A munkavédelmi programok hatékonyságának legfontosabb tényezői

Átírás

1 MUNKAVÉDELEM 1.1 A munkavédelmi programok hatékonyságának legfontosabb tényezői Tárgyszavak: munkavédelem; biztonság; vállalatirányítás; hatékonyság; kommunikáció; vállalati kultúra; ösztönzési rendszer. A XXI. század elején minden korábbinál összetettebbek a munka világának folyamatai, ezen belül állandóan változik és fejlődik a munkavédelem, a munkabiztonság és a foglalkozás-egészségügy szerepe és eszköztára is. A hatékony munkavédelmi tevékenység titkát számos kutatás és felmérés vizsgálta, és évek óta folyik a vita arról is, milyen programok a legalkalmasabbak arra, hogy a dolgozókat biztonságos tevékenységre ösztönözzék. Van három tényező, amelynek minden vizsgálat kiemelkedő jelentőséget tulajdonít, ezek a felső vezetés elkötelezettsége, a dolgozók bevonása a programokba, illetve a hatékony munkavédelmi kommunikáció, amely nélkül az előző kettő is elképzelhetetlen. Lapunkban az elmúlt két évben többször is foglalkoztunk a munkavédelmi programok hatékonyságának tényezőivel. A téma fontossága miatt az alábbiakban ezekből a cikkekből olvashatnak összefoglalót, amelyet néhány további információval is kiegészítünk. Felmérések és tévhitek a hatékony kommunikációról A szervezeti kommunikációval foglalkozó kutatások rámutattak arra, hogy a szervezetek gyenge teljesítményének hátterében gyakran a nem megfelelő kommunikáció áll, és ennek következményei az alacsony termelékenység, a késedelmes szállítások, a minőségi problémák és a rossz munkamorál mellett a munkavédelem területén is megmutatkoznak. A balesetek és sérülések miatt kifizetett kártérítések költségeinek 40%-a köthető ahhoz, ahogyan a munkáltató a munkahelyi sérülésekre reagál, illetve ahogy a sérült munkavállalókkal kommunikál. A vállalatve-

2 zetők többsége egyetért abban, hogy nagyon sok vezetési problémát okoz a nem működő kommunikáció, és ezért minden évben jelentős öszszegeket szánnak a helyzet javítására. A kutatások azt mutatják, hogy a vállalatvezetők az esetek többségében rossz tanácsot kapnak arra vonatkozóan, hogyan tehetnék hatékonyabbá a dolgozókkal folytatott kommunikációt. Sok vállalat erre a célra külön kommunikációs osztályt hoz létre, amely arra összpontosít, hogy a belső üzeneteket milyen megfogalmazásban, milyen formátumban, illetve milyen technológiával közvetítsék. A szervezet kommunikációs problémái azonban általában nem az üzenetek tartalmában, illetve a közvetítés technológiájában, hanem az alkalmazott módszerekben keresendők. Ha a vezetőség nem elég sikeres a munkavédelmi kérdések kommunikálásában, az azt jelzi, hogy valószínűleg rossz módszert választottak. Meg kell vizsgálniuk, hogy miért vallottak kudarcot, és ennek megfelelően kell módosítaniuk a szemléletükön. A dolgozók véleményének fontossága A gyakorlatban a kommunikáció hatékonyságával kapcsolatos vágyak és a tények nagyon távol állhatnak egymástól. Elég megkérdezni egy bankpénztárost, egy számítógép-programozót, egy gépkezelőt, egy kamionsofőrt vagy egy irodai dolgozót, és kiderül, hogy: nem bíznak azokban az információkban, amelyeket a felső vezetőktől kapnak; szerintük a belső kiadványok csupán propagandaanyagok; utálják videón nézni a vezetők hozzájuk intézett beszédeit; el sem olvassák a fizetési borítékjukba tett idegesítő szórólapokat; nem igazán érdeklik őket a céggel kapcsolatos általános információk. A közvélekedéssel ellentétben a dolgozókat kevéssé érdeklik azok az információk, amelyek nem közvetlenül rájuk, illetve a munkájukra vonatkoznak. Ha egy vállalat kommunikációs programja nem közvetlenül a dolgozókat, illetve azokat a konkrét dolgokat célozza meg, amelyek őket érdeklik, akkor csak papír- és időpocsékoláshoz vezet. Az egyik kulcskérdés tehát az, hogy a dolgozók valójában milyen információkra kíváncsiak. Egy másik általánosan elterjedt hiedelem, hogy a dolgozók azt a tájékoztatást részesítik előnyben, amelyet a tömegkommunikációs eszközök, vállalati nagygyűlések, roadshow-k, illetve a vállalati újság interjúi

3 révén, közvetlenül a felső vezetőktől kapnak. Ez a szemlélet azt vélelmezi, hogy a dolgozók a felső vezetőket tájékozott, szavahihető embereknek tartják. A felmérések ezzel szemben azt mutatják, hogy a valóságban a dolgozók: 1. gyakran nem bíznak a vállalat felső vezetőiben: egy angliai vizsgálat szerint a dolgozók 70%-a véli úgy, hogy a felső vezetőktől kapott információk félrevezetőek; egy észak-amerikai felmérésben a válaszadó irodai alkalmazottak 62%-a nem hitt abban, hogy a vezetők őszinték velük; 2. leginkább a közvetlen felettesükben bíznak: egy amerikai autógyártó cégnél folytatott vizsgálatból az derült ki, hogy a dolgozók 83%-a a közvetlen felettesét tartja a leghitelesebb információforrásnak; egy ausztráliai kutató arra az eredményre jutott, hogy a dolgozók 90%-a véli úgy, hogy a közvetlen felettesük mindig vagy általában az igazat mondja. Amikor a munkavédelemmel kapcsolatos kommunikáció hatékonyságának javítása a téma, a vezetők szerint a problémák abból adódnak, hogy a dolgozók nem figyelnek eléggé arra, amit a vezetők nekik mondanak. A kutatók és vezetési szakemberek szerint azonban épp az ellenkezője az igaz, a vezetőknek kell jobban odafigyelniük a dolgozókra. A hatékony kommunikáció nem a dolgozók problémája, hanem egy lehetőség a vezetők kezében. A hatékony kommunikáció három alapigazsága A tudományos felmérések és vizsgálatok eredményei alapján a kutatók három alapigazságot kristályosítottak ki, amelyek a hatékony munkavédelmi kommunikáció kialakításához nyújtanak útmutatást. Az alábbiakban ezeket az alapvető megállapításokat vizsgáljuk meg. 1. A dolgozókkal közvetlen feletteseik tudnak a leghatékonyabban kommunikálni A dolgozók számára a közvetlen felettesek a legfőbb véleményformálók. Ők azok, akik bebizonyították a szavahihetőségüket, és ezért ők tudnak a leginkább befolyást gyakorolni a dolgozók viselkedésére. A felső- és középvezetők munkavédelmi kommunikációjának sikere azon múlik, hogy milyen sikeresen tudnak a közvetlen termelésirányítókkal kom-

4 munikálni. Számos kommunikációs kezdeményezés azonban nem veszi figyelembe ezt az alapigazságot. A gyakorlatban a vállalati kommunikációra a fentről lefelé szemlélet jellemző (pl. a nyitott ajtó politikája, közvetlen telefonvonal a felső vezetőhöz stb.). Ennek a módszernek számos kedvezőtlen következménye lehet. Egyrészt a dolgozók komolyan veszik ezt a lehetőséget, és minden felmerülő problémájukkal közvetlenül a nagyfőnökhöz fordulnak, aki ezáltal túlterhelt lesz, lassabban fog reagálni, és így tovább rontja a hitelességét. Másrészt viszont, ha a felső vezetőknek sikerül időben megoldaniuk az így felvetett gondokat, azzal a közvetlen termelésirányítók tekintélyét és hitelességét gyengítik, mivel azt az üzenetet közvetítik a dolgozók felé, hogy ha tényleg el akartok intézni valamit, akkor az igazgatóhoz kell fordulnotok. A vezérigazgatók azért választják a fent ismertetett módszereket, mert hisznek abban, hogy ezekkel kedvező hatást gyakorolhatnak a dolgozók viselkedésére. A Fortune 500 vállalatok vezérigazgatói között végzett felmérésből az derült ki, hogy a megkérdezettek 97%-a úgy véli, hogy kommunikációjuk befolyással van a dolgozók elégedettségére, 75%-uk szerint pedig a teljesítményükre is hatást gyakorol. Nagyon kevés olyan tudományos bizonyíték van azonban, amely ezeket a pozitív vélekedéseket alátámasztaná. Az ellenkezőjére jóval több bizonyíték akad. A dolgozók biztonságos viselkedésének elősegítése érdekében a vezetőknek arra kell törekedniük, hogy növeljék a közvetlen termelésirányítók befolyását például azzal, hogy hiteles tájékoztatást nyújtanak nekik, és így a beosztottaik szemében szavahihetővé válnak. A munkavégzés biztonságát alapvetően nem a dolgozó és a vezérigazgató, hanem a dolgozó és közvetlen felettese kapcsolata határozza meg. Ez utóbbinak kell szorosnak és hitelesnek lennie. Ebből a megállapításból adódik a következő pont. 2. A hatékony kommunikáció személyesen, a dolgozók és a közvetlen termelésirányító között megy végbe A felső vezetők sajnos gyakran nem vesznek erről tudomást, és továbbra is a hagyományos kommunikációs módszerekhez (kiadványok, szóróanyagok, videóüzenetek, nagygyűlések stb.) ragaszkodnak. Ezzel csupán az a gond, hogy a felső vezetők mondandója általában nem érdekli a dolgozókat.

5 Feltehetően mindenki számára ismerős az a helyzet, amikor az igazgató azzal zárja a dolgozóknak tartott éves beszédét, hogy van-e valakinek kérdése. Természetesen soha nincs, és természetesen nem azért, mert a beszéd mindenre választ adott. A középvezetők azonban, hogy ne hozzák zavarba az igazgatót, kérdéseket adnak a dolgozók szájába, és ennek köszönhetően a következő évben is ugyanígy fog zajlani a gyűlés. Szakmai vélemények szerint a British Telecomnak van a világon az egyik legkiválóbb vállalati kommunikációs programja, ennek ellenére a dolgozók tájékoztatása terén elért eredményük a felmérések szerint (42%) alig jobb a brit átlagnál (40%). Hogyan lehetséges, hogy ezek az erőfeszítések csak ilyen kevéssé számítanak? A szakemberek szerint ennek az az oka, hogy a British Telecom kommunikációs programja nem áll összhangban az első két kommunikációs alapigazsággal: a tájékoztatás nem személyesen történik, illetve a dolgozók az információkat nem a közvetlen felettesüktől kapják. 3. A dolgozókat csak azok az információk érdeklik, amelyek közvetlenül érintik őket, munkakörüket, illetve konkrét feladataikat A dolgozók nem fognak odafigyelni az üzenetekre, ha a vezetők kockázati mintákról, veszteségtrendekről, biztosítási költségekről, vállalati stratégiákról stb., nem pedig a dolgozókat érintő dolgokról beszélnek. A beosztottak nem úgy gondolkodnak, mint a vezetők. Ez nem azt jelenti, hogy baj van a hozzáállásukkal, hanem hogy más dolgokat tartanak fontosnak, mint a vezetők. A kutatások is azt igazolják, hogy a dolgozók nem vevők a szlogenekre, és cinizmussal fogadják azokat az információkat, amelyek nem konkrétan nekik szólnak. A kommunikáció hatékonyságának javításához azt kell tisztázni, mi az, amire a dolgozók kíváncsiak: pl. hogyan értékeli a vállalat a teljesítményüket, milyen változtatásokat tervez a vezetőség, és ezek milyen következményekkel járnak rájuk nézve? Olyan visszajelzésekre van szükségük, amelyek a saját munkájukkal kapcsolatosak, és segítik őket abban, hogy jobban teljesítsenek. Ha a vezetők biztonságosabbá kívánják tenni a dolgozók viselkedését, akkor jó néhány hagyományos alapfeltevést és módszert el kell vetniük, és olyan kommunikációs folyamat kialakításába kell invesztálniuk, amely a hatékony kommunikációnak a fentiekben ismertetett három alapigazságára épül.

6 A szervezeti kommunikáció 7 eleme, és a sikeres munkavédelemben betöltött szerepük Egy további felmérés szerint a vállalatok vezetői általában elismerik ugyan, hogy a kommunikáció a dolgozói kártérítési igények kezelésének költségkímélő eszköze lehet, ténylegesen mégis csupán a felmérésben szereplő szervezetek 39%-ánál működött munkavédelmi kommunikációs program. A munkavédelem optimalizálása érdekében a szervezeteknek meg kell vizsgálniuk, hogy a legfontosabb kommunikációs rendszerek hogyan kezelik a munkavédelem kérdését, és hogyan integrálják azt a szervezet jövőképébe, értékeibe és küldetésébe. Ha azt akarják elérni, hogy a munkavédelem ne csupán egy program, hanem a szervezeti kultúra része legyen, akkor ezt a törekvést valamennyi kommunikációs rendszernek erősítenie kell, és a munkavédelemnek be kell ágyazódnia a szervezet alábbi elemeibe: 1. A vállalat írásos politikái és irányelvei Ezek azok a nyomtatott vagy elektronikus dokumentumok, amelyek a szervezet jövőképét, küldetését, értékeit valamint politikáit és szabályait tartalmazzák. Amennyiben a munkavédelem tényleg fontos a vezetőség számára, akkor ennek az elkötelezettségnek ezekben a dokumentumokban is tükröződnie kell. Ha a vezetők nem tüntetik fel a munkavédelmet a sikerhez vezető úton, akkor a szervezet soha is nem fog végigmenni rajta. Sok szervezet jelentős időt fordít a szabályok kidolgozására és betartatására, miközben a bizalom kialakítására szinte alig tesz erőfeszítéseket. Ennek következtében a munkavégzést nem az értékek, hanem a szabályok dominálják. Azokban a szervezetekben, ahol a közös értékek megteremtésén keresztül a bizalom kiépítésére törekszenek, ott valami új születik: ez az, amit munkavédelmi kultúrának nevezhetünk. Az ilyen szervezetekben az emberek azért tartják be a munkavédelmi előírásokat, mert tudják, hogy az jó nekik, jó a társaiknak és jó a vállalatnak. A viselkedésüket az értékek, nem pedig a szabályok és a büntetések vezérlik. 2. Egyéni és csoportkapcsolatok A kutatók a dolgozók elégedettsége és a munkavédelem színvonala közötti kapcsolatot is vizsgálták, és arra a megállapításra jutottak, hogy a legegyszerűbben abból állapítható meg, hogy egy munkahely biztonsá-

7 gos vagy sem, hogy a dolgozók mennyire elégedettek: ebben pedig a közvetlen főnöküknek van kulcsszerepe. A humán erőforrással kapcsolatos kutatások sajnos azt is kimutatták, hogy a munkavállalók személyi anyagában gyakoribbak a megrovások, mint a dicséretek. A munkahelyi stressz és a deviáns (többek között az erőszakos) dolgozói megnyilvánulások szoros kapcsolatára is egyre több jel utal. A munkahelyi stressz egyik elsődleges forrása és a stressz által kiváltott erőszakos megnyilvánulás gyakori céltáblája ugyanis maga a főnök. 3. Értekezletek és továbbképzések A tanuló szervezetekről sokat lehet olvasni a szakirodalomban, de mit is takar voltaképpen ez a kifejezés? Egyszerűen azt az elkötelezettséget, hogy a szervezetet és annak minden tagját minden szinten folyamatosan fejlesszék. A vállalatok teljesítményével foglalkozó szakirodalomból kiderül, hogy a legkiválóbb szervezetek a munkaerőköltségek 2,5 3%-át fordítják továbbképzésre. Az európai és japán cégeknél pedig az sem megy ritkaságszámba, hogy a humán erőforrások fejlesztése a munkaerő összköltségének 3 5%-át teszi ki. 4. Visszajelzési rendszerek A visszajelzési rendszerek lehetővé teszik, hogy a problémák idejekorán felszínre kerüljenek, és a vezetőség folyamatosan erősíthesse a szervezet legfőbb értékeit. Számos szervezetnél azonban a visszajelzés rendszere rosszul működik. Ennek az oka elsősorban nem az elgondolásban, hanem a kivitelezésben keresendő. A visszajelzésekkel kapcsolatban nem szabad alábecsülni az informális csatornák jelentőségét. Vannak szervezetek, ahol a kávészünetekben zajló nem hivatalos eszmecseréket és a munkahelyi szomszédolást nem nézik jó szemmel, sőt igyekeznek korlátozni azt. Vannak azonban olyan vállalatok, ahol ezeket a munkahelyi társas interakciókat jó és hasznos lehetőségnek tekintik arra, hogy a dolgozók megbeszélhessék egymással elképzeléseiket. Mindez csupán bizalom és hozzáállás kérdése. 5. Mérések és kimutatások Az, hogy az adott szervezetnél mit mérnek, egyértelműen jelzi a dolgozók számára, hogy mi a fontos. Ha egy szervezet a munkavédelem

8 fontosságát hirdeti, de csak a termelékenységi és a minőségi adatokat tartják számon, abból a dolgozók gyorsan levonják a következtetést, hogy minek a rovására lehet a hó végi hajrában a teljesítményt növelni. 6. Elismerés és jutalmazás A vezetőség számára az elismerés és a jutalmazás jelenti azt a két eszközt, amellyel a leghatékonyabban kommunikálhatják a dolgozóknak, hogy a szervezetben mit tekintenek értéknek, mert a dolgozók azt végzik el jól, amit mérnek és elismernek. A viselkedés megváltoztatásának leghatékonyabb eszköze ugyanis a kívánt viselkedés pozitív megerősítése azaz a jutalmazás. Egy korábbi felmérés, amelyben 200 kommunikációs vezető vett részt, azt mutatta, hogy a dolgozók teljesítményére ösztönzően ható eszközök között az első helyen a dicséret állt: egy hatos skálán 4,9 pontot kapott, megelőzve a pénzt (4,8 pont) és az érdekes munkát (4,3). Leegyszerűsítve tehát, a dolgozók legfőbb motiváló eszköze mindössze egyetlen szó a köszönöm és ez igazán nem kerül sokba. Ennek ellenére a gyakorlatban a pozitív megerősítés mégis kevésbé elterjedt, mint a szankcionálás. 7. A vezetők cselekedetei Egy szervezet kommunikációjának minőségét a vezetők cselekedetein keresztül lehet a legjobban megítélni. Azt is a vezetők tettein lehet a legjobban lemérni, hogy mennyire fontos a számukra a munkavédelem, a dolgozók biztonsága. A munkahelyi biztonság fontosságának érzékeltetésére a három legjobb eszköz a példamutatás, a példamutatás és a példamutatás. A dolgozók a vezetők cselekedeteire reagálnak. Ha a vezetők nemcsak prédikálnak, hanem jó példával járnak elöl, akkor a dolgozók idővel el fogják hinni, hogy a szervezet számára munkavédelem tényleg olyan központi érték, amelyre érdemes odafigyelni. Ez az, amit munkavédelmi irányításnak hívnak, és amely a nagy veszteséggel dolgozó vállalatoknál ismeretlen fogalomnak számít. A felső vezetés elkötelezettségének megnyerése A hatékony vállalati kommunikáció megvalósításához olyan tervszerű, szisztematikus folyamatra van szükség, amely kritikai rendszerek se-

9 gítségével biztosítja az adatok összegyűjtését és rendszerezését. A munkavédelmi kommunikáció akkor tud jól működni, ha a szervezet irányításának integrált részét képezi. Bár a vállalat munkavédelmi programja csak akkor lehet sikeres, ha az egész vezetés kiáll mellette, a szakértők egybehangzó véleménye szerint mégis gyakran nehéz megnyerni a felső vezetést a biztonságra ösztönző program támogatására, tekintettel annak költségeire. Sok tanácsadó a költségek és a nyereség elemzésével próbálja meggyőzni a cég vezetését, és rávenni az ösztönző program támogatására. Három szempontot kell hangsúlyozniuk: A munkaadók súlyos árat fizetnek a betegállományt okozó sérülésekért, nemcsak a kártérítésekre közvetlenül, hanem közvetetten is. A termeléskiesés, a többletmunkára és a betanításra fordított idő, az ellenőrzésre szánt időtöbblet, a dolgozó távolléte miatt bekövetkező minőségromlás és a szállítási csúszások a dolgozók kártérítésére fizetett összeg 4-10-szeresét is kiteheti. Az ösztönző programok célja, hogy biztonságosabbá tegyék a munkahelyeket. A rossz munkahelyi biztonság árt a cégnek, ezért a biztonságra ösztönző program támogatása a cég érdeke. A sikeres biztonságösztönző program kifizetődő. A cégek csupán a kártérítési biztosítás prémiumaiból is már jelentős megtakarítást érhetnek el, akár 1 évvel azután, hogy biztonságra ösztönző programot vezetnek be. Több száz példát lehetne felsorolni, amikor a vállalatok a programmal milliókat takarítottak meg. Nem elegendő, hogy a cég vezetői csupán jóváhagyják az ösztönző program költségeit, hanem a program kidolgozásában is részt kell venniük, és érezni kell jelenlétüket az egész program során. Ez kifejezésre juthat abban, hogy a jutalmakat ők adják át a dolgozóknak, vagy beszélgetnek velük a nyitóünnepségen. Már csak azért is fontos, hogy a vezetők figyelmet fordítsanak a programra, hogy azt ne zárják le idő előtt, mert akkor elveszíthetik a dolgozók tiszteletét és bizalmát. A programnak beindulása után a munka állandó részévé kell válnia. Következetesen ki kell tartani mellette, hiszen ezzel a vállalat legfontosabb erőforrását, a dolgozókat védik. A vezetői összefoglalók során alkalmazható szakmai fogások A munkavédelmi szakember munkájának egyik legfontosabb elemét a vezetők számára készített prezentációk jelentik, hiszen ezek akár

10 évekre meghatározhatják a feltételeket és az erőforrásokat. Néhány fontos nemcsak szűken vett szakmai szempont a felkészülés során: Háttérinformációk, összehasonlító adatok gyűjtése; A vállalati célok és programok ismerete; Kényes kérdések (vállalati tabutémák) ismerete; A vezető személyes érdeklődésének, kedvenc témáinak ismerete. A prezentáció során érdemes lehet alkalmazni az alábbi technikákat is: Megköszönni, hogy a vezető időt szentelt a témának; A vállalat munkavédelmi programjai során elért sikerek felidézése; Annak bemutatása, hogy a munkavédelmi projekt hogyan járul hozzá a vállalat általános céljainak eléréséhez; A vezető bevonása a végső javaslat kialakításába (pl. lehetőség kérdések feltételére, ötletek beépítésére); Opciók felkínálása, hogy a vezető érezze: ő dönt; Hosszabb előadás esetén érdemes megkérdezni, hogy a vezető igényli-e az egyes témák részletes kifejtését; Annak felajánlása, hogy a vezető később is bármikor forduljon információért a munkavédelmi szakemberhez; Újra megköszönni a figyelmet. A dolgozói részvétel fontossága a munkavédelmi programokban A hatékony munkavédelmi és foglalkozás-egészségügyi menedzsment döntő szerepet játszik a munkahelyi balesetek és a foglalkozási ártalmak csökkentésében. Ezt a tapasztalatot vonták le az elmúlt húsz év alatt mindazok, akik részt vettek az USA Munkabiztonsági és Foglalkozás-egészségügyi Hivatalának (OSHA) önkéntes munkavédelmi programjaiban. Azt is megállapították, hogy a legsikeresebbek azok a programok voltak, amelyekben a dolgozók nagy arányban vettek részt. Az OSHA a legeredményesebb munkáltatók gyakorlatát alapul véve az önkéntes munkabiztonsági és foglalkozás-egészségügyi programok lebonyolítására irányelveket adott ki, amelyekben a munkáltatóknak a következőket ajánlja: Folytassanak rendszeres kommunikációt az alkalmazottakkal munkabiztonsági és foglalkozás-egészségügyi témákban;

11 Tegyék lehetővé, hogy az alkalmazottak megismerhessék a programot; Tegyék lehetővé, hogy az alkalmazottak közreműködjenek a veszélyek feltárásában és értékelésében; Teremtsék meg annak lehetőségét, hogy az alkalmazottak haladéktalanul jelenthessék a munkával összefüggő halálos baleseteket, sérüléseket, betegségeket, rendkívüli eseményeket és veszélyeket, valamint javaslatokat tehessenek az ilyen veszélyek megfelelő kezelésére; Az ilyen jelentésekre és javaslatokra haladéktalanul reagáljanak. Bár ezek az irányelvek gyakorlati javaslatokat is tartalmaznak, a vállalatok mégis gyakran tanácstalanok voltak, hogyan alkalmazzák őket a legjobban. A dolgozók részvételének ösztönzésére szolgáló egyik legbeváltabb eszköz a munkavédelmi és foglalkozás-egészségügyi bizottság. A dolgozók részvételét tekintve azonban gyakran vegyes eredményre vezettek azok a kísérletek, amelyek az irányelveket a bizottság útján próbálták alkalmazni. Sok bizottságnak azért nem sikerült céljait megvalósítania, mert nem tudta elérni, hogy munkájában a dolgozók jelentős számban, tevékenyen részt vegyenek. Néhány éve felmérést végeztek New Hampshire-i munkáltatók körében a munkabiztonsági és foglalkozás-egészségügyi bizottságok tevékenységéről. A kutatók megdöbbenve tapasztalták, hogy mindössze a válaszadók 62%-a volt elégedett a vállalatánál működő bizottsággal. Az elégedett és az elégedetlen munkáltatók tapasztalatai a következő öt vezetési eszköz alkalmazása terén tértek el egymástól: költségvetés, rotáció, időbeosztás, napirend és jegyzőkönyvvezetés. Azok a bizottságok működtek jól, amelyek ezeket a vezetési eszközöket alkalmazták, ahol nem éltek mind az öt eszközzel, ott az alkalmazottak kevésbé voltak elégedettek. Költségvetés Majdnem minden üzleti tevékenységnek van költségvetése, megtervezik, hogyan használják fel a vállalat forrásait a feladat elvégzésére. A legtöbb vizsgált bizottság számára azonban ismeretlen volt ez a gyakorlat. Pedig, ha egy cég munkabiztonsági és foglalkozás-egészségügyi bizottságot kíván létrehozni, mindenekelőtt el kell döntenie, milyen és mekkora forrásokat szán rá.

12 Meg kell határoznia, milyen tevékenységet végezzen a bizottság, mennyi időt fordíthat ezekre, és munkájával kapcsolatban milyen költségek merülhetnek fel. Be kell tervezni az oktatásra, valamint a munkabiztonsági és foglalkozás-egészségügyi programokra szánt időt és pénzt, továbbá a bizottság működési költségeit. A bizottság működési kereteinek tisztázása megkönnyíti az alkalmazottak részvételét annak munkájában. Ezeket az elvárásokat közölni kell a bizottsági tagokkal és a vezetőkkel, különösen a közvetlen termelésirányítókkal. Ha a bizottság tevékenységére reális időkeret áll rendelkezésre, akkor a dolgozók is szívesen részt vesznek munkájában, a vezetők pedig számíthatnak a beosztottak közreműködésére. Rotáció A legtöbb munkabiztonsági és foglalkozás-egészségügyi bizottság rendszeres időközönként váltja tagjait. Egyes bizottságokban 6 hetenként cserélődnek a tagok, másokban több évig sincs változás. A rotáció gyakoriságától függetlenül, mindig sokat lehet tanulni, ha új ember kerül a csoportba. Megkérdezhetik, hányszor kellett új munkahelyi környezethez alkalmazkodnia, és milyennek találta annak a szervezetnek a működését. Melyek voltak a célok és feladatok, hogyan oldották meg azokat? Mi volt a szervezet egyes tagjainak szerepe? A legjobban szervezett bizottságok munkájához hozzá tartozik a jól megszervezett rotáció és az új tagok betanítása arra, hogyan segítsék elő a csoport hatékonyságát a legrövidebb idő alatt azzal, hogy megválaszolják a fenti kérdéseket. Időbeosztás Aki sok munkahelyi és családi kötelezettségének akar eleget tenni, gyakran időzavarba kerül. Mennyivel nehezebb olyan funkciót betölteni, amely rendszertelen időközökben tartott összejövetelekkel jár? Nyilvánvaló, hogy teljesen nem kerülhetők el az időbeli ütközések, de a konfliktusok minimálisra csökkenthetők, ha előre megtervezik a bizottság öszszejöveteleinek helyét és idejét. Az a leggyakoribb megoldás, hogy mindig azonos napon és időben ülnek össze havonta, vagy akár hetente. Lehetőleg úgy kell az időpontot megválasztani, hogy minél kevesebb más programmal ütközzön. Hétfő és péntek nem ajánlott az esetleges hosszú hétvégék, három napos ün-

13 nepek miatt. A tervezőnek úgy kell az üléseket ütemeznie, hogy azokon minél többen részt vehessenek. Napirend A legtöbb munkabiztonsági és foglalkozás-egészségügyi bizottság írott napirendet készít. A napirenddel csak az a gond, hogy azt be is kellene tartani, márpedig számos bizottságnál nem ez a gyakorlat. Több oka lehet annak, amiért a bizottság a napirendtől eltér. A napirendnek írottnak kell lennie, mert a szóban közölt napirendeknél nagyobb az attól való eltérés veszélye. A napirendben meg kell adni a témákat és a témafelelősöket, továbbá az egyes témákra szánt időt. Be kell tervezni, hogy mikor kezdik és mikor fejezik be egy adott téma tárgyalását és ezt be is kell tartani. Előfordulhat, hogy megváltozik a fontossági sorrend, vagy előtérbe kerül egy különösen fontos téma ezeket az ülés elején jóvá kell hagyatni. A bizottság vezetőjének kell gondoskodnia a napirend betartásáról. Ő állíthat be valamilyen témát egy következő ülésre, vagy hagyhat el egy napirendi pontot, hogy az előző tárgyalását befejezhessék. Ő vezeti a vitát, és ügyel arra, hogy a tárgytól ne térjenek el, és a napirendi témák tárgyalását a megadott időn belül fejezzék be. Jegyzőkönyvvezetés A legelterjedtebb vezetési eszköz az ülések jegyzőkönyve, amelynek tükröznie kell, milyen akciókat hajtott végre a csoport. A bizottság tagjai az ülést követően jegyzőkönyvtervezetet kapnak, ezt a bizottság a következő ülésen átnézi és jóváhagyja. Ezeknek az ülésről készült emlékeztetőknek nem kell minden elhangzott szót tartalmazniuk, fontos viszont, hogy rögzítsék a felmerült témákkal kapcsolatban hozott döntéseket. Ennek elmulasztása a jegyzőkönyvek leggyakoribb hibája, pedig a napirendi pontok lezárásának hiánya kétséget hagy afelől, tett-e a bizottság valamilyen lépést a tárgyalt kérdésben. A munkavédelmi kampányok sikertényezői A munkavédelmi tájékoztató kampányok igen hatékony módszert jelenthetnek a munkavédelemmel összefüggő kérdések tudatosításában és a dolgozók magatartásának megváltoztatásában. Az alábbiakban ki-

14 emelünk néhány, a kampányok hatékonysága szempontjából meghatározó tényezőt, illetve bemutatunk néhány ötletet, amelyek segíthetik a kampány céljainak elérését. Alakítsuk ki a kampány hangnemét Minden kampány hangneme a célközönségtől és a célba juttatni kívánt üzenettől függ. Lényegében négy lehetőség közül választhatunk: Hűvös és racionális: Ez a legalkalmasabb út magas szintű célközönséghez, mint a vállalati vezetők és politikaformálók. Ők általában tömör, érzelemmentes és ésszerű, megbízható tényekkel és adatokkal alátámasztott vállalati esetekről kívánnak hallani. Oktató jellegű: Ez a leghatékonyabb akkor, amikor olyan személyekhez szólunk, akik tisztában vannak már a probléma fontosságával, de további tájékoztatásra és tanácsra van szükségük. Tréfás: Hasznos lehetőség akkor, amikor kicsit unalmasnak és száraznak tartott témáról beszélünk, amelynek azonban fontos szerepe van. Fontos eleme lehet például egy iskolás gyerekek számára a mezőgazdasági biztonságról szóló kampánynak. Ijesztő: Az egyik legnépszerűbb út és mód a rémiszd őket cselekvésre alapelv szerint: Ha nem teszed ezt, igen sokba fog az neked kerülni. Alkalmas olyan célközönség esetében, amely ellenálló a változással szemben, vagy nem hajlandó elismerni egy bizonyos probléma jelentőségét. Mikor a legjobb elindítani? Próbáljuk meg a kampányt valamilyen a témához vágó eseményhez kötni. Ilyen lehet például a kampányolni kívánt kérdésre vonatkozó hivatalos munkavédelmi statisztika megjelenése. Vegyük figyelembe a szezonális tényezőket. Vajon az a munkavédelmi probléma, amelyre fel akarjuk hívni a figyelmet, gyakrabban fordul elő az év bizonyos szakában, például télen vagy tavasszal? Ha igen, a kampányt ebben az időszakban folytassuk. Kerüljük a hosszabb ünnepi időszakokat, például a karácsonyt, amikor a legtöbb ember mással foglalkozik. Készítsünk ütemtervet Legyen kész minden szórólap és egyéb reklámhordozó legalább két héttel a kampány indítása előtt. Hagyjunk időt a csúszásokra,

15 és győződjünk meg arról, hogy minden információ pontos és elfogadott, mielőtt kinyomtatjuk. A kampányt ésszerű időtartamra tervezzük, ez tipikusan egy hónap vagy annál több. Törekedjünk arra, hogy a figyelmet megragadó nagy durranással indítsunk, ezután csepegtessük az információkat és a híreket egyenletesen a fennmaradó időben úgy, hogy folyamatos híráramlást tudjunk fenntartani. A kampány befejezése után egy hónappal értékeljük annak sikerét a kitűzött célhoz képest. Ezt megtehetjük például a beérkezett információkérések száma alapján, vagy kérdőív kiküldésével a célközönségből vett mintának. Használjunk világos, zsargonmentes nyelvezetet Képzeljük azt, hogy szemtől szembe magyarázzuk a kampány fontosságát célközönségünk egy tagjának. A kampányban használjuk ugyanazokat a szavakat, amelyeket ilyen helyzetben használnánk. Legyünk természetesek, ne akarjunk túl okosak lenni. Tegyük személyessé a szöveget. Beszéljünk az Önök vállalatáról és az Önök dolgozóiról, és ahol csak lehet, tegyünk utalásokat a célközönség konkrét körülményeire. Például: Ha nem tartják be az oldószerekre vonatkozó új irányelv előírásait, az az Önök vállalatának akár EUR-ba is kerülhet a bírság miatt. Kerüljük a hosszú és bonyolult mondatokat és a felesleges szakkifejezéseket. Arra kell törekedni, hogy az üzenet lényege már az első, de legkésőbb a második mondatban célba érjen. A további mondatoknak a tényszerű hátteret és a fő mondanivaló kifejtését kell tartalmazniuk. Kezdjük a legfontosabb pontokkal, és így haladjunk tovább a legkevésbé fontosak felé. Hogyan javítsuk kampányunk vizuális hatását? Gondosan válasszuk meg a kísérő képet vagy logót: ügyeljünk arra, hogy az tényleg a fő üzenetet hordozza. Megfelelő módon alkalmazott rajzokkal élénkíthető a némileg száraz és unalmas munkavédelmi üzenet, akár balesetek ábrázolásával is. Ne felejtsük azonban, hogy a szöveg önmagában is igen erőteljes lehet.

16 Törekedjünk világosságra és egyszerűségre: Ne próbáljunk túl sok mindent feltenni egyetlen oldalra vagy táblára. Ez gyengíti a kampány hatását, és megzavarja a célközönséget. Teremtsünk egységes megjelenést: Minden kampányanyag, a hirdetésektől a hírlevelekig egységes arculattal jelenjen meg. A képi formák változhatnak, de a stílus és a színvilág azonos legyen. Összeállította: Pál András Cable, J: Seven suggestions for a successful safety incentives program. = Occupational Hazards, 67. k. 3. sz p Hansen, L. L.: How will they know? = Occupational Hazards, 66. k. 10. sz p Spath, J. P.: How to get employees involved in the safety program. = Occupational Hazards, 66. k. 9. sz p O'Toole, M: The relationship between employees' perceptions of safety and organizational culture. = Journal of Safety Research, 33. k. 2. sz p Getting the message across: health and safety campaigning. = Factsheets, European Agency for Safety and Health at Work, 17. sz BME OMIKK HUMÁNERŐFORRÁS-MENEDZSMENT bér- és jövedelempolitika foglalkoztatás és makroökonómia munkaerőpiac, munkanélküliség munkaerő-tervezés munkaidő, munkaidő-rendszerek személyzetfejlesztés, oktatás szociálpolitika és érdekvédelem vállalati munkaszervezés Havonta a legértékesebb tőkéről! mgksz@info.omikk.bme.hu 06-1/ Az értékteremtő emberi erőforrás