Létesítménygazdálkodás és szolgáltatásmenedzsment.

Átírás

1 Létesítménygazdálkodás és szolgáltatásmenedzsment

2 Vállalati működés Erőforrások Vállalati célok Emberi Fizikai Pénzügyi Információs Tervezés Profit Belső igények kielégítése Fogyasztók igényének kielégítése Újabb piacok megszerzése Szervezés Vezetés Ellenőrzés Management

3 A menedzsment, azon tevékenységek összessége, melyek biztosítják, hogy a kitűzött szervezeti célok elérése érdekében a rendelkezésre álló erőforrások eredményesen hasznosuljanak. Tervezés, Szervezés, Vezetés, Ellenőrzés Menedzseri készségek Hemiunu A király összes építkezéseinek vezetője Komplex rendszer Egyéni és csoportos érdek Dinamikus, Hierarchikus Korlátozott lehetőségek Belső, külső Menedzseri szerepek Konfliktus kezelés Miből, mennyit, hogyan, kivel, mennyiért Kontrolling, visszacsatolás Megszerezhető, realitás Emberi, fizikai, pénzügyi, információs Hatékonyan, optimális ráfordítás A bemenetek átalakulnak kimenetté, termékké, szolgáltatássá Helyettesíthetőség, ráutaltság Minimális Időben, megfelelő minőségben

4 A menedzser által használható erőforrások emberi erőforrások: a vezetők és beosztottak fizikai és szellemi képességei, és készségei, meglévő és potenciális kompetenciáinak fejlesztése, új munkatársak bevonása fizikai erőforrások: épületek, berendezések, készletek, nyersanyagok, gépek, melyeket a vállalat tevékenysége során felhasznál, illetve amelyekbe befektetéseket eszközöl. Ide soroljuk még a természeti erőforrásokat, a természeti környezet értékeit (pl. a szervezet irodaházát körbevevő természetes és épített környezet értékeit, parkok, szökőkutak stb.)

5 A menedzser által használható erőforrások pénzügyi erőforrások: mindazon saját és idegen (hitel, kölcsön) mobil anyagi források, melyek a vállalat likviditását biztosítják, melyet a vállalat működése, vagy beruházásai során tőkeként befektet, vagy befektethet. Megtestesülése a jegybankpénz és bankszámlapénz, mely a gazdasági folyamatokban azonnali emberi, fizikai, vagy információs erőforrásra történő átválthatóságot tesz lehetővé. információs erőforrások: belső és külső információk, melyek rendszerezve a vállalat érdekében felhasználhatók. Ide tartozik többek között mindenféle piac elemzés, a napi árbevétel ismerete, a raktárkészlet feltöltöttsége, és a személyes találkozókon vagy bizalmas üzenetként érkező hír, üzleti fejlemény, ami döntéshozók birtokába került.

6 Milyen egy jó Manager? Milyen képességek kellenek, vagyis milyeneket kell magában kifejlesztenie! Interperszonális készség A menedzser interperszonális készsége megmutatja, hogy mennyire tudja kezelni az emberi kapcsolatokat, mennyire tud bánni az emberekkel, milyen empatikus készségekkel rendelkezik. Ezen készség szerepe annál fontosabb, minél több emberrel kell munkakapcsolatot kialakítania. Diagnosztikus készség A menedzser diagnosztikus készsége megmutatja, hogy mennyire képes felismerni a problémákat, megfogalmazni egy feladat lényegét, diagnosztizálni az adott helyzetet. Ahhoz, hogy a szervezet működése folyamatos legyen, szükség van az előttünk álló feladatok pontos megfogalmazására, a problémák definiálására, a gyors változások követésére, a feladatok újra fogalmazására.

7 Milyen egy jó Manager? Milyen képességek kellenek, vagyis milyeneket kell magában kifejlesztenie Konceptuális készség Megmutatja, hogy mennyire képes terveket, koncepciókat készíteni, jövőt tervezni, rendszerben gondolkozni, feltárni az ok okozati összefüggéseket. Technikai készség Ami megmutatja, hogy mennyire van otthon a konkrét szakmai területen, annak technológiai folyamataiban, szaktudása mennyire naprakész, és az üzleti folyamatokban azonnal felhasználható (pl. pénzügyi, marketing, termelési, humánerőforrás-gazdálkodás). A technikai készség teszi képessé a napi feladatok rutinszerű megoldására, a szakmai problémák önálló elhárítására.

8 Mihez kell értenie egy jó Facility Managernek? Mindenhez nem érthet, de egy- két területen jó, ha otthon van. Melyek ezek a területek. A pénzügyi, marketing, humánerőforrás-gazdálkodás terület, Műszaki előadó Tervező Kivitelező Építész, épületgépész, elektromos Gazdálkodó Műszaki ellenőr Számvitel Könyvvizsgáló Kontroller Adminisztrátor Biztonsági szakértő, Környezetvédő, Tanár, Nevelő

9 Létesítménygazdálkodás Létesítmény, ami egy átlagos irodaház Tulajdonos Vagyonkezelő Ingatlangazdálkodási Managementet Létesítmény Menedzsment Létesítménygazdálkodás (facility management, facilities management) egy szervezeten belül a munkahely és a munkavégzés szükségleteihez kapcsolódó belső szolgáltatások iránti kereslet és kínálat menedzselése a szervezet stratégiájának figyelembe vételével. létesítménygazdálkodás létesítményüzemeltetés szolgáltatás menedzsment Vendéglátás, flottakezelés, biztonsági és portaszolgálat, takarítás, parkoló üzemeltetés, parkgondozás, járdák, külső terek takarítása, épület és épületgépészet üzemeltetése,

10 Bevételek Vevő Tulajdonos A Facility Management kapcsolati köre Emberek Munkatársak Létesítmény Technológiák Folyamatok Alvállalkozók Vevő FM Költségek Bevételek Melyek azok a területek, amikkel a Létesítménygazdálkodás közben találkozni fogunk!

11 LÉTESÍTMÉNYGAZDÁLKODÁS A létesítménygazdálkodás nem műszaki kérdés, hanem szolgáltatás menedzsment. A létesítménygazdálkodás az épületüzemeltetési szolgáltatásoknál leggyakrabban meglévő, többnyire elhanyagolt, nem üzemeltetés barát létesítményekkel találkozik, az gyakran felmerül az ezt tudja a ház problémája. A létesítménygazdálkodási szolgáltatások az üzleti szolgáltatások körébe tartoznak. Ahol a szolgáltató megy a megrendelőhöz, és ott végzi tevékenysége jelentős részét. Mi a létesítménygazdálkodás? Az az ipar, amely a munkahelyeket fizikailag fenntartja és előállítja mindazon szolgáltatásokat, amelyek az Vevő/Megrendelő munkavégzéséhez szükségesek, a létesítménygazdálkodási ipar. A létesítménygazdálkodás egy dolgot termel, szolgáltatást, a létesítménygazdálkodási ipar a szolgáltatási szektor legfontosabb és legnagyobb szereplője A magyar vállalkozói kultúrának és a menedzsment oktatásnak sokáig nem volt része sem a szolgáltatásmenedzsment, sem a létesítménygazdálkodás, ill. annak oktatása

12 LÉTESÍTMÉNYGAZDÁLKODÁS VÁLLALATI STRUKTÚRA része lett. A legtöbb cégnél általában a vagyon több mint fele a tárgyi eszközökben jelenik meg, így a költségekben is a második legnagyobb tételt a létesítményekkel összefüggő kiadások jelentik. A létesítménygazdálkodás egy termék, szolgáltatás, melynek fő jellegzetessége, hogy azokat általában helyben állítják elő és az intézmények azokat a működésük helyén veszik igénybe. A létesítménygazdálkodás a definíció értelmében szervezeti funkció, amely feladata, hogy optimális szinten biztosítsa a megrendelő intézmény létesítménygazdálkodási szolgáltatások iránti szükségletének kielégítését, azaz a létesítményt használó főtevékenységének zavartalan működését. Magyarországon a legutóbbi számítások szerint a GDP 7%-át állítja elő és a foglakoztatásban 9-11 %-ot mondhat magáénak. A vásárlói oldal tekintetében pedig a megrendelők fele-fele arányban az állami és önkormányzati szektorból, illetve a magán szférából kerülnek ki. Közvetlenül mintegy ezer munkavállalót érint.

13 Létesítménygazdálkodás (Facility Management, FM) IFMA International Facility Management Association a fizikai munkahelyek emberekkel és a szervezet munkájával történő koordinálását jelenti. egy, több területet körülölelő szakma az épített környezet működésének emberek, helyek, folyamatok és technológiák integrálásával történő biztosítására. GEFMA németországi létesítménygazdálkodási szervezet egy vállalkozói folyamat, amely a tervezés, kontrolling, épület- és létesítmény- gazdálkodás integrálásával, a munkahely és munkakörnyezet figyelembe vételével teszi rugalmasabbá a használatot, a munka produktivitását és a tőkemegtérülést. Franklin Becker az épületek, felszerelések és berendezések gazdasági és műszaki tervezése és menedzselése abból a célból, hogy a szervezetet képessé, fokozatosan alkalmassá tegyük alapvető üzleti céljainak elérésére. Czerny József Cornell University Price Water House Coopers az épületekkel és az épületekhez kapcsolódó műszaki/gazdasági folyamatokkal való gazdálkodás, e folyamatok irányítása, színvonaluk és teljesítményük mérése.

14 Létesítménygazdálkodás (Facility Management, FM) EDUTUS Főiskola 2013 III. évfolyam nappali hallgatók Emberek, szervezetek között az alapvető üzleti céljaiknak elérésére célból az épített környezethez kapcsolódó folyamatokkal való gazdálkodás, irányítása, teljesítményük mérése, a tőkemegtérülést szem előtt tartó szolgáltatás, egy 'win-win' megállapodás keretében. Emberek és szervezetek között, az alapvető üzleti céljaik elérése céljából, az épített környezethez kapcsolódó folyamatokkal való gazdálkodás, azok irányítása, teljesítményük mérése, a tőkemegtérülést szem előtt tartó szolgáltatás, egy win-win megállapodás keretében.

15 FM Modell sz e r v e z é s Ügyfél Vásárló Felhasználó Elsődleges folyamatok K e r e s l e t M e g h a t á r o z ó S L A - k stratégiai taktikai üzemeltetési T e l j e s í t é s K P I - k Támogatási folyamatok K í n á l a t Belső Külső S z o l g á l t a t á s Elsődleges tevékenységek Létesítmény szolgáltatás Létesítmény menedzsment megállapodás SLA KPI Service-level agreement Key performance indicator Szolgáltatási szintű megállapodás Kulcsfontosságú teljesítménymutató

16 Szövetségek, egyesületek Magyar Létesítménygazdálkodási Szövetség (MLGSZ) A Magyar Létesítménygazdálkodási Szövetség küldetése a két rokon szakma, az épületgazdálkodás (property management) és a létesítménygazdálkodás (facility management) szakembereinek tömörítése, érdekeik képviselete, szakmai fejlődésük elősegítése. Képviselteti magát a CEN-ben, az Európai Szabványtestületen belül folyó munkában, a Magyar Szabványügyi Testület munkabizottságaiban, támogatja a tevékenységi körébe vágó, a CEN szabványokhoz kapcsolódó nemzeti szabványosító tükörbizottságok megszervezését és létrehozását a Magyar Szabványügyi Testületen belül.

17 Magyar Tisztítás-technológiai Szövetség (MATISZ) A MATISZ a létesítménygazdálkodáson belül kifejezetten a takarítás-technológia alágazat kapcsán fejti ki tevékenységét, együttműködésben más szervezetekkel. A MATISZ kifejezetten támogatja a környezetkímélő, ún. zöld technológia bevezetését a tisztítás-technológiai szolgáltatásokba, és közreműködik a korrekt, szakmaiságot és a szolgáltatók jogos érdekeit is figyelembe vevő közbeszerzések megteremtésében azzal is, hogy a pályázatok kiírásánál, bírálati döntéseknél tudomására jutott anomáliák esetén független szakmai szervezetként fellép.

18 Sportlétesítmények Magyarországi Szövetsége A Szövetség a létesítménygazdálkodási ágazaton belül kifejezetten a magyarországi sportlétesítmények üzemeletetésével kapcsolatos feladatokra koncentrál, tagjainak pályázatfigyelési feladatokat is ellát. Magyar Mérnöki Kamara (MMK) Az MMK, mint köztestületnek célja és feladata a mérnökök szakmai érdekképviselete, érdekérvényesítése és érdekvédelme, a társadalom számára pedig a jó minőségű mérnöki szolgáltatások biztosítása. Az MMK többek között támogatja a szerzői jogok védelmét, támogatja a műszaki tudományos, kutatási és fejlesztési tevékenységet, tudományos programokat és konferenciákat szervez, szakmai segédletek, módszertani útmutatók, irányelvek kiadásával, szabványok kidolgozásával segíti a szakmát.

19 Zöld Beruházási Rendszer (ZBR) június elejétől érhető el a Nemzeti Fejlesztési Minisztérium gondozásában a Zöld Beruházási Rendszert (ZBR) ismertető portál, a kormányzati honlap tematikus al-oldalaként. A ZBR működtetéséért a mindenkori nemzeti fejlesztési miniszter felel. Magyarország az elsők között dolgozta ki és indította el a szén-dioxid kvóta eladásokból finanszírozott energiahatékonysági és épületenergetikai programját. Magyar Építőipari Névjegyzék A magán kezdeményezésre létrejött névjegyzékben azok a cégek szerepelnek, amelyek az építőiparhoz kapcsolódóan működnek, és az adatokat azok az intézmények, egyéb megrendelők kapják meg, akik az építőipar valamely szegmensére kíváncsiak, és mint leendő megrendelők keresnek terméket vagy szolgáltatást, illetve szolgáltatót.

20 MIÉNK Klaszter Egy fejlesztési koncepció a magyar építőipari vállalkozások hazai és közép európai régióban történő pozícionálására, piaci pozícióik erősítésére. A legfőbb célja olyan építőipari erő létrehozása, amely jellemzően Magyarországon termelő, magyar munkaerőt és eszközparkot hasznosító vállalakozásokat fog össze. Olyan minőségben szolgáltató cégeket, amelyek az elkövetkező években alkalmasak stratégiai projektek, feladatok megvalósítására. Magyar Vállalkozásfinanszírozási Zrt. Azzal a céllal alakult, hogy a magyarországi mikro-, kis- és középvállalati szektor finanszírozási lehetőségeit bővítő pénzügyi programokat alakítson ki és működtessen. A pénzügyi programok forrásainak 85%-át az Európai Unió biztosítja, 15% pedig hazai hozzájárulással valósul meg. A Társaság pénzügyi vállalkozásként működik.

21 ENERGIAKLUB Szakpolitikai Intézet és Módszertani Központ. A Központ több mint 20 éve dolgozik azért, hogy mind az energiát termelők, mind a felhasználók, mind a politikai döntéshozók másként viszonyuljanak a fenntarthatóság gazdasági és környezeti szempontjain belül az energia témájához. Magyar Energiahatékonysági Intézet (MEHI) A MEHI az energiahatékonysági piacon érdekelt vállalkozásokkal együttműködő kutató és érdekképviseleti non-profit szervezet. A MEHI célja az energiahatékonysági beruházások ösztönzése. A zöld közbeszerzés szabályozása, illetve az energiahatékonysági pályázatok szabályainak kialakítása. Célja mindkét területen az átláthatóság és az egyszerűség elősegítése, ami megkönnyíti a KKV-k piaci helyzetét, használatáért.

22 A létesítménygazdálkodás üzleti folyamatai, 1.

23 Létesítménygazdálkodás terület Létesítménygazdálkodás Facility Management LG stratégia, tervezés FM planning and strategy Ingatlangazdálkodás Property Managementet (PM) Épületüzemeltetés Building Management Erőforrás gazdálkodás Resource Management Eszközgazdálkodás Asset Management pénzügyi gazdálkodás Financial Management Beruházás investment kölcsönzés, csere rental, return eladás, vásárlás sale, purchase Fejlesztés development területkezelés Space Management Terület hasznosítás utilisation belsőépítészet interior design kialakítás, áthelyezés fit out, relocation Ellátás Service Management üzemeltetés Operational Management étkeztetés catering energia ellátás energy supplies épületgépészet üzemeltetés karbantartás buidling operation maintenance hiba, elhárítás fault javítás recovery reparation takarítás hulladékgazdálkodás cleaning energiagazdálkodás waste management kert energy gondozás management flottakezelés biztonsági garden szolgálat HR fleet management szállítmányozás maintenance anyagbeszerzés security services forwarding material procurement elsősegély emergency Kiegészítő szolgáltatások additional services üzletszerzés business acquisition létszámgazdálkodás headcount management oktatás, képzés Education, training pályázatírás közbeszerzés tender writing honlap public kezelés procurement website management Szerződés kötés contract.. Vagyontárgy állóeszközök forgóeszközök fixed assets pénzeszközök current assets working capital logisztika logistics

24 FM elemei Költségek: - Bérleti díjak, árak, - Biztosítási díjak, - Karbantartási és szolgáltatási díjak, - Anyag és eszközbeszerzések, - Hatékony felhasználás, - Forgótőke biztosítása, - Értékcsökkenési leírás, Hatékonyság: - Gazdálkodás a területtel, - A területek jobb kihasználása, - Túl sok, vagy túl kevés a hely, - teljesítménymérés, - Összehasonlítások, elemzések, Érték : - Üzleti érték, - Meglévő használati érték, - Legmagasabb szintű, legjobb kihasználás, - Fejlesztési alternatívák, - Biztosítás, - Értékelés, Minőség : - Elhelyezkedés, - Munkakörnyezet, - Tisztaság, - Teljesítmény mérése, - Biztosítás,

25 És végül is lássuk a helyzetünket Hogyan néz ki egy ember személyisége, mik, azok a szükségletek, amiket ki kell elégítenie magával szemben. Maslov piramis

26 Mi jellemzi a jó menedzsert? Kommunikáció készség Lelkesedés A munka delegálásának, kiosztásának képessége A nyugalom megőrzése Az irányított terület átlátása A munka és a felelősség megosztása A munkatársak segítése a célok kitűzésében A problémák felismerése A munkatársak meghallgatása Önismeret Egyéni fejlődés Problémák kezelése

27 Mi jellemzi a jó menedzsert? Hasznos jellemvonás Kommunikáció Lelkesedés Tisztesség Naprakészség Probléma felismerés Önállóság Nyugodtság Talpraesettség Szervezőkészség Attitűd EDUTUS Főiskola 2013 III. évfolyam nappali hallgatók Hátrányos jellemvonás Türelmetlen Felkészületlen Rossz kommunikáció Pontatlanság Lenéző Önkontroll hiánya Meggondolatlan Motiválatlan Trehányság Elmerül a részletekbe

28 A piac kihívása Potenciális belépők Alkupozíciók a beszállítók között Fenyegetés az új piaci belépők részéről Beszállítók Fenyegetés a helyettesítő termékek és szolgáltatások beszerzésében Ipari versenytársak Rivalizálás a piacon lévő cégek között Helyettesítő termékek Vevők Alkupozíció az ügyfelekkel és vásárlókkal

29 Piaci kihívás hatása a versenyelőny megszerzése a beszerzési módszerek fejlesztése, például a logisztika tudományának segítségével, a Just-in-Time (éppen időben) beszállítási rendszerrel vagy az elektronikus versenyeztetéssel támogatva; a termelési eszközök hatékonyságának növelésével, a technológia fejlesztésével;

30 Piaci kihívás hatása a versenyelőny megszerzése a korszerű marketing teljes eszköztárának bevetésével, a marketing-kommunikáció mérhető tudományos alkalmazásával; a terjesztési, szétosztási módszerek szervezésével, az elektronikus értékesítési csatornák, raktáráruházak és egyéb megoldások elterjesztésével; a termelést kiszolgáló folyamatok költségeinek drasztikus csökkentésével. Ez lényegében lefedi tárgykörünket, a létesítménygazdálkodást.

31 Flow Flow-élmény az elme működésének egy olyan állapota, melynek során az ember teljesen elmerül abban, amit éppen csinál, amitől energiával töltődik fel, abban teljesen részt vesz, teljesen átadja magát a folyamatnak, és ebben örömét leli. Csíkszentmihályi Mihály egy teljesen koncentrált, a motivációt a maximumig fokozó élmény, melynek során az ember képes teljesen egy dologra figyelni, és megfelelően terelni saját érzelmeit a legjobb teljesítmény, vagy tanulás végett.

32 f e l f e d é s Információ Megbízott által ismert Megbízott által nem ismert Visszacsatolás Megbízó által ismert Publikus Magán (a megbízó által fel nem fedett) Megbízó által nem ismert Vak (a megbízó által nem látott, nem ismert) Ismeretlen Mit szeretne? Mire van szüksége? Mik az igényei? Melyek amiket nem ismer? Cél Johari ablak önismeret Én számomra Ismert Nem ismert Publikus Vak Mások számára Ismert Nem ismert Nyíl Zárt Vak Sötét Magán sötét

33 Elsődleges folyamatok (Facility Management, FM) Vevő A szerződés aláírásra került A szerződés nyilvántartásba vétel Kontrolling Létesítménygazdálkodás Pénzügyigazdálkodás Minőségbiztosítás Számla ellenőrzés Terv készítés Rendszer felállítás Minőségi paraméterek felállítása sz e r v e z é s Számla teljesítés Teljesítés nyomon követés Irányítás Teljesítménymérési rendszer kidolgozása CAFM Kiszolgálás, háttér biztosítás Rendszer üzemeltetés Panaszkezelési rendszer felállítása Teljesítésigazolási rendszer felállítása Végrehajtás Teljesítményértékelési rendszer kidolgozása Ellenőrzési pontok felállítása

34 Rendszer felállítás Létesítmény üzemeltetés szerződés Mi kell egy működőképes rendszer felállításához? Vezető Követelmények Feladat Részfeladatok Területfelmérés Berendezés felmérés Létszámigény felmérés Eszközigény felmérés Alvállalkozói igény Állapot felmérés Állapot felmérés Meglévő, felveendő Berendezés, anyag Szolgáltató, beszállító Adatbázis készítés Adatbázis készítés Létszám összeállítás Meglévő, beszerzendő Meglévő, új Adatbázis készítés Adatbázis készítés Adatbázis készítés CAFM rendszer Help Desk Követelmény rendszer Felelősségek meghatározása Ellenőrzési rend

35 CAFM CAFM számítógépekkel támogatott létesítménymenedzsment CAFM (Computer Aided Facility Management) Adatbázis a működéshez szükséges adatokkal Adatok tárolása -> Naprakész nyilvántartás Ingatlanportfolió adatok Terület adatok (Elektronikus tervtár) Eszköz adatok Eszköz és Területfelelős szervezetek, személyek Bérlők Cégek (Beszállítók/Ügyfelek) Költséghelyek Mérőóra adatok Karbantartási pontokhoz kapcsolt költségek Hibaesemények nyilvántartása Működtetést segítő rendszer Tervezett karbantartási folyamatok Eseti meghibásodások Felújítások kezelése HelpDesc rendszer (Automatizált hiba bejelentés fogadása és státuszjelentés) Call Center munkahely Automatikus hibajelzések fogadása (SCADA rendszerekkel kapcsolat) Raktárkezelés Munkaerő kezelés Karbantartási költségvetés kezelése Adatbázis háttér adatokkal Tervek Műszaki leírások Fotódokumentáció Garancia levelek Számlák Hivatalos helyszínrajz Tulajdoni lap Gyártó/Szállító Weboldala Statisztikai, kontroling adatok Terület felhasználás Bérleti díjak Üzemeltetési költségek További szerződéses adatok Elemzések készítése Alfanumerikus adatok kezelése: Hagyományos Excel stílusú" táblázatos listák Formázott adatlapok diagramokkal Grafikus megjelenítés: Területszínezések eltérő szempontrendszer alapján Alaprajzi részletek megjelenítése, kombinált rajzi tartalommal

36 CAFM CAFM mire tudja használni a létesítménymenedzsment? Létesítménygazdálkodási számítógépes rendszerek kialakulása előtti létesítménykezelés, Létesítménygazdálkodási rendszerek megjelenése (menedzsment rendszerek); Létesítménygazdálkodási rendszerek számítógépes támogatásának megjelenése; Létesítménygazdálkodási rendszerek más informatikai rendszerekkel integrálása. az ad- hoc döntések aránya fokozatosan csökken a döntésekhez egyre több, egyre jobb minőségű adat áll rendelkezésre a döntésekhez az adatok egyre gyorsabban állnak rendelkezésre a számítógépekkel támogatott feladatvégzés alacsonyabb költségek mellett nagyobb biztonsággal végrehajtható. Hemiunu A király összes építkezéseinek vezetője

37 CAFM Tervezés alacsonyabb költségek mellett, nagyobb biztonsággal végrehajtható Már a szerződés előkészítésekor be tudjuk állítani a költségeket: A szakmák rezsi díját, Szállítási költségeket, Az irányítás projektre eső költségeit, A töltő és segédanyag költségeket, (korábbi tevékenységeink alapján) Help Desk Vezető Megrendelő Kontroller Feladatot végrehajtó A Help Desk kezébe adatbázist tudunk adni: Milyen meghibásodásra kit értesítsen, Kételyek: Időpont rögzítés, A csapat szakmai felkészültsége, Kisebb hibák telefonon történő elhárítása, erős és gyenge elemek; On-line kapcsolat esetén ellenőrzési lehetőség, Jó szakember a szakmában, Táv felügyelet, Jó szakember a számítógépnél, Beavatkozási lehetőség, GPS adatok, pontos helymeghatározás, járműkövetés Dokumentálás

38 CAFM Saját adatbázis Ügyfél adatbázis Erőforrás adatok Készség adatok Technológiai adatbázis Igények adatbázis Feladatok adatbázis Műszaki adatbázis Word információk Excel adatok AUTO CAD CAFM rendszer Word információk Excel adatok Épületfelügyelet AUTO-CAD Felmérési adatok Fényképek Testre szabott CAFM

39 Döntés előkészítés Épületfelügyeleti rendszerek CAFM Do Check Plan Projekt adatok CAFM Pénzügyi teljesítés Act

40

41 Teljesítés nyilvántartó rendszer

42 Épületfelügyeleti rendszer

43 Vállalati etika Előbbre jut-e vajon az ember, a kollektíva, a cég, ha etikus normák szerint él, szemben azokkal, akik nem ezeket követik? A belső kontrollal rendelkezők vagy az ilyen emberek által vezetett kollektívák e normák nélkül nem érzik magukat igazán értékesnek. Magukra valamit adó cégek, egyesületek, szervezetek komoly erőfeszítések árán alkotják meg saját belső szabályrendszerüket, kódexeiket. Átláthatóvá teszik, hogy milyen értékek mentén dolgoznak, hogyan kezelik erőforrásaikat, alkalmazottaikat, ügyfeleiket. A kódexeket persze nem mindig tartják be. Ha a leírt normákat nem széleskörű, belső konszenzus hozta létre, vagy ha a vezetők nem mutatnak jó példát, akkor nem működik a szabályozás. A versenyszférában az etikai kódexek a vállalatirányítás eszközei és a megfelelőségi (compliance) szabályrendszer építőkövei, A sikeres kódexek hozzájárulnak a versenyelőny realizálásához, mert konkrét cselekvési mintákat is nyújtanak a partneri és üzleti kapcsolatokban.

44 A létesítménygazdálkodási szolgáltatási hajtóerők: hatékony menedzsment értékteremtés, költségbizonyosság, minőség, a szolgáltatás feleljen meg az üzlet igényeinek, rugalmasság, hatékony munkakörnyezet, alacsony kockázat, imázs,

45 Létesítménygazdálkodás szabvány MSZ EN MSZ EN :2007 MSZ EN :2007 MSZ EN :2012 MSZ EN :2012 MSZ EN :2012 MSZ EN :2012 MSZ EN :2013 Szakkifejezések és meghatározásuk Útmutató a létesítménygazdálkodási szerződések kidolgozásához Útmutató a létesítménygazdálkodás minőségbiztosításához Taxonómia, egységes osztályozás a és hierarchikus struktúrák a létesítménygazdálkodás Útmutató a létesítménygazdálkodás üzleti folyamataihoz Terek és területek felmérése a létesítménygazdálkodásban Irányelvek, szolgáltatások összehasonlító teljesítménymérése

46 A létesítmény üzemeltetés felépítésének folyamata tradicionális tervezés építőkocka-elvű tervezés kettő kombinációja Kétféle szabványosítás MSZ EN Vállalati belső Moduláris létesítménygazdálkodási egységek kialakítása A folyamatainkban is vannak olyan speciális elemek, részek, amelyeket a mi maguk fejlesztünk ki és valósítunk meg, nagyon lényeges ezek aránya a megvásárolt elemekhez, szolgáltatásokhoz képest. A létesítménygazdálkodás szabványnak, és a saját fejlesztéseink célja egy olyan eszköz- és módszertan kidolgozása, amely egyszerűen és gyorsan teszi lehetővé egyedi létesítményüzemeltetési feladatok és azok egységeinek moduláris építőelemekből történő, egyedi összeválogatását, majd az elemek kombinációi által az adott piaci igények kielégítéséhez szükséges, költség és átfutási idő alapján optimalizált megoldás szinte automatizált megvalósítását. Az általános munkamódszer független a létesítménytől, a szabvány lépéseinek követése stratégiai szinten nem kíván különleges szakmai ismereteket. Taktikai szinten szintén követve a szabvány által összeállított építőelemeket, útmutatásokat, szabványos termékekből állíthatunk össze speciális igényeket kielégítő, egyedi szolgáltatási megoldásokat.

47 MSZ EN A szabvány következetesen támaszkodik Deming elméleteire Kereslet Kínálat

48 Tőke anyagköltség Bér költség Költségek MSZ EN a három független tevékenységi terület ábrázolása a kapcsolati struktúrában a szükséges tevékenységek leírására terület épület technológia berendezés, szerszám A negyedik dimenzió a bevételi oldal szerződés munka megrendelése árképzés számlázás Épület

49 A létesítmény termékek és a kapcsolati modell levezetése kiindulási pont munkafolyamatok végpont Folyamat tevékenységei tervezés értékelés előkészítés értékelési kivitelezés jelentések ellenőrzés értékelés, jelentés

50 MSZ EN Modell a létesítménygazdálkodás öt különböző aspektusáról Az üzleti ciklusok és a létesítménygazdálkodási ciklusok viszonyát, A belső kereslet és kínálat összefüggését, A felülről irányított ( top-down ) létesítménygazdálkodási folyamatokat, Az alulról felfelé ható ( bottom-up ), visszacsatolási létesítménygazdálkodási folyamatokat A létesítménygazdálkodás szélesebb értelemben vett kihatásait. HFMC 210. Magyar Létesítménygazdálkodási konferencia anyagából

51

52 MSZ EN piackutatás, benchmarking, marketing tevékenység Létesítménygazdálkodási folyamatok, tevékenységi körök, készségek Stratégiai szint Taktikai szint Végrehajtói szint tervezés végrehajtás ellenőrzés reagálás Ügyfél kapcsolat, FM szerződés, Stratégiai tervezés Vevői kapcsolat, Meghatározó SLA, Beszerzés, erőforrás Rendelések teljesítése, Termék, szolgáltatás Összesíti az összes terméket és szolgáltatást Koordinálás, központi funkciók Operatív végrehajtás Létesítmény teljesítés Stratégiai kontroll Követelések teljesítése Minőségi kontroll Pénzügyi kontroll Teljesülések, teljesítmények értékelése Változás menedzsment, javítási folyamatok Folyamatos javítási folyamatok Operatív intézkedések

53 MSZ EN FM kapcsolat modell összekötő FM modell, a FM folyamat / tevékenység mátrix, a létesítmény a termék térképet és létesítmények, a költségek és bevételek szerkezeteket Terület és infrastruktúra létesítmény teljesítmény- kimeneti létesítmény folyamatok Emberek és szervezés bevétel szerződés, megállapodás, árazás bérleti díj, mennyiség, szolgáltatás stratégiai integráció tőke, bérköltség, anyagköltség, értékcsökkenés

54 FM folyamatok áttekintése Igények és kereslet Ügyfél, Vásárló, Használó, Társadalom Plan Do Check Követelmények meghatározása Szolgáltatási szintek kidolg. Szervezés mérés Szolgáltatási folyamatok Intézkedések eredményei kiértékelés következtetés Jellemzők, Fokozatok, Mutatók, Területek Bemenet alapú, Kimenet alapú, Teljesítmény mutatók, Biztosítás, Fejlesztés, Módszerek, Tanítás Üzemeltetés Karbantartás Tisztítás, Szolgáltatás Audit, Vásárlói elégedettség Összehasonlít Egyeztetés Számítás Jelentés Eltérés analizálás Módosítás, kompenzálás Utómunka optimalizálás, Beszámolás Act Beavatkozás, cselekvés Jutalmazás Büntetés, Beszállítók értékelése

55 EN Guidance FM Processes STRATEGIC LEVEL MSZ EN Útmutatás az FM folyamatokhoz organizáció fejlesztés befektetés beszámolók tervezés azonosítás egyeztetés tanulás kommunikáció organizáció stratégiai összehangolás kockázatelemzés külsős egyéb foly.

56 MSZ EN 15221

57 MSZ EN 15221

58 MSZ EN Integráció taktikai szinten Terület és Infrstruktúra 2000 Integráció taktikai szinten Emberek és tevékenységek 9000 Központi tevékenységek belső tér külső tér tisztítás munka hely speciális elsődleges folyamatok HSSE Vendégszeretet ICT Logisztika Üzleti támogatás Speciális szervezet

59 Stratégiai szint belső tér külső tér tisztítás munka hely speciális elsődleges folyamatok HSSE Vendégszeretet ICT Logisztika Üzleti támogatás szervezet speciális MSZ EN Terület és Infrastruktúra Emberek és tevékenységek Facility termékek grafikus Ábrázolása, térképe p l a n d o c h e k a c t FM megállapodás tevékenységek Tervezési szolgáltatás szervezet tevékenységek Összehangolás az ügyfelekkel tevékenységek Folyamatok bevezetése tevékenységek Folyamatok integrációja tevékenységek Stratégiai fejlesztés tevékenységek Minőség menedzsment rendszerek tevékenységek Beszámoló az ügyfélnek tevékenységek Visszajelzés az ügyfélnek tevékenységek Javítás engedélyezése tevékenységek FM Integrációs stratégiai modell A taktikai szint bevezetése (PDCA) Operatív szint (PDCA)

60 taktikai szint belső tér külső tér tisztítás munka hely speciális elsődleges folyamatok HSSE Vendégszeretet ICT Logisztika Üzleti támogatás szervezet speciális Terület és Infrastruktúra Emberek és tevékenységek MSZ EN A stratégiai szint bevezetése (PDCA) p l a n d o c h e k a c t SLA tevékenységek Forrás tervezés tevékenységek kiigazításokról az ügyfél tevékenységek Integráció kezelés tevékenységek Folyamatok fejlesztése tevékenységek Folyamatok felügyelete tevékenységek Elszámolási tevékenységek Ellenőrzések, beszámolók tevékenységek Minőség, dokumentálás tevékenységek Visszajelzés az vezetőségnek tevékenységek Javítás előterjesztése tevékenységek Operatív szint (PDCA) A taktikai szint integrációja A taktikai szint integrációja Terület és Infrastruktúra Emberek és tevékenységek

61 Operatív szint belső tér külső tér tisztítás munka hely speciális elsődleges folyamatok HSSE Hospitaly ICT Logisztika Üzleti támogatás szervezet speciális MSZ EN Terület és Infrastruktúra Emberek és tevékenységek A taktikai szint bevezetése (PDCA) Operatív szint (PDCA) p l a n d o c h e k a c t Terv, megvalósítás tevékenységek Szervezés tevékenységek vásárlás ingatlanfejlesztés Adminisztáció tevékenységek Működtetés tevékenységek Karbantartás tevékenységek Elszámolás tevékenységek Beszámoló vezetőségnek tevékenységek Minőség, dokumentálás tevékenységek Javítás kedeményezése tevékenységek

62 FM Integráció 1. tábla termék száma általános leírás ide értett elemek kizárt tételek alszintek elsődleges tevékenységek (példák) speciális létesítmények (pl.) megjegyzés FM integráció stratégiai szinten 1- FM A stratégiai menedzsment az FM szervezete és integrációja a szolgáltatás és a harmadik fél szállítókkal. Szakvélemény az anyavállalat összehangolása a stratégiai szervezettel Teljes pénzügyi tevékenység, épületek és folyamatok szabványosított létesítmény folyamatok, plusz pénzügyi stratégiai menedzsment folyamatok. A szervezet céljait átvinni; FM megállapodás tárgyalások; általános fejlesztés eladó/beszerzés stratégia; irányadó teljesítmény irodai munkahely Integráció taktikai szinten (tér és infrastruktúra) 1000 Taktikai integráció vagy termék integráció, a közép-menedzsment folyamatok alkalmazható vagy a teljes szolgáltatási termék összefüggése a tér és infrastruktúrával Pénzügyi taktikai menedzsment, belső pénzügyi adminisztráció, a teljes pénzügyi szolgáltatás kapcsolata a tér és infrastruktúrával Végrehajtási stratégia, közlése a megrendelővel, tervezés kiigazítások, rövidtávú változtatások, szolgáltatás rendelések, pénzügyi ellenőrzés, teljesítmény monitor, és jelentés a stratégiai menedzsmentnek a tér és infrastruktúrával kapcsolatban Integráció taktikai szinten (ember és szervezet) 2000 Taktikai integráció vagy termék integráció, a közép-menedzsment folyamatok alkalmazható vagy a teljes szolgáltatási termék összefüggése az ember és szervezettel Pénzügyi taktikai menedzsment, belső pénzügyi adminisztráció, teljes pénzügyi szolgáltatás kapcsolata az ember és szervezettel Végrehajtási stratégia, közlése a megrendelővel, tervezés kiigazítások, rövidtávú változtatások, szolgáltatás rendelések, pénzügyi ellenőrzés, teljesítmény monitor, és jelentés a stratégiai menedzsmentnek az ember és szervezettel kapcsolatban

63 Szabványos FM termékek 2. tábla FM - Központi horizontális funkciók termék Fenntarthatóság Életciklus tervezés /mérnöki Minőség szabványok és irányelvek száma általános leírás ide értett elemek Fejlesztés politika az erőforrás csökkentésre, épületek, mint gazdasági létesítmények használata és területek, és az egészségügyi és szociális ellátás javítása (szociális felelős). Működtetési intézkedések és jogi előírások betartása lásd 2130 minden pénzügyi személyzet, tanácsadók és befektetők kizárt tételek üzemeltetési költségek, mint karbantartási költségek, speciális technológia berendezés, pl. napelem Rendelkezés a hosszútávú Felelősség az FM perspektívát nyújtó eszközökről, a minőségirányítási befektetési döntéshozatal rendszerében támogatása, fenntarthatósági stratégiák Felelősség a kijelölését és kialakítását a vállalati szabványok és irányelvek alapjául a QS rendszer tanúsítása minőségbiztosítási rendszer még nem szabványosított még nem szabványosított még nem szabványosított még nem szabványosított még nem szabványosított még nem szabványosított alszintek Életciklus tervezés /mérnöki még nem szabványosított szabványok és irányelvek még nem szabványosított elsődleges tevékenysége k (példák) Megújuló erőforrások, energia benchmark, szennyezés megelőzés becslés a jövő energia árairól újra ellenőrzés, külső audit, nincs alkalmazás a javítások folyamatos kezelése speciális létesítmények (pl) megjegyzés Fenntarthatóság minősítése, vagy tanúsítási rendszerek, mint a LEED, BREEM, vagy DGNB adatbázis az üzemeltetési költségekről Minőségirányítási rendszer nincs alkalmazás

64 Szabványos FM termékek 3. tábla FM - Központi horizontális funkciók II. termék Kockázatok Kockázat politika Identitás Innováció száma általános leírás kockázatok és fenyegetések értékelése és kezelése az FM szervezetben támogatás vonatkozó kockázati politika, jogi megfelelés márkaépítés, a vállalati felelősség, berendezések, építészeti, web-alapú és a flotta a kapcsolódó kitettség; szimbolikusan képviselő szervezet; FM mint a ragasztó, a vállalat; a módot, ahogyan a vizuális minőséget a külvilág által a létesítmények. consultants and materials, rendelkezés az innováció tekintetében az FM szervezet, valamint az innovatív ötletek hatékonyságának növelése az elsődleges üzleti ide értett elemek még nem szabványosított speciális eszközök, a külső szolgáltatók még nem szabványosított kizárt tételek még nem iroda terület capital costs are part of other még nem szabványosított szabványosított products e. g. space alszintek kockázat policy még nem szabványosított innováció még nem szabványosított elsődleges tevékenység ek (példák) speciális létesítménye k (pl) megjegyzés nincs alkalmazás biztosítva jogi megfelelést Tanácsadás és végrehajtja az expozíció jelképesen képviselő szervezet kapcsolatban az őt körülvevő világot, felismerve légkör, hogy otthon az irodában. Tanácsadás és ellátják az milyen módon a szülő szervezet hozzájárul a vizuális minőséget a külvilág őt létesítmények. nincs alkalmazás adatbázis kötelező vagy ajánlott tevékenységeket és a kapcsolódó szankciókat márkaépítés rendszer, logó fényreklámok, vizuális expozíció, a kép, márkaépítés, identitáshoz kapcsolódó ingatlan testing of new methods and technologies. Research on the latest development in FM kiegyensúlyozottabb egyéni értékelőlapra nézi most jövőbeli lehetőségekre

65 Szabványos FM termékek 4. tábla FM - tér és infrastruktúra - hely termék Hely (szálláshely) Épület kezdeti teljesítmény, kezdeti teljesítőképesség tulajdonos / lakó, bérlő száma általános leírás ide értett elemek kizárt tételek A szálláshely ellátása, mint a tervezés, építés, vagy a terület bérbeadás megszervezése, amely tartalmazza az adminisztrációt, és terület menedzsmentet, az építés feletti rendelkezést. Életciklus analízis támogatása a következő szinten megkülönböztetünk az alábbi költségeket, eszközök, berendezések, helyreállítási érték és javítási eredmények a beruházási költségek és értékcsökkenési költség, adminisztráció üzemeltetés és karbantartása Lásd speciális al-termékek Lásd speciális al-termékek A saját épület tőke költségét, vagy a bérleti díját fizetik meg a bérlők, a bérbeadónak a bérelt épületnél. A költségei is a projekt menedzsmenté, pl. ha új kontrukció. a bérlő lakó minden költséget fizet a bérleten vagy épületen belül. Fizetni kell az éves áram költségeket is. a szolgáltatást nyújtó kizárja a rendszeres üzemeltetési költségeket (szolgáltatási díj) valamint a föld (lásd a szabadban) a bérleti díj valós piaci értéket képvisel, nyitott piaci érték, vagy az épület értékcsökkenése Eszközök cseréje és felújítás a tőkéhez kapcsolódó költségek eszközként szerepelnek a szervezet mérlegében a karbantartás a fő szerkezeti elem az épületben ( az épület külső burkolata, a homlokzat és tető) és az épület techniokai berendezései. (visszahozza az eredeti teljesítményt) a szerkezeti keret tartalmazza a homlokzatot, a tetőt, az ablakokat, és az épület technikai berendezéseket. Tartalmazza a frissítéseket, az szabványos áramot. Pl. az ablakok állapotát. még nem szabványosított alszintek Lásd speciális al-termékek legfontosabb szerkezetek, homlokzat, tető, ablakok, ajtók,

66 Menedzsment folyamatok folyamatmenedzsment A folyamatmenedzsment-koncepcióval szembeni elvárások: Tartósság: A folyamatmenedzsmentnek hosszú távon kell biztosítania a teljesítményt. Rövidtávú folyamatmodellezés, csak kis mértékben javíthatja a vállalat teljesítményét. Alkalmazhatóság: Az igazán eredményes folyamatmenedzsment-koncepció nem függ az iparági keretektől. A termelő a közszférának, és a létesítmény gazdálkodásnak is. Kritikus folyamatok: Az új folyamat-koncepciót a vállalat üzleti modelljének megfelelően kell kialakítani. Nagy hangsúlyt kell fektetni az innovációs, a belső működési és külső piaci folyamatokra. Fokozatos bevezetés: A fejlesztett koncepcióhoz a szervezeti kultúrának is illeszkednie kell. Ez időbe, és energiába kerül. Folyamat-kontroll: Az előre beépített mérési pontok, a stratégiai és operatív célok elérésének ellenőrzésében segít, kimutatja a terv és tény adatai közötti különbséget.

67 Folyamatok javítása A minőségbiztosítás korszaka: Dr. Edwards W. Deming ( )

68 Deming Amennyiben ezen a négy lépés végrehajtása után nem találunk fejleszteni való területet, a PDCA ciklus ismételt alkalmazása tovább finomítható, a lépéseket egy magasabb minőségi színvonalon végezzük el.

69 Deming Elérhető teljesítés Kezdeti teljesítés

70 Deming Deming elve: A minőséget a felső vezetők döntik el azzal, hogy A minőségre törekvés egy szemléletmód, amelynek kialakítását és formálását a felső vezetőkön kell elkezdeni. A felső vezetők - akik a társaság egészéért felelősséget hordoznak - képesek a stratégiai célok kitűzésére, az eléréshez szükséges és megfelelő anyagi fedezet biztosítására, a külső és belső feltételek megteremtésére, a feladatok megfelelő leosztására, átcsoportosítására, a szükséges képzések (szakmai, minőségbiztosítási) szervezésére, a példamutatásra és tudatformálásra, és mindezeken keresztül a dolgozók elkötelezettségének növelésére. Megvalósításához a dolgozók új szemlélete, új hozzáállása szükséges, a dolgozók motiválására és elkötelezettségére alapoz. A vezetés részéről megfelelő oktatás szervezése és megfelelő motiváló eszközök alkalmazása szükséges, hogy a kívánt tudatosság létrejöjjön.

71 A stratégia értelmezése. Milyen stratégiát kívánunk követni a jövőben? Balanced Scorecard Tervek, pénzügyi, technológiai, A stratégiai célok meghatározása. Négy nézőpont mentén meghatározott célok, és ezek összefüggéseinek megértése. Vevő Pénzügyi teljesítés Folyamatok Tanulás fejlődés Mutatók kiválasztása, elvárások meghatározása. Mivel tudom mérni a célok teljesülését? Milyen elvárásnak kell megfelelni a cél eléréséhez? Akciók megfogalmazása 1. értékelés, Mit kell tennem a célok teljesüléséért? 2. stratégia, 3. célok, 4. stratégiai térkép, 5. teljesítménymutatók, 6. kezdeményezések, 7. teljesítmény elemzése, 8. igazítás, 9. értékelés,

72 Balanced Scorecard értelmezésben kiegyensúlyozott üzleti mutatószám-rendszer A Balanced Scorecard egy olyan rendszer amely lehetővé teszi a szervezetek számára, hogy tisztázzák a jövőképüket és stratégiájukat, lefordítva azokat olyan formára, mely segíti a megvalósításukat. Visszajelzést ad a mind külső mind a belső üzleti folyamatokról és a stratégiai eredményeket mutatja a kimenő folyamatok folyamatos javítása érdekében. A Balanced Scorecard azt sugallja, hogy lássuk a szervezetünket négy terület szerint, és dolgozzuk ki ezek mutatóit, gyűjtsünk adatokat, és elemezzük azokat az általa javasolt szempontokból. A Balanced Scorecard nem egy szoftver. Egy iránymutató rendszer, melynek lépeseik követve a végrehajtás során magunknak kell feltárni a kapcsolati rendszereket megtalálni a fejlesztés elemeit és lépéseit. rövid távú és hosszú távú mutatók pénzügyi és nem pénzügyi mutatók visszatekintő és elemző mutatók Kvantitatív (számszerű) és kvalitatív (jellemző) mutatók eredménymutatók és teljesítményokozók általánosan (a legtöbb vállalat által) használt és vállalat specifikus mutatók

73 Balanced Scorecard dr. Robert Kaplan (Harvard Business School) David Norton 1992 A BSC minden egyes mutatószáma esetében a "scorecardra" táblázati helyre a következők kerülnek fel: a stratégiai cél kvalitatív megfogalmazása a mérésre szolgáló mutató definiálása az elvárás (számszerűleg kifejezett célkitűzés, lehetőleg 3-5 évre előre) intézkedések (lehetőleg határidővel és felelőssel) Legalább negyedévente el kell végezni a BSC értékelését. Amennyiben a BSC modellje hibásnak bizonyul, azt módosítani kell, amelybe beletartozhat a jelenlegi stratégia és az ahhoz kapcsolódó célkitűzések megkérdőjelezése és módosítása is.

74 Balanced Scorecard Stratégiai célok Pénzügyi teljesítés Mutatók Elvárások Akciók Stratégiai célok Mutatók Vevők Elvárások Akciók jövőkép és stratégia Stratégiai célok Mutatók Folyamatok Elvárások Akciók Stratégiai célok Tanulás és fejlődés Mutatók Elvárások Akciók A stratégia konkretizálásának, ábrázolásának és nyomon követésének egy sajátos módja

75 Elképzelések, irányok Pénzügyi szempont Balanced Scorecard Hogyan kellene pozícionálni a vállalatot a befektetők felé? Mit kell elérni ahhoz, hogy tulajdonosok szerint a vállalat pénzügyileg sikeres legyen? Vevői szempont Mit kell tennünk azért, hogy vevőink elégedettek legyenek? Hogyan jelenjünk meg a vevők előtt úgy, hogy stratégiánkat sikeresen megvalósítsuk? Működési folyamatok szempontja Mely folyamatokat kell optimalizálnunk, hogy megfeleljünk vevőink elvárásainak? Mely folyamatokban kell kiváló teljesítményt nyújtanunk ahhoz, hogy vevőink és tulajdonosaink elégedettek legyenek? Tanulás-fejlődés nézőpontja Hogyan kell a szervezetnek továbbfejlődnie, hogy megvalósítsa a jövőképét? Mit kell tennünk a szervezeti és egyéni tanulás, illetve az innováció érdekében azért, hogy képesek legyünk a változásra?

76 javítása összehasonlítása állandó javítás előkészítése 1 Kitűzi a célokat, célját és hatályát Balanced Scorecard 2 meghatározza módszertan indicators és benchmarks kiválasztja a partnereket, szakmai és magatartási kódex adatok gyűjtése, összegyűjt és érvényesítés adatok elemzése, meghatározza és normalizálják meghat. hiányosságokat, átfogja és magyarázza jelentés megállapításait közli és megvitatja Mind a négy területen folyamatosan végzi ezeket a tevékenységeket 8 fejleszteni cselekvési terv, feladatok és mérföldkövek 9 megvalósítása terv, a változás és a monitor 10 folyamat felülvizsgálata, és újra kalibrálása

77 Stratégiai célok pénzügyi szempont jövedelmezőség növelése árbevétel növelése nyereségesebb megbízások a vállalat számára cash flow növekedés stb. Balanced Scorecard vevői szempont piaci pozíció megerősítése imázs fejlesztése ismertség növelése ügyfelek megtartása új ügyfelek megszerzése stb. tanulási és fejlődési szempont munkatársak célirányos, folyamatos képzése fejlesztési lépcsők kialakítása ösztönzői és előrelépési rendszer kialakítása új lehetőségek keresése stb. folyamat szempont értékesítési hatékonyság növelése folyamatok kiszélesítése gyorsabb, pontosabb ajánlatkérés kapacitás, teljesítmény növelése stratégiai partneri hálózat bővítése stb.

78 Nincs abszolút minőség, csak a minőségnek valamely fokozata. A minőség javításának folyamatosan kell végbe menni. A minőségjavítási projekteket ciklikusan újra és újra kell kezdeni. Ez egy soha véget nem érő történet, egy szolgáltatói kör

79 A minőség fogalom meghatározása az MSZ EN ISO 8402:1996 szabvány szerint: Egy egység (tevékenység vagy folyamat, termék, ) azon jellemzőinek összessége, amelyek befolyásolják a képességét, hogy meghatározott és elvárt igényeket kielégítsen. A szabványosítás egyik célja a minőség védelme. A minőség ingyen van. Mibe kerül a rossz minőség? szabály A szolgáltatás nyújtása több munkaműveletre, munkafolyamatra, szakaszra bontható, mely szakaszokat (Plan-Do-Check-Akt) a korábbiakban már többféle módon elemeztünk. Egyetlen hibás művelet akár 100 %-ig rossz terméket eredményezhet. Hiába végeztek a többiek jó munkát, egy hibás művelet elrontotta az egészet. Bármely szervezetben a minőség biztosítása a felsővezetők felelőssége, ugyanakkor a minőség létrehozásának folyamatához minden egyes alkalmazott hozzájárul.

80 percepció észlelés Amit valaki észlel, az tapasztalatai kölcsönhatásainak eredménye, beleértve a kultúráját, és az észlelt dolog értelmezését. fizikai megjelenés (szépség, öltözködés, frizura, testalkat ) nonverbális jelzések (mozgás, mimika, tekintet ) viselkedés (tevékenység beszéd)

81 LEAN menedzsment (karcsúsított termelés) vállalatirányítási filozófia (Toyota) 5 alapelv (James Womack és Daniel Jones 1996) 1. Hozzáadott értéket tartalmazó tevékenységek fejlesztése 2. Értékáram meghatározása, veszteségek azonosítása a termék és szolgáltatás előállításában 3. Folytonossá kell tenni az értékáramot (eltérítések, megállítások ø) 4. Csak azt szabad előállítani, amit a vevő igényel, ún. húzó rendszer kialakítása (ld. Just In Time) 5. Veszteségek folyamatos felderítése, tökéletességre törekvés (ld. TQM) Cél: A vevői igényekhez igazodó anyagáram, a termék és szolgáltatás vevőhöz történő eljuttatásának időbeli rövidítése

82 LEAN menedzsment feltételei stabil működés, kialakult vállalati kultúra karbantartási rendszer (állapotfelmérés vagy üzemidő alapján ) megfelelő beszállítói háttér (minőség, mennyiség, szállítási idő, kommunikáció) rendezett és logikus elrendezésű munkaterület dolgozók bevonása, csoportorientált munkaszervezet költségorientált komplex folyamatszervezés

83 5S 5S gyakorlatilag egy szabályrendszer, a KAIZEN alapja. Célja: biztonságos, hatékony, tiszta és rendezett munkakörnyezet fenntartása SEIRI: szükségtelen dolgok eltávolítása (sort ) SEITON: szükséges dolgok rendezése SEISO: (set in place & stabilize ) szennyeződések megszüntetése (shine ) SEIKETSU: szabványok kialakítása (standardize ) SHITSUKE: személyes példamutatás, képzés, fegyelmezett magatartás (sustain ) sorrend meghatározott helyen és stabilizálódik ragyogás szabvány fenntartható

84 menedzsment logisztikai elemei Tervezés (kigondolni valamit) JÖVŐ Szervezés (létrehozni, átalakítani ) JELEN Vezetés (befolyásolás a közös célok érdekében) Irányítás (rendszer működtetése) PILLANATNYI HELYZET Ellenőrzés, értékelés, következtetés JELEN+ MÚLT=JÖVŐ

85 Minőség Kiváló az a termék, amelyben olyan tulajdonságok vannak, melyek teljesítik a vele szemben támasztott vevői követelményeknek. Minőség. SZUBJEKTÍV az igények, (anyag, védelem, szeretet, megértés, a részvétel, a szabadidő, alkotás, az identitás, a szabadság,) amelyek élettani vagy pszichológiai feltétele a jól-lét Az elvárás vagy hit, amely ki lehet fejezni pontosan, egyértelműen, fontoskodva vagy hallgatólagos Az észlelés (folyamat kölcsönhatása és szervezését a stimuláció az emberi érzékszervi receptorok termelni tapasztalat) az összefüggések a társadalom kultúráját, hagyományait. A minőség megítélését erősen befolyásolja a saját igényessége, elvárása, és erősen korlátok a kedvezményezett a termék az átadás időpontjában Minőség az FM-ben. SLA

86 Minőség út az igények teljesítéséhez Követelmények meghatározása. Lefordítani az igényeket a megfelelő keresletben Lefordítani a kereslet speciális követelményeire. Mivel a kereslet nem kifejezetten specifikus, a követelményeknek megfelelő szolgáltatást meg kell fogalmazni. A követelmények, előfeltételek specifikációja az SL-ben sem kerül leírásra, azt a vételi ajánlatban, a szerződéses folyamatban kell a szolgáltatóval megállapodni.

87 Minőség minőség menedzsment A minőség menedzsment célja, hogy biztosítsa hogy a szolgáltatás teljesítése megfelelő legyen, a folyamatok megfelelőek legyenek, a minőség állandóan javuljon, minden területen Ehhez fontosak a mutatók, melyekkel mérhető a teljesítmény fejlesztésének eredménye, látható a javulás, a fejlesztés idővel a szolgáltatási folyamatokban. A vevői igényekről kielégítéséről szól, arról, hogy a fogyasztók gyors, olcsó, jó szolgáltatást várnak el a szolgáltatást nyújtó szervezettől vagy személytől. A gyorsaság és az olcsóság mérhető jellemzők, azonban a szolgáltatás jósága meglehetősen bonyolult fogalom.

88 Minőség Nem kell a szolgáltatónak maximumot nyújtania, elég, ha az elvárásoknak megfelel. A szolgáltatónak a szolgáltatási minőség folyamatos javítására kell törekednie, hogy a fogyasztó mindig legalább olyan színvonalú szolgáltatást kapjon, mint amit korábban megszokott. Ha mégis csorbul a szolgáltatási színvonal, akkor a fogyasztói panaszok gyors és korrekt kezelésével, tudatos panaszmenedzsment-gyakorlattal elérhetjük, hogy akár még elégedettebbé is váljon az ügyfél, mint előtte volt. A szolgáltatás minősége azon nem kézzelfogható jellemzők összessége, amelyeket a szolgáltatás közben bekövetkező kölcsönhatásban észlel, figyel meg, vagy fogyaszt el a vevő.

89 Minőség A szolgáltatás minősége az alábbi tényezőkből tevődik össze. megbízhatóság, amely egyrészt az ígért és nyújtott szolgáltatás megegyezőségét jelenti, másrészt pedig azt a képességet, mely szerint, ha mégis van eltérés, akkor annak elemzése bizalmat gerjesztően és pontosan történik. bizalom, ide tartozik mind a szolgáltatást nyújtó alkalmazottak szaktudása, udvariassága, mind pedig az összes egyéb tényező, amely alkalmas arra, hogy bizalmat ébresszen a vevőben, mint például az egyénre szabott odafigyelés. fizikai jellemző, a szolgáltató helység berendezésétől egészen a szolgáltatást nyújtó személy megjelenéséig minden, amivel a szolgáltatást igénybe vevő találkozhat. költség, azt az időt és költséget, amelyet a kezdetben elhanyagolt minőségbiztosítás révén gondoltak megtakarítani később többszörösen kell a hibák kijavítására fordítani.

90 szolgáltatás Optimális szint

91 Minőség MSZ EN Tevékenységek tervezése Mérés szervezése A szolgáltatási szint lefordítása Teljesítés, szolgáltatás Eredmények mérése Igények és kereslet Követelmények Szolgáltatási szint Az eltérések értékelése Kiigazítás, kompenzálás Elfogadtatás menedzsment Optimalizálás, hatékonyság Utómunka, következő tevékenység Az eredmények összehasonlítása a követelményekkel Összehasonlítás az igényekkel és kereslettel

92 Minőség David A. Garvin, a Harvard Egyetem professzora kifejlesztette a minőség nyolc dimenziójának rendszerét és azt javasolja, hogy a termelő vagy szolgáltató szervezetek e dimenziók alapján állítsák fel minőség definíciójukat. 1. Teljesítőképesség egy terméknek, vagy szolgáltatásnak elsődleges működési jellemzője (pl. egy autó gyorsulási képessége, mennyire kényelmes egy tartós kontaktlencsét viselni). 2. Speciális tulajdonságok Kiegészítő elemek és extrák (pl. egy tanulási útmutató a tanfolyamhoz, központi zár egy autón). 3. Megbízhatóság a meghibásodás, ill. a tönkremenetel valószínűsége egy adott időintervallumban (pl. 5 éves, km-es jótállás). 4. Alkalmasság a termék tervezési és működési jellemzői mennyire felelnek meg az elfogadott szabványoknak (pl. egy termék adott jellemzőjének mérete a szabványos értéken +/ mm-en - belül van).

93 Minőség 5. Tartósság a termék élettartamának, használhatóságának idő mértéke (pl. 10 év). 6. Javíthatóság a javítása, karbantartás gyorsasága és egyszerűsége (pl. egy olyan áramköri kártya, amelyet a laikus felhasználó is ki tud cserélni). 7. Esztétikum a termék megjelenése, érzete, íze, illata (pl. a parfümnek különleges, sajátos illata van, mellette egy megkívánt színe, üvegének megjelenése is fontos). 8. Érzékelt minőség. minőség a vevő szemével nézve (pl. egy szülő cserélhető pelenkát használ, mert higiénikus, kényelmes és elfogadható áron kapható).

94 TQM Minden minőségirányítási rendszer természetesen meglehetősen vállalatfüggő, azonban néhány alapelv általában mindig megjelenik: Középpontban a vevő áll, mindig a vevői igényeknek maximálisan megfelelő minőségi szintet kell a vállalatoknak elérniük, minőséggel kapcsolatos vevői elvárások nem maradhatnak kielégítetlenül. A folyamatokat állandóan javítani kell, törekedni kell arra, hogy a folyamatok minden egyes esetben a kívánt eredményt hozzák létre, az esetleges eltéréseket minimalizálni kell. A teljes elkötelezettség mind a beosztottak, mind pedig a vezetők részéről. A teljes elkötelezettség megteremtése egyértelműen a vezetők feladata, az alkalmazottak esetében folyamatosan törekedni kell arra, hogy különböző motivációs eszközökkel, oktatással elérjék a kívánt állapotot.

95 TQM Total Quality Management A TQC fogalma Dr. Armand V. Feigenbaum találmánya. egy szervezet minőségfejlesztési és javítási erőfeszítéseit integráló rendszer a minőség szabályozásnak a tervezéskor kell elkezdődnie, a minőség mindenkinek a feladata, a vezetés felelős a minőségért, megvalósítása a vezetés személyes felelőssége célja a vevői elégedettség a minőséggel szemben felmerülő elvárások állandóan változnak Feigenbaum koncepciója szerint nem születhet jó minőség, ha a terméket rosszul tervezték, nem a megfelelő módon és piacokon hozták forgalomba, és nem volt megfelelő a vevővel való bánásmód. A TQM egy olyan menedzsment filozófia, melyben a minőség alapvető üzleti stratégia.

96 TQM Total Quality Management A teljes körű minőségirányítás egy stratégia, amely a vevők érdekében a szervezet alapvető meggyőződéseinek, értékeinek és kultúrájának megváltoztatására koncentrál. A szervezet valamennyi tagjának motiválását és részvételét a munkában egy irányba, a hibák megelőzésének irányába tereli A teljes körű (Total) szó arra az elvre utal, hogy a minőség egy szervezet minden szintjén, minden funkciójában, minden részvevő (alkalmazott) bevonásával valósítható meg. Megkívánja a résztvevők teljes elkötelezettségét a minőség folyamatos javítása érdekében. A minőség (Quality) szó egy szervezet minden szintjén és minden működési területén, minden szempontból a kiválóságot jelenti. Az irányítás (Management) szó a minőség létrejöttének irányítására utal, amely a folyamatok stratégiai irányítását jelenti elsősorban. A stratégiai minőségirányítás kiterjed a termék tervezésére, gyártására, marketingre, pénzügyre, stb.

97 ISO 9000 A minőségirányítás nyolc alapelve: 1) Vevőközpontú szervezet (A vevőktől függ a cég jövője! ) 2) Vezetési kultúra (A vezetés meghatározza a célokat, biztosítja az erőforrásokat, hogy a munkavállalók tevékenységükkel a célokat teljesíteni tudják.) 3) Munkatársak bevonása (Mindenki fontos mindenki legyen tisztában a célokkal mindenki információ birtokában legyen.) 4) Folyamatszemléletű megközelítés (Tevékenységek folyamatként való kezelése.) 5) Rendszerszemléletű irányítás (A folyamatok kölcsönhatásait figyelembe kell venni.) 6) Tények alapján történő döntéshozatal (Az adatokat és információkat elemezni szükséges ez a jó döntések feltétele.) 7) Folyamatos fejlesztés (PDCA alkalmazása lásd?)

98 TQM ISO 9000 A három alapelv: ISO 9000 Vevő a középpontban Folyamatok javítása Teljes elkötelezettség Kiegészítő elemek vezetők szerepe oktatás és képzés támogató struktúrák kommunikáció jutalmazás és elismerés mérés A szabvány nem foglalkozik a konkrét megoldásokkal, hanem a vállalatok, szervezetek működtetését biztosító dokumentációs rendszerekkel kapcsolatban fogalmaz meg olyan előírásokat, amelyek betartása biztosítja a folyamatok minden pontján, a minőség, nyomonkövethetőségét. A TQM célja a kiválóságra való törekvés, az ISO 9000 sorozaté a megfelelőség elérése, A minőség irányítását tűzte ki a TQM, míg a minőség biztosítása az ISO filozófiája, A TQM a folyamatok folyamatos szabályozásával kívánja elérni céljait, az ISO a megvalósítás eszközeként a dokumentáltságot és a nyomon követést választotta, A TQM a folyamatokban előforduló problémák megoldására technikákat alkalmaz, az ISO ellenőrzött eljárásokat vet be,

99 Mérés Miért érdemes mérnünk? állapotfelmérő összehasonlító fejlesztő önigazoló Mit mérnünk a létesítménygazdálkodási folyamatokban? Időt km-t költségeket műszaki állapotot alvállalkozók teljesítményét elégedettségét Mikor érdemes mérnünk? Ki végezze a mérést? Kinek az elégedettségét mérjük? megrendelőkét (külső vevők, bérlők) létesítményben dolgozókét beszállítókét, alvállalkozókét saját beosztottakét rendszeresen a cég sikere, jövője múlhat rajtuk megítélés, tapasztalat együttműködés elégedettség, hozzáállás Milyen módszerekkel végezzük a mérést?

100 Minőség Követelmények Minőség javítást szolgáló folyamat menedzsment Szolgáltatási szintek, termék Igények és kereslet szolgáltatás Ügyfél minőség menedzsment folyamat Javítási folyamat

101 MSZ EN tábla termék száma általános leírás Minőség 9200 Felelősség az FM minőségirányítási rendszerében ide értett elemek kizárt tételek még nem szabványosított még nem szabványosított alszintek elsődleges tevékenységek (példák) speciális létesítmények (pl.) szabványok és irányelvek újra ellenőrzés, külső audit, a javítások folyamatos kezelése Minőségirányítási rendszer megjegyzés

102

103