Leadership. Szervezeti magatartás

Átírás

1 Leadership Szervezeti magatartás 1

2 Vezetés - vezető Mi a vezetés? Ki a vezető? Kiből lesz vezető? Hogyan gondolkodik? Hogyan viselkedik? Hogyan dönt? Mit csinál a vezető, amikor vezet? Miben más, mint a nem vezetők? Mi a vezetés lényege? Ki a jó vezető? Mitől jó vezető a jó vezető? Mit csinál? Lehet többféleképpen jó? Tanult? Vele született? 2

3 A vezető mindig más teljesítménye által minősül: Akkor teljesít jól, ha eléri, hogy mások jól teljesítsenek Management is getting things done through other people (James L. Hayes, 1960) Vezetés = más emberekkel megvalósítatni dolgokat Management= The process of getting activities completed efficiently with and through other people Stephen P. Robbins (1980) Olyan átfogó tevékenység, amelynek során a vezető hatékonyan valósíttat meg dolgokat a többi ember által, illetve velük együtt. 3

4 Vezetés Kihívások felismerése Súlyozása A megfelelő válaszok megtalálása Vezetői felelősség = jó szervezeti teljesítmény 4

5 Teljesítmény = Eredményesség + hatékonyság MOTTÓ: A NAGY TITOK Jót s jól! Ebben áll a nagy titok. Ezt ha nem érted, szánts és vess, hagyjad másnak az áldozatot. JÓT: eredményesség valami (társadalmilag) hasznosat tegyünk, teremtsünk értéket (minőséget) JÓL: hatékonyság optimális erőforrás felhasználással tegyük, amit teszünk (költséghatékonyság) Eredményesség Jót Nem jót KAZINCZY FERENC Hatékonyság Jól Nem jól Jót, s jól Nem jót jól Jót nem jól Nem jót nem jól 5

6 Két archetípus Aki maga oldja meg a problémát, és munkatársainak csak feladatot ad Aki problémamegoldókra támaszkodik és az ő (sikeres) problémamegoldásuk feltételrendszerét teremti meg (pénz, paripa, fegyver) és a problémamegoldók problémáit oldja meg!! 6

7 Két vezetői arche-típus Dilemmák: 1. Feladat vagy probléma? 2. Rendszerek vagy emberek? Vezető: magatartás technológus 7.

8 Bürokratikus/magatartás kontrol És ne feledd... nem akarlak rajtakapni, hogy zargatod a halacskát! A kontrol tárgya: magatartás amit valójában az emberek tesznek? Kontrol technikák: Szabályok Normák Eljárási szabályok Szankciók 8.

9 Piaci/teljesítmény/eredmény kontrol Még semmi.. és nálad, Newton? A kontrol tárgya: Amit az emberek teljesítenek (output) Kontrol technikák: Teljesítmény elvárások Költségvetési keretek Profit elvárások Teljesítmény ösztönzők 9.

10 Hatalom Leadership Le a hierarchiával 10.

11 Leadership: nyers definíció A leadership a vezetői tevékenység olyan eleme (funkciója, szerepe), amely: a szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik annak a módját keresi, hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására mozgósítani 11.

12 Leadership Itay Talgam: Vezessen úgy, mint a legnagyobb karmesterek! 12.

13 Mi a mozgósítás módja? Üzletet kötök! ha te (munkavállaló) megteszed, amire nekem szükségem van tudásoddal, fizikai erőddel hozzájárulsz a szervezeti célok eléréséhez, akkor én hozzájárulok a te céljaid eléréséhez. A leadership nagymértékben az emberi motivációk megértésén alapul! 13

14 Motiváció 14

15 Motiváció Mi hajtja az embert, mit akar elérni? Munkájában Életében Személyes célok, szükségletek, belső hajtóerők Menedzsment alapkérdés: motiváció - motiválás Motiváció: amit én akarok Motiválás: amit mások akarnak, hogy én akarjam (megtegyem) 15

16 A motiváció alapkérdései 1. Mi a viselkedés kiváltó oka? Motivációs tartalomelméletek 2. Hogyan alakul ki a viselkedés? Motivációs folyamatelméletek 16

17 Maslow-i szükséglet hierarchia elmélet Abraham Maslow 17.

18 Maslow-i szükséglet hierarchia elmélet Miért szükséglet? Miért hierarchia? Igaz? Nem lehet lépcsőfokokat átugrani? Egy magasabb hierarchia szintről vissza lehet-e csúszni egy alacsonyabbra (és akkor az aktiválódik? Az határozza meg, hogy mit teszünk?) 18.

19 Szükséglet-ösztönző eszköz Fiziológiai szükségletek: pénz, étkező, munkafeltételek (fűtés, világítás) Biztonsági szükségletek: pénz, munkavégzés biztonsága, orvosi ellátás, nyugdíj Kapcsolat: jó csoportlégkör, szakmai közösségek, jó vezető-beosztott viszony Megbecsülés/elismertség: előmenetel, kitüntetés, prémium, státusz (szolgálati autó), döntés (munkakör szélesítés) Önmegvalósítás: felelősség, kreatív feladatok személyes fejlődés, önálló munkavégzés 19

20 Motivációs szintek biológia létünkből vagy szellemi létünkből eredeztethetők? fiziológiai szükségletek: pénz, étkező, munkafeltételek (fűtés, világítás) biztonsági szükségletek: pénz, munkavégzés biztonsága, orvosi ellátás, nyugdíj kapcsolat: jó csoportlégkör, szakmai közösségek, jó vezető-beosztott viszony megbecsülés/elismertség: előmenetel, elismerés-kitüntetés, prémium, státusz (szolgálati autó), döntés (munkakör szélesítés) önmegvalósítás: felelősség, kreatív feladatok személyes fejlődés, önálló munkavégzés Biológiai létünkből következik (humán etológiai kérdés) Szellemi létünkből következik 20

21 Maslow 4-es és 5-ös szint Elismertség, státusz, hatalom A jelenkor alapvető motivációs kihívása Önmegvalósítás (képességek kihasználása és fejlesztése) Külső (extrinsic) Alacsonyabb rendű Elégedetlenséget csökkent Nem a munkából magából fakad Újra és újra megerősítendő Belső (intrinsic) Magasabb rendű Elégedettséget növel Magából a munkából fakad Megerősítés!? 21.

22 Elismertség, státusz, hatalom Teljesítményünk mások általi elismertsége - megerősítés Gyökere: (csoport) státusz - magunk és mások folyamatos összehasonlítása (méltányosság) Másokkal versengő motívum : dominancia (státusz, hatalo) 22

23 Önmegvalósítás, fejlődés A siker forrása maga a munka - része önmeghatározásunknak Gyökere: mi végre vagyunk a világban? Mi marad utánunk? Magunkkal versengő motívum : célok, sztenderdek Kielégíthetetlen szükséglet Siker/siker (nyer/nyer) - kölcsönös fejlesztés (transzformáció) 23

24 Herzberg Kényszeresen motivációnak tekintük sokmindent, ami nem az KITA - kick him in the pants Negatív fizikai KITA Negatív pszichológiai KITA Pozitív KITA Bot Répa Egyik sem motiváció, csak motiválás Ki is a motivált? Mire is motivált? Rövid távú, újra megerősítendő hatás 24

25 Akkor mik az igazi motivátorok? Önmaguktól, belső generátorként határozzák meg a cselekvést én akarom! Felelősség Önellenőrzés munkaterület és eredmény áttekintése saját tevékenység feletti ön-kontroll Fejlődés, tanulás Előrehaladás Munkakör gazdagítás Munkakör szélesítés Munkakörök rotálása 25

26 Herzberg kéttényezős modellje Motivátorok: a munkával való elégedettséget eredményeznek (teljesítmény, elismertség, előmenetel, felelősség, személyes fejlődés) Higiéniás tényezők: a munkával való elégedetlenséget mérséklik (Fizetés, szabályok, közvetlen munkafeltételek, státusz, kapcsolat a munkatársakkal) 26

27 A megelégedettség-elégedetlenség különböző értelmezései (Herzberg) 27

28 Ha ezek független faktorok Motivátorok(3.0) Két faktor (Herzberg) Higiénés tényezők (2.0) elégedetlenség hiánya elégedetlenség Motivált motivált és nem morog motivált és morog motiváció hiánya motiválatlan és nem morog motiválatlan és morog 28

29 Hunt cél/motivációs struktúra 1. Pénz anyag-pénzügyi előnyök, tulajdon szerzésére tett erőfeszítések, birtoklás, kényelmes életvitel szándéka 2. Stressz-kerülés stressz-teli helyezetek kerülése, tartózkodás a túlmunkától, pszichikai nyomástól 3. kockázat kerülés a gyenge felszereléssel, képzetlen munkatársakkal, nehezen kezelhető feltételrendszer kockázatának kerülése 4. munka strukturáltsága az egyértelmű elvárások (célok, szabályok, munkakörök) tisztázottsága és a munkahely biztonsága iránti vágy 5. félelem az elszigeteltségtől az egyedül végzett munka, egyedüllét kerülése 29

30 Hunt cél/motivációs struktúra 6. Csoporthoz tartozás - csoport tagjának lenni, beilleszkedés, elfogadottság iránti vágy 7. Elismertség, ego vágy arra, hogy a többiek értékeljék az elért eredményeket, a jutalmazás alapja az elért teljesítmény legyen, 8. Hatalom a vezetői pozícióhoz kötődő hatalom iránti vágy, mások vezetése, kontrol, dominancia 9. Autonómia, kreativitás törekvés a munkavégzés során a szabadságra, függetlenségre, valamint a kreativitás és problémamegoldó képesség kihasználásának lehetősége 10. Személyes fejlődés vágy a meglévő képességek kihasználására, ezek fejlesztésére, a kihívás elfogadása, keresése 30

31 Faktor analízis A 10 Hunt-i motivációs tényező 3 faktorba rendeződik, ez a három faktor a teljes variancia 56,4 %-át magyarázza Extraction method: Maximum Likelihood Rotation method: Varimax with Kaiser Normalization (rotation converged in 5 iterations) Chi-Square: 129,559 df: 18 sig.:,000 31

32 A faktorok 1. faktor 2. faktor 3. faktor Fejlődés 0,846 Autonómia 0,683 Pénz - 0,594 Stresszkerülés - 0,506 Kockázatkerülés - 0,455 Csoport 0,903 Elszigeteltségtől való félelem 0,725 Elismertség - 0,404 Strukturáltság 0,512 Hatalom - 0,927 Kockázatkerülés 0,410 Motivált morgás Kapcsolatelégedettség Rend-biztonság 32

33 Mi a teendő? vezetői nézőpont Dilemma 1: Ha egységnyi erőforrásom van (pénz, vezetői idő) azt a morgás csökkentésére, vagy az önmegvalósító motiváció megerősítésére-növelésére fordítsam? Fekete-fehér válasz nincs: is-is 33

34 Mi a teendő? vezetői nézőpont Dilemma 2: Milyen arányban? Fekete-fehér válasz ismét nincs jó egyensúly 1. A morgás csökkentésére, a higiénés tényezők kezelésére valamennyi erőforrást szánni kell: különben a morgás (a Hirschman-i értelemben vett Voice) Exit-té válhat Figyelem: a Voice lojalitás azért morog mert (még) lojális 2. A maradék erőforrással az önmegvalósítási igényt érdemes kiszolgálni Figyelem: valódi teljesítmény csak a valódi motivációktól várható 34

35 Argyris: Motiváció, érettség Nem kész és nem képes Kész, de nem képes Képes, de nem kész Kész és képes Hiányzik a szükséges készség, képesség és nem vállalnak felelősséget sem (mert se képesség, se önbizalom támasztja alá) Elkötelezett, motivált, akar, de hiányoznak a szükséges képességek és készségek ( Fradi szív ) Minden képessége és készsége megvan, de hiányzik a motiváció, az elkötelezettség, az akarás ( unott profi ) Megvan mind a képesség-készség, mind az elkötelezettség, a motiváció ( lelkes profi ) 35.

36 Hersey-Blanchard Feladatorientáltság - kapcsolatorientáltság Érettség É1: nem kész és nem képes É2: kész, de nem képes É3: képes, de nem kész É4: kész és képes Vezetési stílus (feladat/kapcsolat) diktáló : erős feladat-, gyenge kapcsolat orientáltság eladó : erős feladat-, erős kapcsolat orientáció részvételi : gyenge feladat-, erős kapcsolat orientáció delegáló/felhatalmazó : se feladat, se kapcsolat (empowerment) 36.

37 Helyzetorientált vezetés modellje (Hersey- Blanchard) Erős S3, Résztvevő S2, Eladó Kapcsolat orientáltság S4, Delegáló S1 Diktáló gyenge Feladat orientáltság erős É4 É3 É2 É1 Érettség Képes (Skill) magas Akar (Will) Professzionális felkészültség képes (skill) Pszichológiai érettség kész felelősséget vállalni (will) alacsony 37

38 Helyzetorientált vezetés modellje (Hersey- Blanchard) Erős S3, Résztvevő S2, Eladó Kapcsolat orientáltság S4, Delegáló S1 Diktáló gyenge Feladat orientáltság erős É4 É3 É2 É1 Érettség Képes (Skill) magas Akar (Will) Professzionális felkészültség képes (skill) Pszichológiai érettség kész felelősséget vállalni (will) alacsony 38

39 Chester Barnard: The Functions of the Executive (1938) 1. Miért csatlakoznak az emberek szervezetekhez? 2. Miért hajlandóak folyamatosan erőfeszítésekre a szervezet érdekében? (Miért maradnak ott)? 3. Hozzájárulás ellentételezés (ösztönzés) 4. Szervezeti egyén független indivíduum 39.

40 Szervezet és egyén közötti szerződés Egyéni célok, szervezeti célok Miért csatlakozik az egyén a szervezethez és mi motiválja abban, hogy a szervezet fennmaradásához szükséges hozzájárulást megtegye? (Barnard) Csere (tranzakció): hozzájárulás - ellentételezés Munkaszerződés Pszichológiai szerződés 40.

41 Célkonfliktus Hogy érthetnék meg egymást? Hisz mindkettő mást akar - a férfi a nőt, a nő a férfit. (Karinthy) A célok nem egy irányba mutatnak, szöget zárnak be - a játszma (olykor) zéró összegű: Üzletet kötünk: tranzakció, szerződés Ami nekem haszon, az a másiknak költség (például: bérköltség) 41.

42 Aszimetrikus tranzakció Szervezeti teljesítmény Erőfeszítés Ellentételezés 42.

43 Célkonfliktus modell, avagy a leadership alap-problematikája Szervezeti célok Hogyan teremthetünk kapcsolatot szervezeti és egyéni célok között?? céljai Beosztott 43.

44 Célkonfliktus modell A szervezet céljai Tranzakció Hozzájárulás Ellentételezés A Tagok céljai 44.

45 Célkonfliktus modell A szervezet céljai Szervezeti egyén Független indivíduum A tagok céljai 45.

46 Történeti áttekintés Klasszikus felfogás es évek: tulajdonságok as évek: magatartás Személyiség központú Döntés központú 1970-es évek: szituáció es évek: Leadership vs. Management 2000-es évek: átalakító (transzformális) leadership Neo-karizmatikus (érték-központú) leadership Érzelmi intelligencia 46.

47 Klasszikus felfogás Fayol Méltányosság Kezdeményezés Vezetési funkciók: Tervezés Szervezés Közvetlen irányítás ("parancsnoklás") Koordináció Ellenőrzés 47.

48 es évek: tulajdonságok Milyen tulajdonságú emberek választódnak ki vezetőnek? Külsődleges tulajdonságok Társadalmi háttér Intelligencia Személyiség Feladattal kapcsolatos tulajdonságok (skill-ek) Társas tulajdonságok 48.

49 as évek: magatartás Személyiségközpontú megközelítések Mitől hatékony a vezető? Mire irányul a vezető személyisége? Vezetési stílus: Feladat-orientált (teljesítmény, strukturáltság, munka, termelés) Kapcsolat-orientált (beosztott, figyelem) 49.

50 Személyiség központú leadership Michigani Egyetem modellje: Feladat-centrikus Beosztott-centrikus Ohioi Egyetem modellje: Kezdeményezés-strukturálás Figyelem Blake-Mouton rácsmodellje: Termelés Beosztottak vagy vagy is is két dimenzió 50.

51 Blake-Mouton vezetési rács Figyelem a beosztottakra Emberközpontú vezetés Kompromisszumos vezetés Csoportközpontú vezetés Fél -vezetés Hatalomengedelmesség A termelésre fordított figyelem 51.

52 as évek: magatartás Döntésközpontú megközelítések Hogyan hozza a vezető a döntéseit? Milyen részvételt enged a beosztottaknak a döntéshozatal során? Vezetési stílus: Autokratikus (egyszemélyi, hatalom) Demokratikus (részvétel, participatív) Melyik a jó/jobb? 52.

53 Döntésközpontú leadership Lewin modellje: Autokratikus Demokratikus Laissez-faire Likert modellje: Keménykezű parancsoló Jóakaratú parancsoló (paternalista) Konzultatív Részvételi csoport Tannenbaum-Schmidt modellje: Vezetői autoritás - beosztotti szabadság Munkamegosztás a döntési folyamatban 53.

54 Tannenbaum-Schmidt modellje Típusok A probléma megfogalmazója V V V V V V V+B Megoldási alternatívát javasol Javasolt alternatívát véleményez Döntési szabályt határoz meg V V V V+B B B B V V V V+B V V V V+B Döntést hoz V V V V V B B Döntését indokolja Döntését értelmezi, megmagyarázza V V 54

55 es évek: leadership vs. management (John Kotter) Management és leadership hasonló súlyú vezetői szerepek Management szerep: Komplex szervezeti rendszerek, struktúrák működtetője Hatékonyság Leadership szerepek: Változás (change agent) Humán kapcsolatok kialakítója és fenntartója 55.

56 Management - Leadership Célkitőzés Feltétel biztosítás Manager szerepkör Tervezés, költségvetési keretek allokálása Szervezés, formális rendszerek kialakítása, emberi erıforrás menedzsment Leader szerepkör Jövıkép, változási stratégiák Maga mellé állít, kommunikál, meggyız, elfogadtat Végrehajtás Problémamegoldás, kontroll Motivál, inspirál Siker kritérium Belsı hatékonyság, a komplex szervezet zökkenımentes mőködési rendszere Külsı hatékonyság, a környezet kihívásainak megfelelı sikeres szervezeti változás 56.

57 Management - Leadership Célkitőzés Feltétel biztosítás Manager szerepkör Tervezés, költségvetési keretek allokálása Szervezés, formális rendszerek kialakítása, emberi erıforrás menedzsment Leader szerepkör Jövıkép, változási stratégiák Maga mellé állít, kommunikál, meggyız, elfogadtat Végrehajtás Problémamegoldás, kontroll Motivál, inspirál Siker kritérium Belsı hatékonyság, a komplex szervezet zökkenımentes mőködési rendszere Külsı hatékonyság, a környezet kihívásainak megfelelı sikeres szervezeti változás Közép vezetés Felső vezetés 57.

58 Leadership Itay Talgam: Vezessen úgy, mint a legnagyobb karmesterek! 58.