Szervezeti magatartás/ Fontosabb nevek

Átírás

1 Szervezeti magatartás/ Fontosabb nevek (2011) Készítette: Papp Dániel 2011.május 1 / 10. oldal

2 Ackoff: szervezet definíciójának integráns része a kommunikáció Adams Méltányosság: igen erős motivációt jelent a méltánytalannak talált helyzet kiigazítására való törekvés. Alderfer Létezés-Kapcsolat-Fejlődés elmélete: egyidejűleg több szükségleti szint is befolyásolja motivációnkat, ha egy magasabb szintű szükséglet kielégítése korlátokba ütközik, akkor visszalépünk. Argyris: érett (függetlenség és aktivitás állapota) és éretlen személyiség. + Az elégedetlenség többféle magatartást is kiválthat: erejét megfeszítve dolgozik, apatikus, védekező, kivonul a szervezetből. + Arra törekszünk, hogy cselekedeteink 4 alapvető értékkel legyen összhangban: saját kontrollunkat érvényesítsük, nyereségünket maximalizáljuk, negatív érzéseinket elfojtsuk, racionálisak legyünk. Egyhurkos tanulás: magatartás következményeit vizsgáljuk, megállapítjuk, hogy ez megfelel-e elvárásainknak, szükség esetén módosítunk. Kéthurkos tanulás: elvárásainknak meg nem felelő következmény esetén a magatartást meghatározó tényezőket vizsgáljuk felül és változtatjuk meg. Argyris és Schön: Szervezeti tanulás: az a folyamat, ahogyan a szervezetek feltárjk, elemzik és korrigálják az elkövetett hibákat. Az ideális szervezet képes kéthurkos módon tanulni. Arrow: Lehetetlenségi tétel: 3-nál több szavazó és döntési alternatíva esetén nincs olyan döntési szabály, ami kielégítené mind a logikai konzisztencia, mind az igazságosság követelményeit. Barnard: milyen feltételekkel lép be az egyén a szervezetbe; milyen feltételekkel veszik őt fel. Hozzájárulás-kielégülés modell: a szervezet és az egyén céljai közötti konfliktusokat kölcsönös kompromisszumokkal lehet feloldani. Szervezet: saját túlélési szükségletek és célok által vezérelt személytelen cselekvési rendszerek. Bartee: a probléma egy észlelet jelen idejű állapot és egy kívánatosnak észlelt állapot közötti különbség. Bavelas: rámutat, hogy a csoportban kialakított kommunikációs sémák miként határozzák meg a csoport struktúráját. 2 / 10. oldal

3 Beer: Változás=E*M*F>K: E = jelenlegi helyzettel való elégedetlenség, M=változás modellje, F= változás folyamata, K=változás költségei azaz a változás csak akkor valószínű, ha az elősegítő tényezők ellensúlyozzák a változás költségeit. Berne: 3 én-állapotú személyiség: szülő én-állapot, felnőtt én-állapot, gyermek énállapot. Ezek együtt biztosítják a harmonikus személyiséget Bihari Mihály: Eszközök, melyekkel az alkalmazottak ellensúlyozni tudják az infohiányt: kemény infok visszatartása, infodömping, szűrt infok, egyetlen alternatíva stratégiája Blake-Mouton: Vezetési rács modellje: Koordináta rendszerben, 2 dimenzió: beosztottakra fordított figyelem, termelésre fordított figyelem. 5 vezetési stílus: csoportközpontú, emberközpontú, kompromisszumos, hatalom-engedelmesség, félvezetés. Catell: személyiségtípusok különböző tulajdonságok kiragadásával (16db). Colliner és Lewin: Akciókutatás: a kliens és a tanácsadó folyamatos együttműködésére épít a folyamat minden fázisában. Covey: az érett személyiség lényeges jellemzője az egyensúly (érzéseink összhangba hozása mások érzéseinek figyelembevételével). Deal és Kennedy: Erős kultúra: a domináns kultúra azon alapvető értékei, amelyen széles körben osztoznak a szervezetben és amelynek hatása erőteljes a szervezeti tagok magatartására. Dulewicz: Középvezetői kompetencia-lista probléma: egyetlen típust vázol fel, míg a gyakorlatban több eredményes stílust is elismer. Eysenck: stabil-labilis, ill. introvertált-extrovertált koordináta rendszerbe helyezi a személyiségtípusokat. Fayol Méltányossági elv: munkavállalói érdekek figyelembe vétele. + A megfelelő embert a megfelelő helyre. + Közvetlen irányítás: a leadership legkorábbi megjelenési formája; Kor vezetőinek emberfelfogása: X elmélet. Festinger: Tartósan nem tudjuk elviselni a külvilág elvárása és saját magatartásunk közötti ellentmondást. Belső szükségletünk, hogy cselekvéseink és attitűdjeink, hiedelmein összhangban legyenek. Fiedler: Kontingencia-modell: személyiségközpontú vonulat, alapfeltevése: különböző vezetési szitukban más és más stílus kell; 2 fajta vezetési stílus a legkevésbé kedvelt munkatárs teszt segítségével: feladatorientált, kapcsolatorientált. 3 / 10. oldal

4 Fisher és Ury: Problémamegoldó tárgyalási stílus French és Raven: Referens hatalom: nemcsak a vezető személye, de az általa kinyilatkoztatott parancsok, elvárások, sőt a vezető magatartása is követésre talál. Jutalmazó hatalom, Kényszerítő hatalom. Freud: Pszichoanalitikus elmélet: személyiség 3 része: felettes én (szuperego); én (ego); ösztön-én. Greiner: Változásvezetési stratégia: lassú és fokozatos valamint a gyors és radikális változás eldöntését tekinti központi kérdésnek. Hackman: Team: jól teljesítő csapat, de a tagokat valójában egyénenként vezessük. Handy: Kultúratipológia: Kiindulás: különböző tevékenységet végző szervezetek eltérő értékrendet fejlesztenek ki 4 jellegzetes kultúra: hatalomkultúra=pókháló (meghatározó központi szereplő); szerepkultúra=görög oszlopcsarnok (logika és ésszerűség alapján); feladatstruktúra=háló (munkakör és projekt irányultság); személyiségkultúra=halmaz (egyszerű). Herbert Simon: Programozott és nem programozott döntések vannak. + Korlátozott racionalitás modellje: nem mérlegeli az összes alternatívát, az első kielégítőt választja. Hersey és Blanchard: Vezetési stílusok: aszerint kell megválasztani, hogy milyen érett a beosztott; 4 stílus: diktáló, eladó, résztvevő, delegáló; 4 érettségi szint: 1. se nem képes, se nem hajlandó, 2. hajlandó de nem képes, 3. képes de nem hajlandó, 4. képes és hajlandó is. 2 dimenzió: feladatorientáltság, kapcsolatorientáltság. 4 / 10. oldal

5 Herzberg: Kéttényezős modell: A munkával való elégedettség 2 tényezője: motivátorok, higiéniás tényezők. Hippokratész: Személyiségtipológiák: melankolikus (depressziós), kolerikus (ingerlékeny), szangvinikus (derűlátó), flegmatikus (nyugodt, közönyös). Hofstede: Kultúra: a gondolkodás és a cselekvés közösségi programozottsága a közös értelmezés hasonló, előrejelezhető cselekvésekhez vezet. Kísérlete: 4 olyan dimenziót tudott kimutatni, amelyek mentén a nemzetközi kultúrákban meglévő különbségek megragadhatók: Hatalmi távolság index (adott társadalomban milyen a vezetői döntéshozatal jellege, mennyire félne a munkatársak a felettesüktől); Bizonytalanságkerülés index (milyen erős a szabályokhoz való ragaszkodás mértéke); Individualizmus-kollektivizmus (egyén és a közösség jellemzői); Férfias-nőies értékek. 4 ideáltípus: piac (alacsony vertikális tagozódás, autonómia és mellérendeltség előtérben); jól olajozott gépezet (munkafolyamatra orientált bürokrácia alig van szükség egyedi utasításokra); család (személyorientált bürokrácia, szervezeti tagok között közvetlen kapcsolat); piramis (teljes bürokrácia, erőteljes vertikális tagozódás, hierarchia). Hunt: Cél-motiváció elmélet: a motiváció az egyéni célokból érthető meg 6 különböző cél: anyagi jólét, strukturáltság, kapcsolat, elismertség, hatalom, kreativitás és fejlődés. Ezek a célok dinamikus, nem hierarchikus struktúrát alkotnak. Kapitány Ágnes és Gábor: Értékrendek: hagyományőrző, polgári-individualista, utópista-anarchisztikus, bürokratikus. Katzenbach és Smith: Team vs. Munka csoport Kolb: Új tanácsadási koncepció: valódi viselkedésváltozásra csak saját tapasztalatokon keresztül tehetünk szert. 5 / 10. oldal

6 Koonzt és társai: Vezetési stílusok: keménykezű parancsoló, jóakaratú parancsoló, konzultatív stílusú vezető, részvételi csoport. Kornai és Matits: összevette a redisztribúció előtt és utáni eredményt. Kotter: Manager-Leader modell: 2 egymást kiegészítő szerep: manager: szervezeti komplexitás - eredménye a belső hatékonyság; leader: változásokra koncentrál eredményesség, környezeti kihívásokra sikeres válaszadás. + Változásvezetési forgatókönyv: kiindulás: valamennyi változási folyamatnak keresztül kell mennie meghatározott szakaszokon, amelyeknek megvan a maguk időigénye (8 lépés: sürgősségérzés, koalíció, jövőkép, terjesztés, munkatársak szabadjára engedése, rövid távú sikerek, további változások, intézményesítés). Kotter és Schlesinger: Változási stratégia szituációs tényezői: lassú és gyors változás közötti választáshoz 4 tényező kell megfontolni: az ellenállás előre jelezhető mértéke és formái; a kezdeményezők és ellenállók pozíciói; kiknél vannak a fontos infok; változás tétje Kurt Lewin: Mező elmélet: viselkedés = személyiség + környezet. Laky Teréz: a pénzforrásokért való alku folyamán szinte felcserélődik az eszköz és a cél. Lawrence-Lorsch: Környezet-szervezet-csoport-egyén illeszkedésének követelményét fogalmazzák meg. + a sikeresen működő vállalatok a fokozódó környezeti bizonytalanságra szervezeteik belső differenciálásával válaszolnak. Lewin: egy kialakult magatartás megváltoztatásához 3 lépcsőben juthatunk el: kiolvasztjuk a jelenlegit, helyettesítjük újjal, új viselkedést visszafagyasztjuk. + Vezetési stílusok: autokratikus, demokratikus, laissez faire (passzív résztvevő). Likert: Egytényezős modell participatív, támogató vezetési stílust ajánlotta; 4fokozatú tipológia, 2 szélső érték megegyezett Lewin autokratikus és demokratikus stílusával. Mastenbroek: Szervezet hálózatmodellje: a szervezeteket egymással kölcsönös függési viszonyban álló csoportok hálózatának tekinti. Csoportok között 4 fajta kapcsolati típus: instrumentális (strukturális és technikai egymásrautaltság); társas-érzelmi (rokonszenv, ellenszenv); hatalmi-függőségi (saját befolyás növelése = pecking order modell); tárgyalási. 6 / 10. oldal

7 Max Weber: a szervezetek célját kívülről várja a célkitűzés olyan politikai kérdés, amelyet a vezető vagy egy döntéshozó testület fogalmaz meg. Hatalom: ha egy társadalmi kapcsolaton belül van rá esély, hogy valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is keresztülvigye, függetlenül attól, hogy min alapul ez az esély. Személyiség erejére alapozott (karizmatikus) hatalom: forrása a vezető vonzó személyisége, akihez hasonlók akarnak lenni a követők. Intézményesül hatalom: a szervezet egy meghatározott pozíciójához kapcsolódó jogosítványok köre. McGregor: X-Y elmélet McClelland: Kapcsolat-teljesítmény-hatalom elmélet: kapcsolatmotiváció = elfogadottság, szeretettségi iránti vágy; teljesítménymotiváció = belső hajtóerő a sikerre; hatalmi motiváció = hatással legyünk másokra. Sem a túl könnyű sem a túl nehéz elvárások nem eredményeznek jó egyéni teljesítményt. Mechanic: Hatalom: amilyen mértékben rendelkezik egy beosztott a főnökei számára nehezen hozzáférhető tudással, olyan mértékű hatalommal fog bírni velük szemben. Merton: A bürokrácia diszfunkciója: a múltban sikeres megoldások hasznavehetetlennek bizonyultak. Michigani Egyetem Modellje: 2 vezetési stílus: feladatcentrikus, beosztottcentrikus. Miller: Tudatos-tudattalan tanulás: kimutatta, hogy egy átlagos képességű ember egyidejűleg tudatosan 7 2 információt, ingert tud kezelni. Magatartás alapú tényezők: (pl. korlátozott felfogóképesség, figyelem). Mintzberg: Vezetői szerepek: empirikus alapokon bizonyítja, hogy a vezetői szerepek mindegyik összefüggésben áll a kommunikációval; 3 szerep: személyközi (nyilvános megjelenések, főnöki, kapcsolattartó); információs (gyűjtő, szétosztó, szóvivő); döntési (vállalkozói, zavarelhárító, erőforrás-elosztó, tárgyaló-megegyező). Nutt: Változtatási technikák: vezető szempontjából írja le: beavatkozási; részvételi; szakértői meggyőzésen alapuló; kényszerítő. O Day: A reformer magatartás elleni védekezés eszköztára: indirekt rituális megfélemlítési eszközök, direkt megfélemlítési eszközök. Középvezetői szint védekező eszközei: hatálytalanítás, elszigetelés, direkt lejáratás, a reformer eltávolítása a szervezetből. 7 / 10. oldal

8 Ohioi Állam Egyetem Modellje: 2 vezetési stílus jellemzőit különítik el: kezdeményezés-strukturálás dimenziója, figyelem dimenziója. Paul R. Lawrence: a szervezeti magatartás egyszerre kutatási és gyakorlási terület. Elemzési egysége minden, ami a szervezeti környezetben vizsgálható; Gyakorlati területe a szervezeti és vezetői teljesítmény javításával foglalkozik. Pavlov: Tanulás modell: bizonyos ingerekkel olyan viselkedési válaszokat alakítunk ki, amelyek eredetileg más ingerekhez kapcsolódtak. Petőfi Sándor: 1848-as költő, hazafi Pfeffer: Szervezeti politika eszközei: célzatosan megválasztott döntési kritériumok, külső szakértők bevonása, koalíciók, bizottságok, kooptálás. Jó eredmény azokban a puha eljárásokban van, amelyek meghatározzák az ott dolgozó emberek viselkedését, elkötelezettségét. Pfeffer és Salancik: szervezeten belül azok kerülnek hatalmi pozícióba, akik a szervezeten belüli munkamegosztás révén a kritikus erőforrásokat meg tudják szerezni. Porter: Helyettesíthetőség: helyettesíthető termékek gyengítik, azok hiánya erősíti a piaci pozíciónkat. Quinn: Szervezeti kultúra modell: azt vizsgálta, hogy a szerveztek milyen értékek figyelembe vételével törekszenek hatékonyságuk növelésére. 2 hatékonyságot magyarázó érték: befelé vs. kifelé összpontosítás; rugalmasság vs. szoros kontroll =Versengő értékek modelljének is nevezik: mert a hatékonyságot is fontos vezetői értéknek tekinti. Támogató kultúra; Szabály orientált kultúra; Célorientált kultúra; Innováció orientált kultúra. Reisman: kívülről ill. belülről irányított személyiség. Sashkin és Fulmer: összehasonlítják a leadership kutatások megközelítéseit (Közép és alsó vezetés vs. Felső vezetés). Schein: A kultúra nem látható részét is kettébontja: explicit módon megfogalmazható a szervezet tagjainak fejében megfogalmazódó érték; ezek mélyen rejlő előfeltevések (alapvető hiedelmek), amelyeknek sokszor nem is vagyunk tudatában. Szakmakultúra szervezeti kultúra: az egyes szakmai csoportok a maguk sajátos értékrendjével hogyan járulnak hozzá a szervezeti hatékonyság növeléséhez 3 kultúra: melósok; műszakiak; vezérek. 8 / 10. oldal

9 Skinner: Operáns kondicionálás: nagyobb valószínűséggel ismétlünk olyan magatartásokat, amelyeket pozitívan megerősítenek. Megerősítéselmélet: a magatartás környezeti hatások eredménye. Pozitív megerősítés (hasonló helyzetben is ezt fogja megismételni); Negatív megerősítés (feloldunk nem kívánatos következményt és így érjük el a kívánt magatartást); Büntetés (megszünteti a nem kívánt magatartásokat lehet: negatív következmény; pozitív következmény elmaradása); Megszüntetés (megvonjuk azokat a következményeket, amelyek hatására a cselekvés történt). Tannenbaum-Schmidt: Hatalom-részvétel modell: 7 fokozatú skálán írták le és értelmezték a beosztottaknak a hatalomban való részvételét, 2 szélső típus: főnökközpontú, beosztottközpontú. Taylor: Leadership: azért kell specializáció és szabályozottság, mert az emberek nem képesek átfogni a munkafolyamat egészét; aki mégis képes erre, abból lesz a jó vezető. Thompson: Szervezeti egységek közötti kapcsolódások típusai: közös érdeken alapuló, soros, kölcsönös. Trist: Szociotechnikai megközelítés: 2 feltételezése: a szervezet társas és technikai rendszer; a rendszer nyitott a környezetére Tuckman: Csoportalakulás 5 szakasza: kialakulás, viták, normaképzés, teljesítés, szétválás. Varga Károly: Vroom és Yetton modelljének 8 kérdésére adott igen válaszokat rendezte problématérképbe majd összehasonlított a nyugati mintával Vroom: Elváráselmélet: motiváltság azon múlik, mennyire bízunk abban, hogy erőfeszítéseink megfelelő eredményre vezetnek. 3 kulcskategória: vonzerő; várakozás (E-T: azt becsüli, hogy az erőfeszítés milyen eredményre vezet; T-K: az adott teljesítmény elérése esetén milyen eséllyel nyerjük el a vágyott következményt); kötés (a magatartás eredménye és az eredmény következménye között észlelt kapcsolatot tükrözi). 9 / 10. oldal

10 Vroom és Yetton: különböző döntésközpontú stílusok összevetése: Lewin vs. Tannenbaum vs. Likert. + Normatív modell = döntési fa: feltevés: a vezetői magatartást a feladat-struktúrának megfelelően kell kiválasztani. 8 kérdésre adott igen-nem válasz alapján juthatunk el 5 féle vezetési stílushoz: A1 (vezető maga dönt), A2 (infot szerez, de maga dönt), C1 (legfontosabb beosztottjaival egyenként beszél, de maga dönt), C2 (beosztottaktól csoportosan kérdez, de ő maga dönt), G3 (csoport és a vezető együtt ötletel és dönt is). Weihrich: Berne sémájára próbálja rávetíteni Tannenbaum-Schmidt vezető stílusfokozatait. Zaltman-Duncan: Változási taktikák: alapja: milyen eszközökkel sikerült elérni a változást: rásegítő; felvilágosító-oktató; manipulatív technika; hatalmi. 10 / 10. oldal