AUTÓIPARI BESZÁLLÍTÓK SIKERTÉNYEZŐI KÖZÉP ÉS KELET EURÓPÁBAN

Átírás

1 AUTÓIPARI BESZÁLLÍTÓK SIKERTÉNYEZŐI KÖZÉP ÉS KELET EURÓPÁBAN FENNTARTHATÓ-E AKKE RÉGIÓ VONZEREJE? 2010 Szeptember A gazdasági válság súlyosan érintette az autóipart, de annak mélypontján már túljutottunk. A válságot átvészelő beszállítók megrendelésállománya már egészségesebb és legtöbbjük nyereségessége is pozitívra váltott. Viszont az autóipar földrajzi viszonyait a válság jelentősen átrajzolta: a fejlődő régiók jelentősége ugrásszerűen nőtt ben értékesítettek először több új autót feltörekvő országokban, mint a 3 fejlett régióban (Észak Amerika, Európa, Japán). A fejlődő országok még 2006-ban is csak 37%-os részesedéssel bírtak az új autó értékesítésekből, vagyis ez a változás rendkívül gyorsan, kevesebb mint négy év alatt ment végbe. A KKE régióban a válság alatt nem voltak jellemzőek a roncsprémium programok ezért az új autó eladás messze alulteljesítette Nyugat Európát. A 2008-as mélypont után 2009-ben az EU-15 új autó értékesítése 1.1%-al emelkedett, majd újabb 1.1%-al 2010 I. félévében. Ezzel szemben az EU 10 újonnan csatlakozott országok értékesítése 2009-ben 27%-ot esett, 2010 I. félévében újabb 14%-ot. A KKE régió beszállítói szektora azonban lényegesen jobban teljesített, részesedése nőtt a csökkenő piacon. Az Amerikán és Nyugat Európán végigsöprő csődhullám szintén kevéssé érintette a KKE régiót. Ezen tények ellenére sokakban felmerül a kérdés: a konvergencia következtében a régió talán már nem olyan vonzó, mint volt a 90-e évek elején. Elképzelhető lenne, hogy az autóipari alkatrészgyártás tovább települ igazán olcsó országok felé, mint pl. Kína, India? Tanulmányunkban többek között kerestük a kérdést arra, hogy fenntartható-e a KEE régió vonzereje az autóipari beszállítók számára. A Top Tier Consultants mély autóipari tapasztalatai segítségével elemeztük a világ legnagyobb autóipari beszállítóit, összesen 474 céget 100 m Euró árbevétel felett (a évek bármelyikében). Sikertényezőket kerestünk és trendeket figyeltünk meg. Ezeket alátámasztottuk felsővezetői interjúkkal regionális KKE központú beszállítóinál, multinacionális beszállítók helyi leányvállalatainál, illetve a régióban érdekelt autógyártóknál. Tekintettel a téma stratégiai voltára, valamint arra, hogy cégünk központja is a KKE régióban van, a felsővezetői beszélgetéseken nagy volt a részvételi arány. Például Magyarországon a legnagyobb 30 beszállító több, mint felénél a cégek felsővezetője személyesen osztotta meg velünk véleményét, így következtetéseink is sokkal többre épülnek, mint pusztán számadatokra. Tanulmányunkban a Top Tier Consultants arra a következtetésre jutott, hogy a sikeres globális beszállítók KKE jelenléte elengedhetetlen része stratégiájának. Gyártókapacitások jelentős Ázsiába települése nem fenyeget. Természetesen a munkaerőintenzív, tömeg-alkatrészek gyártásának Kelet-Ázsiában a helye, de a KKE régió nagyobb hozzáadott értékű alkatrészeinek gyártását ez nem veszélyezteti. Némelyek megjegyzése a régió drágulásáról inkább olyan problémákat fednek, hogy a beszállító nem találta meg a megfelelő helyi stratégiát, illetve menedzsment módszereket. 1

2 Bevezetés Az autóipar felgyorsult keretre tolódását hozta az elmúlóban lévő gazdasági válság. Mindössze négy év alatt 2006-tól 2009-ig a fejlődő piacok részesedése a globális autó értékesítésekből 37%-ról 51%-ra ugrott. Ezt a nagy változást úgy lehet szemléletessé tenni, hogy nemzeti össztermék vonatkozásában is elhagyták a feltörekvő régiók 2010-ben a fejlett országokat. De míg a GDP 37%-ról 50%-ra történő emelkedéséhez 40 év kellett, addig az autóiparnak csak 4, vagyis nagyságrenddel kevesebb. Az említett súlypont eltolódás elvileg kedvez a KKE régiónak, ami rövid távon egyelőre új autó eladási adatokban nem jelentkezik, mivel itt az államilag támogatott roncs prémium programok kevésbé voltak jelen. Más a helyzet a beszállítói piacon. A válság éveiben a kapacitás csökkentése inkább drágább munkaerejű országokban volt jellemző így a KKE térség növelte relatív részesedését az alkatrészgyártásból. A 2008/09-ben Amerikában, majd később Nyugat Európában jelentkező csődhullám sem érintette a Közép és Kelet Európai térséget olyan súlyosan. Többi ország Új autó értékesítések világszerte 37.2% 41.0% 8.5% 7.6% 29.4% 27.5% 46.1% 7.7% 23.7% 51.3% 7.1% 19.4% 24.8% 23.9% 22.5% 22.3% Megjegyzés: a KKE régiót a táblázat az EU részeként kezeli függetlenül annak feltörekvő voltától és alacsony költség szerkezetétől. A globális nemzeti össztermék megoszlása Fejlődő országok 38% 42% 43% 45% 50% 55% 60% Fejlett országok 62% 58% 57% 55% 50% 45% 40% e 2020e 2030e 2

3 Az autóipar jelenlegi folyamatai számos kihívás elé állítják a beszállítókat. Mind a gépkocsi vásárlói trendek, mind a törvényi szabályzás változásai jórészt negatívan hatnak az autógyártók bevételeire, amit ők érvényesíteni próbálnak beszállítói körükön. Ugyanakkor az alapanyag beszállítók árai megemelkedtek a nyersanyagárak emelkedése és a piac koncentráltsága miatt. GÉPKOCSI VÁSÁRLÓI TRENDEK A gazdasági válság hatására a fejlett országok új autó értékesítése visszaesett. A környezettudatosság erősödése korlátozza a hagyományosan nagyobb nyereség tartalmú nagy autó szegmensek újbóli növekedését. Az egyéni autóvásárlók árérzékenyebbek lettek és márkahűségük csökkent. A flottavásárlók hozzáértése nőtt, nem csak az autók árára figyelnek, hanem a fenntartás költségeire is. SZABÁLYZÁSI TRENDEK A szigorodó káros anyag kibocsátási szabályok már a szén-dioxidra is vonatkoznak, nem csak a kénre, részecskeszámra (PM) és a nitrózus gázokra (NO x ). Magas és egyre emelkedő üzemanyag-adó terhek. Növekvő közlekedés-biztonsági követelmények. E trendek az autógyártókra hatnak, akik követik vásárlóik igényeit és meg kell felelniük a szabályzásnak AUTÓGYÁRTÓ TRENDEK Növekvő termékféleségek előállítása alacsonyabb darabszámban. Alacsony költségű autók gyártása, amelyeknek alacsony költségű alkatrész igényük van. Autógyártó szövetségek növekvő alku pozíciója. A meghajtó rendszerek fejlesztése az üzemanyag hatékonyság emelése és a káros anyag kibocsátás csökkentése érdekében. További vertikális integráció. Fejlődő piacokon történő beruházások, amelyeket beszállítóiknak is követniük kell. A túl-kapacitásokat csökkenteni kell, úgyszintén a beszállítóknál. Stagnáló/ csökkenő árak mellett növekvő műszaki tartalom A beszállítók látszólag két tűz közé kerültek: árbevételüket csökkentik az autógyártók igényei, míg alapanyagaik dráguló tendenciát mutatnak. A nyereségesség e két hatástól csökken. Növekvő alapanyag árak ALAPANYAG ÉS NYERSANYAG TRENDEK Nyersanyag ár-prés: az autóipari beszállítók forgalom növekedése esetén megrendeléseik nőnek; a nyersanyag árak ezzel párhuzamosan nem csökkennek, hanem szintén emelkednek. A nyersanyag árak csak válság esetén csökkennek. Néhány nyersanyag kategóriában (pl. alumínium, acél) a beszállítói piac koncentrált, a versenyhelyzet korlátozott. 3

4 A korábban felvázolt nyereségesség-csökkentő trendek ellenére a beszállító szektor eredménye felülmúlja az autógyártókét: az adózás előtti jövedelem (EBIT), és a működő tőkére vetített hozam (Return on Capital Employed ROCE) az elmúlt tíz év mindegyikében magasabb volt a beszállítóknál. Adó előtti nyereségesség (EBIT marzs) Return on Capital Employed (ROCE) 7% 6% Beszállítók 14% 12% Beszállítók 5% 4% 10% 8% A beszállítók minden évben jelentősen eredményesebbek 3% Autógyártók 6% 2% 1% 4% 2% Autógyártók 0% 0% Az autógyártás rendkívül tőkeigényes, eszközigénye aránytalanul magas a hozzáadott értékhez képest. Ez okozza az alacsony ROCE értékeket, amelynek átlaga válságmentes években is csak 5-6%. Ebből a szempontból a beszállítói kör jobb helyzetben van a maga átlagos 10-12%-os ROCE értékeivel. Értéklánc Beszerzés Autógyártó saját alkatrészgyártása Gépjármű összeszerelés Marketing, értékesítés Kereskedelem Autógyártó által előállított alkatrészek Összeszerelés Autó költsége: kb Vásárolt alkatrészek 48% 7% 12% 15% MKTG, értékesítés Autókereskedések 18% Eszközigény Gyártóeszközök 59% Nem-gyártó eszközök 34% 7% Kereskedések 4

5 Elemzésünkhöz a világ 474 legnagyobb autóipari beszállítójának pénzügyi, működési és egyéb adatait használtuk, ezen cégek árbevétele 100 m Euró feletti ( évek bármelyikében). Az elemzett vállalatokból kiválasztottunk a legjobban teljesítő -ot, és különböző szempontok alapján összevetettük a beszállítói átlaggal, illetve a gyengén teljesítőkkel. A jól teljesítés mércéjének két egyszerű mutatót választottunk: az árbevétel növekedését és emellett a vállalat nyereségességét. #1 szempont: Árbevétel növekedése #2 szempont: Return on capital employed 200% 15% 7% 150% Iparági átlag 10% 100% 50% LEGGYENGÉBB 5% 0% -5% LEGGYENGÉBB 13% 0% -10% Amint az a fenti ábrából jól kiolvasható, a Legjobb és a Leggyengébb közötti különbség idővel egyre nagyobb lett, vagyis a legerősebb beszállítók egyre inkább kiemelkednek a mezőnytől, illetve a leggyengébbek leszakadnak. Az árbevétel növekedése 1 volt a legjobbak esetében az elmúlt 10 év alatt, míg a leggyengébbek -ot csökkentek. A működő tőkére vetített hozam (Return on Capital Employed ROCE) különbség olló szerűen kinyílt. Míg 2000-ben a legjobbak és leggyengébbek között a különbség csak 7% volt, addig ez 2009-re 13% lett. 5

6 Tanulmányunkban részletesen foglalkozunk a beszállítók sikertényezőivel Közép és Kelet Európában. Ezen sikertényezők négy szinten különülnek el, mindegyik szintre példákat is mutatunk. Sikertényezők 4. szintje: A vállalat irányításának mikéntje a siker valódi titka Csúcsteljesítmény Megkülönböztethetőség Hatékony alaptevékenységek A válság túlélése Sikertényezők 3. szintje: Nyerő hosszú távú stratégiák Sikertényezők 2. szintje: Alaptevékenységek tökéletesítése Sikertényezők 1. szintje: A likviditás megőrzése nehéz gazdasági körülmények mellett 6

7 A Sikertényezők 1. szintje: A likviditás megőrzése nehéz gazdasági körülmények mellett Nagy különbséget tapasztalhattunk Európa nyugati és keleti fele között a válságra adott reakciók tekintetében Drasztikus intézkedések Nyugat Európában, hogy a beszállítók egyáltalán likvidek maradhassanak Működő tőke csökkentése: raktárkészlet, szállítóállomány, faktorálás. Beruházások csökkentése: kisebb költések, eszközök értékesítése. Pénzügyi restruktúrálás. Ezen intézkedések ellenére a beszállítói csődhullám az USA-ról átterjedt Nyugat Európára 2008/09-ben. Több tényező segítette Közép és Kelet Európát Rugalmasabb munkaerőpiac, mint Nyugat Európában: munkaóra csökkentés, elbocsátások, bér befagyasztás különösebb szakszervezeti retorziók nélkül. A változó költségek magasabb aránya a KKE régióban Nyugat Európához képest: multinacionális cégek leányvállalatainál lényegesen kevesebb adminisztratív munkaerő, illetve bizonyos vállalati funkciók eseteges teljes hiánya miatt (felsővezetés, vállalati pénzügy, IT, Mérnökség/ K+F, beszerzés). KEE leányvállalatok több feladatot kaptak: alkatrészgyártás átrendezése cégen belül ha a technológia megengedte; adminisztrációs feladatok ellátása csoporton belül (drágább országokban addicionális létszám leépítéssel párhuzamosan). Alacsony hitelállomány leányvállalatoknál, mivel a finanszírozás tipikusan központi feladat; esetenként anyavállalati kölcsönök, amik szintén rugalmasabbak mint egy külső banki hitel. A Magyar Suzuki befolyása alatt tartja a teljes ellátási láncát, beszerzéseit. Így még akkor is amikor a volumen leesett 300 e autóról 180 ezerre, a beszállítók beszerzési kockázatai mérsékeltek maradtak. Állami támogatások a beszállítói szektor részére (ellentétben Nyugat Európával): átképzési támogatás, munkaerő megtartási támogatások. Minimális mennyiségű csődbe jutott autóipari beszállító. 7

8 Sikertényezők 2. szintje: Alaptevékenységek tökéletesítése A beszállítók fontosabb eredménykimutatás és mérleg tételeit számba vettük megvizsgálva mi különbözteti meg a legjobb -ot a többiektől. A tanulságosabb tételeket részleteztük: Beszerzés; Kutatás Fejlesztés/ mérnöki tevékenység; Igazgatási költségek; Működő tőke menedzsment; Tőkeellátottság. Beszállítói beszerzés: A KKE régión belül nagy különbségeket mutat a beszerzési tevékenység. A beszerzés igazán legjobbjai a régióban jól beágyazódott multinacionális autóipari beszállítók: Központosított beszerzés a legtöbb anyag csoportra. Némely beszerzési központ helyszíne a KKE régió egyes leányvállalata. A beszerzés 80%-a km-es körből. Erős KKE régióbeli beszállító fejlesztési kompetencia 50-nél több fejlesztőmérnökkel. Helyi alkatrészgyártók legjobbjai jól szerepelnek: Jól bejáratott helyi beszerzés, amelyhez nem minden versenytársnak van hozzáférése. Alacsony költségű erőforrások hatékony felhasználása, beleértve a beszerzési szervezetet. Partner kapcsolatok kihasználása: autógyártók (MSC, Hyundai), vagy erős Tier I. beszállítók jó alku pozíciójára építve, velük együttműködve. 0% 5% 10% 15% Alacsony KKE kompetenciájú multinacionális gyártók rendelkeznek a leggyengébb beszerzéssel. Ezen beszállítók tipikusan késői belépők a régióba; túlságosan bürokratikus beszerzési folyamatokkal rendelkeznek; vagy közép méretű ázsiai beszállítók akik számára kereskedő partnereik végzik a beszerzést. A KKE régió előnye mindössze az alacsony munkabér. Központosított, drága országbeli beszerzési szervezet, vagy harmadik félre támaszkodás. Saját beszállítóik között KEE gyártók csak elvétve jelentkeznek. Kevés, maximum 2-3 beszállítást koordináló mérnökkel rendelkeznek KKE leányvállalataikban. Hosszú logisztikai vonalak részben ellensúlyozzák a KKE régió nyújtotta megtakarításokat. Beszerzési költségek csökkentése szempontjából a legjobbak évi 6%-os éves produktivitást tudnak elérni saját beszállítóikkal. Ugyanakkor a válság éveiben a beszerzési ár csökkentés elhanyagolható maradt (0-1%) mind a legjobb, Beszerzési költségcsökkentés módjai (% költség csökkentés) Beszállító fejlesztés Ártárgyalások Éves árcsökkentések (beszerzés %-ában) mind a leggyengébb teljesítményt nyújtóknál. Ennek oka, hogy i) az árcsökkentés alapjául szolgáló tervezett volumenek nem teljesültek és ii) a saját beszállítói kör csődbejuttatásának veszélye felmerült. 6% Beszerzési stratégia Design to cost Iparági átlag: 3% 2% LEGGYENGÉBB 8

9 Kutatás Fejlesztés/ mérnöki tevékenység: A K+F tevékenységnek óriási jelentősége van a sikeres beszállítóknál, hiszen csak innovatív gyártók tudják nyereségességüket fenntartani; a differenciálatlan termékeket gyártók hatalmas ár nyomás alá kerültek. A K+F költés szintje leginkább a gyártott termékek innovativitásától függ, vagyis például a legjobb és a magas K+F kötés között nincs összefüggés. Magas K+F költések jellemzőek a meghajtás alkatrészeinél, elektromos alkatrészeknél, akkumulátoroknál, míg viszonylag kevesebb K+F költés tömegtermékeknél jelentkezik, mint például karosszéria alkatrészek, vagy autó-belső alkatrészek, kivéve az elektronikával összefüggő egységeket. Bár a legjobban teljesítő beszállítók jelentős mérnöki tevékenységet végeznek a KKE régióban, a K+F tevékenység összességében lehangoló képet mutat. K+F költés benchmark (Árbevétel %-ában) 6-8% A megtakarítási potenciál bázisa mérsékelt, a fő kompetencia elvesztésének veszélyéhez képest 3-4% Beszállítók K+F menedzsment céljai K+F portfolió menedzsment: a termék gyorsabban történő piacra juttatása. Termék komplexitás menedzsment: több termék alacsonyabb volumenben közös gyártási platformra építve. Saját beszállítók idejében történő bevonása a K+F tevékenységbe: K+F tudás-menedzsment. K+F tevékenység olcsóbb országokba telepítése, beleértve a KKE régiót is. Innovatív termékek gyártói Tömeg-termék gyártók A legjobb jelentős mérnöki tevékenységet folytat és magas a hozzáadott értéke, letisztult, stabil KKE térségbeli gyártási folyamatok mellett, beleértve a helyben gyártott termékek gyártás fejlesztését. E beszállítók jobban képesek támogatást nyújtani saját beszállítói körüknek, ezért beszerzésük lokalizálása is előrehaladottabb. Termék-tudásközpontok egyre inkább kialakulnak a KKE régión belül és nem csak a megszokott Lengyel-Cseh-Szlovák-Magyar országokban, de egyre inkább pl. Romániában is. Alacsonyabb szintű K+F tevékenység jellemzi a KKE régiót, beleértve a legjobb -ot is. Ennek okai, hogy a K+F központok hatékonyabban működnek a cégközpontok mellett, vagyis a legtöbb beszállító esetében ez drágább munkaerejű országot jelent. Mivel legjobb esetben is az árbevétel 6-8%-ának megfelelő bázison vett költségcsökkentés nem elég nagy potenciál ahhoz, hogy a beszállító versenyelőnyét kockáztassa, ezért a K+F tevékenységek keletre tolódása nem olyan ütemben történik, mint amilyen rég óta vizionálja azt az iparág. A K+F-nek inkább inkrementális növekedése figyelhető meg a KKE régióban, vagyis olyan új növekedési területek esetében, mint pl az alternatív meghajtás, napenergia, káros anyag kibocsátás csökkentése, vagy más környezetvédelmi termékek esetében. Helyi központú beszállítók viszont nem rendelkeznek elég pénzügyi erővel jelentős K+F folytatására. 9

10 Igazgatási költségek: a KKE régió látszólagosan alacsonyabb igazgatási költség szintekkel rendelkezik, mint az iparági átlag, de ennek elsődleges oka a multinacionális beszállítók régión kívüli központjai által okozott torzítások. A válság éveiben a legjobban teljesítők többet tudtak tenni igazgatási költségeik csökkentésére. Ehhez sokszor a KKE régióbeli leányvállalataikat is jól tudták hasznosítani. Az igazgatási szolgáltatások hatékonyságának növelése. Komplexitás csökkentése, például csökkentett mennyiségű, vagy minőségű (belső) szolgáltatások. Fix költségek változóvá alakítása; kiszervezés. Szolgáltató központok (shared service center SCC) telepítése alacsony költségű országokba, gyakran a KKE régióba, ahol szakképzett munkaerő rendelkezésre áll. Az SCC-k segítségével a válság alatt további költség csökkentések. A feladatok átcsoportosításával a KKE régió addicionális szolgáltatásokat nyújt, míg további leépítések a multinacionális beszállító központi országában. Az SCC konstrukciók mellékhatása, hogy azok időnként cégen belüli profit központként funkcionáltak a KKE régióban. Az árak és költségek megállapítása ugyanis tipikusan a kezdeti időszakokban történt és azóta a tanulási görbe miatt az SCC-k költségei csökkentek, belső elszámolási árai nem. A leggyengébb lényegesen kevesebbet volt képes tenni: Igazgatási költségek leányvállalatokra történő allokációja. A költség allokáció gyakran átláthatatlan, inkább alku és vállalati politika kérdése. Gyengén teljesítő leányvállalatok alacsonyabb allokációt kapnak a költségekből, a valós pénzügyi helyzetüket torzítva. Leányvállalatok közötti allokáció adó optimalizálás céljából. Igazgatási költségek (az árbevétel %-ában) 12% Beszállítói átlag: 10% 6% 3% KKE régió LEGGYENGÉBB 10

11 Működő tőke menedzsment: a válság éveiben a hitelfelvétel lehetősége szűkült minden alkatrészgyár számára, emiatt működő tőke igényük csökkentésére kényszerültek. Változatlanul a legjobb gyártók gyorsabban érvényesítik vevőkövetelésüket, beszállítóiknak rövidebb határidő alatt fizetnek, kevésbé szorulnak rá beszállítóik hitelére. A megkérdezettek több, mint 80%-a csökkentette vevőállományát szerződés-módosítással. Érdekes módon a szállítóállományok gyorsabban csökkentek, mint az átlagos vevőállományok. Így 2009-re az autógyártók kezdték finanszírozni beszállítóikat, beszállítóik is az alattuk lévő beszállítói kört. A válság előtt a helyzet fordított volt, vagyis az alacsonyabb szintű alkatrészgyártók kénytelenek voltak vevőiket finanszírozni, rosszabb fizetési kondíciói voltak vevőik, mint beszállítóik felé. Bizonyos gyártók ennél is tovább mentek: explicit módon nulla működő tőke szintet céloznak meg. Követelések vevőállomány (nap) Kötelezettségek szállítóállomány (nap) 70 LEGGYENGÉBB 70 LEGGYENGÉBB Tőkeellátottság: az eladósodottság tudatos csökkentése volt megfigyelhető 2000 és 2007 között, majd a válság hatására az eladósodottság megugrott mind a legjobbak, mind a leggyengébb beszállítóknál. A legjobb csökkentette tőkeáttétét 75%-ról 50%-ra 2000 és 2007 között, de ez az érték 2009-re 89% lett, vagyis rosszabb mint 2000-ben. A jövőre nézve valószínűsíthető az 50%-os érték körüli szintre való visszatérés legkésőbb 2015-ig. Beszállítók tőkeáttéte: Nettó hitelállomány/ tőke (%) 200% 150% 100% LEGGYENGÉBB 50% 0% Iparági átlag 11

12 Sikertényezők 3. szintje: Nyerő hosszú távú stratégiák A stratégiai irányok kevésbé számszerűsíthetőek, mint az éves jelentések eredménykimutatás, vagy mérleg adatai, de nagyobb jelentőségűek ahhoz, hogy a legjobb beszállítók versenyelőnyre tegyenek szert. Sikertényezőket azonosítottunk, amelyekben a legjobb felülmúlja versenytársait. Feltételezéseinket vállalati adatok alapján állítottuk fel, amiket felsővezetői interjúk segítségével árnyaltunk. Öt nyerő stratégiai irányt részletezünk: Ügyfélkör kiterjedtsége; Termékportfolió egységessége; Fejlődő piacokon ügyfélkör kialakítása; Fejlődő piacokon gyártóbázisok növelése; Vállalati összeolvadásokban és szövetségekben részvétel. Ügyfélkör kiterjedtsége: a legjobb beszállítók ügyfélköre lényegesen szélesebb a gyengén teljesítőknél. Szélesebb ügyfélkör nagyobb stabilitást jelent és kevesebb kockázatot. Például a detroiti 3 nagy autógyártó irányában túlságosan nagy kitettség lényegesen több csődeljáráshoz vezetett 2008/09- ben. A vevőkör bővítését az autógyártók már nyíltan támogatják, beleértve a Magyar Suzukit is. Például némely autógyártó kifejezetten tiltja olyan beszállító alkalmazását, amelynél ő maga túl nagy súlyt képvisel, de hasonló módon vállalati előírások nem engednek meg egyazon beszállító túlzottan nagy részesedését egy egy termék beszerzéséből sem. A KKE régióban jó néhány alkatrészgyár egyetlen, vagy két autógyártó igényeire létesült. Itt az autógyártó nagyfokú befolyása alacsonyabb beszállítói nyereségességhez is vezet. Ám az ügyfélkör bővítése nagy kihívás, mivel tipikusan az értékesítési funkciók alulfejlettek a KKE beszállítói körében. Igaz, nem mindig az értékesítés gyengesége korlátozza az ügyfélkör bővítését, hanem az autógyártók: például a Toyota beszállítóknak számos kötöttséget kell vállalniuk, de a Daimler minőségi követelményei is sokaknak globális cégeknek is esetenként túl magas. A vevőkör kiterjedtségére pozitív példákat is láthatunk. Speciális igényeket kielégítő beszállítók nagy piaci részesedést tudnak elérni, új trendeket lovagolnak meg, de ezek fenntartáshoz erős K+F támogatás szükséges. Ezen trendek lehetnek új technológiák, elektronika, akkumulátorok, stb.; de lehetnek a szabályozás által keltett biztonsági előírások, vagy környezetvédelmi változások; lehetnek vásárlói trendek, mint például a kényelem iránti igény növekedése, stb. A legnagyobb 3 ügyfél részesedése az árbevételből 70% 60% 50% 40% 30% 10% Iparág 52% 0% LEGGYENGÉBB 12

13 Termékportfolió egységessége: a legjobb beszállítók termék portfoliója egységesebb, mint a leggyengébbeké. Az egyik kihívás az értékesítés hatékonnyá tétele. Ebben a KKE régió nem erős, sokszor a vevők keresik meg a kívánt beszállítókat amelyek az értékesítési folyamatban passzív szereplőként vesznek részt. A KKE régióbeli beszállítók gyakran Tier II-III-IV ahol a gyártási technológiák jobban számítanak, mint a kiszolgált főegységek száma. Ettől függetlenül igaz rájuk is, hogy legtöbbjüknél az értékesítési funkció gyenge. Multinacionális beszállítók KKE leányvállalatainál, azok befolyása cégük által kiszolgált főegységekre nagyon korlátozott. A KKE régióbeli leányvállalatok számára legtöbbször nyugat-európai egységek végzik az értékesítést. Más szempontból viszont a túlzottan kiterjedt termékportfolió egy gyáron belül rontja a gyártás hatékonyságát amitől a gyártás kevéssé felel meg a LEAN irányelveknek. Fejlődő piacokon ügyfélkör kialakítása: a legjobb beszállítók széles ügyfélkörének organikus részévé vált jelentős mennyiségű fejlődő országbeli autógyártó és Tier I. beszállító. Ezt a trendet elősegíti, hogy Kínai autógyártók egyre inkább elfogadnak minőségi alkatrészeket magasabb árakon, amitől a nyugati technológia bejuthat piacukra. Globális autóipari beszállítók követik ügyfélkörüket a fejlődő piacokra, ahol maguk is megpróbálják ügyfélkörük bővítését helyi ügyfelekkel. A Suzukit, Hyundait, stb. számos hazai beszállító követte a KKE régióba, beleértve közép méretű ázsiai beszállítókat, akiknek kereskedőházak segítettek a megtelepedésben. A KKE régió minőség és ár szempontjából kedvezőbb piac a kínainál, de egyben sokkal kisebb méretű is. Termékportfolió kiterjedtsége: kiszolgált főegységek száma 1) Négy főegységbe gyárt alkatrészt 10% Leggyengébb 3-4 főegységet szolgál ki leggyakrabban Fejlődő piacok autógyártóinak és egyéb ügyfeleinek részesedése az árbevételből A legjobbaknak sokkal több árbevétele származik fejlődő országbeli ügyfélkörtől Egy főegységbe gyárt alkatrészt 53% 38% 4% 15% 11% Három főegységbe gyárt alkatrészt Legjobb egy főegységet szolgál ki leggyakrabban 32% Iparági átlag: 11% 9% Két főegységbe gyárt alkatrészt LEGGYENGÉBB Főegység alatt például a meghajtást, karosszériát, stb. értjük LEGGYENGÉBB 13

14 Árbevétel aránya a beszállító hazai régióján kívülről Beszállítók eloszlása (mintában vett számarány alapján) A legjobbak árbevételének 40-50%-a származik hazai régión kívülről A leggyengébben teljesítők tipikusan árbevételük ~30%-át szerzik hazai régiójukon kívülről LEGGYENGÉBB 50% 36% árbevétel a hazai régión kívülről Fejlődő piacokon gyártóbázisok növelése: a legjobb teljesítményű beszállítók gyártókapacitásukat gyorsabban telepítik olcsó munkaerejű országokba, az átlagos beszállítók kb. 10 évvel vannak lemaradva. A legjobbak helyi gyártás helyi értékesítés (local to local) stratégiákat követnek, így az alkatrészek lokalizációja hamarabb megy végbe. A késői belépők még ma is Nyugat-Európából szereznek be alkatrészeket KKE gyáregységeikbe, ami nemcsak, hogy önmagában is drágább, de a rárakódott logisztikai költségek tovább rontják a KKE régió költség előnyét. A megfelelő alkatrészek lokalizációjának kiteljesítésével a KKE régió (ugyanígy Kína, India stb.) látja el magas költségű országok gyárainak alkatrész igényét is, vagyis tipikusan nemcsak regionális igényeket szolgál. 50% 45% 40% 35% 30% 25% 15% 10% 5% 0% LEGGYENGÉBB Árbevétel a hazai régión kívülről Beszállítók gyártási helyszínei: fejlődő régiók részaránya az összes helyszinen belül

15 Vállalati összeolvadásokban és szövetségekben részvétel: A beszállítók összeolvadása változatlanul folytatódik, sebessége kissé lelassult és hajtóereje változóban van. A válság előtti időszak összeolvadásainak motivációja elsősorban a minőség, ár, szállítási közelség volt, valamint megfelelő kapacitások kiépítése. A kapacitások felépítését egyértelműen túlzásba vitte a beszállítói szektor, mára szinte általánossá vált a túl-kapacitás. A beszállítói szektor vállalati összeolvadásai a jövőben is várhatóan folytatódnak, de motivációjuk megváltozik: Gyengén teljesítő beszállítók gyorsuló ütemű megszűnése. Az autó főegységenként vett beszállítói piac koncentráltsága emelkedik; ez az autógyártók aggodalmát kezdi kiváltani. Gyengén teljesítő beszállítók ügyféllisájának megszerzése. Bizonyos technológiák megvásárlása, vagy olyan egész cégeké amelyek rendelkeznek ugyan a kívánt technológiával, de méretük nem éri el a kívánt mérethatékonyságot. 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 Autóipari cégek száma világszerte Beszállítók száma Beszállítók Autógyártók Jelentősebb autógyártók száma 40 A beszállítói szektor helyenként már elérte piaci 5,000 5 koncentráltságának határait, amely csökkenti az összeolvadások sebességét. Bizonyos autó 0 0 főegységek esetén a koncentráltság már olyan mértékű, amit az autógyártók versenykorlátozónak látnak. Ezt kivédendő, vállalati irányelveik között rögzítenek a több párhuzamos beszállítótól való beszerzést, illetve egyetlen beszállító súlyának maximalizálását saját beszerzésükben, egyes területekre lebontva. A túlkapacitások csökkentésére tett erőfeszítések szintén csökkentik a vállalati összeolvadások motivációját (kivéve bizonyos jól meghatározott alkatrésztípusok esetében, mint például az akkumulátorok, egyéb új technológiák, környezetvédelmi és emissziót csökkentő termékek stb.) A beszállítók nyereségessége érdekes összefüggést mutat a beszállítók méretével. A legnagyobb árbevételű cégek mérethatékonysága nagyobb jövedelmezőséghez vezet, ezen cégek jobban élték át a válság éveit. A növekedés lehetett organikus egészséges termék portfolióra építve és/vagy akvizíciók, összeolvadások által a keletkező üzleti szinergiák kihasználása miatt. Így az 5 md Euró árbevétel mérethatár feletti cégek nyereségessége nagyobb, mint a 0,5-5 md Euró árbevétel sávba tartozó beszállítóké

16 Beszállítók nyereségessége és mérete Árbevétel (EUR m) ,000 1,000-2,000 2,000-5,000 5,000-12,000 12,000+ ROCE átlag ( és trend) 0% 5% 10% A közép méretű beszállítók aránylag gyengén teljesítettek. A leggyengébb -hoz tartozó beszállítók nagy arányban képviseltetik magukat a 0,5-5 m Eurós árbevétel sávban: ezek közé tartoznak olyan amerikai beszállítók, amelyek kitettsége túl nagy volt a detroiti 3 autógyár felé; gyengén teljesítő értékesítési funkcióval rendelkezők; Nyugat-Európai beszállítók, amelyek kimaradtak a vállalati összeolvadásokból és szövetségi rendszerekből. Az árbevételi skála alsóbb része érdekes módon ismét jobban teljesítő: erős értékesítési funkcióval rendelkező, tulajdonosi szemléletet meghonosító dinamikus vállalkozások; Rés piacokon mozgó beszállítók új technológiákat kifejlesztve, vásárlói/ törvényhozási trendeket meglovagolva; Fejlődő piacok beszállítói, elsősorban Kínából, vagy más BRIC országból. Sikertényezők 4. szintje: A vállalat irányításának mikéntje a siker valódi titka A globális autóiparban hozzáférése minden jelentős beszállítónak van fejlődő piacokhoz, vagyis a puszta jelenlétük például a KKE régióban már nem versenyelőny. Ennek következménye a KKE régió központú beszállítókra viszont az, hogy versenyelőnyük, melyet pusztán az olcsó munkaerejű hazai piac jelentett megszűnt. A multinacionális beszállítókra a fenti tény következménye, hogy fejlődő országokban való jelenléttől nem lesznek a legjobb közt csak megfelelő vállaltirányítás Jól ismert olcsó munkaerejű régiók mellett. Olcsó országok gyártási korlátai Alkatrészek, amelyek gyártását a megrendelő rendszeresen változtatja. Minőség-problémás alkatrészek. Alacsony érték sűrűségű alkatrészek (szállítás költségesebb a gyártásnál). Alacsony munkaerő igényű alkatrészek (bérköltség < 15%). Rosszul szállítható alkatrészek (korrozív, vagy a hajón karbantartást igényel). Raktározás költsége magas. Mexikó Dél- Amerika KKE régió Kína India ASEAN Korea 16

17 A leányvállalatok megfelelő menedzselése a KKE régió beszállítóinak legnagyobb kihívása. A megválaszolandó legfontosabb kérdések a következőek: Milyen erőforrások legyenek közösek az anya- és leányvállalat között? Milyen szintű önálló döntéshozás engedélyezett leányvállalati szinten? Hogyan lehet a kulturális sokszínűséget a vállalat előnyére fordítani? Szemben a KKE régióbeli beszállítókkal, multinacionális beszállítók KKE leányvállalatainak engedélyezett önálló döntéshozás erősen korlátozott. Észak-Amerikai és Nyugat-Európai beszállítók rendszerint Nyugat Európában tartják a stratégia, M&A, finanszírozás döntéseiket, míg Japán beszállítók nagyobb döntéshozatali szabadságot engednek KKE leányvállalataiknak. A legjobban teljesítő beszállítók nagyobb százalékban rendelkeznek a következő szervezeti egységekkel KKE leányvállalataiknál: Beszerzés, beszállító fejlesztés Értékesítés Mérnöki tevékenységek (rendszerint gyártási folyamatfejlesztés) IT/ egyéb szolgáltatóközpontok A fenti felsorolásból is látszik, hogy a legjobb nemcsak hogy korábban érkezett a KKE régióba, de beágyazottságuk is nagyobb, vagyis több funkciót tudnak ellátni olcsó munkaerejű országokban. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 10% 0% Termelés KKE beszállítók és leányvállalatok: szervezeti egységek megléte a megkérdezettek arányában Ügyfélszolgálat Logisztika/ megrendelések lehívása HR Kontrolling Beszerzési stratégia felülreprezentált Jog Értékesítés Gyártásfejlesztés IT/ SCC K+F Pénzügy M&A Stratégia Legtöbbször KKE térségbeli döntéshozás Döntések a KKE régión kívül 17

18 A kulturális sokszínűséget elősegítő külföldiek jelenléte KKE leányvállalatoknál Mérsékelt sokszínűség magas aránya Nincsenek külföldiek: költségcsökkentés; alacsony költségű KKE gyártó bázis; magas költségű külföldi munkatársak visszavonása betanulási időt követően Egy külföldi csúcs-menedzser: leányvállalat vezetője kapcsolatot tart a cégközponttal, de nincs jelen más külföldi 2-6 és 7-20 külföldi menedzser jelenléte különböző okokból is jelentkezhet Új gyártó egység betanulási ideje Képzési programok további terjeszkedés céljából, vagy éppenhogy a sokszínűség elősegítésére 20+ külföldi 9% 17% 7-20 külföldi 17% Nincs külföldi, csak KKE munkavállaló 11% Egy külföldi csúcsvezető Költségesség 20+ külföldi jelenléte: képzések iránti erős elkötelezettség; számos multi-kulturális csapat felállítása 46% 2-6 külföldi menedzser Végülis fenntartható-e tehát a KKE régió vonzereje? Tanulmányunkban a Top Tier Consultants arra a következtetésre jutott, hogy a jelentős autóipari beszállítók stratégiájának szerves részét képezi azok KKE régióbeli tartós jelenléte. Az idei évben is tapasztalhattuk néhány cég gyártó kapacitásának áttelepítését a KKE régióból Kínába, vagy Indiába, különböző alkatrészek esetében, mint például akkumulátorok, elektronikai alkatrészek, vagy általános bérmunka szolgáltatások. Az áttelepítések között volt nagyobb nyilvánosságot kapó, ami felvetette annak rémképét, hogy talán sok más beszállító is kitelepül a régióból. Kutatásunkból és számos felsővezetői beszélgetésből ilyen trendeket nem azonosítottunk, sőt azt mondhatjuk ezek inkább kivételek kifejezetten munkaerő intenzív tömeg-alkatrészek esetén. Ha az olcsó munkaerő az egyetlen jelentős szempont a helyszín választáshoz, a KKE régió az EU konvergencia hatására valóban megdrágult ázsiai országokhoz képest, bár munkaerő költsége ma is töredéke Nyugat Európának. A múlóban lévő válság alatt számos autóipari beszállító újragondolta teljes költség szerkezetét a megrendelési volumenek eséséhez igazítva. A gyártóbázis szinte mindenkinél alapos megfontolás tárgya volt tekintettel annak jelentős költségmegtakarítási vonzatára. Következtetésünk az, hogy a KKE régió inkább megerősödve fog kikerülni a válságból, mert lényegesen több tevékenység került ide (gyártás, mérnöki tevékenység, adminisztráció, stb.), mint amennyi távozott. Azon beszállítók, amelyek a KKE régió megemelkedett költségeit hangoztatják, általában nem voltak képesek a térség lehetőségeit kiaknázni. Legtöbb esetben a megoldás megfelelő KKE stratégiákba és menedzsment eszközökből áll, vagyis e tanulmányunkban említett sikertényezők 3. és 4. szintjéből. 18

19 A Top Tier Consultantsról A Top Tier Consultants magyarországi központú stratégiai tanácsadócég, nagyvállalati ügyfélkörrel. Olyan szakértőkkel dolgozunk, akik top tier tanácsadócégek (pl. Roland Berger, Boston Consulting, Mc Kinsey, AT Kearney) tapasztalt munkatársai voltak. Szakértőink tapasztalata biztosítja, hogy ügyfeleink sikeresebbé válnak költség oldalon, stratégiájukban, illetve menedzsment képességeikben. Költséghatékonyság javítása Költségcsökkentés, hatékonyságnövelés és restruktúrálás projektek Vállalati költséghatékonyság kultúra kialakítása Üzleti stratégiák Vállalati stratégiák kialakítása Üzletági stratégiák, termékportfolió stratégiák Felvásárlási, terjeszkedési, diverzifikációs stratégiák Vállalatértékelések Ösztönző rendszerek kialakítása Menedzsment auditok, értékelések, training programok HR stratégiák és menedzsment képességek fejlesztése 19