Vezetés-Leadership. Bakacsi Gyula

Átírás

1 Vezetés-Leadership Bakacsi Gyula 1

2 Mi a vezetés lényege? Ki a jó vezető? Mitől jó vezető a jó vezető? Lehet többféleképpen jó? 2

3 Vezetés: probléma-megoldás Mr. Wolf a problémamegoldó Ponyvaregény jelenet (1:51:10 2:07:40) 3

4 Már az is észlelés kérdése, hogy mi a probléma Hagyományos probléma értelmezés: egy jelen idejű helyzet és egy kívánatos jövőbeni helyzet közötti különbség tényleges helyzet kívánatos helyzet 4.

5 Már az is észlelés kérdése, hogy mi a probléma Probléma: egy észlelt helyzet és egy kívánatos helyzet közötti különbség, (ha a megoldás nem triviális) - Bartee tényleges helyzet észlelt helyzet kívánatos helyzet 5.

6 Minden részlet még nem ismeretes, De az már bizonyos, hogy a madár neve, akit a gép turbinája beszippantott, Körtvélyi Lajos volt. 6.

7 Két archetípus Aki maga oldja meg a problémát Aki problémamegoldókra támaszkodik és és a problémamegoldók problémáit oldja meg!! 7

8 Vezetés széles értelemben Kihívások felismerése Súlyozása A megfelelő válaszok megtalálása tényleges helyzet észlelt helyzet kívánatos helyzet 8.

9 Klasszikus felfogás Fayol Vezetési funkciók: Tervezés Szervezés Közvetlen irányítás ("parancsnoklás") Koordináció Ellenőrzés 9.

10 Vezetési funkciók Tervezés, stratégia, célkitűzés Szervezés, szervezet kialakítása Leading (személyes vezetés) Motiválás Kommunikáció Vezetési stílus Koordináció Ellenőrzés, visszacsatolás 10.

11 Mintzberg vezetői szerepei Formális státuszon, autoritáson alapulnak (fayoli vezetői funkciók) Személyközi szerepek nyilvános megjelenések (figurehead), főnök (leader), Kapcsolatteremtő és ápoló (liaison) Információs szerepek információ gyűjtő (monitor), információ elosztó (disseminator), szóvivő (spokesperson) Döntési szerepek vállalkozó (entrepeneur), zavarelhárító (disturbance handler), erőforrás-elosztó (resource allocator), tárgyaló-megegyező (negotiator) 11.

12 Leadership: nyers definíció A leadership a vezetői tevékenység olyan eleme (funkciója, szerepe), amely: A szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik Annak a módját keresi, hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására mozgósítani 12.

13 Chester Barnard: The Functions of the Executive (1938) 1. Miért csatlakoznak az emberek szervezetekhez? 2. Miért hajlandóak folyamatosan erőfeszítésekre a szervezet érdekében? (Miért maradnak ott)? 3. Hozzájárulás ellentételezés (ösztönzés) 4. Szervezeti egyén független indivíduum 13.

14 Szervezet és egyén közötti szerződés Egyéni célok, szervezeti célok Miért csatlakozik az egyén a szervezethez és mi motiválja abban, hogy a szervezet fennmaradásához szükséges hozzájárulást megtegye? (Barnard) Csere (tranzakció): hozzájárulás - ellentételezés Munkaszerződés Pszichológiai szerződés 14.

15 Célkonfliktus Hogy érthetnék meg egymást? Hisz mindkettő mást akar - a férfi a nőt, a nő a férfit. (Karinthy) A célok nem egy irányba mutatnak, szöget zárnak be - a játszma (olykor) zéró összegű: Üzletet kötünk: tranzakció, szerződés Ami nekem haszon, az a másiknak költség (például: bérköltség) 15.

16 Aszimetrikus tranzakció Szervezeti teljesítmény Erőfeszítés Ellentételezés 16.

17 Célkonfliktus modell, avagy a leadership alap-problematikája Szervezeti célok Hogyan teremthetünk kapcsolatot szervezeti és egyéni célok között?? Beosztott céljai (motivációi) 17.

18 Argyris: Érettség (képes és kész) Érettség Nem kész nem képes (É1) Kész nem képes (É2) Képes nem kész (É3) Kész Képes (É4) Hiányzik a szükséges készség, képesség és nem vállalnak felelősséget sem (mert se képesség, se önbizalom támasztja alá) Elkötelezett, motivált, akar, de hiányoznak a szükséges képességek és készségek ( Fradi szív ) Minden képessége és készsége megvan, de hiányzik a motiváció, az elkötelezett-ség, az akarás ( unott profi ) Megvan mind a képesség-készség, mind az elkötelezettség, a motiváció ( lelkes profi ) 18.

19 Hersey-Blanchard Érettség É1: nem kész nem képes É2: kész nem képes É3: képes nem kész É4: kész képes Vezetési stílus (feladat/kapcsolat) diktáló : erős feladat-, gyenge kapcsolat orientáltság eladó : erős feladat-, erős kapcsolat orientáció részvételi : gyenge feladat-, erős kapcsolat orientáció delegáló/felhatalmazó : se feladat, se kapcsolat (empowerment) 19.

20 Helyzetorientált vezetés modellje (Hersey- Blanchard) Erős S3, Résztvevő S2, Eladó Kapcsolat orientáltság S4, Delegáló S1 Diktáló gyenge Feladat orientáltság erős É4 É3 É2 É1 Érettség Képes (Skill) magas Akar (Will) Professzionális felkészültség képes (skill) Pszichológiai érettség kész felelősséget vállalni (will) alacsony 20

21 Miről szól a Hersey-Blanchard modell? Feladatorientáltság - Skill hiánya Feladatorientáltnak addig kell lenni, amíg a munkavállalóm nem önálló problémamegoldó de addig kell Kapcsolatorientáltság - Will hiánya?! Kapcsolatorientáltság mikor is és meddig is? amíg a motiváció kívülről megerősítendő (üzlet) 21.

22 Leadership vs. management (John Kotter) Management és leadership hasonló súlyú vezetői szerepek Management szerep: Komplex szervezeti rendszerek, struktúrák működtetője Hatékonyság Leadership szerepek: Változás (change agent) Humán kapcsolatok kialakítója és fenntartója 22.

23 Management - Leadership Célkitűzés Feltétel biztosítás Manager szerepkör Tervezés, költségvetési keretek allokálása Szervezés, formális rendszerek kialakítása, emberi erőforrás menedzsment Leader szerepkör Jövőkép, változási stratégiák Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat Végrehajtás Problémamegoldás, kontroll Motivál, inspirál Siker kritérium Belső hatékonyság, a komplex szervezet zökkenőmentes működési rendszere Külső hatékonyság, a környezet kihívásainak megfelelő sikeres szervezeti változás 23.

24 Management - Leadership Célkitűzés Feltétel biztosítás Manager szerepkör Tervezés, költségvetési keretek allokálása Szervezés, formális rendszerek kialakítása, emberi erőforrás menedzsment Leader szerepkör Jövőkép, változási stratégiák Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat Végrehajtás Problémamegoldás, kontroll Motivál, inspirál Siker kritérium Belső hatékonyság, a komplex szervezet zökkenőmentes működési rendszere Külső hatékonyság, a környezet kihívásainak megfelelő sikeres szervezeti változás Közép vezetés Felső vezetés 24.

25 Feladat/kapcsolat orientáltság Vezetési stílus: Feladat-orientált (teljesítmény, strukturáltság, munka, termelés) Kapcsolat-orientált (beosztott, figyelem) 25.

26 Feladatorientáltság Fordítva, Lajos - rosszul tartod! 26.

27 Kapcsolatorientáltság Béni, mit szólnál, ha rövid időre kikapcsolnánk az áramot, hadd futkosson a pici! 27.

28 Feladat/kapcsolat orientáltság Michigani Egyetem modellje: Feladat-centrikus Beosztott-centrikus Ohioi Egyetem modellje: Kezdeményezés-strukturálás Figyelem Blake-Mouton rácsmodellje: Termelés Beosztottak vagy vagy is is két dimenzió 28.

29 Blake-Mouton vezetési rács Figyelem a beosztottakra (kapcsolat) Emberközpontú vezetés Kompromisszumos vezetés Csoportközpontú vezetés Hatalom- Fél -vezetés engedel- messég A termelésre fordított figyelem (faladat) 29.

30 Autokratikus/demokratikus Döntésközpontú megközelítések Hogyan hozza a vezető a döntéseit? Milyen részvételt enged a beosztottaknak a döntéshozatal során? Vezetési stílus: Autokratikus (egyszemélyi, hatalom) 30.

31 Gyere, Fifi!! Gyere gyorsan! 31.

32 Autokratikus/demokratikus leadership elméletek Döntésközpontú megközelítések Hogyan hozza a vezető a döntéseit? Milyen részvételt enged a beosztottaknak a döntéshozatal során? Vezetési stílus: Autokratikus (egyszemélyi, hatalom) Demokratikus (részvétel, participatív) Melyik a jó/jobb? Elégedettség vagy a teljesítmény szempontjából? 32.

33 Elégedettség - teljesítmény Az elégedett munkás jó munkás (az elégedettség teljesítmény növelő) A jó teljesítmény vezet elégedettségre A szervezet céljaival és értékeivel való azonosulás elköteleződést eredményez M3 M4 M5 M5 motivációs szint alatt van-e elköteleződés? Ha van, mi iránt? M3 A csoport iránt M4 M5 A sikert ígérő versenyaréna iránt Az önmegvalósítást és fejlődést kínáló játék iránt 33

34 Tudjátok, valahogy szeretem ezt a csordaszellemet! 34.

35 Döntésközpontú leadership Lewin modellje: Autokratikus Demokratikus Laissez-faire Likert modellje: Keménykezű parancsoló Jóakaratú parancsoló (paternalista) Konzultatív Részvételi csoport Tannenbaum-Schmidt modellje: Vezetői autoritás - beosztotti szabadság Munkamegosztás a döntési folyamatban 35.

36 Tannenbaum-Schmidt modellje Típusok A probléma megfogalmazója V V V V V V V+B Megoldási alternatívát javasol Javasolt alternatívát véleményez Döntési szabályt határoz meg V V V V+B B B B V V V V+B V V V V+B Döntést hoz V V V V V B B Döntését indokolja Döntését értelmezi, megmagyarázza V V 36

37 Feladat végrehajtó Önálló problémamegoldó É1 É2 É3 É4 Típusok A probléma megfogalmazója V V V V V V V+B Megoldási alternatívát javasol Javasolt alternatívát véleményez Döntési szabályt határoz meg V V V V+B B B B V V V V+B V V V V+B Döntést hoz V V V V V B B Döntését indokolja Döntését értelmezi, megmagyarázza V V 37

38 Hatalom Leadership Le a hierarchiával 38.

39 Kontrol Bakacsi Gyula 39

40 Bürokratikus/magatartás kontrol A kontrol tárgya: magatartás amit valójában az emberek tesznek? Kontrol technikák: Szabályok Normák Eljárási szabályok Szankciók És ne feledd... nem akarlak rajtakapni, hogy zargatod a halacskát! 40.

41 Gézám, itt hagylak, neked sohase lesz csőlátásod. 41.

42 Piaci/teljesítmény/eredmény kontrol A kontrol tárgya: Amit az emberek teljesítenek (output) Kontrol technikák: Teljesítmény elvárások Költségvetési keretek Bevétel/költség elvárások Teljesítmény ösztönzők Még semmi.. és nálad, Newton? 42.

43 Zsiráf tenger-parti limbo-parti 43.

44 Klán kontrol A kontrol tárgya Értékek és hiedelmek: ami meghatározza az emberek viselkedését? Kontrol technikák: Kiválasztás Szocializáció Kultúra fejlesztő tréning A korrekció típusa Vezérlés (a hibát kiváltó ok kiküszöbölése) kéthurkos tanulás!! Paradigma váltás a menedzsmentben Az óramutató járásával ellenkező irányba, Vörös Felhő, az óramutató 44. járásával ellenkező irányba!

45 Kontrol-mix Piaci 2. Mindig a három kombinációja az egyik dominanciájával 1. Nincs tiszta kontrol A tényleges kontrol Klán Bürokratikus 3. Következésképpen nincs kontrol-vákuum sem 45.

46 PIACI Kontrol-mix: klasszikus menedzsment KLÁN BÜROKRATIKUS 46.

47 Kontrol-mix: Modern menedzsment Piaci Klán Bürokratikus 47.

48 Kontrol-mix: új (empowerment) paradigma Piaci Klán Bürokratikus 48.

49 Helyzetorientált vezetés modellje (Hersey- Blanchard) Erős S3, Résztvevő S2, Eladó Kapcsolat orientáltság S4, Delegáló S1 Diktáló gyenge Feladat orientáltság erős É4 É3 É2 É1 Érettség Képes (Skill) magas Akar (Will) Professzionális felkészültség képes (skill) Pszichológiai érettség kész felelősséget vállalni (will) alacsony 49

50 Érzelmi intelligencia A hatékony vezetők egy tekintetben hasonlóak: valamennyiük magas fokú érzelmi intelligenciával rendelkezik GOLDMAN, D.: WHAT MAKES A LEADER? Harvard Business Review, November 1998 Magyarul: GOLDMAN, D.: Mitől lesz valaki vezető? Harvard Business Manager, 4/

51 Konfliktus Bakacsi Gyula 51

52 A konfliktusok három megközelítése Hagyományos nézőpont Káros, elkerülendő Human relations nézőpont Természetes, elkerülhetetlen Interakcionalista nézőpont Pozitív erőforrás, a sikeres szervezeti teljesítmény szükséges előfeltétele 52.

53 Konfliktus Konfliktusról akkor beszélünk, ha két vagy több egymásra utalt fél (egymásra utaltság: kölcsönösen kontrolálunk olyasmit, ami a másik félnek fontos és hasznos és tőlünk szeretné) eltérő érdekek (értékek) mentén keresi a megoldást, eltérő célokat követve. Az egymásra utalt felek mellérendelt helyzetben vannak: Többé-kevésbé kiegyensúlyozott erőviszony - nem kényszeríthetik egymást (az már hatalom) Van választásuk (mondhatnak nemet), választhatnak mást. 53.

54 Jó vs. rossz konfliktus 1.: Intenzitás nincs konfliktus harmónia kisebb félreértés, egyet nem értés felelősségre vonás, nyílt számonkérés nyers szóbeli támadás fenyegetés, ultimátum agresszív fizikai támadás a másik fél megsemmisítésére megsemmisítő konfliktus 54.

55 Szervezeti teljesítmény változás pozitív közömbös negatív Alacsony Közepes Konfliktus szintje Magas 55.

56 Uraim, hátrább a savas tégelyekkel, ez végül is csak kártyajáték!! 56.

57 Jó vs. rossz konfliktus 2.: Cél, teljesítmény Jó (funkcionális, konstruktív): Célelérést támogatja Teljesítményt növeli Rossz (diszfunkcionális, destruktív): Teljesítményt csökkenti 57.

58 Személyközi konfliktuskezelés konfrontáció (önérdek) kooperáció (a másik fél érdeke) 58.

59 Személyközi konfliktuskezelés gés konfrontáció (önérdek) versen- kooperáció (a másik fél érdeke) 59.

60 Versengés (erőteljesen törekszem saját célom elérésére, és nem vagyok tekintettel a másik céljára) Default : az önérdekének maximális érvényesítésére törekszik Mikor jó? válsághelyzetben szükségszerű és nagyon népszerűtlen vezetői döntések esetén adott a torta (zéró összegű játszma esetén) a versengő magatartás nem feltétlenül azonos az agresszivitással ( dögöljön meg a szomszéd tehene ). Az üzleti világ alap-axióma rendszere versengő, önérdekvezérelt: Szabad verseny Externália Alaplogika: versengj, a többit a rendszer rendbe hozza (láthatatlan kéz, versenyszabályozás) segíts magadon, s az isten is megsegít! 60.

61 Nem, nem. Én nem Fifi vagyok, a drágalátós kutyuskájuk! Én az a csirke vagyok akiről azt gondolják, hogy megcsinálták ebédre! Akarják tudni, hol van a kis Fifi? Ha-ha-ha! 61.

62 Személyközi konfliktuskezelés versengés konfrontáció (önérdek) alkalmazkodás kooperáció (a másik fél érdeke) 62.

63 Alkalmazkodás (nem erőltetem saját célomat, a másik célját a sajátom elé helyezem és teszek is elérése érdekében) Mikor jó? hierarchikusan alárendelt viszonyban főnök-beosztott viszonyban hatóságokkal való konfliktusunkban aszimmetrikus hatalmi helyzetben ha előzőleg hibáztunk jó kapcsolatok fenntartása érdekében (pl. családi konfliktusok) Ha a tétek aszimmetrikusak: az adott kérdés nagyságrenddel fontosabb a másik fél számára, mint nekünk. "ma én alkalmazkodom, holnap te engedsz majd". az alkalmazkodás nem az önérdekről való lemondás, nem altruizmus. Ez csupán az önérdek alárendelése a másik (konfliktusban érintett fél) érdekének. 63.

64 Autó! 64.

65 Személyközi konfliktuskezelés konfrontáció (önérdek) versengés kompromisszum alkalmazkodás kooperáció (a másik fél érdeke) 65.

66 Kompromisszum (engedek a saját érdekeimből, de ugyanezt elvárom a másik féltől is) Mikor jó? Zéró összegű játszma kiegyenlített erőviszonyok időbeli korlátok a megegyezésre amikor az együttműködés, vagy a verseny egyszerűen nem vezet megoldáshoz a felek között. gyakori tévhit: fele-fele megoldás. Valójában ez az egyensúlyi kimenet a legritkább, a felek engedményei eltérőek lehetnek: ha erősebb pozícióban vagyok, kevesebbről kell lemondanom, ha viszont gyengébb a pozícióm, akkor többről. 66.

67 Hát, akkor megegyeztünk Kovács úr! A többit ez embereinkre bízhatjuk!! 67.

68 Személyközi konfliktuskezelés versengés konfrontáció (önérdek) kompromisszum elhárítás alkalmazkodás kooperáció (a másik fél érdeke) 68.

69 Elkerülés (nem erőltetem saját célomat sem, de nem kooperálok a másik céljának elérése érdekében sem, és ugyanezt várom el a másik féltől is) Mikor jó? a konfliktus tétje nem jelentős (az érdek-nyereség kisebb mint a kapcsolat-veszteség) ha a konfliktus félreértésen alapul pirruszi győzelem, többe kerül a leves, mint a hús. kevés az esély arra, hogy sikerrel kerüljünk ki a konfliktusból. Így van azért, hogy háborúban a győzedelmes stratéga csak a győzelem elnyerése után keresi az ütközetet, míg aki vereségre ítéltetett, előbb harcol és csak azután keresi a győzelmet. Az elkerült konfliktus sokszor felismert, de szőnyeg alá söpört. Ez később előkerülhet, és amikor egy későbbi időpontban a felek számára a várható haszon már meghaladja a költségeket, kockázatokat, akkor más stratégiával közelítenek annak megoldásához 69.

70 Jaj ne, Paulám, oda ne ülj! Az a fotel valahogy nem biztonságos!! 70.

71 Személyközi konfliktuskezelés versengéműködés együtt- kompromisszum konfrontáció (önérdek) elhárítás alkalmazkodás kooperáció (a másik fél érdeke) 71.

72 Együttműködés (elfogadjuk a másik fél érdekeit, miközben érvényt kívánunk szerezni saját érdekeinknek is. Készek vagyunk aktívan együttműködni az másik fél érdekének minél jobb teljesülésében, és ezt várjuk a másik féltől is) Mikor jó? ha az emberek egyet értenek a célokban, de nem értenek egyet abban, hogy hogyan valósítsák meg azokat. szinergia: érvényesíthető Az egyik fél tud valamit tenni a másik fél érdekében, ami neki relatíve kevés költségébe kerül és a másiknak komoly hasznot hoz, és cserébe A másik fél is tud valamit tenni az előző fél érdekében, ami neki relatíve kevés költségébe kerül és annak komoly hasznot hoz Mindkét fél kölcsönösen és aktívan dolgozik a másik célelérésén is Közkeletű félreértések: a kooperatív stratégia naív filantrópok játéka. Valójában érdek alapú mindkét fél nyer általa (akkor jön létre és addig marad fenn, amíg mindkét félnek előnyösebb, mint az önérdekkövető versengés) A kooperatív stratégia összeolvasztja (integrálja) célokat! Nem (szükségszerű) gyakrabban nem. Nem kell szeressem a másik célját ahhoz, hogy sikeresen kooperáljak! Nothing personal, this is business! 72.

73 Bocsásson meg uram, ugye nem akarja kidobni azt a legyet!! 73.

74 Zéró összegű játszma: nyer/veszít versengés konfrontáció (önér- kompromisszudek) alkalmazkodás kooperáció (a másik fél érdeke) 74.

75 Szeretem ezt a dolgot! Ropogós kívül és puha belül! 75.

76 Nem-zéró összegű játszma: nyer/nyer együttműködés konfrontáció (önérdek) kooperáció (a másik fél érdeke) 76.

77 Mi a stratégia vs. mi fog történni? Komplementer stratégiák esetén van megoldás Versengő-alkalmazkodó Kompromisszum-kompromisszum Együttműködő-együttműködő Elkerülő-elkerülő 77.

78 Stratégia vs. mi fog történni? (folyt). Nem komplementer stratégiák esetén csak akkor van megoldás, ha egyik vagy mindkét fél változtat a kiinduló alapstratégiáján Versengő - versengő Versengő - együttműködő Versengő - elkerülő Versengő - kompromisszumos Együttműködő - kompromisszumos Együttműködő - elkerülő Együttműködő - alkalmazkodó Kompromisszumos - elkerülő Kompromisszumos - alkalmazkodó Alkalmazkodó - elkerülő Alkalmazkodó - alkalmazkodó 78.

79 Csoportok a szervezetben Szervezeti magatartás 79

80 Csoport Két vagy több olyan egymástól kölcsönös függésben és egymással interakcióban álló egyén, akik valamilyen közös cél érdekében összehangoltan (koordináltan) cselekszenek vagy együttműködnek. 80.

81 Csoport team: komoly elvárások, csodafegyver Vezetői alapdilemma Amikor feladatokat (problémákat) osztunk ki, akkor az(oka)t: Egyénekhez vagy csoportokhoz rendeljük Egyéneket vagy csoportokat kérjünk számon Egyéneket vagy csoportokat javadalmazzunk Ennek a stratégiai választásnak komoly vezetésiszervezeti következményei vannak. 81.

82 Ha csoport: miért? Szinergia!! Fizikai szinergia Problémamegoldó szinergia Szellemi/problémamegoldó szinergiák: több tudás és információ többoldalú probléma megközelítés, eltérő hiedelemrendszerek (variancia, way of seeing... ) eltérő szakmakultúrák a döntés jobb megértése részvétel-elfogadás 82.

83 Semmi sem tökéletes Ha egy csoport létrejött, vannak öntörvényű cselekvési törvényszerűségei Az emberek csoport (társas) helyzetben nem ugyanúgy döntenek, cselekszenek ezek egy része a szervezet számára kedvező, teljesítmény növelő tényező más részük kedvezőtlen, a szervezeti teljesítményt csökkenti A csoport költségei 83.

84 Csoport-költség oka: kettős elvárás Csoporttagok elvárásai céljai, viselkedése Szervezeti célok, elvárások (feladat/probléma) 84.

85 Csoportszerepek Feladatorientált szerepek: célkijelölés, kezdeményezés, információgyűjtés, koordináció, értékelés Kapcsolatorientált szerepek: Bátorítás, békéltetés, ösztökélés, normázás, együttműködés Önmagunkra irányuló szerepek: Blokkolás, elismerés hajszolása, dominancia, visszahúzódás A csoport teljesítménye a feladat- és kapcsolatorientált szerepek összhangján múlik 85.

86 ... tehát van még egy szinergia! Motivációs szinergia: A csoport tagjai saját személyes motivációjuk elérésére (kielégítésére) törekedve nagyobb teljesítményre sarkallják egymást 86.

87 Csoport: mi a közös cél? Avagy: miért akarnak az egyének csoporthoz tartozni? Biztonság Társas szükségletek Státusz Önbecsülés Támogatás Hatalom Hiedelmek megerősítése Célelérés 87.

88 Maslow, az örökzöld 88.

89 A csoport-vezetés probléma térképe Csoporttagok motivációi Szervezeti célok, elvárások (feladat/ probléma 89.

90 Tűz! 90.

91 Csoport tagok egyéni motivációs feladat/ szintje Szervezeti célok, elvárások probléma Csoport probléma Vezetési probléma - kihívás 91.

92 Negatív teljesítmény norma Az egyéni teljesítmények szóródnak A domináns motívum fiziológia, biztonság Domináns ösztönző eszköz: pénz Ha a csoportot bízom meg a feladat és a csoportot javadalmazom a teljesítményért - hogyan fogják elosztani a csoport pénzét? Differenciálnak az egyéni teljesítmény szerint? Nem!! Méltányosság: azonos pénzért azonos munka A legalacsonyabb teljesítményű csoporttag teljesítmény szintje határozza meg a többiekét is! 92.

93 Negatív teljesítmény norma Az egyéni teljesítmények szóródnak A domináns motívum fiziológia, biztonság Domináns ösztönző eszköz: pénz Ha a csoportot bízom meg a feladat és a csoportot javadalmazom a teljesítményért - hogyan fogják elosztani a csoport pénzét? Differenciálnak az egyéni teljesítmény szerint? Nem!! Méltányosság: azonos pénzért azonos munka A legalacsonyabb teljesítményű csoporttag teljesítmény szintje határozza meg a többiekét is! 93.

94 Történeti fejlődés Kapcsolat: Human Relations ( ) 94.

95 Kapcsolat: a csoporthoz tartozás, mint alapszükséglet Maslow: kapcsolat, szociabilitás Levine: kapcsolódás mint alapszükséglet Sullivan: gyengédségszükséglet Guilford: társas szükséglet (szociabilitás) Murray: együttműködési vágy, szimpátiaelnyerési törekvés, (befogadás) Allport: megértés igény mint alapvágy, érzelmi kötődés, mint alapszükséglet Rubin: affiliatív és függőségi szükséglet, kizárólagossági és feloldódási vágy Fromm: szeretet szükséglet 95.

96 Tudjátok, valahogy szeretem ezt a csordaszellemet! 96.

97 Történeti fejlődés Kapcsolat: Human Relations ( ) Pozitív teljesítmény norma oka a csoporthoz tartozásból fakadó többletmotiváció illetve csoportból való kitaszítottság (mint szankció) elkerülésére való törekvés Vezetési modell: Management by Walking Around Már felbukkan benne egy pici kis hatalom is (Roethliesberger: Hawthorne újraértelmezése) 97.

98 Pozitív teljesítmény norma Az egyéni teljesítmények szóródnak A domináns motívum kapcsolat, elfogadottság Domináns ösztönző eszköz: jó csoportlégkör, szakmai közösségek, jó vezető-beosztott viszony Hogyan veszi rá a csoport a tagjait, hogy megfeleljenek a teljesítmény normának? Szankció figyelmeztetés, megbélyegzés, kiközösítés Egyéni trade-off: inkább választom a többlet erőfeszítést, mint a kiközösítést! A csoport maga magasabb teljesítmény-szintre ösztönzi tagjait 98.

99 Pozitív teljesítmény norma Az egyéni teljesítmények szóródnak A domináns motívum kapcsolat, elfogadottság Domináns ösztönző eszköz: jó csoportlégkör, szakmai közösségek, jó vezető-beosztott viszony Hogyan veszi rá a csoport a tagjait, hogy megfeleljenek a teljesítmény normának? Szankció figyelmeztetés, megbélyegzés, kiközösítés Egyéni trade-off: inkább választom a többlet erőfeszítést, mint a kiközösítést! A csoport maga magasabb teljesítmény-szintre ösztönzi tagjait! 99.

100 Pozitív teljesítmény norma Az egyéni teljesítmények szóródnak A domináns motívum kapcsolat, elfogadottság Domináns ösztönző eszköz: jó csoportlégkör, szakmai közösségek, jó vezető-beosztott viszony Hogyan veszi rá a csoport a tagjait, hogy megfeleljenek a teljesítmény normának? Szankció figyelmeztetés, megbélyegzés, kiközösítés Egyéni trade-off: inkább választom a többlet erőfeszítést, mint a kiközösítést! A csoport maga magasabb teljesítmény-szintre ösztönzi tagjait! De: miért magas a csoport-norma? 100.

101 A csoporthoz tartozás, mint önazonosság Hiedelmeink, meggyőződéseink, értékeink (szocializációnk alapelemei) tanult (társas/csoport) jelenségek jellemzően olyan csoportokhoz szeretünk tartozni, amelyek hiedelemrendszerében osztozunk és amelyek megerősítik ezt a hiedelem rendszert Ezek a társas (szociológiai, szociálpszichológiai) elemek egyszersmind önazonosságunk alkatrészei is. Ezért az ember társas lény - ezért társas lény az ember Önazonosságunk, identifikációnk elképzelhetetlen másokhoz való viszonyaink nélkül 101.

102 Történeti fejlődés Napjaink vezetési kihívása, paradigmája: hatalom, státusz, elismertség, teljesítmény Státusz, mint csoportjelenség, megkülönböztethetőség Származás Személyes tulajdonságok Teljesítmény Tulajdon, vagyon Hatalom, tekintély A csoporttagokhoz rendelt pozíció vagy rangsor (státusz hierarchia) Formális és informális státusz Méltányosság 102.

103 Nos, Vörös Felhő, Történetesen megkérdeztem a főnököt!. A medve agyar nyaklánc az elismerés jele, az adams grizly köröm nyaklánc viszont nem! 103.

104 Pozitív teljesítmény norma Az egyéni teljesítmények szóródnak A domináns motívum státusz, hatalom, elismertség Domináns ösztönző eszköz: előmenetel, kitüntetés, prémium, státusz (szolgálati autó), döntés (munkakör szélesítés) Hogyan veszi rá a csoport a tagjait, hogy megfeleljenek a teljesítmény normának? Teljesítmény verseny Egyéni trade-off: a rangsorban való emelkedésért többet vállalok és többet teljesítek! A csoport maga magasabb teljesítmény-szintre ösztönzi tagjait! 104.

105 Pozitív teljesítmény norma Az egyéni teljesítmények szóródnak A domináns motívum státusz, hatalom, elismertség Domináns ösztönző eszköz: előmenetel, kitüntetés, prémium, státusz (szolgálati autó), döntés (munkakör szélesítés) Hogyan veszi rá a csoport a tagjait, hogy megfeleljenek a teljesítmény normának? Teljesítmény verseny Egyéni trade-off: a rangsorban való emelkedésért többet vállalok és többet teljesítek! A csoport maga magasabb teljesítmény-szintre ösztönzi tagjait! 105.

106 Történeti fejlődés Önmegvalósítás empowerment paradigma 106.

107 Önmegvalósítás Teljesítmény és fejlődés (tanulás) Fejlődésre lehetőséget adó kihívó csoport környezet (vegyük észre ez a szervezet szempontjából pedig jobb problémamegoldás Csoporttanulás (Senge) Vita (diszkusszió) - párbeszéd (dialógus) Saját gondolkodást véd - saját gondolkodást kiterjeszt (nagyobb jelentés tenger) Ezen a ponton kapcsolódik a rendszergondolkodáshoz gondolat helyett gondolat menet (Bereményi/Cseh Tamás) egyenrangú partnerek az együtt-tanulás gyakorlása, csapatkészség 107.

108 Pozitív teljesítmény norma Az egyéni teljesítmények szóródnak A domináns motívum önmegvalósítás, képességek kihasználása és fejlesztése Domináns ösztönző eszköz: felelősség, kreatív feladatok személyes fejlődés, önálló munkavégzés Hogyan veszi rá a csoport a tagjait, hogy megfeleljenek a teljesítmény normának? Az egyén képességein és lehetőségein túlmutató teljesítmények, kihívások, szinergia, kölcsönös tanulás Egyéni trade-off: nincs win/win! A csoport maga magasabb teljesítmény-szintre ösztönzi tagjait! 108.

109 Pozitív teljesítmény norma Az egyéni teljesítmények szóródnak A domináns motívum önmegvalósítás, képességek kihasználása és fejlesztése Domináns ösztönző eszköz: felelősség, kreatív feladatok személyes fejlődés, önálló munkavégzés Hogyan veszi rá a csoport a tagjait, hogy megfeleljenek a teljesítmény normának? Az egyén képességein és lehetőségein túlmutató teljesítmények, kihívások, szinergia, kölcsönös tanulás Egyéni trade-off: nincs win/win! A csoport maga magasabb teljesítmény-szintre ösztönzi tagjait! 109.

110 A konfliktus kezelés magatartási meghatározottsága Lehet, hogy tudjuk, hogy egy adott konfliktus helyzetben melyik stratégiát célszerű (racionális választani), de.. biztos, hogy ténylegesen azt fogjuk választani? Nem vagyunk néha konfliktus kerülők? Vagy éppen indokolatlanul rámenősek? Ki tudunk lépni a zéró összegű gondolkodási keretből? Thomas-Killman kérdőívvel mérhető 110.