Master of Arts International Hotel Management. Lead & Manage. Vezetés. Életen át tanulás vezetővé fejlődés három szintje

Átírás

1 Master of Arts International Hotel Management Lead & Manage Vezetés 2 Életen át tanulás vezetővé fejlődés három szintje Technikai, szakmai ismeretek átadása - kezdeti vezetés, a forrás Befolyásolás tevékenységek és élőmunka - középszint, felügyeleti vezetés Koncepció alkotó - felsőszint, irányító vezetés Erósz Philosz Agapé szerelem, érzékiség, lángolás, erotikus kívánás, emberi szeretet, barátság, érzelmes vonzódó, elmúló, érzelem totális szeretet, elragadtatás, rajongás emésztő adakozó szeretet, ellenség szeretete természet szeretete, a hit vallása, elvont szeretet, nem múló, tett amit teszünk, irgalmas samaritánus esete Három Görög szó a szeretetre, Paulo Coelho, Zarándoklat 1987 Mire szükségem van, hogy megtörténjenek dolgok Milyen dolgok történnek Miért történek dolgok - eszközök, technológiák - gyakorlat, gazdálkodási - elmélet, tudomány, filozófia Vezetéselméletek történelmi áttekintése 3 Kompetencia 1: Kompetencia 2: Kompetencia 3: Kompetencia 4: Kompetencia 5: Irányító vezetés Felügyeleti vezetés Szakmai fogalmak, folyamatok ismerete Rendszerező képesség, összefüggéslátás Elméleti ismeretek gyakorlati, szakma-specifikus alkalmazása Szakmai és szociális kommunikációs képesség Probléma megoldási és vezetői feladatok ellátásának képessége koncepcionális cél megállapítás tervezés leading - stratégia alkotás - szervezés - gazdálkodás - management Felügyeleti vezetés - hatékonyság jól csinálni Irányító vezetés - célkitűzés, jót csinálni 1

2 Célok jót csinálni küldetés iránymutatás ötlet vízió célok meghatározása Jövőkép Stratégiai Terv alkotása Vezetés Irányítás Gazdálkodás - Szervezés Terv Compass jól csinálni engedélyek minőség választék karbantartás személyzet Élőmunka és eszköz biztosítása hatékonyság Manager Szervező 4 Vezető irányító Vezetés 5 Hozzáadott érték - menedzsment Hozzáadott értéket felelősségi körünkbe tartozó szervezet teljesítményének javítás kis lépésekben (növelni) minden nap. Tevékenységek, folyamatok és élőmunka fejlesztése, minőségének javítása Hozzáadott érték = személyi + ÉCSÉ + adózás előtti eredmény Hozzáadott érték = ÁFA differencia Hogyan válhat valaki hozzáadott érték menedzserré megérteni rendszer és a termelékenység elemeit Diplomata Végreható Kísérletező (expert), szakértő, - megalkuvó - túlélő - (achivier) - tranzakciós - manager - (alchemist) - átalakító - stratéga, individualista leader Vezetéselméletek történelmi áttekintése 6 Vezetés lényege Klasszikus leadership felfogás Vezetői tulajdonságokon alapuló leadership megközelítések Magatartást középpontba állító döntésközpontú elméletek A magatartás alapú személyiségközpontú elméletek Kontingencialista elméletek Napjaink leadership elméletei Élőmunka hiányában nincs vezetés Célok hiányában nincs vezetés 2

3 Klasszikus vezetés felfogás Olyan szervezeti keretek kialakítása a cél, melyben az egyén csak jól tud teljesíteni (Henri Fayol ) Fayol szerint a vezetőknek ilyen tulajdonságokkal kell bírnia: Egészségesség, értelmesség, morál, műveltség, műszaki ismeretek, tapasztalat, vezetési képesség. Hatékonyság a rendszeren múlik és nem az emberen, vezetés legfontosabb feladata a beosztottak utasítása és irányítása (parancs) 7 Vezetési elvek fegyelem és rend, megfelelő anyagi elismerés, csoportszellem egyszemélyi vezetés, centralizáció, Mai is igaz elvárások 110 éve Mózes tíz parancsolata éves Döntésközpontú elméletek 8 Vezetési stílusokat a vezető döntései alapján osztályozzuk és határozzuk meg Legfőbb kérdés, hogy mennyi teret engedünk másoknak a döntéshozatalban Három egymáshoz hasonló elmélet Lewin eredményei Likert egytényezős modellje Tannenbaum - Schmidt hatalom - részvétel kontinuuma Lewin és a vezetési stílusok es évek, 10 éves gyerkőcök, játékokat készítettek, vezetési stílusok, ma is alkalmazott csapatépítése és értékelési módszer Tekintélyelvű vezetési stílus, diktatórikus Minden irányelvet a vezető határoz meg A vezető visszatartja az információkat (nem lehet tudni mi várható) A vezető önkényesen vezet és dicsér Rendszertelenül utasít és jelöl ki embereket feladatokra 3

4 Demokratikus vezetési stílus Lewin és a vezetési stílusok 10 Minden közérdekű kérdésben a csoport dönt, a vezető kezdeményez, majd támogatókat keres A tevékenység megbeszélés, vita során alakul ki, a csoportcélokhoz vezető lépések világosak Az emberek maguk választják ki, hogy kivel akarnak dolgozni, a munkát a csoport osztja fel A vezető objektivitásra törekszik bírálataiban és dicséreteiben Lewin és a vezetési stílusok Laissez faire vezetési stílus Az emberek maguk döntenek a kérdésekben, a vezető alig van jelen 11 A vezető ellátja a tagokat a feladat elvégzéséhez szükséges anyagokkal, majd mondja, hogy keressék, ha van kérdés, a vitát a csoportra hagyja A vezető nem törődik a szervezéssel Nem avatkozik bele a munkafolyamatokba, nem dicsér, nem bírál Lewin eredményei Laissez faire vezetés mellett dolgozták a legkevesebbet (33%-ban) a munka minősége rossz, érdeklődés minimális, beszélgettek egymással, nem érezték magukat jól. 12 Demokratikus vezetés mellett az idő 50%-ban dolgoztak erős a munka iránti érdeklődés, akkor is dolgoztak, mikor a vezető elhagyta a szállodát, kreativitás és eredetiség, kevésbé használták az én -t és gyakran a mi -t Szervezet Cél Szituáció Tekintélyelvű vezetés mellett a munkavégzés kimagasló volt (74%-ban), agresszív légkör, hatalmaskodás, hencegés, bűnbakképzés, rombolás, szitkozódás, nyomott légkör, volt ahol behódoltak, volt ahol ellenszegültek Amikor a vezető kilép visszaesik a munkára fordított idő 29%-ra 4

5 Likert egytényezős modellje Participatív, résztvevő támogató vezetési stílus fontossága Beosztott milyen mértékben vehet részt a döntésekben. Négy kategória a tekintélyelvű és a demokratikus 13 Keménykezű parancsoló: csekély bizalom az alkalmazottak felé, inkább jellemző a büntetés, mint a jutalmazás, a döntéshozatal és az ellenőrzés erősen központosított. Jóakaratú parancsoló: bizalom a beosztottak felé; inkább jutalmaz, mint fenyeget; esetenként igényli beosztottjai véleményét, ötleteit, bizonyos döntéseket rájuk bíz, de gyakran ellenőrzi őket Konzultatív stílus: bízik a beosztottakban, felhasználja az ötleteiket, véleményüket, főleg jutalmaz, ritkán büntet, átfogó döntések esetében a testületi elv érvényesül, sokszínű konzultáció jellemző Részvételi csoport rendszere: teljes bizalom a beosztottak felé, a vezető állandóan igényli a véleményüket, ötleteiket és azokat fel is használja, anyagilag is motivál, de beleszólást enged a döntésekbe is Magatartás alapú személyiségközpontú elméletek 14 Itt nem elsősorban a döntéseken és a viselkedéseken van a hangsúly, hanem a vezető viselkedéséről illetve orientációjáról, mire figyel oda Ilyen szempontból a vezető lehet - feladatorientált (csoportteljesítmény) vagy - kapcsolatorientált (jó kapcsolat a csoport tagjaival) Alapiskolák Michigani iskola Ohioi iskola Blake - Mouton modell Michigani iskola 15 Feladat-centrikus vezető Szigorúan figyel a beosztottakra Előírja, hogy hogyan dolgozzanak A teljesítmény érdekli Szoros felügyelet Legális, jutalmazó és kényszerítő hatalmat használ Ez jobb A kettő kizárja egymást Beosztott-centrikus vezető Cél az összetartó csoport Fontos, hogy a beosztottak elégedettek legyenek a munkájukkal Fontos a megfelelő csoporttevékenység megtalálása Fontos a beosztottak fejlődése Kevésbé szoros az ellenőrzés A döntési hatáskörök megoszlanak 5

6 Kotler manager - leader modellje 16 Két szerep, mely megjelenik a vezetőknél manager & leader Leader Változások kezelése, jövőkép, stratégia, tervezés, fejlődés művész - jól csinál - alchimist döntéshozó - irányító vezető Nyílt rendszerekben gondolkodik, környezetre figyel Kiválaszt, felkészít, motivál, példát mutat Azt keresi, hogyan tudja a szervezeti tagokat a szervezeti célok megvalósítására mozgósítani Eszköze a kapcsolatrendszer, kommunikáció Eredménye a rugalmasan reagáló, megújuló, tanuló szervezet Management és leader a motor két kereke, mindkettőre szükség van egy szervezet sikeres működése érdekében. Kottler manager - leader modellje Két szerep, mely megjelenik a vezetőknél manager & leader 17 Manager Szabályozottság, belső harmónia megteremtése, precizitás, lebonyolítás Szakember jól csinál felügyeleti vezető achiver szervező Zárt folyamatrendszerekben gondolkodik Tervez, szervez, irányít, koordinál, ellenőriz, Statisztikai, matematikai, technikai módszereket, eszköztárat használ Eszköze a papír, ceruza, számítógép Eredménye a belső hatékonyság Management és leader a motor két kereke, mindkettőre szükség van egy szervezet sikeres működése érdekében. Mintzberg vezetői szerepei 18 Vezetői szerepeket a fentieknél jobban differenciálja tíz szerep Személyközi szerepek Nyilvános megjelenések szerepe Főnöki szerep Kapcsolatteremtő és ápoló szerep Információs szerep Információgyűjtő Információszétosztó szervezeten belül Szóvivő szerep szervezeten kívül Döntési szerep Vállalkozói szerep ötletek, kihívások Zavarelhárító szerep Erőforrás-elosztó szerep anyagot, gépet, pénzt, embert Tárgyaló-megegyező szerep Nem mindenki szentel ugyanakkora figyelmet mindegyik szerepre, vannak eltolódások 6