? Ezeket a kérdéseket persze tovább lehet sorolni, a hangsúly azon van, hogy a döntéshozók a legkörültekintőbb szakmai-politikai véleménycsere során jussanak el a döntésekig, amelyek során a kijelölt felelősök meghatározzák majd a feladat ellátásához szükséges munkaerő létszámát, az alkalmazandó eszközöket és felszereléseket stb. A stratégiai tervezés, a programköltségvetés és a teljesítménymérés kapcsolata Nagyon fontos azt megértenünk, hogy az ebben a fejezetben vázolt fogalmak milyen mértékben és relációban függenek össze. A megfelelően összeállított stratégiai terv világos és egyértelmű útmutatást tartalmaz a folyamatos fejlesztés érdekében, meghatározza az önkormányzat és a település jövőképét és átfogó célját, valamint tartalmazza azon mérhető részcélokat és célkitűzéseket, amelyek alapján a szükséges munkaerő létszáma, a projektek előrehaladása, a teljesítmény és a hatékonyság meghatározásra kerül és mérhetővé válik. A költségvetés mindenekelőtt az önkormányzat általános elképzeléseinek központi eleme. Emellett az elszámoltathatóság egyik legfontosabb eszköze is kell legyen, amely megteremti a különféle teljesítmények értékelésének alapjait. A stratégiai terv a változás és a teljesítmény tervezete; a költségvetés pedig ennek a változásnak és teljesítmények a motorja. A megfelelően összeállított feladatalapú költségvetés emellett ösztönzi a fejlesztést, és évente jóváhagyja a 17

18 folyamatos fejlesztési terveket is, segít a prioritások meghatározásában, elfogadottságukat növeli, miközben feltünteti a hosszú és rövid távú célokat a szükséges erőforrásokkal együtt. A következőkben a programköltségvetés folyamatát mutatjuk be, hogy átfogó képet kapjunk az egész rendszerről, amelyben a teljesítményértékelésnek kulcsszerepe van. 18

19 5.2 A PROGRAMKÖLTSÉGVETÉS FOLYAMATA Ebben a részben a programköltségvetés és a teljesítménymérés kapcsolatát szeretnénk megismertetni a következő témák körbejárásával: - Jövőkép - Deklarációk, elvi nyilatkozatok - Szükségletek, kihívások, problémák - Az önkormányzatok tevékenysége és a főbb szolgáltatások - Konkrét célok és célkitűzések A jövőkép A gyökeres szemléletváltozáshoz elengedhetetlen, hogy az önkormányzatok legfontosabb vezetői összeüljenek és közösen kialakítsák azt a jövőképet, amely elérésére kaptak mandátumot a választóktól. Fontos, hogy ez a jövőkép részletesen egy komolyabb szakmai anyagban és röviden is, minél közérthetőbb és világosabb formában is ki legyen fejtve, és mindenki számára elérhető legyen. Egy ilyen jövőkép természetesen hosszú távra szolgál, több programciklust is összefoghat, ezért kiemelten fontos egy történeti ívet felvázolni benne, amelyben tisztázódik az, hogy hol tart a település, és hogy hova szeretne eljutni egy meghatározott időszak során. Ha ez a deklaráció elkészült, és az egyes szereplők meg is értették, akkor kezdődhet a lehetséges eszközök és módszerek számbavétele, ami alapján 19

20 meghatározhatóak a szükséges feladatok, beruházások és a rendszeres ellenőrzéssel kísért végrehajtás. Deklarációk, elvi nyilatkozatok A deklarációk és elvi nyilatkozatok azért fontosak, hogy minden egyes szinten világos legyen, hogy mik az elérendő célok, a megvalósítandó feladatok és ezek hol kapnak helyet az egész rendszerben. Ezek a nyilatkozatok tehát valamennyi funkció és szolgáltatás alapját képezik, amelyek mind levezethetőek a közös és hosszú távú átfogó célból. A teljesítményértékelési rendszer az alábbi célok megvalósulását szolgálja: A feladatokra vonatkozó döntések alapjainak megteremtése az egyértelmű elvárások meghatározása által, amelyek alkalmazásával az eredmények mérhetők és értékelhetők. A forrásoknak a prioritásokhoz és projektekhez való hozzárendelésének és azoknak a helyi önkormányzat fő problémáinak enyhítésére gyakorolt hatásának hosszú távú áttekintését biztosító irányvonalak meghatározása. A folyamatos fejlődés iránti igény és elkötelezettség világos dokumentációjának létrehozása. A teljesítményalapú költségvetés alapjainak megteremtése. Az együttműködésre ösztönző szemlélet megteremtése. Az ilyen deklarációk meghatározzák az egyes tevékenységek okát, funkcióját, magyarán azt, hogy az adott tevékenységet milyen okból és kiknek az érdekében végzi az önkormányzat. Az alábbiakban néhány példa olvasható: A Tűzoltóság elsődleges feladata, hogy tűzvédelmi szolgáltatást, sürgősségi orvosi ellátást és további sürgősségi szolgáltatásokat nyújtson valamennyi állampolgár számára, az emberi élet, vagyon és a környezet védelme érdekében. 20

21 A Pénzügyi osztály elsődleges funkciója, hogy a helyi önkormányzat munkatársai és a nyilvánosság számára könyvelési, költségvetési és pénzügyi tervezési, adósság- és pénzkezelési, valamint beszerzési szolgáltatásokat nyújtson a közvagyon védelme és a helyi önkormányzat tevékenységének teljes körű támogatása érdekében a meghatározott célkitűzések teljesítése céljából. A Műszaki szolgáltatásokért felelős osztály küldetése, hogy mérnöki, karbantartási és működési szolgáltatásokat nyújtson a helyi önkormányzatok ügynökségei részére a közszolgáltatások és eszközök fejlesztése érdekében, valamint a helyi közösség részére a helyi lakosok, vállalkozások és ide látogatók életminőségének javítása érdekében. Tanulási segédlet Választott tisztségviselők Hivatalvezető Pénzügyi vezető Szakterületi vezető A saját önkormányzatában ellátott feladatköre alapján kérjük, fogalmazza meg tevékenységének deklarációját az állampolgárok szemszögéből nézve. Például hogyan határoznák meg az állampolgárok a szabályozó testület funkcióját, a helyi önkormányzat teljes szervezetének, a pénzügyi osztálynak vagy a közegészségügyi osztálynak a deklarációját? Eltér-e ez a deklaráció attól a nyilatkozattól, amit Ön a saját feladatkörének szemszögéből fogalmazott volna meg? Ha igen, miben tér el? 21

22 Szükségletek, kihívások, problémák A szükségletek és kihívások alapvetően két nagy csoportra bonthatóak, attól függően, hogy külső, vagy belső okokra vezethetőek azok vissza. Külső tényezők: Fontos meghatározni, hogy mik azok a problémák és kihívások, amelyek egy adott egység (osztály, alosztály, részleg, munkacsoport) feladatához kapcsolódnak. A helyi önkormányzatok azért működnek, hogy a helyi közösség igényeire és szükségleteire a lehető leghatékonyabb válaszokat adják. Ha nem lennének kátyúk, ha nem létezne bűnözés, járvány, tűzeset vagy közúti baleset, akkor nem lenne szükség az ezeket a feladatokat ellátó osztályok munkájára. Ebből következik, hogy a stratégiai tervezés fókuszpontjában ezen kihívások, szükségletek és problémák meghatározása kell, hogy álljon, mert ezek határozzák meg az adott egység vagy tevékenység fennállásának okát. Belső tényezők: Általánosságban véve a problémák és kihívások meghatározása a külső kihívásokra fókuszál, mivel elsődlegesen ezek határozzák meg az adott tevékenységek létjogosultságát. A stratégiai gondolkodásmód és tervezés azonban a belső kihívások és problémák feltárását is szükségessé teszi. Számos helyi önkormányzatnál nem igazán népszerű lépés azt vizsgálni, hogy egy program, részleg vagy osztály hogyan működik. Márpedig kulcsfontosságú az a kérdés, hogy hatékony és eredményes-e ez a működés. Fontos kérdés, hogy a hivatali struktúrán belüli harmónia hiánya nem károsítja-e a közösségi morált és nem csökkenti-e a munkatársak közötti bizalmat, vagy a szükséges képzések hiánya nem 22

23 hátráltatja-e az előrehaladást? Az egyes osztályokon belüli problémák alapos áttekintése lényeges előnyökkel járhat a szervezet növekedése szempontjából. A stratégiai tervezés lényege, hogy fajsúlyos és mérhető fejlesztéseket hozzon létre a körültekintően meghatározott mutatók helyi külső és belső alkalmazásával. Az önkormányzatok tevékenysége és a főbb szolgáltatások A főbb szolgáltatások az önkormányzatok egyes szintjei által végzett konkrét tevékenységeket jelentik. Először meg kell határozni az adott egység által végzett legfontosabb szolgáltatások körét. Az alábbiakban a fő szolgáltatások néhány példáját tüntettünk fel: Költségvetési utalásokra vonatkozó kérések feldolgozása Az osztályszintű politika és írott utasítások kidolgozása Pénzügyi elemzés és jelentés Tanácsadás vagy személyzeti ügyek Projektek követése és felülvizsgálata Valamennyi fizetési kérelem feldolgozása Valamennyi munkatárs képzése Szerződések adminisztrációja és karbantartása Engedélyek felülvizsgálata Fejlesztési célú alkalmazások koordinálása és áttekintése Diszpécser szolgálat 23

24 Sürgősségi segítségnyújtás Szabályzatok érvényesítése Közutak javítása Anya és gyermekellátási szolgáltatások Utcai lámpák karbantartása Szabálytervezet összeállítása a szabályozó szerv számára Jogszabályok áttekintése Védőoltással való ellátás Létesítménygazdálkodás Földterületek előkészítése és karbantartás Tájtervezési projektek Utcatisztítás Kisebb eszközök javítása Járdák javítása Letétkezelői szolgáltatások Vízelosztó-rendszer üzemeltetése 24

25 Fogyasztási mérők leolvasása Szilárd hulladék elszállítása Konkrét célok és célkitűzések A konkrét célok és célkitűzések során azt kell kifejezésre juttatni, hogy a helyi önkormányzatok egy-egy funkcionális egysége mit szeretne elérni a jövőben. Ez a korábbiakhoz hasonló, de azoknál részletesebb deklaráció, amely a közösség problémáira és törekvéseire fókuszál, kellő szakmai ismeretekkel. Ez a fajta nyilatkozat a hozzá tartozó mérhető és rövidtávú célkitűzések meghatározásával együtt kell, hogy kialakításra kerüljön. A konkrét célok megfogalmazásának mindig alá kell támasztania a stratégiai tervben megjelölt funkcióját, és a teljesítménymutatók kidolgozásának alapját kell, hogy képezze. Meglátásunk szerint ezt a feladatot célszerű valamilyen szinten sztenderdizálni és legalább a következő négy kérdésre érdemi választ kell, hogy nyújtson: 1) Kik vagyunk? 2) Mivel foglalkozunk? 3) Kiknek nyújtjuk a szolgáltatásainkat? 4) Miért végezzük a tevékenységünket? Tanulási segédlet Választott tisztségviselők Hivatalvezető Pénzügyi vezető Szakterületi vezető Kérjük, értékelje az alábbi célokat a fent meghatározott kritériumok tükrében, és próbáljon meg a fenti kérdésekre választ adni: Valamennyi utca söprése kétheti rendszerességgel. 25

26 Az építkezésekkel kapcsolatos valamennyi szabályszegés korrigálása ebben a pénzügyi évben. Valamennyi ellátmányigénylés megfelelő időben való teljesítése. Panaszok számának csökkentése továbbképzés és jobb információáramlás biztosítása révén. 26

27 A célkitűzés tehát egy olyan nyilatkozat, amely a kívánt vagy tervezett eredményt vázolja fel, amely egy adott időintervallumon belül mérhető és az elképzeléseket a lehető leggyakorlatiasabb részekre bontja le, amelyeket a teljesítménymutatókkal már kiválóan lehet mérni. A célkitűzéseket tehát leginkább a feladat-orientáltság és az eredményközpontúság jellemzi. Az egyes önkormányzati felelősök ezeket a célkitűzéseket folyamatosan maguk előtt tartva hajtják végre az előirányzott feladatokat, és a megfelelő teljesítménymutatókkal képesek mérni a célok teljesülését. A célkitűzéseket körültekintően és okosan (SMART) kell meghatározni. A SMART kifejezés egy angol mozaikszó, amely a megvalósítható célok közös jellemzőinek kezdőbetűit tartalmazza az alábbiak szerint: Specifikus (Specific). A célkitűzések a megvalósítandó eredményeket tükrözik, de nem határozzák meg azok teljesítésének formáját és módját. A célkitűzések gyakorlatiasak és specifikusak, éppen azért, hogy egyértelmű irányvonalat mutassanak és a helyi önkormányzat munkatársai és a közösség számára egyaránt könnyen érthetőek legyenek. Mérhető (Measurable). A célkitűzéseknek számszakilag valamilyen formában mérhetőnek kell lenniük. Az egyes feladatok teljesülését is mérni kell időben, ütemezésben és minőségben. Másfelől a célok teljesülését, a kívánt hatást is tudni kell mérni: azaz például sikerült-e az elvándorlást 20%-al csökkenteni, a településen eltöltött vendégéjszakák számát havi 1500-ról 2000-re növelni, vagy az iparűzési adót 1 év távlatában drasztikusan megemelni. Elérhető (Achievable). A célkitűzéseknek kihívás elé kell állítaniuk az adott önkormányzati osztályokat és részlegeket, ugyanakkor azonban elérhetőnek is kell lenniük. A célokat reálisan kell meghatározni. Például egy egészségügyi osztály számára ésszerű célkitűzés lehet a csecsemőhalandóság meghatározott mértékű visszaszorítása, az annak teljes felszámolására tett ígéret azonban irreális vállalás lenne. Eredményközpontú (Result-oriented). A célkitűzések mindig a kívánt eredményekre fókuszálnak, és nem azok megvalósításának módjára. Ennek illusztrálásaként példának hozhatjuk egy közlekedési osztály azon célkitűzését, hogy egy meghatározott időintervallumon 27

28 belül elérje a közlekedési balesetek számának bizonyos mértékű csökkenését. E célkitűzés megvalósításának lehetséges eszköze lehet új előírások vagy szigorítások bevezetése a járművezetők és/vagy a járművek tekintetében, vagy képzések szervezése járművezetők számára, esetleg e két megoldás kombinációja. (A világosan meghatározott eredmények az elszámoltathatóság elengedhetetlen feltételei. A világos kimeneti eredmények meghatározása felgyorsítja a teljesítménymutatók kidolgozásának folyamatát.) Időhöz kötött (Time-bound). Tekintettel arra, hogy a célkitűzések a célok szerinti előrehaladás mérföldkövei lesznek, a teljesítési időpontok meghatározása rendkívül fontos feladat. Az időkeretet ésszerűen kell meghatározni. A legcélszerűbbnek azt tartjuk, hogy a kezdő és végdátum között több részhatáridő, ún. mérföldkő is ki legyen jelölve. Ez azt jelenti, hogy az ellenőrzés nem csak előzetes és utólagos, hanem folyamatos, a megvalósítás és végrehajtás alatt is kulcsmomentum, amely a szükséges korrekcióknak idejében adhat teret. Ezért tehát a cél megnevezése mellett az érintett terület pontos meghatározása, az előirányzott változás mértéke és az időkeret is feltüntetésre kell, hogy kerüljön. A célkitűzések meghatározásakor a legfontosabb megválaszolandó kérdések a következők: - Mi az, amin szeretnénk változtatni? - Milyen irányban szeretnénk az egyes teljesítményeken változtatni? - Milyen eredményt, mekkora ráfordítással és milyen időkereten belül szeretnénk elérni? 28

29 Néhány példa lehetséges célkitűzésekre: Átlagosan négy perc reagálási idő fenntartása a rendőrséghez beérkező segélykérő telefonhívásokra, és átlagosan hét perc reagálási idő fenntartása a rendőrséghez beérkező sürgősségi segélyhívásokra ebben a költségvetési évben. A helyi önkormányzat rendelkezésre álló éves készpénzegyenleg 95%-ának beruházása a helyi önkormányzat beruházási politikájának megfelelően ebben a pénzügyi évben. A jegyzőkönyvekről képszült fájlok karbantartása oly módon, hogy 5 percen belül lekérdezhetőek legyenek. Valamennyi füves terület és fedetlen talaj karbantartása ebben a pénzügyi évben úgy, hogy a gyep zöld és egészséges legyen, és a területek 90%-ánál hat centiméternél ne legyen magasabb, valamint a fedetlen talajú területek 90%-a gyommentes legyen. Nyilvántartásba vett ebek számának 50%-kal való növelése, ami évente az adott településen 50 eb nyilvántartásba vételét jelenti december 31-ig. A közfoglalkoztatással foglalkozó osztály ügyfélszolgálati tevékenysége értékelésének 50%- ról 70%-ra való növelése december 31-ig. A harminc napon belül kiegyenlített számlák arányának 90%-ra való növelése ebben a pénzügyi évben. 29

30 5.3 TELJESÍTMÉNYMUTATÓK Ezek után elérkeztünk azon teljesítménymutatók konkrét kidolgozásához, amelyek számszerűen meghatározzák a felhasznált források és a nyújtott szolgáltatások mennyiségét, valamint ezen szolgáltatások eredményeinek és kiadásainak összegét, azaz a költséghatékonyságot képesek mérni. A teljesítménymutatók annak meghatározásában segítenek, hogy az egyes célkitűzések milyen mértékben valósultak meg. A mutatókat a célkitűzések kijelölését megelőzően is meg lehet határozni a szolgáltatások jobb megértése érdekében, ebben az esetben azonban a mutatók létrehozása semmilyen információt nem nyújt a teljesítmény elvárt szintjéről. Ez az oka annak, hogy a célkitűzések meghatározását a teljesítménymutatók kidolgozásának alapjának tekintjük. A teljesítménymutatók számos célt szolgálnak, többek között: Általánosságban véve növelik a vágyott jövőkép elfogadottságát a hivatalon belül Jelzik azokat a területeket, ahol a helyi önkormányzat fejlődést ért el Segítik a vezetőket a mindennapi döntéshozatal során Világosan kommunikálható az önkormányzat teljesítménye Meghatározzák azokat a területeket, ahol további fejlesztésre van szükség Fokozzák a programok elszámoltathatóságát Fokozzák a helyi önkormányzatok hitelességét Megteremtik a stratégiai tervezés folyamatának kereteit 30

31 Megteremtik a költségvetési döntéseknek a közösségi prioritásokhoz való kapcsolásának strukturált szemléletét. Más szavakkal, a teljesítménymutatók információkat nyújtanak a munkatársaknak, a vezetőknek, a választott tisztségviselőknek, az érintett csoportoknak és a közösségnek, hogy mi az, ami jól működik, és mi az, ami nem. Jóllehet, a megvalósítást elősegítő javaslatokat és módosításokat nem nyújtanak, azt azonban egyértelműen jelzik, hogy hová kell az erőfeszítéseket a továbbiakban összpontosítani A teljesítménymutatók típusai és leírása Alapvetően négyféle teljesítménymutatót lehet megkülönböztetni, a következő táblázat ezeket sorolja fel a szükséges leírásokkal együtt: Input (Bemenet) Az ide tartozó mutatószámok feltüntetik a szükséges erőforrásokat; ezek lehetnek pénzügyi jellegűek, vagy a munkaerőre, az anyagokra és felszerelésekre, időigényekre vonatkozó információk. Az input mutatószámok meghatározása egyszerű feladat, mivel azok gyakran a költségvetés és a vezetőségi jelentések részét képezik. Ezek azonban semmit sem árulnak el arról, hogy a felhasznált forrásokkal mit szeretnénk elérni, mit sikerült elérni, és milyen hatékonyan kerültek felhasználásra az igénybe vett erőforrások. Output (Kimenet) Az outputra vonatkozó mutatók megmutatják a ténylegesen elvégzett munka mennyiségileg meghatározott eredményeit; például hogy hány tonna hulladékot gyűjtöttek össze, hány hektárnyi területen vágták le a füvet, hány kátyút foltoztak be, hány engedélyt adtak ki, vagy hány építkezés műszaki ellenőrzését végezték el. Ezek a mutatók gyakran rendelkezésre állnak, 31

32 azonban keveset árulnak el az elvégzett munka minőségéről vagy annak költségeiről, hatékonyságáról. Eredmény Információt nyújtanak a tevékenységek eredményeiről, figyelembe véve a minőséget is. Ezek a mutatók meghatározzák, hogy az egyes szolgáltatások milyen mértékben felelnek meg az elvárt céloknak. Az eredményesség-mutatók néhány példája: az állampolgárok és a felhasználók elégedettségi szintje, a bűncselekmények felderítettség-aránya, a működésen kívüli jelzőlámpák száma, és a kiváló vagy jó állapotban lévő közutak százalékos aránya. Az eredménymutatók egy speciális típusa az úgynevezett minőséget jelző mutatók, amelyek az ügyfelek számára olyan lényeges vonatkozások tekintetében nyújtanak információt, mint például az időszerűség, a pontosság, a rendelkezésre állás mértéke, a biztonság, az udvariasság, a kényelem, a szabályoknak való megfelelés, valamint az értelmes, barátságos és készséges szolgáltatásnyújtás. Hatékonyság Ezek a komplex mutatók információt nyújt a kimenetek és eredmények költségeiről pénzmennyiségben vagy egységenkénti munkaórában kifejezve. A hatékonyság mutatóinak néhány példája: egy tonna hulladék összegyűjtésének költsége, befoltozott kátyúk száma, kezelt panaszok száma, elvégzett ellenőrzések száma, felderített bűncselekmények száma, vagy egy bűncselekmény felderítésével töltött munkaórák száma 32

33 5.3.2 A teljesítménymutatók kidolgozásának kritériumai A teljesítménymutatók kidolgozása egy hosszú folyamat, amit megfelelő tervezéssel és körültekintéssel kell végezni. Az alábbi kritériumok hasznos segítséget nyújthatnak ebben a folyamatban: Pont Összehasonlíthatóság Teljesség Költség Ellenőrizhetőség Időszerűség Teljesítménymutatók munkalapja Egyediség Relevancia Megbízhatóság Pontosság Érthetőség Érvényesség Adatok hozzáférhetősége Hasznosság Időpont Erősségek Gyenge pontok Hatékonyság Eredmény Szolgáltatások Kimenet Célkitűzés ek Potenciális mutatók Választott mutatók 33

34 Az ábrán használt különféle fogalmak megértéséhez a következő kérdések megválaszolása segít: 1. Hasznosság. A mutató elegendő információt szolgáltat-e a döntéshozatalhoz és a korrekciós intézkedések megtételéhez? 2. Az adatok rendelkezésre állása. Rendelkezésre áll-e a mutatóra vonatkozó információ? 3. Érvényesség. A mutató valóban a szolgáltatásra és annak célkitűzésire vonatkozike? Valóban a szolgáltatásnyújtáshoz felhasznált forrásokat, annak kimenetét, eredményét vagy költségét méri-e? Jelzi-e a mutató, ha szükség van a mutató eredményeire való visszajelzésre? 4. Világosság. Egyértelmű-e a mutató azok számára, akik azt alkalmazzák és felhasználják? 5. Pontosság. Megvalósítható-e a mutató pontosságának megerősítése a későbbiek során? 6. Megbízhatóság. Ha a mutató megismétlésre kerül, ugyanazt az eredményt hozza-e majd? 7. A célkitűzéseknek való megfelelés. A mutató alkalmazható-e valamennyi vagy a legtöbb célkitűzés tekintetében? Nyújt-e információt a teljesítmény értékelése tekintetében? 8. Egyediség. A mutató nyújt-e olyan információt, amivel a többi mutató foglalkozik? 9. Időszerűség. A mutató kellő időben nyújt-e információt, azaz képes-e a döntések meghozatala előtt jelezni, hogy milyen irányú intervenció szükséges? 34

35 10. Ellenőrizhetőség. A felhasználónak van-e lehetősége a szolgáltatás teljesítésének ellenőrzésére? 11. Költségek. Az adatgyűjtés és az elemzés költségei meghaladják-e az előnyöket? 12. Teljesség. A mutató teljes képet nyújt-e a szolgáltatásokról és annak célkitűzéseiről? 13. Összehasonlíthatóság. A mutató felhasználható-e időszakok vagy jogrendszerek közötti, vagy egyéb összehasonlítás céljára? A teljesítménymutatók kiválasztásához szükséges további útmutatás Az alábbi javaslatok megfontolása további segítséget nyújthat: 1. Ugyanazon szolgáltatás vagy célkitűzés tekintetében dolgozzunk ki többféle teljesítménymutatót (input, output, eredményesség és hatékonyság). A teljesítmény átfogó elemzéséhez többféle mutató is szükséges. 2. Teremtsük meg az egyensúlyt az egyes mutatók között, hogy az egyik továbbfejlesztése esetén a többi mutatóra gyakorolt hatását is mérlegelni tudjuk. 3. Válasszuk ki azon mutatótat, amelyekkel kapcsolatban a vonatkozó adatok már rendelkezésre állnak. 35

36 4. Vonjuk be azon személyeket is a teljesítménymutatók kidolgozásába, akik az adatokat felhasználják és összegyűjtik. Ilyen módon fel tudják ismerni az ellenőrzési területükön kívül eső azon tényezőket, amelyek váratlan és nem kívánatos hatásokat idéznének elő. 5. Vegyük figyelembe az lakosság elvárásait. 6. Tekintsük át és szükség esetén módosítsuk a teljesítménymutatókat, ha a célkitűzések esetleg időközben megváltoztak, vagy ha a mutatók nem mérik megfelelő módon a célkitűzések megvalósulását. 7. Korlátozzuk a teljesítménymutatók számát. A túlságosan nagyszámú mutató összezavarja a felhasználókat, és elvonja a figyelmet a legfontosabb mutatókról. 8. Gyűjtsünk információt más helyi önkormányzatok által alkalmazott teljesítménymutatókról, így a mások által már bejárt vargabetűket nem kell a saját önkormányzatunknak is bejárnia. 9. Válasszuk ki azokat a teljesítménymutatókat, amelyek együttes vizsgálata a leggyakorlatiasabb és leghasznosabb információt szolgáltatják azon kritikus tevékenységek tekintetében, amelyek a célok teljesülése érdekében elengedhetetlenek. 10. A tudásalapú szolgáltatások tekintetében a teljesítményt a meghatározott teljesítési határidők és célköltségek megvalósulása, valamint az elvégzett munka mennyisége tekintetében mérjük, továbbá értékeljük azt is, hogy a munkát milyen mértékben kellett felülvizsgálni és módosítani. A szakirodalom bőséges információt tartalmaz a teljesítménymutatók tekintetében. A Brit Ellenőrzési Bizottság (British Audit Commission) létrehozta Az országos szintű teljesítménymutatók rendszerét, és éves jelentéseket tesz közzé, amelyekben összehasonlítja a helyi önkormányzatok és a rendőri szervek tevékenységének aktuális teljesítményét. A Szlovák 36