TEAM BAJOK és a gyógyír rájuk

Átírás

1 TEAM BAJOK és a gyógyír rájuk Wiesner Edit, coach 2007 március C O A C H I N G

2 Team bajok és a gyógyír rájuk Tartalomjegyzék Előszó Alapkoncepció Bizalomépítés Konfliktuskezelés Elkötelezettség Megbízhatóság Eredményorientáltság Irodalom A szerzőről

3 Előszó Ha valami nem működik egy munkahelyen, akkor az első, amire a tréningcégek és tanácsadók rávetik magukat, az a csapatépítés. Ha problémás, gyorsan változó csapatba munkaerőt keres a cég, akkor az álláshirdetéseken is előre kerül a követelmények között a csapatmunkára való alkalmasság feltétele. Mit is jelent ez? Senki sem sziget mondja a szólás. És valóban a munkahelyeken tudnunk kell együttműködni kollégáinkkal és nem árt, ha az együttműködésre igény is van bennünk. Akiben az igény az egyenrangú együttműködésben kreatív, de önálló, teljesítményorientált munkára nincs benne, hanem legszívesebben magányos alkotó farkasként működik, azt valószínűleg tudja ezt magáról és a csapatmunka említésére hátraarcba fordul. Mindenki más jelentkezik az állásra és ha felvették, akkor a tőle telhető igényességgel működik együtt kollégáival és őszintén vágyja a jó munkahelyi légkört. Ha valami mégsem működik, akkor az már nem csak az egyén, de a szervezet és azon belül is a mindenkori vezető felelőssége. Érdekes tapasztalatom, hogy ha valami nem működik, akkor a legtöbb esetben sem a vezető, sem a csapata nem tudja, hogy mi is az igazán, ami elromlott vagy ami hiányzik. Csak azt érzékelik, hogy nem úgy tudnak együttműködni, hogy a legjobb eredményeket érjék el egyesített képességeikkel, tudásukkal. Ez pedig hosszabb távon feszélyezteti a csapatuk és a vállalatuk eredményeit és létezését is. Jellemzően azok a helyek, ahol a munkahelyi közösség erős és nyitott, a munkahelyi légkör jó, ott a vállalati céloknak is jól meg tudnak felelni. A szervezeti konfliktusok és az egyéni coaching körében is többféle módszer volt, amit egyegy csapatra rátekintve alkalmaztam. Ezek közül a legfontosabb és viszonylag jól működő eszközöm a szervezeti rendszerfelállítás volt. Ezzel gyorsan kiderültek a szervezet tagjai közötti kapcsolatok és ellentétek, esetleges problémás kommunikációs helyzetekre rá tudtam kérdezni. Ez coachingban még istenes eljárás, nagyobb létszámú csapatnál viszont legalábbis számomra kilátástalannak tűnő monstre ülések egész sorát jelentette. Ekkor egyszerre két nagyon jó csapatmunkával is foglalkozó könyv is kezembe került: Patrick Lencioni: The five dysfunctions of a team, azaz A teamek öt hibás működése és Peter Senge: The fifth disciplin, azaz az Ötödik elv (Stratégiák és eszközök a tanuló szervezetek építésére). Ezekből a könyvekből tanácsadóként, coachként megtaláltam azokat az információkat, amivel strukturáltan tudok a szervezeti felállításokhoz kérdezni és amelyeknek az irányelveit, gyakorlatait, ha feladatba adom egy-egy csapatnak és vezetőjüknek, akkor a segítségével kiváló eredményeket érnek el saját fejlesztésükben. Innen az ötlet ehhez a rövid összefoglalóhoz. Remélem, hogy értékes gondolatokat és segítséget kap az olvasó a munkahelyi problémás szituációk hátterének megértéséhez és eszközöket a kezeléséhez. Wiesner Edit, szerző

4 Alapkoncepció Patrick Lencioni szerint egy csapatnak 5 betegségi köre van. Ezek a csapattá érés folyamatának lépcsői, tanúskodnak az együttműködés fejlettségéről és a zavarokról: 1. A bizalom hiánya A jó csapatok tagjai egymásban megbíznak, érzelmileg kényelmesen érzik magukat a többiek között, mert tudják, hogy a gyengeségeiket, hibáikat, félelmeiket és viselkedésüket a többiek ismerik és jó szándékkal kezelik. 2. A konfliktustól való félelem Azokban a csapatokban, ahol bíznak egymásban a tagok, nem kell attól tartani, hogy a témák szenvedélyes megvitatása széteséshez vezet. Véleményekkel, ötletekkel lehet egyet nem érteni, lehet őket megkérdőjelezni, stb. hisz a cél a lehető legjobb válaszok megtalálása és nem pedig a másik ember kikezdése, a rivális legyőzése. 3. Hiányzik az elkötelezettség Ha a konfliktustól egy csapatban nem kell tartani, akkor minden fontos döntést érdemben tudnak megvitatni a tagok. Ha lehet egyet nem érteni, akkor kiderül, ha valaki más véleménnyel van. Ha ez a bizalom és önbizalom a jó csapat tagjaiban megvan, akkor előállnak az ötleteikkel, módosítási javaslattal, olyan közös célok érdekében, amelyeket együtt kell képviselni. 4. A felelősség kikerülése Ha egy csapat, team elköteleződik egy döntés és teljesítményszínt mellett, akkor az eredményeket egymáson is számon tudják kérni. Sőt ezt úgy teszik meg, hogy nem a vezetőnek kell a felelősségre vonásban a legfontosabb szerepet játszania 5. A célok és eredmény figyelmen kívül hagyása Ahol a csapattagok bíznak egymásban, felvállalják a konfliktust, elköteleződnek a döntések mellett és egymáson is számon kérik a teljesítményt, ott jellemzően az egyéni igényeiket és célkitűzéseiket is a csapat érdekeit előtérbe állítva alakítják. Team-betegség, hogyha a közös célok elé kerül a saját részleg, karrier ügyeskedés és intrika, a primadonnaság. Az őt alaphiányosság ismeretében még nem kezdhetünk munkához. Fel kell tegyétek még a nagy kérdést magatoknak: Valóban csapat vagyunk? Előfordulhat ugyanis, hogy akikből csapatot kellene formálni, valójában nem csapatnak indult. Csapatnak azt a 3-12 fős közösséget mondjuk, akik közös célok és felelősség mellett együtt dolgozik. Ha ugyanaz alá a vezető alá tartoznak emberek, de mondjuk minimális a közös felület közöttük és nem számon kérhető rajtuk semmilyen közös feladat eredménye akkor az nem csapat. Hanem csoport. Olyan csoport, amiből számos működik eredményesen egy-egy vállalaton belül. Mégis fontos tisztában lenni a különbséggel. Sokszor tapasztalom, hogy többekben él az igény a csoport csapattá érlelésében, ha ez azonban a feladatok és a vezető koncepcióval nem egyezik, akkor nem lehet erőltetni. Merthogy csapattá érlelni magatokat komoly és időt, energiát igénylő projekt!

5 Bizalomépítés Ha tehát megvan bennetek az elhatározás a csapattá érésre, akkor az első harci feladat a bizalom kiépítése. Ez egyben a legnagyobb feladat is és a legkevésbé körülírható. Hisz különböző emberek vagyunk, különböző előéletekkel és a munkahelyi kapcsolatainktól is eltérőek az elvárások, ugyanúgy, ahogyan a hajlandóságunk is, hogy önmagunkat beleadjuk. A bizalom nem az, hogy már nagyon régóta ismerjük egymás, már megjártuk az összes konfliktus poklát és pontosan tudjuk, hogy milyenek a többiek és mire hogyan reagálnak. Ez egy család jellemző. A csapatbizalom ettől eltér. A munkahelyi csapatok tagjainak fontos, hogy nyitottak lehessenek és tudhassák, ha kiderül egy-egy gyengeségük és félelmük, akkor a többiek ezt jól fogják kezelni. A lényeg, ha nekem mint csapattagnak meg van a nyugalmam, hogyha hibázok, akkor azt bevallhatom és a többiek is ezzel a nyugalommal vannak körülöttem akkor lecsökken a játszmák jelentősége és esélye, tehát mindnyájan az együttműködésünk céljára tudunk fókuszálni. A bizalmatlanság képes szétfröccsenteni egy alakuló közösséget. Legmarkánsabban egy bizalmatlan vezető, aki nem képes munkatársai előtt tévedéseit elismerni, nem figyel oda, munkatársai visszajelzéseire, ötleteire és nem ismeri a dicséret eszközét szedheti szét a csapatot Ha a csoport olyan, mint a Császár újruhája mesében a hajbókoló tömeg, akkor bizony előfordulhat, hogy a kevés őszinte megnyilvánulást elnyomja a bólogató Jánosok közössége. Ilyenkor nem csak a csoport esik szét, de megindul az őszinték elvándorlása is. Ha az álságos működés kitart akkor az a vállalatot is lefelé viszi mindig lesznek objektív jelek: rossz döntések, hibás stratégia, problémás termékek, stb. de a belső korrekciót az őszinte megbeszélések hiányában nincs kinek elvégeznie. Mit lehet ilyenkor tenni? A csapatépítő folyamatok legnehezebb pillanata, miután mindenki megértette és megérezte milyen fontos a bizalom, hogy egymás felé ezt a bizalmat gyakoroljuk is. A rendszerfelállításban a megfelelő rituálé a meghajlás 1 ezt tesszük meg a való életben egymás előtt, ha a helyzet úgy adódik és mi ki tudjuk mondani: hibáztam, segítesz?, ezt nem tudom, bocsáss meg, ezt nem akartam és ebben te nálam jobb vagy A bizalomban nagyon nagy rizikó van, mert először adnunk kell és nem lehetünk biztosak benne, hogyan veszi fel a másik ember, hogyan tudja és akarja viszonozni, tiszteletben tartani. A legelemibb gyakorlat a bizalomépítésre: meséljünk egymásnak magunkról! (ez egy hagyományosan tábortüzes gyakorlat, amit jó, a biztonságos hangvételt garantáló facilitátor bevonásával a munkahelyen is el lehet kezdeni) További gyakorlat: típusok kidolgozása és magunk besorolása. Vannak személyiségtesztek (kvizszerűek jobbak ide), kommunikációs típusokat leíró csoportosítások, DISC, én használok elvontabb, de játékos eszköznek számító numerológiát, horoszkópot stb. amelyeknek alaptézise, hogy nincs jó vagy rossz, csak típusok vannak és ezek ismeretében tudás önmagunk és a másik ember viselkedésmódjáról. 1 A könyvet a rendszerfelállítás módszerét nálam elsajátító minden kollégámnak is szerkesztettem, ezért

6 Konfliktuskezelés Ha egy csapatban születőben van a bizalom, onnan relatív gyorsan lehet magasabb szintre dobbantani. A következő fázis a konfliktusok megélése, szóvá tétele és rendezése. Ha a konfliktusra kerül a szó, sokan azzal érvelnek, hogy nem akarnak hangos vitákat, inkább engednek vagy lemondanak egy fontosnak tűnő szempontjukról. Hosszútávon ez nem vezet sehova és kiöli a bizalom mellett a kreativitást is a csapatból. Mindamellett a vitázást tanulni kell. Gyakran kapok gyakorló konfliktust megélőket azon, hogy durván emberre mennek, hierarchiát, vállalati politikát, sértett hiúságukat is bevonnak szakmainak indított vitáikba. Ha egy csoportban nincs bizalom, akkor a vitákban azt az egyéni célkitűzést hajtják a felek, hogy nyerni kell, és ehhez minden eszköz bevethető. Manipulálnak és a másikra nem figyelve, a saját érveiket a legjobb beszélőkéjüket elővéve nyomatják. Van, aki kiabál, van aki szövetségeseket verbuvál és van, aki a háttérben elrendez A nyílt konfliktus soha nem kellemes. Mindig vékony a mezsgye a személyes támadás vagy elutasítottság érzete és a szakmai célszerűség okán folytatott objektív érvelés között. Az ideális konfliktus valahol a vitáktól mentes művi harmónia és a gonosz, személyes támadások légköre között van félúton. Ott ahol a konstruktív és a destruktív vita találkozik. A munkám során azt érzékelem, hogy még a legkisebb teamekben is inkább kínosan kerülik a konfliktust a tagok és csak nagyon ritka, hogy valaki tudatosan és gonoszan menne neki a másikának. Természetesen erre is van példa (lásd mobbing irodalom a oldalon) Mit lehet ilyenkor tenni? A konfliktuskezelés a kommunikációs kultúránk része. A csoportos munkában feldolgozhatjuk, hogy milyen kommunikációs technikákat ismerünk a konfliktusok felhozására és milyen reakciókat ismerünk, önmagunkból kiindulva vagy láttunk másoknál. Mindezt beszélgetősen, eljátszva és könnyedén. Nagyon sok minden jöhet fel ilyenkor kezdve a családi mintákon át a megélt rossz élményekig, a saját vérmérsékletünkhöz kapcsolódó elveinkig ( ha kint van az a jó vagy éppen tudom, hogy durvább is tudok lenni, nagyon visszafogom magam ezért ). Konfliktus szabályozás Az iskolai mediációhoz kapcsolódó tanulmányaimban jött fel egy modell, aminek legalábbis a kérdéseit érdemes minden vitázónak elsajátítania: - Hogyan látom a helyzetet? Mi történik szerintem? - Mit éltem/élek meg? Mi játszódik le bennem? - Milyen a mi kapcsolatunk egyébként? Ettől a helyzettől függetlenül mi az, amit én becsülök benned? - Mit tudok tenni a helyzet rendezésére? - Mit várok tőled, hogy megtegyél irányomban? (részletek és további mediációs irányelvek a oldalon a szervezeti kultúrához kapcsolódó oldalakon) Az értekezletek kiváló terepei a konfliktus tanulásnak. Bátrabb vezetőként vagy jó facilitátorral bele lehet vágni a konfliktus keresésnek is ha cél a kreatív légkör felélesztése.

7 Ilyenkor kiemelt figyelmet kell annak szentelni, hogy legalább a vitázók megszólalásaira szánt idő korlátozott legyen, mindenkinek lehetősége legyen szólni és legyen ott a kontroll, hogyha a nyelvezet és szóhasználat aggresszívba fordul, akkor vagy a vezetőnek vagy a facilitátornak engedélye (szerződése a csapattal) legyen arra, hogy közbelép és szabályoz. Amit még érdemes végiggondolni és csapat szinten tisztázni, hogy honnan konfliktus a vita. Hisz a behaló, jellegtelen és nem kreatív értekezletek, lefojtott vagy domináns vezető ill. megszólalóktól meghatározott döntési folyamatok legkiválóbb gyógyírja egy élő és tápláló vita. Ha a vitának pl az értekezleti keretbe foglalt helye van, akkor lehet, hogy csökken a félelem a konfliktustól. Hisz a kötelező elemben lehetőséget kapnak a különböző nézetek és hangok a megszólalásra. A másik véglet a szétvitatott értekezlet vagy döntési helyzet. Ezért arról is megállapodás kell már a folyamat elején szülessen, hogy mi a cél. Ha döntés, akkor döntés. Ha ezt mindenki elfogadja, akkor vezető vagy facilitátor az időkeretekért és a folyamat struktúrálásáért felelősen ilyen irányba viszi a találkozót. Szintén a vezető vagy facilitátor feladata, hogyha úgy érzékeli, hogy valaki nem a témához kapcsolódóan indít vitát, hanem valamilyen más témában van számára zavar (helyszín rossz, a megbeszélés előtt érte valamilyen incidens, érzelmileg felkavart valamitől) akkor azt a résztvevő számára jelezze és ha erre neki módja, ill. felhatalmazása van, akkor megoldást (pl. későbbi támogató beszélgetést vagy akár, hogy cseréljen helyet valakivel, akinek nem okoznak gondot a folyosóról behallatszó hangok) javasoljon.

8 Elkötelezettség A bizalom és a konfliktusok kezelése nem magában érdekes feltételei az együttműködésnek, hanem mert lehetővé teszik, hogy a csapat tagjai elköteleződjenek a közös célok, döntések és irányelvek felé. Miért fontos az elköteleződés? Nagyon fontos! Az elköteleződés nem azonos azzal, hogy mindnyájan mindenben egyetértünk. Sokkal inkább eldöntöttünk valamit és mert tudjuk, hogy a széthúzás veszélyezteti a munkánkat, amiben mindenkire egyenként is szükség van, ezért nem elfogadjuk, tudomásul vesszük a helyzetet, hanem a döntésünk egyben elköteleződést is jelent. 2 Nem konszenzusos helyzetben elköteleződünk a mi egyéni elképzelésünkkel ellentétben lévő döntések mellett is. Mikor tudjuk ezt őszintén megcsinálni? Ha nem félünk attól, hogy vitázzunk és nem félünk attól a döntési vákuumtól sem, hogy néhány pillanatig (napokig) nem tudjuk, hogy hogyan legyen. Ebben a helyzetben a csapat vezetőjének, ill. az ő fellépésének nagyon nagy jelentősége van. Egyrészt ő az, akinek az ötletelést előre kell hajtania, bátorítania kell a gondolatokat, terveket, véleményeket. Aztán ha nincs meg a mindent elsöprően optimális döntés, akkor rajtuk áll, az ő bátorságuk szükséges, hogy felálljanak és döntsenek. Ha ez a döntés tényleg úgy születik meg, hogy mindenki érzékelte, hogy a csapatból érkező lehetőségek kiaknázódtak és a döntés viszont életmentő fontosságú, akkor ezeket a döntéseket szó nélkül megtámogatják. Ha terv elbukik, akkor az nem veszélyezteti a csapatot, sem a vezetőjét. Persze vannak jóindulatú a vállalati kultúrához kapcsolódó vicces szólások, amelyek szerint Történjék bármi, valaki mindig tudta, hogy ez így lesz! Humorral a szervezeti kultúráról: oldalakon. Ha megvan a bizalom, élőek és termékenyek a viták, akkor még mindig kiderülhet, hogy a lelkesedés hajtotta egyik-másik cél iránti elköteleződést, nem pedig a megértés és egyetértés. Ezért nagyon fontos az elköteleződéshez, hogy valóban mindenkinek esélye legyen felfogni, minden oldalát világosan megismerni egy-egy döntésnek ill. az azzal járó következményeknek. Amit ehhez kapcsolódóan szervezeti munkában megtapasztaltam, hogy egy idő után aki nem érti a helyzetet, bár lelkes és elkötelezettnek tűnik, jellemzően úgy írja le önmaga helyzetét, mint akinek a feje felett dőlnek el a dolgok és ő tehetetlen, zavarodott és ezért már nem is szól hozzá. Ezekre az emberekre a vezetőknek külön fontos odafigyelniük. Nekik nem sokszor és nem lelkesen, hanem világosan, részletekbe menően kell elmagyarázni a célokat, döntéseket. Célszerűen a munkatársra vonatkozó elvárásokat, elképzeléseket és lehetőségeket kihangsúlyozva. A dolgokra való rálátás népszerű igény és elvárás vezetőknél munkahelyen úgy tapasztalom, hogy sokaknak a saját kis feladatköre messze elég, mint felügyeleti terület. 2 Bár ez a csapat dimenzióit messze meghaladja az elköteleződés megtagadására van egy magyar társadalmi példám: általában Nagymagyarországot formázó hátsó szélvédő matricákban nemrégiben felfedeztem a feliratot: Engem ne szidjál, én nem ezekre szavaztam.

9 Mit lehet ilyenkor tenni? A sikeres értekezletek és megbeszélések hagyományos eszköztárán ( szervezeti kultúrához kapcsolódó cikkei között) túlmenően fontos az elköteleződés tisztázásának folyamata. Abból indulok ki, hogy időben jól szabályozott, mert struktúrált értekezleteket tart a csapat (mert tisztelik egymást és egymás idejét). Amikor tehát az értekezlet a vége felé közeledik 5-10 perc van hátra, akkor a vezetőnek (facilitátornak) feladata, hogy feltegye a kérdést: Mit döntöttünk el ma pontosan? Flipchartra, táblára érdemes feljegyeznie a folyamatirányítójának, hogy ő mit gondol, a résztvevők szerint, hogyan szóltak és mire vonatkoztak a döntések. Nagyon gyorsan kiderül a bemondásokból, hogyha félreértés van és így lehetővé válik a tisztázás. A mindennapi nyelvezet, amelyet ebben a könyvben én is részben tudattalanul is alkalmazok, lehetővé teszi, hogy nagyon jól képzett, intelligens emberek úgy töltsenek el órákat egymással, hogy az értekezlet után egymásnak homlokegyenest ellentmondó elképzelésük legyen a közös döntésekről. Ez a szomorú valóság. Erre érdemes odafigyelni és a folyamatvezetőnek gyakran visszakérdezni, ellenőrizni, a résztvevők visszajelzései alapján tisztáznia a megbeszélések eredményét.

10 Megbízhatóság/számonkérhetőség Valamit valakin számon kérünk már maga a kifejezés is feltételezi, hogy valakinek ezt a jogosultságot megadjuk és magunknak a jogot vesszük, hogy rajtunk számon kérje, ha elköteleződtünk egy vállalás mellett. A jó csapatban a számonkérés nem vezetői feladat, hanem a csapat együttműködéséből adódóan egyenrangúak vállalják fel, hogy a projekt haladását, a feladatok (főleg, ha egymás keze alá dolgoznak) ellátását egymáson számon kérjék. Mindazonáltal, amit szabad Jupiternek nem szabad a kisökörnek mondja a mondás és a munkahelyen kényes kérdés, hogy kinek mennyire nyomulós, domináns vagy éppen hatalmaskodó a személyisége, ill. mások mennyire igénylik a vezetést, támogatást, fogadják el az alárendelődést. A vezető szerepe megint nagyon kényes hisz ő az, akinek szabályoznia kell az egymáson való számonkérés csapatszinten elfogadott tulajdonságait. Eredményeket számon kérni viszonylag könnyű vezetői alapok című fejezet, mondhatnánk. Viselkedést szabályozni, más sokkal nagyobb kihívás. Mert kényelmetlen és veszélyes. Ezért aztán a hosszú távú csapat-problémák egyik legjellemzőbb pontja, hogy a vezető eredményt tud és akar is számon kérni, de viselkedési kérdésekbe tudatosan nem megy bele. Megpróbál példát mutatni vagy éppen demonstratívan köhögcsél, ha a kollégáknál úgy látja, hogy egyikük nem teszi dolgát, hanem internetez, magánéletét tárgyalja meg, de nem teszi feladatát. Vezetője pedig magában forrong mert keménykedni nem akar. Magasabb szintű előszobákban sem ritka a történet, hogy mosolyogva érkező felsővezetőt úgy rúgnak ki, hogy addig nem kapott egyértelmű jelzést arra vonatkozóan, ha a viselkedésében vezérigazgatója kivetnivalót talált. Néha elhangzik, hogy utaltak rá, de ha egészséges önérzetű és eredményeket produkáló emberek nem észlelik az utalást, akkor az nyilvánvalóan nem volt ott és akkor elegendő. Ilyenkor az elbocsátás nem csak a munkatárs, hanem vezetőjének szégyene is. Ha valakinek nem adjuk meg az esélyt, hogy javítson az észrevételeink révén a viselkedésén, akkor mi magunk is részeseivé válunk a lefelé/kifelé útjának. Mit lehet ilyenkor tenni? Minden kritikai körnek fontos felvezetése az egymást, egymás munkáját elismerő tiszteletkör. A szónak valódi tiszteletet adó értelmében. Azaz az első körben mindenki írja fel minden csapattagjáról, hogy Mi ennek a csapattagnak a legnagyobb erőssége a csapat munkájában? Mi az, amit ő egyedülállóan tesz bele az együttműködésbe? Azután a második körben mindenki felírja a többi csapattagra vonatkozóan, hogy Mi az a viselkedési forma, amivel ez a személy, ami néha félreviszi a csapatmunkáját? A felolvasás sorrendjében fontos, hogy először a vezetőnek kell kiállnia a csapat dicsérő szavait és a kritikáját is. Nagyon szép pillanatokat éltem én magam is át, látva, hogy mennyire pontosan érzékelik és a vezető számára mennyire határozottan tudják visszajelezni csapatának tagjai, hogy tudják, mit tesz ő személyesen munkájában és a csapat számára mit jelent a működése. Amikor a kritikus kör következik ott magyarázkodásnak nincs helye. Tisztázást, konkrét példát kérhet a soron lévő csapattag. Ha tudja a végén elismerni, hogy az említett területeken fejlődésre van szüksége - az már nem csak önmaga, de csapattagjai számára is szép gesztus.

11 A hagyományos munkakörnyezetben a szervezéssel lehet megkönnyíteni az elszámoltathatóságot. Az értekezletek kitűzött napirendjén kell legalábbis egy gyors körnek benne lennie arról, hogy ki éppen milyen feladatokon dolgozik és az hogyan kapcsolódik egy másik csapattag vagy éppen a csapat egészének célkitűzéseihez. Az értekezleti gyorskörökön túl pedig valamilyen folyamat és feladatkövetési rendszert is érdemes kidolgozni. Utóbbit nem csak azért, hogy gyorsan kiderüljenek az elmaradások. Hanem azért is, hogy a részeredményeket csapatszinten ünnepelni lehessen!

12 Eredményorientáltság Ha az előző kritériumok teljesülnek azaz, a légkör jó, nyitott és bizalmi, a vitáknak helye és tere van, a döntések mellett elkötelezettek a résztvevők és az együttműködés lehetővé teszi, hogy egymás munkájára támaszkodjanak a csapattagok akkor jó eséllyel eredményes csapattal állunk szemben. És még ekkor is, sőt menetközben bizalom, konfliktus és számonkérés kérdésénél is állandóan előjön, hogy mit lehet tenni az egyéni törekvésekkel. Hogyan kezelje a csapat, ha vannak hangadók, vannak okosok és hatalmaskodóbb természetűek. Hogyan viseljék a munkájukat tisztességgel végzők a nagyon törtetően lelkeseket, és azok őket? Mi legyen a riválisokkal? Ki kinek a kegyeit keresi, kinek akar valamit bebizonyítani? Az emberi természet alapelve, hogy önmagunkat ismerjük legrégebben, ilyenformán a legtöbb szeretetünk is magunk felé fordul azaz, csapat ide- csapat oda, az egyéni érdekek azok, amikkel munkába indulunk és amivel hazatérünk. Személyiségtől függően az önös érdekek követését különbözőképpen kezeljük. Van akinek könnyű feladnia őket, megint más azonban nyíltan és néha az alkalmazkodók fején, vállán átnyomulva követik privát céljaikat. Ahol egy ilyen ember már van, ott a nagy mosolygós csapatszellem csitul, rossz szájízt kap és szép lassan mások is elkezdik figyelni, hogyha neki azt lehet, akkor nekem is lehessen (későn jönni, határidőket eltolni, nem betartani) vagy ha neki annyi, akkor nekem miért nem annyi (ki-kinek a kije elindul a pletyka), stb. Szóval nem könnyű. Amit a sportcsapatok működéséből tanulni lehet és érdemes, hogy amikor tétje van egy játszmának, akkor az egyéni érdekek háttérbe kerülnek, csak a cél számít! Itt bejön azonban a vállalati csapat célkitűzés. Ha ennek a motiváló jellege alacsony, mert mondjuk csak számokról, pl. értékesítési mutatók, lezongorázott ügyfélhívások, lezárt kisprojektek, stb. szólnak, akkor az a mai munkavállaló számára már nem motiváló. A CSR szemléletű HR munka eszközei közé tartozhat a stratégiai célokhoz való hozzászólás úgy, hogy ezek a profiton túl menő értékeket is tartalmazzanak a vállalati egységek és csapatok számára. Az emberibb célok és összevetés bár szubjektív mégis vonzóbb a csapatok és egyének számára, mint a forintban megfogalmazott törekvések. Minden szép szólam mellett is azonban elengedhetetlenül fontos a jó csapat építéséhez, hogy jól kidolgozott és korrekt bérezésre, előmenetelük szabályozottságára, megfelelő és objektív vezetői értékelésekre számíthassanak a munkájuk során. Mit lehet ilyenkor tenni? Korrekt, minden csapattag számára hozzáférhető teljesítmény és eredménykövető pl. táblázat, rendszeres helyzetjelentések amelyek konkrét, objektív visszacsatolást jelentenek a csapatnak arról, hogy mit fogalmazott meg célként és hol tart a folyamatában.

13 Irodalom Patrick Lencioni: The five dysfunctions of a team és Overcomint the five dysfunctions of a team (a field guide) Jossey-Bass, San Francisco, 2005 Peter Senge: The Fifth discipline: The art and practice of the learning organisation és The fifth discipline fieldbook Random House, 1994 W. Timothy Gallwey: The inner game of work Thomson Texere 2003 Oswald Neuberger, Ain Kompa: Wir, die Firma Der Kult um di Unternehmenskultur Heyne, München 1993 Hesse/Schrader: Die Neurosen der Chefs R.Piper Verlag 1996 Jutta Groth: Mediációs kiképzőanyag Wiesner Edit: folyamatjegyzetek A szerzőről Wiesner Edit, coach, vezető tanácsadó Az 1990-es évek vége óta, miután Bécsben közgazdászként végeztem, vállalkozási ill. vállalati keretek között vezetőként, majd ugyanitt tanácsadóként dolgozom. A tanácsadói és tréningpiac mellett, az idegenforgalom, az ingatlanforgalmazás, a nemzetközi könyvkiadás, ill. a direktmarketing területén vagyok járatos. Önálló vállalkozásomat a Lemma Rendszer Coaching és Üzleti Tanácsadó Bt.-t 2004 óta működtetem. Azóta többszáz egyéni ülésben, több mint 100 ügyféllel dolgoztam már eredményesen együtt. Újságíróként a coaching és a szervezeti, vezetői, vállalkozói készségfejlesztés témáiban jelennek meg írásaim. Coaching háttér 2000-ben kezdtem el tanulmányozni a tudatos, megoldásorientált beszélgetésvezetés és tanácsadás módszertanát és pszichológiáját. A Hágeni Egyetemen munka és szervezeti pszichológiát hallgattam, a berlini Metaforumnál rendszerszemléletű coachingot és hagyományos valamint üzleti mediációt tanultam. Foglalkoztam családterápiával, hipnoterápiával, addiktológiával, Neuro Lingvisztikus Programozással (NLP), Tranzakció Analízissel, Antropozófiával, és ezek egyéni munkában és szervezetekben való alkalmazhatóságával. EAS (Supervision and Coaching in Europe) coach minősítéssel coaching gyakorlati módszertant oktatok a Coaching Akadémia keretein belül. Elérhetőség: Telefon: +36/1/ , Mobil: +36/30/ Mail: wiesner.edit@lemma-coaching.hu