Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. I.2. Szállodagazdálkodás esszenciája

Átírás

1 Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Management Első kötet I.2. Szállodagazdálkodás esszenciája Dr. Juhász László PhD Szállodaipari, turisztikai szakértő és szaktanácsadó Magyar Tudományos Akadémia Köztestületi Tag Nyugdíjas Egyetemi Docens BGE óraadó Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2005, 2010, 2016 Dr. Juhász László PhD. 1

2 Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás I. I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás II. IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban Dr. Juhász László PhD. 2

3 Tartalomjegyzék I.2. Szállodagazdálkodás esszenciája 4 1. Szállodagazdálkodás fogalma Szállodagazdálkodás területei Szálloda-gazdaságtan Szervezetek gazdálkodási céljai A célmeghatározás jelentősége Szervezet céljainak összehangolása Szállodák célrendszerének objektivitása Fenntartható harmónia a célrendszerben Tervezés és tervek Tervezés Tervek típusai Megvalósíthatósági terv Stratégiai terv Éves üzleti terv Projekt terv Akcióterv Előrejelzés Szállodai megvalósíthatósági terv Feasibility Study felhasználása A szálloda megvalósíthatósági tervének felépítése Szállodák éves üzleti terve Éves üzleti terv fejezetei Inspiráció Virtuális szálloda megvalósíthatósági terve A virtuális szálloda megvalósíthatósági terve A virtuális szálloda megvalósíthatósági tervfejezetei Ellenőrző kérdések 39 Összefoglaló 41 Szójegyzék 42 Referencia lista 44 Dr. Juhász László PhD. 3

4 I.2. Szállodagazdálkodás esszenciája Cél, ismertetni a gazdálkodás esszenciális területeit és tervezés szerepét a szállodaüzemeltetésben. Bemutatva a használt tervtípusokat azok célját, tartalmát. 1. Szállodagazdálkodás fogalma A szolgáltatások, a szobakiadás, a szállodai vendéglátás, és a specializáció valamint az általános tevékenységek előállításához erőforrásokra élőmunka és holtmunka van szükség. Anyag lehet (szappan, áram), áru (étteremi nyersanyag), eszköz (szállodai textília), fogyóeszközök (pohár), befektetett eszközök (épület). A gazdálkodás során ezeket kiválasztjuk, beszerezzük és megfelelő helyen, időben és mennyiségben a szolgáltatás előállítására érdekében rendelkezésre bocsátjuk, megszervezzük, hogy a szolgáltatás ellátásakor rendelkezésre álljanak. 1. Dia. Szállodagazdálkodás. A gazdálkodás Szerző saját szerkesztése másfelől a rendelkezésére álló eszközök hatékony 1 felhasználása a célkitűzések elérése érdekében. A recepción mindig megfelelő létszámú portás legyen, a wellness részlegben mindig annyi masszőr legyen, ahány kezelést igényelnek a vendégek és a reggeliztetésnél is annyi felszolgáló van jelen amennyi a vendégeket képes kiszolgálni azon a reggelen abban a négy órában és annyi pékáru, amely elég az napi vendégeknek. Szállodagazdálkodás a szolgáltatások előállításához szükséges élő és holtmunka megszervezése, a kitűzött célok elérése érdekében. Gazdálkodás, céltudatos tevékenység, amely keretében az erőforrások termelési eszközök és termelő erő ésszerű, hatékony és fenntartható felhasználása megvalósul a célok teljesítése érdekében. 1.1.Szállodagazdálkodás területei Minden gazdálkodási tevékenységhez két erőforrásra van szükség élőmunkára és holtmunkára. A gazdálkodásnak két fő területe jól elhatárolható 1 Hatékony azt jelenti, annyi erőforrást használunk fel amennyivel a szolgáltatás előállítható, nem többet nem kevesebbet. Dr. Juhász László PhD. 4

5 a holtmunka és az élőmunka gazdálkodás. Ez a két klasszikus alaperőforrás. Minden további részletezés, az adott szolgáltatás által relevánsnak tekintett részterületek kiemelését szolgálja. A szállodaipara is jellemző éppúgy, mint a turizmusra, a vendégorientáltság és a piacorientáltság. Szálláshely szolgáltatásban kezdetektől fogva megjelenik az értékesítés, később a piaci-gazdálkodás, az alapszolgáltatások mellett. Szállodák esszenciális területei Szálláshely szolgáltatás következő hat esszenciális területét különböztethetjük meg, a gyakorlati tapasztalat alapján, piaci-gazdálkodás, bevétel-gazdálkodás, emberi erőforrás-gazdálkodás, jövedelmezőségi-gazdálkodás, eszköz-gazdálkodás, pénz-gazdálkodás. Piaci-gazdálkodás A piac elemeinek befolyásolása mikro és makró szintű folyamatok. A piac az eladás és vétel lehetősége, az adásvétel. A piac elemei a kereslet, a kínálat és ár. A szállodavezetés a kereslet ismeretében képes a kínálati árakon változtatni és az árakkal mikro szinten befolyásolni a keresletet, a volument, például időszakos árképzéssel. A szerző a piac elemeinek ezt a befolyásolását tekinti és nevezi piaci-gazdálkodásnak. A piacigazdálkodás tevékenységeit a vendégérkezési előtti időszakban látjuk el. A piacigazdálkodás tevékenységének tekinti a szerző a következő tevékenységeket, koncepcióalkotás, marketingterv készítés, értékesítés, közvetítés, foglalás, brand management. A marketing a tevékenységek a piac igényeit figyelembe vevő irányítás. 2 A szálláshely szolgáltatás már a kialakulástól a vendégelégedettségére törekedett és ennek éve. A négyezer tevés karavánok pihenő helyétől a lóváltáson keresztül a mai selfness igényekig. Mindig a vendégigények kielégítése volt az elsődleges szempont a szolgáltatóknak és ez ma sem változott. A korábbi egyediségét már részben elvesztve a szállodaipar, már a termelővállalatok is rendelkeznek marketing és ügyfélszolgálati részlegekkel. A termék és a termelés mellett a piaci-gazdálkodás is szerepet kap. A piac, az elosztás és a 2 Richard J. Varey Business & Economics 387.oldal Dr. Juhász László PhD. 5

6 kereskedelem szerves részévé vált a termelő vállalatoknak is. Pár évtizede még az elosztás a nagykereskedelem, a szállítás, a logisztika és az árusítás, a kiskereskedelem önálló szektorok voltak nem csak hazánkban, hanem a világban is. A turizmus és szálláshely szolgáltatás a kereskedelem része volt, nem véletlen, hogy az évi I. törvény, a belkereskedelemről szóló tőrvény helyezte el az idegenforgalmat a nemzetgazdaság ágazatai között. A hivatkozott törvény 9. -a határozza meg az idegenforgalmat, annak helyét és szerepét. A turizmus a belkereskedelemből alakult önállóvá, az idegenforgalom felsőoktatása a Kereskedelmi és Vendéglátóipari Főiskolán kezdődött el 40 éve, 1968-ban végzett az első évfolyam. A marketingkommunikáció a piacbefolyásolásnak az a területe, amelynek elsődleges feladata és célja, hogy a kommunikáció módszereivel juttassa el a szálloda információit a piacra és a piac reakcióit a szállodához. A szolgáltató befolyásolja közléseivel a piaci magatartást. A kommunikáció középpontjában állandóan az ember áll. 3 A piacbefolyásolás, a piaci-gazdálkodás tevékenységeinek befolyásolása. A piacigazdálkodás része a marketingterv készítése, a piaci célok meghatározásának dokumentuma (market = piac). A marketingterv a szálláshely szolgáltatásban nagyon fontos terület a gazdálkodás körfolyamatában, ez az első gazdálkodási ciklus, szakasz. A piaci-gazdálkodás iránytűje, a marketingterv, ahol rögzítjük a meghatározott piaci célokat. A megcélzott vendégszegmensek valamint kínálati árak ismeretében az értékesítés kiépíti a megfelelő értékesítési csatornákat. A vendégszegmensnek elérésére alkalmas disztribúciós csatornákkal információs hidat létesít a vendégek, partnerek és szálloda között. A foglalási rendszeren keresztül a szállodai vendégfogadás számítógépes rendszerébe érkezik a foglalás online vagy a foglalási részleghez offline. Marketingterv készülhet középtávra 3-7 évre, Marketingstratégia, de minden évben elkészítjük a szálloda éves marketingtervét. Ebben a gazdálkodási szakaszban határozzuk meg a marketingtervben a szálloda tevékenységeit, szolgáltatásait, a szálloda vendégszegmens összetételt, a kínálati árakat. Bevétel-gazdálkodás Iránytűje a Vendégstatisztikai Terv ahol a Marketingtervben rögzített priorszegmens összetételeket és kínálati árat és ahhoz tartozó árkódok kedvezményeit határozzuk meg százalékban. A piaci célokat számszerűsítve jelenítjük. Vendég Statisztika elemeit és felépítését a későbbi fejezetekben részletesen ismerteti a szerző (kiadható, kiadott szoba, volumenkapacitás kihasználtság, vendégéjszaka és vendégéjszaka hányados). Bevételek tervezésének alapja a marketingterv, a vendégstatisztika ezek alapján az árkedvezmények forintosításával havi szinten rögzítjük a forgalmakat és így megkapjuk az éves tervezett forgalmat. Bevétel-gazdálkodás másik vetülete a tényleges foglalások befogadásán alapul. A terület szinonim szavai a Yield Management vagy az időtávban kiterjedtebb Revenue Management. 3 Allan J. Kimmel Business & Economics 299. oldal Dr. Juhász László PhD. 6

7 Időszakos, dinamikus árazás, 4 nem szezonális, hanem a napi, órai, heti (időszakos) rendszeres dinamikus áralakítás folyamata. Az időszakos árképzés a piaci visszacsatolások alapján figyelembe veszi a következő tényezőket, foglalás és szolgáltatás közti időszakot (Booking window), rendelkezésre álló kapacitásokat (occupancy management), foglalások intenzitását és ezek alapján napra készen alakítjuk az árakat. Az árak vonatkozhatnak szobára vagy például csomagárakra, adott időszakra tartalmazzák a szállást és egyéb szolgáltatásokat is. A szállodavezetése különböző egyedi szolgáltatásokra összeállított termékeket, csomagokat, programokat beáraz és hosszabb rövidebb ideig kihelyez a disztribúciós felületekre. Elterjed, hogy a foglalási igénynél már a teljes tartózkodás várható árát adja meg a számítógépes rendszer. A vendégek az egy főre jutó napi árakat hasonlítják össze. 2. Dia. Szállodagazdálkodás esszencia Szerző saját szerkesztése. Élőmunka gazdálkodás Nagyon fontos és meghatározó eleme a szálláshely gazdálkodásnak. Bármilyen jó helyszínen, bármilyen piacképes terméket hozunk létre azt minden szálláshely szolgáltató tudja, hogy a jövedelemteremtő képesség egyik tényezője az élőmunka színvonala. A munkaerő gazdálkodás az élőmunka szükséglettel kapcsolatos minden tevékenységet magában foglal, szolgáltatások kapacitás és volumenelemzése, munkaügy menedzsment, élőmunka gazdálkodás, személyi ráfordítás gazdálkodás, humánpolitika, emberi célok kialakítása. 4 A kínálati árat és a kedvezményeket százalékban a marketingtervben határozzuk meg. Az időszakos árazásban használható árkódokat és partneri árakat az értékesítés határozza meg. Az áralkalmazásban, az árkódok közzétételének időpontjait és az adott időszakra vonatkozó kárkódokat a Revenue Management teszi közzé. Dr. Juhász László PhD. 7

8 Az élőmunka gazdálkodás csak a várható volumenek ismeretében, a bevételi tervek után kerülhet kidolgozásra. Az élőmunka gazdálkodás iránytűje az Emberi Erőforrás Terv, amely egyben az emberi célok megfogalmazásának is a dokumentuma. A fejlődő technológia is felgyorsítja azt a trendet, hogy különböző végzettségű és tudású szakemberek, munkájának együttes hatásával érjünk el eredményeket. A szállodavezetés a koordinációs munkájával éri el, hogy a cél elérése érdekében a különböző szakterületek, munkája harmonikus legyen. A vezetés legszebb feladata a különböző érdekek összehangolása, koordinálása egy közös célhalmaz elérése érdekében. Az emberi erőforrás gazdálkodás folyamata a munkaerő szükséglet felismerése, toborzás, kiválasztás, alkalmazás, fejlesztés, motiválás, elbocsátás. Eredmény-gazdálkodás A jövedelmezőségi gazdálkodást a szerző a költséggazdálkodást és a jövedelem kimutatást valamint annak felhasználás területére vonatkoztatja. A jövedelem egyfelől lehet rendszeres bevétel. Létezik személyi jövedelem, vállalatok jövedelme és nemzeti jövedelem is. Az eredmény a hozam és ráfordítás különbsége. A hozam egy adott időszak szolgáltatásainak a piacon realizált ellenértéke. Amennyiben valami jövedelmező akkor, az hasznos a tulajdonos számára. Az eredményesség és jövedelmezőség az elért jövedelmet vagy eredményt viszonyítja a befektetett erőforrásokhoz. Ez alapján a bevételek, hozamok, költségek, ráfordítások különbsége az eredmény, a hozam, a haszon, jövedelem. A jövedelmezőség eléréséhez szükséges gazdálkodást tekinti a szerző eredménygazdálkodásnak. 5 Az ismert piaci és emberi célok és az azokat számszerűsítve megjelenítő Bevételi Terv valamint Emberi Erőforrás Terv ismeretében kerülhet sor a Jövedelmezőségi Terv (Profit & Loss Budget) kidolgozására, amely egyben az eredménygazdálkodás iránytűje és a gazdasági célok megjelenítésének dokumentuma is. A jövedelemteremtő képesség növelése lehet előremutató gazdasági cél. Az eredménygazdálkodás két fő területe a költséggazdálkodás és eredménygazdálkodás. A jövedelmezőségi gazdálkodás a szállodák eredményképződésének folyamatával, tényezőivel, elemzési módszereivel foglalkozik. Jellemzője az üzemgazdasági szemlélet. Egy adott időszak alatt elért bevételt, teljesített és elismert szolgáltatást állít szembe az ugyanezen időszak alatt a bevétel megszerzése érdekében felmerült költségekkel és ráfordításokkal. Költséggazdálkodás a szolgáltatások volumenének ismeretében a teljesítéshez szükséges erőforrásokat határozzuk meg. A szolgáltatás teljesítése érdekében felhasznált élőmunkát és holtmunkát pénzértékben kifejezve, összegesítve jelenítjük meg, éves szinten havi bontásban. Eredménygazdálkodás a különböző tevékenységek, szolgáltatások, részlegek, üzletek és szegmensek eredményeinek összegzése, amikor a nettóbevételből eljutunk a bruttó üzemeltetési eredményig (GOP) illetve a nettóüzemeltetési eredményig. Az eredmény-kimutatás havonta használt vezetési eszköz, a Vezetői Információs Rendszer egyik fontos eleme. 5 Szerző eredetileg a jövedelemgazdálkodás megnevezést alkalmazta. Dr. Juhász László PhD. 8

9 Eszközgazdálkodás Vagyon magán és jogi személyek által birtokolt szellemi és anyagi javak és a velük kapcsolatos jogok, követelések és kötelezettségek összessége filozófiai megközelítésben. A termék és szolgáltatás előállításának körülményeinek biztosításához tőke szükséges. A tőke olyan vagyon, amit tulajdonosa jövedelemszerzésre használ. A mérlegben a vagyont átvitt értelemben a saját tőke jeleníti meg. A vagyonmérleg csak vállalatok egyesülésénél alkalmazott kimutatás. Az eszközgazdálkodás magában foglalja a mérleg eszköz és forrás oldalán megjelenő elemekkel, kapcsolatos gazdálkodási műveleteket. A befektetett eszközök, a forgóeszközök és tőkegazdálkodás idesorolható. A saját tőkét, tekinthetjük vagyonnak. Az eszközgazdálkodás iránytűje az éves eszközpótlási terv valamint a működtetési tőke terv, a beruházási terv. A leggyakrabban alkalmazott tevékenység ezen a területen befektetett eszközök gazdálkodása o beruházás (elkerülhetetlen, eszközpótlás, stratégiai, eszközfejlesztés célú, ingatlanfejlesztés célú), o karbantartás, o biztosítás, o biztonság, o biztonságvédelem, 6 forgóeszközök gazdálkodása (áruk, készletek, anyagok) o készletgazdálkodás, o beszerzés (Beszerzési Szabályzat), o leltározás (leltározási Szabályzat), tőkegazdálkodás (vagyongazdálkodás) saját tőke kezelésének tulajdonosi döntései. Pénzgazdálkodás A folyamatos gazdálkodás éppúgy nem lehetséges forgótőke nélkül, mint a szolgáltatások létrehozása, előállítása. A pénzgazdálkodás a pénzeszközökkel és a befektetett pénzügyi eszközökkel foglalkozik, a pénzgazdálkodás az adminisztrációs részleghez tartozik a könyveléssel együtt. A pénzgazdálkodás ágai, a pénzeszközök kezelése, a pénzforgalom és pénzügyi folyamatok kezelése, kockázati tényezők kezelése, tőkebefektetések, államháztartás. A szállodai gazdálkodás csak az első két ággal foglalkozik ezen a szinten. 6 A biztonság-védelem a security, a kockázat-védelem a safety tevékenységeket jelenti. Dr. Juhász László PhD. 9

10 Pénzeszközök kezelése - Pénzkezelési szabályzat Váltópénz, Pénztárolás, Készpénzes vásárlás, Kisköltségek, Házipénztár, - Készpénzes bevételek kezelése Készpénzbevételek, Vevői és szállítói számlák, Utalások előkészítése, Hitelezési politika Pénzforgalom és pénzügyi folyamatok kezelése - Pénzgazdálkodás területe Pénzeszköz biztosításának, a pénzkezelésének és hasznosításának módszereivel és eljárásaival foglalkozik. Pénzügyi Tervezés - a pénzgazdálkodás, likviditás iránytűje. A pénzgazdálkodás kiemelt területe a szálláshely szolgáltatásnak. A bevételek és kiadások pénzforgalmi szempontú összeállítása. Összegzés A szálloda gazdálkodás hat kiemelt esszenciális területe lefedi a teljes gazdálkodást. Követi és részben lefedi a részstratégia alkotást (marketing, emberi erőforrás, pénzügyi, eszköz, vezetés). A gazdálkodás területei a szálláshely szolgáltatásban a megcélzott vendégszegmens (marketing) igényeinek megfelelő szolgáltatások (vendégstatisztika) nyújtása és ebből a bevétel származtatása (bevételi terv). A kapacitás és volumen, az ellátandó, feladatok ismeretében az élőmunka igényt és ráfordítást (emberi erőforrás) határozzuk meg. Majd az ellátáshoz szükséges anyagi jellegű szolgáltatások igényének ismeretében, a költségeket (költség terv) fejezzük ki pénzben és ebből kimutatható az eredmény, különböző szinteken. A szolgáltatások ellátásához eszközökre van szükség (eszközpótlás) és a folyamatos likvid, fizetőképes működtetésre, melynek az iránytűje a (pénzügyi terv). 1.2.Szálloda-gazdaságtan Szálloda-gazdaságtan Az erőforrások szolgáltatási célra való felhasználásának tanulmányozása. Szállodák eltérő eszköz és emberi erőforrással rendelkeznek, ezek eltérő helyszíneken és körülmények között kerülnek felhasználásra. A felhasználások hasznosságát és egyéb tényezőit összevetve a megismert jelenségekkel és tőrvényszerűségekkel foglalkozó tudomány a gazdaságtan. A szállodagazdálkodás a rendelkezésre álló javak felhasználása a kitűzött célok elérésének érdekében. A szállodák belső gazdálkodásnak elemzése a szállodavezetés feladata és része a szállodai gazdálkodásnak és vezetésnek. A szálláshely szolgáltatók eltérő mértékű vagyonnal és élőmunka potenciállal nyitják meg a szolgáltató létesítményeiket. Az üzemeltetés során az eszközök és a élőmunka állománya megváltozik. Eltérőek az Dr. Juhász László PhD. 10

11 erőforrások, eltérőek az egységek helyszíne, specializációja, kategóriája és tulajdonosi köre. Az eltérő erőforrásokkal a szervezetek eltérő lokális környezetben gazdálkodnak. Eltérőnek tekintjük a környezetet még akkor is, ha például a két egység egy utcában üzemel. Az eltérő erőforrásokkal és az eltérő környezetben történő gazdálkodásra a szervezeti kultúra és az emberi tényezők is hatásokat gyakorolnak. A gazdálkodás sikere, hasznossága, eredményessége, a szálloda versenyképessége és jövedelemteremtő képessége eltérő, az erőforrások, a környezet, a szervezeti kultúra és emberi tényezők hatására. Ugyanakkor a gazdálkodó egységek mutatószámai egyfajta kiegyenlítődést mutatnak. 3. Dia. Szállodagazdaság-tan Szerző saját szerkesztése. Természetesen a kiemelkedő eltérések is megjelennek, majd minden területen. A szállodagazdaságtan több kiemelt tényező helyszín, tevékenységek, tulajdonosi és üzemeltetési forma összevetését végzi el. Szembeállítja az erőforrásokkal, eszközökkel és létszámmal a szakmai valamint egyéb mutatószámokat. Az eltérő adottságú szállodai egységek összevetése és a megismert jelenségek alapján tőrvényszerűségek vagy hipotézisek felállítása a szálloda-gazdaságtan. Minél több szakember, minél több elemzést, összevetést és tanulmányt készít annál jobban bizonyíthatóak vagy cáfolhatók a felvetett hipotézisek. A felvetett hipotézisek pozitív ok - okozati összefüggések. Dr. Juhász László PhD. 11

12 2. Szervezetek gazdálkodási céljai A szállodavezetés és gazdálkodás elmélet eddigi bemutatása egyértelművé teszi, hogy a célkitűzések és célok nélkül nincs tudatos gazdálkodás és vezetés A célmeghatározás jelentősége A célmeghatározás megjelenik a vezetésben és a civil életben is. A célkitűzések megléte mutat rá a tudatosságra. Ösztönösen meghozott döntések mentén is lehet élni, illetve szervezetet vezetni. A kisvállalkozások és ezen belül az egyéni vállalkozások valamint a szálláshely és a zártszálláshely szolgáltatás területén is működnek vállalkozások ösztönösen hozott döntések alapján. Az ösztönös döntések folyamata nem egyenlő az egyszerű szervezetek zsebből való vezetés módszerével, de a legtöbb esetben ilyen helyzetekben fordulhat elő. A magán és kis vállalkozások az esetek többségében akkor szembesülhetnek először a tudatos vezetés gondolatával, amikor hitelkérelmet vagy pályázatot készülnek megfogalmazni. A cégalapításnál és működési engedély megszerzésénél hazánkban nem feltétel az üzleti terv megléte. A civil életben azok a személyek sikeresebb életpályát tudhatnak maguk mögött, akik rendelkeznek jövőképpel, közép és rövidtávú éves célokkal. A célok nem feltétlenül kell, hogy nagy kihívást jelentsenek, sokkal inkább a reális célok, motiválják az egyéneket. Reálisnak tekinthetjük azt a cél, ami több - kevesebb energiával, befektetéssel elérhető. 2.2.Szervezet céljainak összehangolása Fenntartható szállodagazdálkodást a szállodaiparban a hármas célrendszer halmaz (piaci, emberi, gazdasági) harmonikus alkalmazása biztosítja. A hármas célrendszer egységes harmóniában létezik. A harmónia, a kiegyensúlyozottságot, a fenntarthatóságot és nem egyenlőséget jelenti, a három célelem között. A piaci, a gazdasági és az emberi tényezők területének irányultsága minden szervezetnél eltérő. Ugyanakkor az, bizonyított tény, hogy ha a három tényező közül valamelyik felé az irányultság erősebb a kelleténél, akkor a szervezet közép és hosszútávon hátrányos helyzetbe, kerül a gazdálkodásban. Piaci célok halmazának irányultsága akkor szokott kiemelkedő lenni, amikor a cég fejlődik, és piaci részesedését növelni akarja. A dinamikus piaci részesedés növelése nem jár forrás átcsoportosítással ezért, ezzel a módszerrel növelt piaci részesedés előnyös. A másik gyakori eset, hogy a gazdasági és vagy emberi célok halmazát olyan nagymértékben kiaknázzák, hogy azzal a piaci halmaz zsugorodik. Több profot elérni kevesebb munkaerővel, ilyenkor nincs elegendő szabadnap, szabadság és sok a túlóra, ez eredménynövelő rövidtávon. Középtávon a munkatársak válnak elégedetlenné, majd a piaci partnerek és a vendégek lesznek elégedetlenek, és ez komoly hatással van a piaci elismertségre, amely hat az elért bevételekre a versenyképességre. Dr. Juhász László PhD. 12

13 Piaci célok A piaci célok tartalmazzák a szervezet részére a piaci környezetben elérendő célokat, míg a természetes személy számára ezek a társadalmi, szociális célokat jelentik. A piaci célok közül a statikus és dinamikus részarány, jelenhet meg elsődlegesen a célok között. A piaci részarány és a piaci pozíció monitorozása illetve elemzése alapján meghozott, piaci-gazdálkodási döntések a szállodavezetés egyik alapkövei és egyben szükséges vezetési eszközei. Az átlagár, a revpar, a trevpar és a szobakapacitás kihasználtsága, foglaltság, az egy vendégéjszakára jutó összes bevétel, az egy épített szobára jutó szállás vagy összes bevétel, mint szakmai mutatószámok többször megjelenek a piaci célok halmazában. A minőségi mutatószámok és a vendégszegmensek is megjelennek a célok halmazban. A piaci célok közé tartoznak és erre is, van már gyakorlati példa az egy vendégre jutó költések, kiadások, átlagfogyasztások vagy a tartozódási idő növelése. A szerző a piaci részarány, piaci pozíció és egy vendégéjszakára vagy eladott szobára teljes bevétel tekinti lehetséges meghatározó releváns piaci céloknak. Az elismertség, a presztízs, az imázs és törzsvendégek számának növelése is lehet piaci cél. Ezek a célok és a már említett minőség valamint a környezetvédelem is áttételes piaci célok, hiszen ezeknek a célok elérésével illetve a célok közzétételével piaci előnyhöz juthatunk a versenytársakkal szemben. A piaci céloknál célszerű egy adott tevékenység, adott szegmensére vonatkozva meghatározni. Például egy butik-szállodában, az egyéni corporate üzleti szegmensben a vendégéjszaka növelése 10%-kal, csak új vállalati partnerek figyelembe vételével. Ilyen lehet egy gyógy-szállodában vagy wellnessszállodában, a vendégek extra költésének növelése szállodai vendéglátás területén. Elfogadott és ismert, hogy a piaci célok érdekében rövidebb időszakokra a cégek a gazdasági célok determináltságát csökkenthetik, de ilyenkor sem csökkenhet túlzottan az emberi célok fontossága és teljesítése. A szálláshely szolgáltatók nagy többsége egyéni vállalkozó (55%) és betéti társaság (14%), és pontosan nem ismert, hogy ezek a szervezetek a piaci célokat és általában a tervkészítéseket mennyire kezelik kiemelten az üzleti élet gyakorlatában. Emberi célok Ebbe a halmazba az emberi tényezőkkel összefüggő célok tartoznak. A munkahelyi elégedettség, motiváltság, lojalitás, a relatíve biztos foglakoztatás mind az emberi célok részét képezhetik. A gyakorlati példák azt mutatják, hogy az emberi tényező halmazának és ezen belül is a munkatársak juttatásainak csökkentése vagy indokolatlan megszorítása vagy akár csak a diktatórikus vezetési stílus rövidtávon a gazdasági célok nagyságát javíthatja. Egyszerűen fogalmazva a munkaerő intenzív kihasználása eredménynövelő tényező, mert a diszkrecionális költségként viselkedik. A vezető gondol arra, hogy a munkahelyi légkör és elégedettség romlása idővel visszahat a jövedelemteremtő képességre. A nagy multinacionális vállalatok módszere, hogy a vezetők rotálásával ezeket, a konfliktusokat időben mindig kioltják. Az emberi erőforrás tervben az emberi célok irányvonalait rögzítjük, legyen az létszám, munkatársi elégedettség vagy személyi ráfordítás orientációjú. A tervben rögzítjük például a prémiumfeladatok kiírásának módszerét, hány százalék és milyen jellegű elvárások legyenek. Ilyen lehet az Dr. Juhász László PhD. 13

14 alapbéremelés nagysága, például az infláció felett egy bizonyos százalékkal. A konkrét prémium feladatként is kitűzhető célokat a tevékenységek illetve részlegek tervezésénél öntjük formába, hasonlóan az személyre szóló emelés utáni alapbéreket. Emberi cél lehet, például a szállodaemelet esetében a létszám 10%-os csökkentése. Hasonló cél lehet a tréningek számának növelése vagy a cafeteria rendszer alkalmazása. Emberi cél lehet, hogy a szállodában alkalmazott minimálbér legyen 20%-kal magasabb az országos minimálbérnél. Gazdasági célok A cél hármas egyik eleme a gazdasági célok. A szervezet szerves fejlődése során kialakult elvárásoknak megfelelően a gazdasági célok között ismerünk kiemelkedően sok mutatószámot és cél lehetőséget. Az eredményesség, mint cél legyen az bármilyen szintű mindenki által elfogadott. A tulajdonosok egyik kedvelt gazdasági célja a ROI. 7 A befektetett tőke, az eszközarányos eredmény is fontos cél lehet a tulajdonos számára akár csak a saját tőkenövelése, de ne feledjük saját tőkét növelni, csak akkor lehet, ha a gazdálkodás eredményes. Az ingatlanérték növelésében alapvetően a tulajdonosok érdekeltek természetesen áttételesen a vezetők is, hiszen nem teljesítés esetén a tulajdonosok elbocsátják a vezetőket. A természetes személyek esetében a gazdasági célok megtestesítője a személyes jövedelem illetve az egyéni életszínvonal. Az egyszerű szervezetekre és az egyéni vállalkozásoknál is általános motiváció a vállalkozás fenntartása és a család jövedelmének biztosítása. Mérhető és objektív célok megfogalmazása a monitorozás miatt, is célszerű ezen a területen. A gazdasági tényezők mindig is fokozottan a célkitűzések előterében voltak és napjainkig sem változott. Ugyanakkor ismerni azt a tényt, hogy a szálloda piaci helyzete vagy piaci pozíciója lehet a fejőstehén, pénztermelő vagy akár sztár negyedben. Ilyenkor a kereslet és kínálat együttes hatására a szervezet gazdasági tényezői kiemelkedően jó eredményességet biztosítanak a versenytársakkal szemben, a kedvező piaci pozíció hatására. A gazdasági célok az adott részlegeknél kerülnek meghatározásra. Például az áram volumen csökkentése 5%-kal a karbantartás területén. Ilyen lehet a szállodai vendéglátásban a 60%- os primary cost 8 csökkentése öt bázisponttal. Célok harmóniája és díszharmóniája A gazdasági célok túldimenzionálása a célhalmaz harmóniáját felbontva a gátolja, vagy 4. Dia Szállodák célrendszere megakadályozza a sikeresség elérését. Szerző saját szerkesztése. A gazdasági célok általánosan az eredménygazdálkodásban jelenek meg. A túl magas vagy 7 ROI, Return of Investment, megtérülési mutatószám. 8 Primary Cost, szállodai vendéglátás elsődleges költsége, az felhasznált nyersanyag és személyi költség együttes értéke. Dr. Juhász László PhD. 14

15 erőltetett gazdasági célok rövidtávon megvalósíthatóak. Huzamosabb ideig túlhajszolt gazdasági célok az emberi vagy piaci tényezők halmazát gyengítik. A kizárólagos profitmaximalizálásra törekvő cégek esetében az alábbi kimenetelek valószínűsíthetőek vagy a munkatársai válnak elégedetlenné, vagy a színvonal csökken, vagy a partnerek lesznek elégedetlenek, vagy mindhárom egyszerre következik be. A végeredmény mindig eredménycsökkenés és kudarc és fizetésképtelenség és csőd. 2.3.Szállodák célrendszerének objektivitása A célrendszeren belül a cél meghatározatáskor a vezetésnek lehetősége van objektív vagy szubjektív célok kijelölésére. Általános elv és a gyakorlatban mindig szem előtt tartja a szerző, hogy az objektív és szubjektív célok részaránya kétharmad egyharmad az objektivitás előnyére. Lehet azt meghatározni, hogy a szálloda a régióban vezető gyógyászati vagy konferencia szállodája legyen, ez egy tipikus szubjektív cél. Ugyanakkor, objektív a piaci cél, ha a szálloda dinamikus piaci részarányát, a statikus részarány meghaladja félszázalék ponttal. Ilyenkor már objektív célról beszélünk, amely konkrétan mérhető és kimutatható. Míg az előző az szubjektív mert nem mérhető és nem mutatható ki. Hasonló az emberi célok esetében például, hogy piacvezető legyen a humánerőforrás területen, ez szubjektív célok. A munkahelyi légkör mérhető objektív cél. A szerző által is alkalmazott cél, hogy a legalacsonyabb szintű munkakörben dolgozók alapbére is minimum a hivatalos minimálbérnek a 1,2 szerese legyen. Gazdasági cél is lehet a sokat emlegetett negatív példa az eredménymaximalizálás. Ilyenkor lehet átgondolni, hogy mit jelent az optimum vagy maximum. Idén 28%, tavaly 25%, jövőre 20% vagy két éve 15% volt a bruttó üzemeltetési eredmény. Célszerűbb egyhárom objektív célt kiemelni, főleg ezen a területen. Ilyen lehet a bruttó üzemeltetési eredmény megkétszerezése öt év alatt Fenntartható harmónia a célrendszerben A célok meghatározása és kitűzése egyfelől szervezet munkatársainak a célorientációját biztosítja. Ezzel egy időben a küldetés kifejezése is lehet a vendégek felé. A fenntartható harmónia elmélet, a célrendszeren alapul, hasonló elveken, mint a fenntartható fejlődés elmélete általánosan (környezet, társadalom, gazdaság pillérei). A három fő terület céljainak harmonikus összehangolása szükséges, mert a célok hatással vannak egymásra. Egy adott cél elérése érdekében tett erőfeszítések hatnak a másik két területre, ha a három terület nincs egyensúlyban, akkor közép és hosszútávon a szervezet működésében zavarok állhatnak be. Másfelől a célok harmonizációjának a szükségessége fennáll nem csak a három terület között, hanem szállodavállalatok szállodái, egységei, régiói, divíziói illetve ingatlanportfolió között is. Ilyenkor fokozott figyelmet igényel a célok harmonizációja, összhangja, mert nem csak szállodán belül, hanem az egységek közötti piaci, emberi és gazdasági céloknak is harmonikusnak kell lennie, hiszen a Dr. Juhász László PhD. 15

16 szinergiát csak így fejthetik ki. A szállodacsoportok egyik előnye éppen a földrajzi, a szakosodási és a kategória szerinti eltéréseket tartalmazó szállodaportfolió. Az elmélet szerint, elég lehet nem több mint két - három cél megfogalmazása halmazonként (piac, ember, gazdaság) és a szálláshely szolgáltató a célok teljesítést kijelölő akciótervek végrehajtásával harmonikus és kiegyensúlyozott és fenntartható gazdálkodást folytathat évről évre. Dr. Juhász László PhD. 16

17 3. Tervezés és tervek A szervezetek céljaikat (piaci, emberi, gazdasági) vezetési információs rendszerbe tartozó dokumentumokban, tervekben mutatják ki. A szállodavezetés a tevékenységek és élőmunka befolyásolása a célok elérése érdekében. Ezért a célok és ez által a jövőkép megléte kiemelkedően fontos a szálláshely szolgáltatásban Tervezés Az a folyamat, amelynek során a szervezet összhangba hozza erőforrásait a folyamatosan változó külső környezettel, valamint saját adottságaival és célkitűzéseivel és ezzel meghatározza és formalizáltan rögzíti a célok eléréséhez szükséges eszközöket és azok pénzben kifejezet értékét. A tervezés folyamata a klasszikus és stratégiai vezetésnek szerves része. A tervhez való viszonyítás (monitorozás) segít eligazodni a vezetésnek, a cél eléréséhez. A tervek a gazdálkodás iránytűi. A szállodavezetés feladata, tevékenysége a tervekben megfogalmazott célok elérése. A gazdálkodásnak is része a tervezés, mert a rendelkezésre álló erőforrások számbavétele szükséges a célok elérése érdekében Tervek típusai A szálláshely szolgáltató és szabadidős létesítményeket üzemelő szervezetek általánosan hat eltérő tervtípust használnak. A tervtípusok különböznek egymástól a cél, a tartalom, az időintervallum és az elkészítési gyakorisága alapján. Különböző szinteken és időhorizontokon kialakított célok meghatározása a tervezés. Az időhorizontok a 15 éves távlattól egészen egy napi előrejelzésig terjednek. Az időtávlat részben behatárolja a tervek tartalmát. Minél rövidebb egy terv időintervalluma annál megbízhatóbb és valószínűsíthető adatokat tartalmaz. A terv tartalmát a felhasználási cél is meghatározza. A szálláshely szolgáltatásban leggyakrabban használt terv típusok a következők, időintervallum szerinti felsorolásban, - Megvalósíthatósági terv (7-10 év), - Stratégiai terv 9 (3-7 év), - Éves üzleti terv (Budget) (1 év), - Projektterv (2 hónap - 2 év), - Akcióterv (2 hét 2 hónap), - Előrejelzés (1 nap 3 hónap) Megvalósíthatósági terv A legteljesebb és leghosszabb időtávú terv (10-15 év). Célja egy stratégiai, eszközfejlesztés célú vagy ingatlanfejlesztés célú beruházás megvalósíthatóságának bizonyítása vagy elvetése. A megvalósíthatósági terv a beruházás előtt elkészülő komplex 9 A megvalósíthatósági (tanulmány) terv időhorizontja megegyezik a MKKV vállalkozások Üzleti Terv Business Plan- időszakával és céljával, tartalomban és részletességben van meghatározó eltérés. Dr. Juhász László PhD. 17

18 tanulmányterv. Elkészítése összetett szakértelmet igényel. Általában szakértői csoport készíti el a tervet. A komplex tanulmány terjedelme és eltérő szaktudás igénye miatt a szállodaigazgatóknak nincs vagy csak nagyon ritkán lehetőségük részt venni a tervkészítés folyamatában. A fejlesztés lehet önerős csak sajáttőke felhasználással akkor a cég belső szabályzata határozza meg a tanulmányterv felépítését és részletességét és megtérülési számítási módszerét. A banki hitelek esetében a hitelkérelmi szabályzat szerint kell összeállítani a tanulmányt és végül a támogatások esetében a pályázati kiírás tartalmazza a tanulmány felépítését és egyéb kötelező formai és megtérülés számítási elvárásokat. A megvalósíthatósági tanulmány tervek esetében a fejlesztés tervezett összege is maghatározza a terv felépítését illetve a fejeztek részletességét. A megvalósíthatósági tanulmányterv a tervek között a leghosszabb időintervallumú, hiszen a beruházás megtérülésére is megbizonyosodást kell adnia, ezért legalább a megtérülési időnek megfelelő évekre készül. Általában a tanulmányterv fejezetei a következők Piaci helyzetelemzés, Üzemeltetési forgatókönyv, Üzleti terv, Hatásvizsgálatok, Műszaki terv, Pénzügyi terv, Összefoglaló. A Feasibility Study a tervek között olyan, mint a sas a madarak között és ez különessen igaz egy új szálloda létesítése vagy szálloda vásárlása 10 esetében. A terv a szállodaalapítástól, az üzemeltetésen keresztül a gazdálkodási és jogi feltételeket is tartalmazza, ezért kiválóan alkalmas a szállodai ismeretek integrálására Stratégiai terv Releváns tényezők terve, azokat a meghatározó erőforrásokat veszi számba, amelyek a jövőkép, a küldetés eléréséhez szükségesek. A koncepcióalkotás folyamata, mely magába foglalja a helyzetelemzést, a tudatosan gyűjtött előrejelzések, prognózisok alapján kialakított stratégiák és részstratégiák rendszerét és a megvalósításának tervezett eszközrendszerét. A stratégia tervben a küldetést, a jövőképet fogalmazzuk meg. Stratégia tervet a szálláshely szolgáltató cégek akkor alkotnak, ha a környezetváltozás olyan mértékű, hogy az egy kidolgozott válaszadást igényel. A másik alapeset, amikor a szálloda meghatározó mértékben megváltoztatja az adottságainak bármely elemét. A szállodák tulajdonos váltásnál, míg szállodavállalatok vezérigazgató váltásnál nagy valószínűséggel stratégiát módosítanak. A szervezetek és cégek általában 5-7 éves időtávlatra fogalmazzák meg a jövőképüket és stratégiai célkitűzéseiket (piaci, emberi, gazdasági). Az éves tervek céljai konkrét számok vagy indikátorok. A stratégia terv célja szofisztikált inkább részarányok vagy nagyságrendeket fogalmaz meg. 10 Mindkét beruházás ingatlanfejlesztés célú beruházás típus. Dr. Juhász László PhD. 18

19 Részstratégiák A célok elérése étekében a szükséges erőforrások meghatározására részstratégiákat alkotnak. Marketing stratégia A szervezet piaci céljait határozza meg 5-7 év időtávlatban. Három-öt prior szegmensre összpontosít. A vendégcsoportok elégedettségét biztosító szolgáltatásokat is itt rögzítjük. A kínálati ár szállodai (Rack Rate), kialakítása után az árszegmentálás, elemzésével győződhetünk meg, hogy a kereslet várhatóan elfogadja árainkat az adott szegmensekben. A marketing stratégia lesz az alapja az elkövetkező évek éves marketing terveinek. Emberi erőforrás stratégia Kiemelt erőforrás az élőmunka. Az ismert piaci célok eléréséhez és a nyújtandó szolgáltatások ellátáshoz meghatározzuk a feladatokat és a munkaköröket és az alapján az élőmunka igényt, beleértve a kompetenciákat. Végül a motivációs rendszer felépítésével megalkotjuk a részstratégiát. Az emberi erőforrás stratégia irányvonala alapozza meg az éves emberi erőforrás tervek alapjait. Eszközgazdálkodási stratégia A szálláshely szolgáltatóként ismerjük a piaci céljainkat és ehhez szükséges élőmunka igényt. A célok eléréséhez szükség van holtmunkára, azaz eszközökre is. A részstratégiában választ adunk arra, hogy milyen eszközökre van szükségünk. Ez lehet befektetett eszköz ezen belül tárgyi eszköz, például új gépek és lehetnek forgóeszközök. Pénzügyi stratégia A gazdasági illetve pénzügyi stratégia magába foglalja a bevételek és kiadások alakulásának előrevetítését is. Továbbá a pénzeszközök gazdálkodásának alakulását. Ebben a részstratégián dolgozzuk ki, hogy a célok teljesítése érdekében az eszközök és az élőmunka felhasználás költségei milyen forrásokból fedezzük. Egyben a működéshez és beruházásokhoz szükséges pénzeszköz biztosítására kidolgozzuk a középtávú tervet. Vezetési stratégia A kialakított stratégia az esetleges új piaci szegmensek és szolgáltatások szükségessé tehetik, hogy a szervezeti felépítésben változtatásokat hajtson végre a vezetés. Új költséghelyek kialakítása vagy az alá és fölérendeltség megváltoztatása is szükséges lehet. Továbbá a vezetési információs rendszer átalakítása is ebben a részstratégiában fogalmazódik meg. A stratégiai terveket rendszeresen görgetett (rolling) módszerrel három - négyévente átdolgozzák a következő időtávra. Stratégiai tervezés A stratégia tervek is hasonlóan a megvalósíthatósági tervekhez kiemelt szakértelmet igényelnek, ezért a szállodavállalatok rendszeresen külső tanácsadó cégeket alkalmaznak az időszakos stratégia megalkotáshoz. A szakértők más szemmel látják a vállalat helyzetét, mint akik ott dolgoznak. A szállodaigazgatók munkásságuk során, nem vagy csak elvétve vesznek részt stratégiaalkotásban. A tanácsadók a stratégia alkotás folyamatába a felső vezetésen túl, a közép vezetőket és a munkatársakat is bevonják, annak érdekében, hogy a megalkotott jövőképet minden szint ismerje és magáénak érezze. Dr. Juhász László PhD. 19

20 Magyarországon háromezernél is több szálláshely szolgáltató egység működik és szálláshely szolgáltatásban több mint hatezer gazdálkodó van bejegyezve. A bejegyzett vállalkozások két harmada egyéni vállalkozás (3.300) illetve betéti társaság (900). A piacon jelenlévő Korlátolt Felelősségű Társaság és 64 részvénytársaság közül sem feltétlenül rendelkezik minden vállalkozás vagy szálloda írott stratégiával Éves üzleti terv Az éves üzleti tervhez hasonló, mint a megvalósíthatósági terv üzleti terv része, azzal az eltéréssel, hogy az éves üzleti terv, mint a neve is mutatja, egy évre jelzi előre a várható gazdálkodást, míg az üzleti terv a megvalósíthatósági tervben egy éves üzleti tervet kiterjeszt további évre. 11 Az éves üzleti terv szakaszai illetve fejezetei, - Marketing Terv, - Bevételi Terv, - Emberi erőforrás Terv, - Jövedelmezőségi Terv, - Eszközpótlási Terv, - Pénzügyi Terv. A marketingtervben fogalmazza meg a szálloda a küldetését, elemzi a környezetét, meghatározza a prior szegmenseit minden tevékenységi területen, kialakítja a kínálati árakat és az árpolitikát. Megfogalmazza a 5. Dia Szállodai tervek tartalma jövőképet, a piaci célokat és Szerző saját szerkesztése. az éves akciótervet a célok eléréséhez. A bevételi terv számszerűsíti a marketingtervben megfogalmazott célokat, havi bontásban. A kapacitások és volumen ismeretében meghatározható az emberi erőforrás tervben a szükséges élőmunka igény és annak biztosítási módszere, valamint a személyi ráfordítás irányelvei. A jövedelmezőségi tervben tevékenységenként és vagy részlegenként pontosítjuk a szolgáltatások előállításához szükséges élő és holtmunkát valamint annak pénzben kifejezett értékét, ez a költségterv. Az eredmények kimutatása biztosítja minden szinten annak lehetőségét, hogy a vezetés tevékenységenként, részlegenként, üzletenként vagy akár szegmensenként elemezni tudja a hasznosságot. Eszközpótlási tervben az elhasználódott befektetett és kis értékű eszközök éves pótlását tervezzük meg. A pénzgazdálkodási terv a fizetőképesség finanszírozását biztosítja. Az éves üzleti terv (Budget) szakaszait az elkészítés után érvényesíti, jóváhagyja a tulajdonos vagy a szállodavállalat ezzel megbízott üzemeltetési vezetője. Így szakaszonként fokozatosan kerül elfogadásra. Amennyiben a szálloda nagyobb önálló- 11 Üzleti terv a vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi. Dr. Juhász László PhD. 20

21 szálloda akkor a terveket véglegesítés után a közgyűlés illetve taggyűlés elé terjeszti a vezetőség (amennyiben és ha). Az elfogadott tervek az alapjai, irányvonalai a következő évi gazdálkodásnak. A szállodavezetés rendszeresen évente készít üzleti terveket ezért ennek elkészítése és karbantartása rendszeres vezetői feladat Projekt terv Egyedi nem az alaptevékenységekkel összefüggő fejlesztések lebonyolítása és vagy bevezetése érdekében megalkotott terv. Lehet fejlesztés célú és beruházási projekt. Ilyenkor szükséges a megvalósíthatósági terv kidolgozása. Projekt tervek lehetnek például a Nemzetközi Minőségbiztosítási Szabvány (ISO), (International Organization for Standardization) bevesztése, vezetői eszközrendszerként, amely segíti, hogy a szálloda által felállított minőségi követelményeknek konzisztensen megfeleljen. Ilyen lehet Nemzeti Minőségi Díj elérése érdekében végrehajtandó cselekedetek tervezete. Élelmiszerbiztonsági rendszer bevezetése (HACCP) is projekt terv alkalmazásával történhet. A stratégiai alkotás is lehet egy projekt és a stratégiai terv elkészítésének is lehet projekt terve. A szállodavezetés a munkássága során egy vagy két projekt terv elkészítésbe vonhatják be. Nem rendszeresen elkészítendő vezetői eszköz a projekt terv Akcióterv Az éves üzleti terv vagy egyéb vezetési információ rendszerbe tartozó mutatószámok figyelemmel kisérése napi vezetői feladat. A terveket havi bontásban készítjük, de például a bevételeket 6. Dia Szállodai tervek céljai Szerző saját szerkesztés. és vendégstatisztikai adatokat 12 naponta monitorozzuk. A vezetés észleli a tervtől vagy a céltól való eltérést egyedi eltérésénél egy vezetői söntés segít visszatérni a kijelölt útra. Amennyiben szükséges a kijelölt útra való visszatéréshez akcióterveket készítünk, például nagyobb eltéréseknél. Az erőforrás felhasználás csökkentésére, vagy bevételnövelésre, átszegmentálásra, de minőség erősítésre is lehet akciótervet készíteni. A minőségi kontrolling feltárhat felszereltségre, szolgáltatásokra vagy munkafolyamatokra vonatkozó hiányosságokat. Ezekből, amit lehet, azonnal orvosolunk, amit nem lehet azonnal megoldani annak a megoldására akciótervet készítünk, mert például beruházást igényel. A tervtől való eltérés korrigálásának érdekében kidolgozott rövidtávú, egyedi akciókat tartalmazó cselekvési program, az akcióterv. Az akcióterv készítés tipikus vezetői és 12 Vendégéjszaka, vendégszám, vendégéjszaka hányados, vendégköltés. Dr. Juhász László PhD. 21

22 középvezetői feladat. Akciótervből egy szállodában évente több is készül így egy vezető az élete során legalább akciótervet készít el Előrejelzés A gazdálkodási területeken a rövidtávú kereslet ismeretében, a foglalások intenzitásának figyelembe vételével készítünk volumen (kiadandó szobák, terítékek, szolgáltatások), árbevétel, munkaerő vagy termelési eszköz felhasználásra előrejelzéseket. A gazdálkodás bármely területén készíthetünk előrejelzést. Az előrejelzés egy tipikus terv időintervallumban általában egy - hét nap. Amikor a tervezés vezetői eszközeként használjuk akkor az éves tervkészítésénél három négy hónap is lehet. Az előnye, hogy a készítésekor a rendelkezésre álló információk már a beteljesülést százalékosra növelik. Az előrejelzések közül a foglalási előrejelzést használjuk leggyakrabban. Előre egy napra és további egy-két napra vagy egy-két hétre meghatározzuk, hogy hány vendég lesz a szállodában, mennyi reggelit kell felszolgálni, hány szobát kell kitakarítani. Pontos előrejelzést kapunk egy - hét napra. A bevételek tekintetében hasonló, mert a foglalások az árakat is tartalmazzák. Ez alapján tudunk pékárut rendelni és szobalányoknak munkaidő beosztást készíteni. A bevételi előrejelzés a rövidtávú pénzügyi (likviditási) terv alapja. Természetesen itt úgy kell költségeket figyelembe venni, hogy mikor kerülnek átutalásra és válnak így kiadássá. A forgalmak pedig mikor válnak bevételé. Hosszabb távú előrejelzést alkalmazunk egy - három hónapra a tervezés időszakában. Ténylegesen teljesített és a még hátralévő időszak, várható éves bevételeinek és kiadásainak előrejelzésére építjük az egész évet tartalmazó jövő évi tervet. Az idei év január - október tényleges és november - december várható bevételei és költségei képezik az alapját a jövő évi január - december éves terveknek. Összegzés Az elemzés után szükséges a lehetséges és megvalósítható alternatívák kidolgozása a tervezés. A tervek a vezetés iránytűi, 13 segítenek eligazodni, hogy jó irányba haladjunk. A szervezet céljait számszerűsítjük és így lesznek a mindennapok cselekvési programjává. A kontrolling tevékenység, alapvetően a gazdálkodási kockázat csökkentését szolgálja és integráltan összefogja a szállodai egységek, számítástechnikai programok működését, így egyik feladata a tervezési rendszer kialakítása és a tervezési tevékenység, dokumentuma a tervek, éves szinten (marketing, bevételek, emberi erőforrás, költségek, eszközök, pénzügyi). 13 Nevezzük a 2010-es évek középének megfelelően GPS (Global GPS rövidítés jelentése: globális helymeghatározó rendszer (Global Positioning System). Helyesebb azonban a GNSS (Global Navigational Satellite System). Ami a műholdas meghatározással segíti a célok elérését. Dr. Juhász László PhD. 22

23 Dr. Juhász László PhD. 23

24 4. Szállodai megvalósíthatósági terv A megvalósíthatósági tanulmány célja a megbizonyosodás. A tulajdonosnak, a befektetőnek, a bíráló bizottságnak (pályázat vagy hitel) valamint a szállodavezetésnek van szüksége arra, hogy megbizonyosodjanak a beruházás, projekt megvalósíthatóságáról. A tulajdonos a létrehozandó termék megtérülését vizsgálja. A befektető a pénzügyi megtérülését vizsgálja. A bizottság célja, hogy a pályázati pénzt vagy hitelt odaítélhesse, úgy, hogy a projekt megfeleljen az elvárásoknak. A vezetésnek, pedig a szakmai szempontokat kell figyelembe vennie. Ezeken kívül fontos még, hogy a piaci feltételeknek és a hosszú távú tíz tizenöt éves várható keresletnek, megfeleljen a beruházás. Valós piaci helyzetelemzésen alapuljon az elemzés és megbízható következtetéseket vonjon le a szakértő. Jövedelmezőség szempontjából a megtérülésre kell hangsúlyt fektetni a megvalósíthatósági terv készítése során, de a keresletvizsgálat a legfontosabb ezért van a piaci helyzetelemzés kiemelve a bevezetés utáni első fejezetnek. Minden szereplő részére természetesen az a jó, ha a befektetett tőke a szakmai elvárásoknak megfelelően megtérül. Ami pedig, a jövőbeni kereslet és bevételek függvénye Feasibility Study felhasználása A beruházás típusai eltérő részletességgel kidolgozott megvalósíthatósági terveket igényelnek. Az egyszerű egy oldalas formalizált jóváhagyó igénylőlaptól a több száz oldalas részletes megtérülési számításokat tartalmazó tervek készülhetnek. Elkerülhetetlen beruházás Üzemeltetés szempontból elkerülhetetlen, nélkülözhetetlen beruházások léteznek. Kisebb összegértékről beszélhetünk, mivel általában 1-10 millió forint közötti összeget jelent. Olyan beruházások, mint például 7. Dia Megvalósíthatósági tanulmány céljai Szerző saját szerkesztése. balesetveszély elhárítása, liftek nagyjavítása, tetőcsere sorolható ide. Például a rendes negyedéves munkavédelmi bejárás során tapasztalt hiányosság pótlása, amennyiben az befektetett eszközpótlást, beruházást igényel. Itt nincs szerepe a megvalósíthatósági tanulmánynak, ez elkerülhetetlen vagy bezárjuk a szállodát vagy beruházunk. A valós megkülönböztetés alapja, hogy vagy nem üzemeltetjük a szállodát vagy végrehajtjuk az elkerülhetetlen beruházást. Szállodák és szállodavállalatok az eszköztervezésben rendszerint létrehoznak egy vésztartalék számlát, amely összeget csak erre a célra használják, amennyiben és amikor szükség van rá. A magyar háztartások csupán 17,5 százaléka képes megtakarítani (GKI 2011) a szállodákról nincs erre adat. Dr. Juhász László PhD. 24