Vezetői típusok Vezetői kihívások Szervezeti kultúra Emberi erőforrás menedzsment. dr. Cserháti Zoltán Rezidens Törzsképzés január 25.

Átírás

1 Vezetői típusok Vezetői kihívások Szervezeti kultúra Emberi erőforrás menedzsment dr. Cserháti Zoltán Rezidens Törzsképzés január 25.

2 Merre járunk majd? Hatalom, leadership, vezetéselméletek Vezetői kihívások: szerepek, problémamegoldás, döntés, motiválás Szervezeti kultúra, nemzeti kultúra Emberi erőforrás menedzsment

3 Vezetés - vezető Mi a vezetés? Ki a vezető? Kiből lesz vezető? Hogyan gondolkodik? Hogyan viselkedik? Hogyan dönt? Mit csinál a vezető, amikor vezet? Miben más, mint a nem vezetők? Mi a vezetés lényege? Ki a jó vezető? Mitől jó vezető a jó vezető? Mit csinál? Lehet többféleképpen jó? Tanult? Vele született? 3

4 Vezetés az egészségügyben Egészségügyi ágazat Intézményvezetés Középvezetés (osztály, részleg) Team vezetés

5 Management is getting things done through other people James L. Hayes (1960) Vezetés = más emberekkel megvalósítatni dolgokat Management= The process of getting activities completed efficiently with and through other people Stephen P. Robbins (1980) Olyan átfogó tevékenység, amelynek során a vezető hatékonyan valósíttat meg dolgokat a többi ember által, illetve velük együtt. A vezető mások teljesítménye révén minősül. Akkor sikeres, ha mások munkáját sikeresen irányítja.

6 Hatalom és Leadership

7 Mi a szervezeti hatalom? A hatalom személyek vagy szervezeti egységek esélye mások magatartásának befolyásolására, az események megváltoztatására, az ellenállás legyőzésére. Annak elérése, hogy mások olyat tegyenek meg, amit máskülönben nem tennének Esély - potenciális lehetőség Miről ismerszik meg a hatalom? Következményeiből azonosítható

8 Függés A hatalom két ember közötti viszony: A hatalom gyakorlója Az engedelmeskedő Miért engedelmeskedem? Függés A minél inkább függ a másiktól, annak annál nagyobb a hatalma felette Miért függök? Olyasmit kontrollál, ami számomra fontos és máshonnan nem tudom megszerezni (vagy azt gondolom, hogy nem)

9 Kölcsönös függés Mi van, ha nem engedelmeskedem? Alapja: a függés soha nem egyoldalú A hatalom gyakorlójának is szüksége van rám A hatalmi viszonyt az fogja meghatározni, hogy kinek a jószága fontosabb a másiknak Megcsinálás vs. megakadályozás hatalma

10 Hatalom forrásai A hatalom forrásai Személyes Szervezet által biztosított (státusz, információ) A szervezet külső függéséből eredő (külső kapcsolatok) Személyes hatalomforrások Karizma/személyiség ereje Szakértői hatalom Helyismeret

11 A vezető formai felhatalmazása 1. Kinevezés, megbízás 2. Szervezeti státusz 3. Szervezeti működési szabályozás 4. Információ forrás 5. Felelősségi rend 6. Hatáskörök 7. Munkáltatói jogkör gyakorlás rendje 8. Döntési jogkörök 9. Belső érdekeltségi rendszer elemei 10.Státuszszimbólumok, juttatások

12 Leadership Hagyományos vezetőképben az eredendő munkamegosztás: Vezetés-végrehajtás A leadership a vezetői tevékenység olyan eleme (funkciója, szerepe), amely: A szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik Annak a módját keresi, hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására mozgósítani

13 Chester Barnard: The Functions of the Executive (1938) 1. Miért csatlakoznak az emberek szervezetekhez? 2. Miért hajlandóak folyamatosan erőfeszítésekre a szervezet érdekében? (Miért maradnak ott)? 3. Hozzájárulás ellentételezés (ösztönzés) 4. Szervezeti egyén független indivíduum

14 Célkonfliktus Hogy érthetnék meg egymást? Hisz mindkettő mást akar - a férfi a nőt, a nő a férfit. (Karinthy) A célok nem egy irányba mutatnak, szöget zárnak be - a játszma (olykor) zéró összegű: Üzletet kötünk: tranzakció, szerződés Ami nekem haszon, az a másiknak költség (például: bérköltség)

15 Célkonfliktus modell, avagy a leadership alap-problematikája Szervezeti célok Szervezet és egyén közti szerződés Hogyan teremthetünk kapcsolatot szervezeti és egyéni célok között?? Egyén céljai

16 Klasszikus felfogás Fayol Méltányosság Kezdeményezés Vezetési funkciók: Tervezés Szervezés Közvetlen irányítás ("parancsnoklás") Koordináció Ellenőrzés

17 Tulajdonságok Milyen tulajdonságú emberek választódnak ki vezetőnek? Külsődleges tulajdonságok Társadalmi háttér Intelligencia Személyiség Feladattal kapcsolatos tulajdonságok (skill-ek) Társas tulajdonságok

18 Vezetési stílus A vezetési stílus az a mód, ahogyan a vezető az alkalmazottakra képes hatni, ahogyan befolyásolja azokat a szervezeti célok elérése érdekében.

19 Személyiség központú megközelítés Személyiségközpontú megközelítések Mitől hatékony a vezető? Mire irányul a vezető személyisége? Vezetési stílus: Feladat-orientált (teljesítmény, strukturáltság, munka, termelés) Kapcsolat-orientált (beosztott, figyelem)

20 Blake-Mouton vezetési rács Figyelem a beosztottakra Emberközpontú vezetés Fél -vezetés Kompromisszumos vezetés A termelésre fordított figyelem Csoportközpontú vezetés Hatalomengedelmesség

21 Myers-Briggs-féle indikátor (MBTI) Hogyan gyűjtünk energiát? Extrovertált (E) Introvertált (I) Hogyan észlelünk és hogyan gyűjtünk információt? Érzékeléssel (S) Intuitív módon (N) Mi alapján döntünk és értékelünk? Gondolkodás (T) Érzés (F) Személyiségben rejlő különbségek Milyen funkciót használunk dominánsan? Ítéletalkotás (J) Észlelés (P)

22 Vezetői típusok -MBTI ISTJ ISFJ INFJ INTJ Tradicionalista ISTP ISFP INFP INTP Hibaelhárító Katalizátor ESTP ESFP ENFP ENTP Látnok ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ

23 TradicionalistaSJ Erősségei Hatékony eljárások kidolgozói Szervezeti értékeket átadnak és őriznek Ritkán hibáznak (tények esetén) Pontosak Nem nyugszanak, amíg nincs döntés Egyenletesen és keményen dolgoznak Értekezletet hatékonyan vezetnek a megtervezett menet szerint Gyengeségei Nem reagálnak kellőképp a szervezeti változásokra (ragaszkodás rendszerekhez) Hajlamosak egyeseket jónak, másokat rossznak minősíteni (ez utóbbit büntethetik is) Stressz helyzetben nem a feladatot, hanem embert minősítenek Aggodalmasak lehetnek a negatív kimenetelű események bekövetkezte miatt Versengők lehetnek (csak a kemény és kitartó munka lehet eredményes)

24 Erősségei Hibaelhárító SP Gyengeségei Elemzik a rendszereket és pontosan meghatározzák a beavatkozási pontokat Inkrementális változásokat könnyen veszik sőt: élvezik Mindenkinél jobban érzékelik, hogy mi történik a szervezetben, környezetben Nem hadakoznak a rendszer ellen, hanem azt felhasználják a probléma megoldására Türelmetlenek az elvont dolgokkal szemben Radikális változásokat nem akar Addig alkalmazkodik, amíg a rendszert nem kell változtatnia Célok és filozófia=akadémikus dolgok (semmi értelme) Csak a ma a fontos, ezért olykor kiszámíthatatlanok

25 Katalizátor NF Erősségei Meggyőzőerő, személyek iránti elkötelezettség Ösztönösen a munkatársi értékek felé fordulnak Emberekkel való együttműködésben jól teljesítenek Élvezhetik a vállalat légkörét Gyengeségei Döntéseikben gyakran személyek szerepelnek és nem objektív okok Egyaránt szükségük van a vezetőjük és beosztottaik elismerésére Nagy amplitúdóval dolgoznak (lelkesség és fáradtság) Szabadságot biztosítanak másnak, ezért a szabályok betartatásával gondjuk lehet Elveszthetik saját érzéseiket (reaktorok lesznek az aktorok helyett)

26 Látnok NT Erősségei Alapelveket kutat és a miértekre ad választ, ők a szervezet mérnökei A lehetőségeket kutatják személytelenül Mozgékony intellektus Alkotómunkára alkalmas Gyengeségei Amikor elkészül a nagy munka, a Látnok érdektelenné válik Amennyiben azt látják, hogy mások intellektusa az övénél alacsonyabb, hajlamosak leértékelni Arrogáns lehet, mert személyekre nem gondol Hajlamosak a türelmetlenségre, ha tévedést látnak Nem akarnak már eldöntött kérdésekkel foglalkozni

27 Döntésközpontú megközelítés Döntésközpontú megközelítések Hogyan hozza a vezető a döntéseit? Milyen részvételt enged a beosztottaknak a döntéshozatal során? Lewin modellje: Autokratikus Demokratikus Laissez-faire

28 Autokratikus (hatalom alapú) A vezető maga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz, értékel, dönt, jutalmaz és büntet, mások véleményének meghallgatása nélkül. Légkör: engedelmes, beletörődő vagy engedelmes, renitenciára hajló A vezető a teljesítéshez utasításokat ad a tevékenységben kifogásol és hibákat keres, kritikus az értékelésben A csoport Tevékenységében kiemelkedő teljesítményt nyújt, amikor a vezető jelen van A kreativitást nélkülözi, utasítás szerint dolgozik A csoport tagjai Ellenségesek, kritikusak lehetnek egymással Tevékenységük a vezetőnek való engedelmességen alapul

29 Demokratikus A vezető - különböző mértékben - engedi érvényesülni a beosztottak akaratát is. Ez a bevonás igen széles skálán mozoghat. Légkör: belátáson alapuló A vezető a teljesítéshez tanácsot ad a tevékenységben segít tárgyilagos az értékelésben A csoport Tevékenységében kreatív, egyenletes teljesítményt nyújt Eredményes, nem túlteljesítő A csoport tagjai Segítik és megbecsülik egymást Vitatkoznak, véleményt cserélnek, de együttesen döntenek Tevékenységük az együttműködésen alapul

30 Laissez-faire A vezető nem ad előírásokat, szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakításában. A vezető az erőforrásokat biztosítja, illetve szükség esetén beavatkozik. Légkör: szabadjára engedő A vezető nem szabályoz nem vezet nem szervez A csoport tevékenysége esetleges az eredmények az egyéneké

31 Tannenbaum-Schmidt modellje Típusok A probléma megfogalmazója Megoldási alternatívát javasol Javasolt alternatívát véleményez Döntési szabályt határoz meg V V V V V V V+B V V V V+B B B B V V V V+B V V V V+B Döntést hoz V V V V V B B Döntését indokolja Döntését értelmezi, megmagyarázza V V

32 Szituáció függő vezetés A kívánt beosztotti magatartás és szervezeti teljesítmény reményében hogyan választhatja meg a vezető: A szituációhoz illő stílust (szerep)? A stílushoz illő szituációt (személyiség)? Szituációs tényezők: Beosztottak jellemzői A csoport jellemzői Szervezeti jellemzők Környezeti jellemzők

33 Fiedler kontingencia modellje (személyiség központú) Vezető-beosztott viszony Feladat strukturáltsága Vezető pozícióból fakadó hatalma A vezető szempontjából kedvező és kedvezőtlen helyzetekben: feladatorinetált A köztes helyzetekben: kapcsolatorientált

34 Fiedler kontingencia modellje (személyiség központú) magas TELJESÍTMÉNY alacsony Feladat orientált Kapcsolat orientált Vezető beosztott kapcsolat Feladat strukturáltsága A vezető hatalmi helyzete Jó Jó Jó Jó Rossz Rossz Rossz Rossz Strukt. Strukt. Nem Stukt. Nem Stukt. Strukt. Strukt. Nem Stukt. Nem Stukt. Erős Gyenge Erős Gyenge Erős Gyenge Erős Gyenge

35 Motiváció, érettség a beosztottak felkészültsége (Argyris) Nem kész és nem képes Helyzetfüggő vezetés Hiányzik a szükséges készség, képesség és nem vállalnak felelősséget sem (mert se képesség, se önbizalom támasztja alá) Kész, de nem képes Képes, de nem kész Kész és képes Elkötelezett, motivált, akar, de hiányoznak a szükséges képességek és készségek ( Fradi szív ) Minden képessége és készsége megvan, de hiányzik a motiváció, az elkötelezettség, az akarás ( unott profi ) Megvan mind a képesség-készség, mind az elkötelezettség, a motiváció ( lelkes profi )

36 Hersey-Blanchard Érettség É1: nem kész és nem képes É2: kész, de nem képes É3: képes, de nem kész É4: kész és képes Vezetési stílus (feladat/kapcsolat) diktáló : erős feladat-, gyenge kapcsolat orientáltság eladó : erős feladat-, erős kapcsolat orientáció részvételi : gyenge feladat-, erős kapcsolat orientáció delegáló/felhatalmazó : se feladat, se kapcsolat (empowerment)

37 Kapcsolat orientáltság Helyzetfüggő vezetés modellje (Hersey- Blanchard) Erős S3, Résztvevő S2, Eladó S4, Delegáló S1 Diktáló gyenge Feladat orientáltság erős É4 É3 É2 É1 Érettség Képes (Skill) magas Akar (Will) Professzionális felkészültség képes (skill) Pszichológiai érettség kész felelősséget vállalni (will) alacsony

38 Vezetői stílusok VEZETŐI STÍLUS TEVÉ- KENYSÉG KOMMU- NIKÁCIÓ DÖNTÉS- HOZATAL Diktáló magyarázás, ellenőrizés egyirányú vezető Résztvevő felkészítés, tisztázás egyirányú (kérdések) vezető párbeszédben Eladó bátorítás, megegyezés kétirányú (gondolat csere) közösen, vagy a beosztott Delegáló megfigyelés, segítés kétirányú, alacsony beosztott 38

39 Leadership vs. management (John Kotter) Management és leadership hasonló súlyú vezetői szerepek Management szerepek: Komplex szervezeti rendszerek, struktúrák működtetője Hatékonyság Valamit Leadership szerepek: Változás (change agent) Humán kapcsolatok kialakítója és fenntartója Valakit

40 Management - Leadership Manager szerepkör Fókusz Feladat HOGYAN? Célok MIT? Leader szerepkör Célkitűzés Feltétel biztosítás Tervezés, költségvetési keretek allokálása Szervezés, formális rendszerek kialakítása, emberi erőforrás menedzsment Jövőkép, változási stratégiák Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat Végrehajtás Problémamegoldás, kontroll Motivál, inspirál Siker kritérium Belső hatékonyság, a komplex szervezet zökkenőmentes működési rendszere Külső hatékonyság, a környezet kihívásainak megfelelő sikeres szervezeti változás

41 Egészségügyben Hatalom? Leadership? Menedzsment?

42

43 Vezetői kihívások

44 Vezetői szerepek (Mintzberg) Interperszonális szerepek Protokoláris (nyilvános megjelenés) Vezetői (főnök) Kapcsolatteremtő és ápoló Információs szerepek Információszerző Információterjesztő Szóvivő Döntési szerepek

45 Vezetői szerepek (Mintzberg) Interperszonális szerepek Információs szerepek Döntési szerepek Vállalkozói Zavarelhárító (problémakezelő) Erőforrás-elosztó Tárgyaló-megegyező

46 A vezető tevékenységei TÁJÉKOZÓDÁS PROBLÉMA- FELISMERÉS TERVEZÉS SZERVEZÉS RENDELKEZÉS KOORDINÁLÁS KÉPVISELET D Ö N T É S KIVÁLASZTÁS CSOPORTKIALAKÍTÁS KOMMUNIKÁCIÓ ÖSZTÖNZÉS TANÁCSADÁS ELLENŐRZÉS

47 Problémák felismerése Kihívások felismerése Priorizálása Fontos? Sürgős? A megfelelő válaszok (alternatívák) megtalálása

48 Két archetípus Aki maga oldja meg a problémát Aki problémamegoldókra támaszkodik és az ő (sikeres) problémamegoldásuk feltételrendszerét teremti meg (pénz, paripa, fegyver) és a problémamegoldók problémáit oldja meg!! 48

49 Vezetés: probléma-megoldás Hagyományos probléma értelmezés: egy jelen idejű helyzet és egy kívánatos jövőbeni helyzet közötti különbség tényleges jelenlegi helyzet Probléma = Ha nem az van, amit szeretnénk kívánatos jövőbeni helyzet

50 Vezetés: probléma-megoldás Probléma (Bartee): egy észlelt helyzet és egy kívánatos helyzet közötti különbség. tényleges helyzet észlelt helyzet kívánatos helyzet

51 Dilemma: Lehetőleg jó problémát oldjunk meg!? Mi a jó probléma? Bartee értelmezése alapján ez valójában egy másik kérdés: kié a probléma? Kinek a problémájára keressük a megoldást? Kinek az észlelése határozza meg, hogy: Mi a kívánatos helyzet? Mi a jelenlegi helyzet? Melyek a jelenlegi helyzet kritikus tényezői és miktől vonatkoztathatok el?

52 Vezetés - problémamegoldás A vezető szerepe kritikus, mert: Definiálja a problémát, azon belül: Mi a jelenlegi helyzet? Mi a kívánatos helyzet? A rendszer a vezető problémájára keresi a megoldást! A vezető lényegében három ponton hibázhat: A jelenlegi helyzet pontatlan, inadekvát észlelésében A kívánatos állapot, amit meghatároz nem jó Rosszul választja meg a probléma-megoldási folyamatot

53 A vezető a probléma megoldás vagy a probléma része? A jelenlegi helyzet pontatlan, inadekvát észlelése a problémát rossz változók mentén ragadja meg, lényeges dolgokat nem emel be a problémaértelmezésébe, hanem azoktól elvonatkoztat, lényegtelen dolgokat viszont a probléma részének tekint Vegyük észre a lényeges-lényegtelen megítélés egyszerre szakmai és preferencia kérdés, ami a hibázást teheti szakmaivá illetve politikaivá is. A kívánatos állapot, amit meghatároz nem jó kivitelezhetetlen, vagy kivitelezhető, de a változásban érintettek nem fogadják el, illegitim, Rosszul választja meg a változási folyamatot, az akció (terv) nem alkalmas arra, hogy a jelenlegi helyzetből a kívánatos helyzetbe átvigye a rendszert Nincs elég erőforrás a folyamatok végig viteléhez Az érintettek nem hajlandók végrehajtani az általuk illegitimnek észlelt változási folyamatot Ha a vezető ezeket a hibákat elköveti, maga válik a probléma okozójává, s ha ez egy kritikus ponton túlmegy, a vezető maga okozhat krízist.

54 Elméleteink? Sokszor tudattalanná váló, megkérdőjelezhetetlen igazságok (Rögeszmék)

55 Vezetőként felelősek vagyunk már azért is, hogy milyen elméleteket teszünk magunkévá! elméleteink nem igazságok, hanem csak meggyőződések (hiedelmek) Kolumbusz Kristóf Fra Mauro map (1459)

56 Milyen problémát oldanak meg a vezetők? Külső problémák: a termék-szolgáltatás fogyasztói (a betegek), fenntartófinanszírozó, munkaerő-piac, beszállítók, gyógyszergyárak, Belső problémák: munkavállalók: orvosok szakdolgozók - gazdaságisok - műszakiak, erőforráshiány-alulfinanszírozottság, működés-fejlesztés,

57 IX probléma A jobb oldalon látható alakzatot egyetlen folytonos vonal hozzáadásával alakítsd át páros számmá! IX

58 Döntés A döntés gyönyörű művészetének lényege az, hogy nem döntünk olyan ügyekben, amelyeket az adott pillanatban nem kell eldönteni, nem döntünk a döntésre még nem érett ügyekben, nem hozunk olyan döntéseket, amelyek nem járnak eredménnyel, és nem döntünk arról, amiről másvalaki dönthet. (Ch. Barnard)

59 A döntés definíciója A döntés célirányos választás adott környezetben cselekvési változatok között, ahol a cselekvési változatok a döntési folyamat döntést megelőző szakaszában cselekvési lehetőségként vannak feltárva. Sikeres döntés = minőség X elfogadottság

60 A döntési folyamat résztvevői Megbízó(k), Döntéshozó, Javaslattevők, Szakértők, Megvalósítók, Döntéselemzési tanácsadó(k)

61 Az egyéni döntés Folyamata: 1. ÉSZLELÉS: én vagyok döntési helyzetben, nekem kell dönteni 2. DÖNTÉSELŐKÉSZÍTÉS: Választási lehetőségek/korlátok megismerése Választási kritériumok tudatosítása: milyen szempontok alapján válasszak? 3. DÖNTÉSHOZATAL 4. MEGVALÓSÍTÁS és annak követése Általános jellemzője: energiát igényel a döntéshozótól, a személyiség határozza meg a folyamatot és a végeredményt

62 Jellemző problémák az egyéni döntéshozatal során Információ: (a problémáról, a megoldásról, és a következményekről) Van annyi információm, hogy dönteni tudjak? Ami van: Igaz? Helyénvaló? Időszerű? Lényeges? Választás szempontjai: Tudatos, vagy nem, mire optimalizáljak? Értelem és érzelem Célom Kockázatok Következmények Legnagyobb haszon/ legkisebb veszteség Első kielégítő megoldás Korlátok: erőforrás, hierarchia, kompetencia

63 Csoportos döntés jellemzői Strukturálatlan / struktúrált döntési helyzet A választás melletti elköteleződés erősségét meghatározza, hogyan született meg a döntés Néhány jellegzetes döntéshozatali mód: Egy személy kisajátítja a döntés jogát Két személy összefogása Klikk alakítás Többségi határozat Nyomás gyakorlása az ellenállókra Látszólagos egyhangúság (kizárás és kivonódás miatt) Konszenzus

64 Bevonás fokozatai a döntéshozatalban 1. A vezető egyedül dönt a rendelkezésére álló információk és a tapasztalata alapján. 2. A vezető írásban információt/véleményt kér munkatársaitól, majd maga dönt. 3. A vezető értekezletet hív össze, ott kikéri a munkatársai véleményét, információt gyűjt, majd maga dönt. 4. A vezető megbeszélést hív össze, ahol megvitatják a különböző szempontokat és végül vezető dönt. 5. A vezető megbeszélést hív össze, ahol megvitatják a különböző szempontokat és a közösen kialakított álláspont alapján együtt döntenek. 6. A vezető ismerteti a helyzetet, problémát és rábízza a többiekre a döntést.

65 A döntési folyamat vezetővel / csoportosan idő A Vezetői döntéshozatal B C A Csoportdöntés vezetéssel B C A Csoportdöntés vezető nélkül B C A: Döntés meghozatala B: Elköteleződés megteremtése a döntés mellett C: A döntés bevezetése

66 Egyéni és csoportos döntések Erősségek Az egyéni döntések gyakran gyorsabban megszületnek Az egyéni döntések gyakran egyértelműbbek, határozottabbak Az egyén jobban magáénak érzi az általa egyedül meghozott döntést A csoportos döntések és eljárások körültekintőbbek, alaposabbak A csoportok több és sokoldalúbb információkkal rendelkeznek Több változatot lehet áttekinteni és csoportos alkotó módszereket bevetni Az emberek nagyobb erőfeszítéseket tesznek azoknak a döntéseknek a megvalósításáért, amelyekben részt vettek Gyengeségek Az egyéni döntések néha elsietettek Az egyén gyakran nem rendelkezik a körültekintő döntéshez szükséges minden információval Az egyéni döntések gyakran szubjektívek A csoportos döntések idő- és költségigényesebbek (a csoportok tagjainak számával arányosan) A csoportos döntés gyakran kompromisszum eredménye és nem a legkedvezőbb változat A csoportok gyakran döntésképtelenek, jellegzetességük a döntések halogatása A csoportokra gyakran rátelepszik néhány hangadó, kivált ha a szervezeti felettes is tagja a csoportnak

67 Motivációs kihívás Mi a motivációs helyezet itt és most Magyarországon az egészségügyben?

68 Motivációs elméletek: Herzberg kéttényezős elmélete Higiénés tényezők ( fenntartók ) fizetés munkafeltételek munkahely biztonsága személyes kapcsolatok Motivációs tényezők ( motivátorok ) felelősség vállalás a nagyobb teljesítmény a fejlődés a karrierépítés lehetősége elégedetlenség elégedettség 68

69 A megelégedettség-elégedetlenség különböző értelmezései (Herzberg)

70 Ha ezek független faktorok Két faktor (Herzberg) Higiénés tényezők elégedetlenség hiánya elégedetlenség Motivátorok elégedettség elégedettség hiánya elégedett és nem morog elégedett és morog elégedetlen és nem morog elégedetlen és morog

71 Herzberg Kényszeresen motivációnak tekintük sokmindent, ami nem az KITA - kick him in the pants Negatív fizikai KITA Negatív pszichológiai KITA Pozitív KITA Bot Répa Egyik sem motiváció, csak motiválás Ki is a motivált? Mire is motivált? Rövid távú, újra megerősítendő hatás

72 Akkor mik az igazi motivátorok? Önmaguktól, belső generátorként határozzák meg a cselekvést én akarom! Felelősség Önellenőrzés munkaterület és eredmény áttekintése saját tevékenység feletti ön-kontroll Fejlődés, tanulás Előrehaladás Munkakör gazdagítás Munkakör szélesítés Munkakörök rotálása

73 Vonzerő, vállalkozási kedv Sikerorientált - kudarckerülő A teljesítménymotiváció 0 % 50 % 100 % A siker valószínűsége

74 Inner game of work Timothy Gallwey Performance Learning Enjoyment

75 Vezetői kihívások Szűkös erőforrások Humán, tárgyi, technológiai Teljesítmény biztosítása Gazdaságosság, korlátok Döntéshozói elvárások Munkatársak elvárásai Ellátottak elvárásai

76

77 Szervezeti kultúra

78 Szervezeti kultúra Szervezeti kultúra: A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere, melyek a tapasztalatok alapján olyan jól működnek, hogy a szervezet tagjai érvényesnek tartják, követik, ezért az új tagoknak is megtanítják. a kultúra azon alapvető feltevések mintái, amelyet a szervezet külső és belső problémái megoldása során tanult, és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat, érvényesnek és működőképesnek tekintsék hasonló problémák esetén. (Schein)

79 Szervezeti kultúra és klíma Klíma: jelenlegi helyzetre vonatkozik és a munkacsoportok, munkatársak és munkateljesítmény közötti összefüggéseket mutatja meg. Kultúra: azokra a múltbeni eseményekre utal, melyek meghatározzák és megmagyarázzák a jelenlegi viselkedést.

80 Kísérlet majmokkal 1. Egy ketrecben 5 majom ül. A ketrec tetejére banánt erősítenek, amely pár lépcső megtétele után érhető el a majmok számára. Nemsokára az egyik majom felmászik a lépcsőkön a banánhoz. Abban a pillanatban az összes majmot lespricceli hideg vízzel a rendszer. Aztán később egy újabb majom kísérli meg a banánt elvenni, de ismét csak az összes majom kap a hidegvízből. Aztán amikor a következő majom lép hasonló akcióba, a többi majom megpróbálja őt visszatartani. Most elzárjuk a hideg vizet.

81 Kísérlet majmokkal 2. Vegyél ki egy majmot a ketrecből és tegyél be egy újat. Az új majom meg akarja szerezni a banánt. Teljes meglepetésére az összes majom megtámadja őt ezért. Aztán kis idő múlva újra megpróbálja és ismét rátámadnak a többiek. Megtanulja, hogy a próbálkozás a társai támadásával jár együtt. Most vegyél ki még egy eredeti majmot és tegyél be egy újat. Az új majom felmászik a lépcsőre, a többi majom megtámadja. A korábban érkezett új majom örömmel csatlakozik a támadó majmokhoz. Most megint vegyünk ki egy majmot az eredetiek közül és tegyünk be egy újat. Most az új próbálkozik a banánnal, de a többiek jól elverik.

82 Kísérlet majmokkal 3. A négy támadó majomból kettőnek fogalma sincs, hogy miért nem szabad a lépcsőre felmenni, és hogy egyáltalán miért verik az új majmokat. Miután a 4. és 5. eredeti majmot kivesszük a ketrecből, nem marad olyan majom, akit az elején lespricceltünk volna hideg vízzel. Mindazonáltal egyetlen majom sem kísérli meg, hogy felmásszon a lépcsőn! Következtetés: A megtapasztalt csoportos viselkedést megtanuljuk (és gyakran nem is kérdőjelezzük meg)

83 Kísérlet majmokkal 3. Külső megjelenés Nyelvezet Megfigyelhető viselkedés Státusz kifejezése Kommunikáció Attitűd Vélemények Problémakezelés Stratégiák, célok Filozófia Látható elemek Értékek (nem látható, de megfogalmazható elemek) Környezethez való kapcsolódás Szemléletmód (hogyan viszonyulunk a világhoz és az emberekhez) Alapvető feltételezések (nem látható, nem tudatosuló) Az emberek jellemzői, karakterek Az emberek cselekedetei

84 Normák Viselkedési szabályok, melyek a csoportos munka során alakulnak ki. Példák a normákra. használandó nyelvezet, pontosság öltözködés hibázás lehetősége szabadságok, helyettesítés tisztelet kimutatására alkalmas rituálék Normák lehetnek Tudatosak és tudattalanok Szabályokhoz köthetők Egyéni és csoportos

85 Szimbólumok, rítusok Kerek születésnapok, névnapok megünneplése Intézményi születésnap, karácsony ünneplése Jutalmak (pl. hónap dolgozója ) Irodai partik (összetartozás) Nyelvi zsargonok Egyenruha

86 Értékek (egyéni értékek) Általános tendencia bizonyos dolgok vagy állapotok preferálására más dolgokkal szemben Stabil meggyőződés, hogy valamilyen létezési végcél vagy az ehhez vezető viselkedés (eszköz) előnyösebb, mint más végcélok illetve eszközök

87 Értékek (egyéni értékek) Végső (a létezés alapvető célját tükröző) értékek Iránytű életünk fontos, meghatározó döntéseinél, Preferenciák, amelyeket egész életünk során követünk Instrumentális (az életvitel módjára utaló) értékek Eszközként szolgálnak a végső értékek eléréséhez, mindennapos cselekvéseinket határozzák meg.

88 Végső és instrumentális értékek Rokeach érték-vizsgálatában (Rokeach Value Survey) Végső értékek (a létezés alapvető célja) A család biztonsága (gondoskodás szeretteinkről) A szépség világa (a természet és a művészetek szépsége) Belső harmónia (belső konfliktusoktól mentes) Békés világ (háború és konfliktus mentes) Boldogság (megelégedettség) Bölcsesség (az élet megértésének érettsége) Egyenlőség (testvériség, egyenlő lehetőségek) Érett szeretet (testi és lelki intimitás) Igaz barátság (közeli baráti kapcsolat) Izgalmas élet (serkentő, aktív élet) Kényelmes élet (sikere élet) Nemzeti biztonság (védelem a támadástól) Önbecsülés (önérzet) Öröm (élvezetes, komótos élet) Szabadság (függetlenség, szabad választás) Társas elismertség (megbecsültség, csodálat) Teljesítmény érzés (maradandó hozzájárulás) Üdvözülés (megmentett, örök élet) Instrumentális értékek (az életvitel módja) Ambiciózus (keményen dolgozik, törekvő) Bátor (kiáll meggyőződéséért) Engedelmes (kötelességtudó, tisztelettudó) Felelősség (megbízható) Független (magára támaszkodó, önálló) Intellektuális (intelligens, gondolkodó) Jókedvű (vidám, gondtalan) Logikus (következetes, racionális) Megbocsátó (elnéző másokkal) Nagy képzelőtehetségű (merész, kreatív) Segítőkész (mások javára cselekszik) Széles látókörű (nyitott szellemű) Szerető (gyengéd, gondos) Tehetséges (kompetens, hatékony) Tiszta (rendes, ápolt) Tisztességes (őszinte, szavahihető) Önuralom (visszafogott, önfegyelemmel bíró) Udvarias (előzékeny, jó-modorú)

89 Értékek (szervezeti szint) A szervezet deklarált értékei vagy A munkatársak és ügyfelek kezelési elve mögött álló filozófia vagy Azok a játékszabályok, amit az új munkavállalóknak hamar meg kell tanulniuk annak érdekében, hogy a szervezet befogadja őket vagy Alapértékeink irányítják döntéshozatalainkat, biztosítják a motivációt és az önkontrollt.

90 Hiedelem, meggyőződés (egyéni szint) Észlelt, feltételezett kapcsolat két dolog, vagy egy dolog és egy tulajdonság között Tanult, tapasztalaton alapuló Alapvető funkciói: Belső térkép Stabilitás Csak egy kivételesen széles látókörű, intelligens halban tudatosul az, hogy a környezete nedves (Daryl Bem)

91 Alapvető feltételezések (szervezeti szint) Azok a normák és értékek, melyek már tudattalanok és ezért nem kérdőjeleződnek meg Amik nem tartoznak ide: abnormális, vagy elfogadhatatlan a szervezet számára Általában ezek a feltételezések az irányadóak ahhoz, ahogyan munkát végzünk, értékelünk, belső problémákat oldunk meg

92 A kultúra 4 dimenziója (Deal és Kennedy, 1982) 1. Értékek 2. Hősök (akikben megtestesülnek a vállalati értékek) 3. Rituálék és rítusok (szimbolikus tevékenységek) 4. Kulturális hálózat (informális kommunikációs rendszer, vagy rejtett szervezeti hierarchia)

93 Szervezeti kultúra (Charles Handy tipológiája)

94 Szerepkultúra Döntéshozatal: a döntéseket a szabályok, előírások határozzák meg Vezetés: nem az egyén számít, hanem a racionális szervezés, a folyamatok Munkavégzés: munkavégzés kötelességtudatból és megállapodások tiszteletben tartásából a szabály fontosabb az eredménynél Legfőbb érték: legfőbb érték a biztonság Jövő: Változatlanság Amikor a legjobb: rutin

95 Hatalomkultúra Döntéshozatal: döntéseket a hatalmi egyensúly határozza meg, a központi személy preferenciái döntők Vezetés: kevés szabály irányítás precedensek alapján Munkavégzés: a jutalom reményében és a büntetéstől való félelemből Legfőbb érték: a személyes hatalom Jövő: Növekedés Amikor a legjobb: krízis

96 Feladatkultúra Döntéshozatal: a döntéseket a szakértelem, az eredményesség, a haszon határozza meg Vezetés: a teljesítményt jutalmazza a beosztottaknál Irányítás-delegálással, részvétellel bonyolult egyénekre és feladatokra szabott vezetés Munkavégzés: a munkavégzés céllal való azonosulásból és teljesítményszükségletből a feladat közös ellenség csapatmunka munkamegosztás szakértelem és gyakorlat alapján Legfőbb érték: szervezeti nyitottság, adaptációs képesség Jövő: sikeresebbé lenni Amikor a legjobb: új dolgok létrehozása

97 Személyi kultúra Döntéshozatal: a konszenzus preferált Vezetés: azonosulás a hivatással, belső irányítottság irányítás (ha kell) szakértelem alapján Munkavégzés: munkamegosztás, érdeklődés, képességek, fejlődési szükségletek alapján Legfőbb érték: fantázia, kreativitás, ösztönző szabad légkör Jövő: mint egyén, fejlődni fogsz Amikor a legjobb: a formakeresés idején

98 Magas formalizáltság Magas központosítás Alacsony központosítás Alacsony formalizáltság

99 Hogyan formálódik a szervezeti kultúra? Felsővezetés, menedzsment Az alapító(k) filozófiája, elképzelései Munkatársak kiválasztása Szervezeti kultúra Szocializáció

100 A szervezeti kultúra fenntartása Aminek a vezetők és csoportok fontosságot tulajdonítanak Szervezeti nehézségekre, krízisre adott válaszok Vezetői szerep modellek Jutalmazási kritériumok Kiválasztás és előrejutás feltételrendszere Rítusok, ceremóniák és vállalati történetek Kiválasztás: Akik a kultúrába illenek Szervezeti kultúra Elbocsátás: Akik a kultúrától eltérnek

101 Mi az egyéni és a szervezeti értékek viszonya? Az egyéni értékek aggregálódnak szervezeti értékké? A szervezethez csatlakozó egyének magukévá teszik a szervezet értékeit? Illeszkedési kérdés: Az egyén nem tud olyan szervezettel tartósan együtt élni, amelynek értékei ellentétesek a saját személyes értékrendjével A szervezet nem tud olyan egyénnel tartósan együtt működni, akinek értékei ellentétesek a szervezet kultúrájával

102 Kultúra (Jack Welch, GE) És elküldjük azokat, akik nem rendelkeznek ilyen értékekkel, még ha jelentős eredményeket könyvelhetnek is el. Hogy támogassuk értékeinket, azokat a vezető beosztásúakat is el kell bocsátani, akik jó eredményeket produkálnak ugyan, a számokat tekintve nagyszerű munkát végeznek, de nem követik ezt az irányvonalat. Útjaink elválnak.

103 Kultúra szintek: szervezeti kultúra és szubkultúra Szervezeti kultúra: Egyediség, Megkülönböztethetőség Szubkultúrák (szervezeti egységek, szakmakultúrák) Domináns kultúra - szubkultúra Differenciáltság Integráció

104 Mi vezet szervezeti kultúra változáshoz? Minőségi ugrás: technológiai áttörés, új tudás Mennyiségi növekedés: vállalat saját növekedése Gazdasági krízis Menedzsment válság Külső, belső revolúció

105 A sikeres szervezeti kultúra váltáshoz a következőkre van szükség 1. A jelenlegi (régi) kultúra megértése 2. Azon egyének, vagy csoportok támogatása, akiknek az új és jobb kultúra kialakításához ötletük van 3. A legjobban működő szubkultúra megtalálása és alkalmazása, mint modell 4. A munkavállalók segítése, hogy munkájukat még hatékonyabban lássák el 5. Az új kultúra víziójának alkalmazása, mint változási kalauz 6. Tudatában lenni annak, hogy a változás hosszú ideig tart 7. Az új kultúra meg és átélése!

106 Nemzeti kultúra GLOBE kutatás

107 GLOBE kultúradimenziói Teljesítményorientáció; Jövőorientáció; Nemi szerepek; Hatalmi távolság; Individualizmus kollektivizmus; Bizonytalanságkerülés; Asszertivitás; Humánorientáció; Csoport kollektivizmus (Triandis féle lojalitás/büszkeség);

108 GLOBE klaszterek: Tíz kulturális klaszter (Gupta-Hanges-Dorfman) Angol-szász Latin-Európa Skandináv (Észak-Európa) Germán (német) Kelet-Európa Latin-Amerika Arab Afrika (Egyenlítőtől délre) Dél-Kelet Ázsia Konfuciánus Ázsia (kínai világ)

109 GLOBE Kulturális klaszterek világtérképe Germán Kelet-Európai Dél-kelet Ázsia Arab Latin-Európai Latin-Amerikai Kínai világ Fekete Afrika

110 A GLOBE kultúra változói

111 Hatalmi távolság Annak a mértéke, hogy az adott kultúra kisebb hatalommal bíró tagjai mennyire várják el és fogadják el, hogy a hatalom egyenlőtlenül oszlik el szervezetekben a magas értékkel jellemezhető kultúrák jellemzői az egyenlőtlenségek nagyobb elfogadottsága, az autokratikusabb vezetésfelfogás, a hatáskörök nagyobb centralizáltsága. az alacsony értékkel jellemezhető kultúrák csökkenteni igyekeznek az egyenlőtlenségeket, előnyben részesítik a hatáskörök kisebb centralizáltságát, a participatívabb vezetésfelfogást.

112 Hatalmi távolság A NAGY HATALMI TÁVOLSÁG 12.MAGYARORSZÁG: 5,56 5,28 4,35 B VILÁGÁTLAG: 5,147 4,73 3,09 A B C KIS HATALMI TÁVOLSÁG VILÁGÁTLAG: 2, MAGYARORSZÁG: 2,49 C 2,47 D

113 Hatalmi távolság (VILÁGÁTLAG: 5,15) NAGY HATALMI TÁVOLSÁG 0,30 0,20 0,10 0,00-0,10-0,20-0,30-0,40-0,50-0,60 KIS HATALMI TÁVOLSÁG

114 Bizonytalanságkerülés Annak a mértéke, hogy a kultúrához tartozók mennyire éreznek fenyegetettséget bizonytalan vagy ismeretlen helyzetekben: hogyan birkóznak meg a változásokkal, és a változásokkal együtt járó bizonytalansággal. Az alacsony értékkel jellemezhető kultúrák elfogadják a bizonytalanságot, vállalják kockázatot. A magas bizonytalanságkerülésű kultúrák a kockázatmentes jövőt részesítik előnyben, és növelik a biztonságot, fontosnak tartják a tervezést és a stabilitást.

115 Bizonytalanságkerülés A BIZONYTALANSÁG KERÜLÉS 4,75 4,98 B 37. MAGYARORSZÁG: 4,66 VILÁGÁTLAG: 4,621 4,09 VILÁGÁTLAG: 4,158 4,22 C 3,50 3,60 A B C D 60. MAGYARORSZÁG: 3,12 BIZONYTALANSÁG TŰRÉS D

116 Bizonytalanság kerülés (VILÁG ÁTLAG: 4,16) BIZONYTALANSÁG KERÜLÉS 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00-0,20-0,40-0,60 BIZONYTALANSÁG TŰRÉS

117 Individualizmus-kollektivizmus (intézményi kollektivizmus) Annak a mértéke, hogy a társadalom és annak szervezetei mennyire bátorítják és jutalmazzák az egyéni cselekvést és hozzájárulást a közös cselekvéssel és hozzájárulással szemben. Arra mutat rá, milyen a viszony egyén és a társadalom/szervezet más tagjai között, mennyire integrált az egyén szűkebb vagy tágabb közösségébe. Az individualista kultúrák az egyének között laza, míg a kollektív kultúrák az egyének közötti szoros kötelékekkel jellemezhetőek. utóbbiakban az emberek születésüktől fogva erős, összetartó csoportokba integrálódnak, amelyek cserében megvédik a csoporttagokat.

118 Intézményi kollektivizmus KOLLEKTÍV A 4,54 5,00 B VILÁGÁTLAG: 4,235 VILÁGÁTLAG: 5, MAGYARORSZÁG: 4,50 B 3,85 4,22 A C 60.MAGYARORSZÁG: 3,53 INDIVIDUALISTA C

119 Intézményi kollektivizmus (VILÁGÁTLAG: 4,24) KOLLEKTÍV 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00-0,20-0,40 INDIVIDUÁLIS

120 Csoport - kollektivizmus (TRIANDIS vagy Group & Family Collectivism)... annak a mértékét tükrözi, hogy a társadalom tagjai mennyire lojálisak és büszkék a szűkebb közösségeikre (családjukra, csoportjukra), s mennyire e szűkebb közösségeikre koncentrálják az egyéni célok elérését elősegítő együttműködési-kooperációs stratégiáikat (pl. kaláka)

121 Csoport-kollektivizmus (Lojalitás, büszkeség) (VILÁG ÁTLAG: 5,12) KOLLEKTÍV (LOJÁLIS, BÜSZKE) 1,00 0,50 0,00-0,50-1,00-1,50 KEVÉSBÉ KOLLEKTÍV (LOJÁLIS, BÜSZKE)

122 Férfiasság-nőiesség (nemi szerepek) Annak a mértéke, hogy egy kultúra mennyire maximalizálja vagy éppen minimalizálja a nemekhez kapcsolódó szerepek közötti különbséget, munkamegosztást. A férfias (maszkulin) kultúrákban preferált a teljesítmény, a hősiesség, a rámenősség, az anyagi siker. A nőies (feminin) kultúrákban a kapcsolatok, a mérséklet, a gyengékkel való törődés, az élet minősége kerülnek előtérbe.

123 Férfiasság-nőiesség (nemi szerepek) A NŐIES (FEMININ) 3. MAGYARORSZÁG: 4,08 3,79 4,66 29.MAGYARORSZÁG: 4,63 VILÁGÁTLAG: 3,397 VILÁGÁTLAG: 4,512 B 3,09 4,12 A B C C FÉRFIAS (MASZKULIN)

124 Férfias-nőies (VILÁGÁTLAG: 3,40) NŐIES (FEMININ) 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00-0,10-0,20-0,30-0,40-0,50 FÉRFIAS (MASZKULIN)

125 Rámenősség/asszertivitás... Annak a mértékét tükrözi, hogy a társadalom tagjai társas kapcsolataikban mennyire rámenősek, dominanciára törekvőek, agresszívek

126 Rámenősség/asszertivitás A NEM AGRESSZÍV 6. MAGYARORSZÁG: 4,49 4,03 VILÁGÁTLAG: 3,707 3,70 B VILÁGÁTLAG: 3,858 3, MAGYARORSZÁG: 3,23 2,44 A B C C AGRESSZÍV

127 Rámenősség/asszertivitás (VILÁG ÁTLAG: 3,86) 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00-0,10-0,20-0,30-0,40-0,50-0,60-0,70 RÁMENŐS (ASSZERTÍV) NEM RÁMENŐS (NEM ASSZERTÍV)

128 Teljesítmény orientáció Annak a mértékét tükrözi, hogy a kultúra legalább néhány tagja mennyire keres olyan helyzeteket, amelyek a külsődleges motivációkkal szemben a sikeres teljesítmény kínálta elégedettséggel kecsegtet. Az ilyen kultúrákban az emberek magától a munkától várnak megelégedettséget, ennek érdekében próbálnak mást, jobbat csinálni, keményebben dolgozni a maguk szabta tel-jesítménymércék elérésére. gyakran az önmagáért való kiválóság elérésébe konvertálják más forrásból nyert eredményeiket, pénzüket, szabadidejüket.

129 Teljesítmény orientáció A TELJESÍTMÉNY ORIENTÁLT 4,44 6,01 B 32. MAGYARORSZÁG: 5,96 VILÁGÁTLAG: 5,879 VILÁGÁTLAG: 4,094 B 3,81 5,41 A C 58. MAGYARORSZÁG: 3,43 NEM TELJESÍTMÉNY ORIENTÁLT C

130 Teljesítmény orientáció (VILÁG ÁTLAG: 4,09) TELJESÍTMÉNY ORIENTÁLT 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00-0,10-0,20-0,30-0,40 KEVÉSBÉ TELJESÍTMÉNY ORIENTÁLT

131 Jövőorientáció Annak mértéke, hogy egy kultúra mennyire bátorítja és jutalmazza a tervezést, jövőbeli eseményekre való felkészülést, a jövőbe irányuló invesztíciót, illetve késlelteti a felhalmozott javak felélését a jövőbeli növekedés, fejlődés, jutalmak érdekében. a jövőorientáció hangsúlyozza a tervezést, szemben a jelenben élők által értékelt spontaneitással illetve a múlt felé fordulók megőrző, konzerváló gondolkodásmódjával

132 Jövő orientáció A JÖVŐORIENTÁLT 23.MAGYARORSZÁG: 5,70 4,58 5,50 VILÁGÁTLAG: 5,458 B 3,86 4,73 VILÁGÁTLAG: 3,837 C 3,26 A B C D 58. MAGYARORSZÁG: 3,21 JELENBEN ÉLŐ

133 Jövő orientáció (VILÁG ÁTLAG: 3,84) JÖVŐ- ORIENTÁLT 0,60 0,40 0,20 0,00-0,20-0,40-0,60 KEVÉSBÉ JÖVŐ- ORIENTÁLT

134 Humán orientáció annak a mértéke, hogy egy kultúra mennyire bátorítja és jutalmazza tagjait arra, hogy méltányosak, önzetlenek, előzékenyek, nagylelkűek és kedvesek legyenek másokhoz. Társadalmi szinten a humán orientáció azt tükrözi, hogy mennyire támogatják társadalmi normák, törvények a szerencsétleneket, az emberek menynyire pozitív beállítódásúak és mennyire viselkednek pozitív módon egymás iránt, valamint mennyire hiányzik a kisebbségek iránti megkülönböztetés. Szervezeti szinten a humán orientáció a korrektségben, az egészséges munkafeltételekben, a munkatársak tiszteletében és a jólétükre fordított figyelemben érhető tetten.

135 Humán orientáció A HUMÁN ORIENTÁLT 4,81 5, MAGYARORSZÁG: 5,48 VILÁGÁTLAG: 5,388 B 4,25 4,99 A B C 3,71 D VILÁGÁTLAG: 4, MAGYARORSZÁG: 3,35 ALACSONY HUMÁN ORIENTÁCIÓ C

136 KEVÉSBÉ HUMÁN ORIENTÁLT Humán orientáció (VILÁG ÁTLAG: 4,09) HUMÁN ORIENTÁLT 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00-0,20-0,40-0,60

137 Kelet-Európa nyugat és kelet között TEKINTÉLY- FÜGGETLENSÉG STÁTUSZ- FEJLÖDÉS VERSENGÉS- KOOPERÁCIÓ NYUGAT (ANGOL-SZÁSZ, NÉMET, SKANDINÁV) FÜGGETLENSÉG FEJLÖDÉS VERSENGÉS KELET- EURÓPA KELET (DÉL-KELET-ÁZSIA, KONFUCIÁNUS ÁZSIA) TEKINTÉLY STÁTUSZ VERSENGÉS TEKINTÉLY FEJLÖDÉS KOOPERÁCIÓ

138

139 Emberi erőforrás menedzsment

140 Emberi erőforrás menedzsment folyamatok és rendszerek HR stratégiaalkotás és tervezés Munkaköri és kompetencia rendszerek Emberi erőforrás áramlás Karriermenedzsment Teljesítmény-értékelés és -menedzsment Képzés és fejlesztés Kompenzáció és javadalmazás Munkaügyi kapcsolatok

141 HR kulcskérdések Make or buy Munkakör vagy egyén Individuális vagy csoport Objektív teljesítmény vagy kompetencia Költségcsökkentés/hatékonyságnövelés vagy alkalmazotti igények (biztonság, fejlődés) megvalósítása

142 Emberi erőforrás áramlás rendszere Szervezeti Szervezeti követelmények követelmények Egyéni elvárások Társadalmi háttér Társadalmi háttér Beáramlás Beáramlás toborzás kiválasztás orientáció - szocializáció orientáció - szocializáció Belső áramlás értékelés karrierfejlesztés értékelés előléptetések, áthelyezések karrierfejlesztés képzés, fejlesztés Belső áramlás előléptetések, áthelyezések képzés, fejlesztés Kiáramlás felmondás leépítés nyugdíj Kiáramlás felmondás leépítés nyugdíj

143 Az áramlás folyamatának alapmodelljei Élethosszig tartó alkalmazás alternatívája Fel vagy ki modell Rugalmas be vagy ki modell Vegyes modell

144 Élethosszig tartó alkalmazás alternatívája Garantált élethosszig alkalmazás, tartós szerződés, ha... Elvárt teljesítmény és lojalitás Külső gazdasági-piaci kényszer esetén nem szűnik meg a munkaviszony!! Belépés alul Vezető-kiválasztás belülről Japán, közigazgatási hivatalok, bürokráciák modellje

145 Peter-féle hierarchia elv Az emberek a szervezetben addig emelkednek a hierarchiában, amíg el nem érik az alkalmatlansági szintjüket Amikor elérték, akkor ott megállnak az előmenetelben (megrekednek) Következmények: Az emberek addig emelkednek egy szervezetben, míg el nem érik az alkalmatlansági szintjüket A szervezetben a munkát azok végzik, akik még nem érték el az alkalmatlansági szintjüket

146 Fel vagy ki modell Belépés az alsó szinten Előléptetés, vezető-kiválasztás belülről Felvenni vagy fejleszteni: Nem egységes policy Alsó szintekre felvesz, felső szintekre - fejleszt Vagy előlépsz, vagy elmész (Vagy magadtól, vagy elküldünk) Auditor, tanácsadó, jogi irodák, egyetemek

147 Rugalmas be vagy ki modell Felvétel (belépés) a hierarchia bármely szintjére lehetséges Kilépés: teljesítmény hiány, illeszkedési probléma Minden ki- és belépési döntésnél a mérlegelés alapja: a teljesítmény (potenciál) külsők és belsők esélyei azonosak

148 Vegyes modell Az előzőek kombinálása

149 Teljesítmény mérés és értékelés Alapkérdések: Mi számít teljesítménynek? Szervezeti szinten Egyéni szinten (a szervezeti teljesítményhez való hozzájárulás) Mi célból mérem a teljesítményt? Hogyan, mivel mérjük a teljesítményt?

150 A teljesítménymérés célja Szervezeti célok Értékelés Visszacsatolás a dolgozók teljesítményéről Előléptetési és fizetési döntések megalapozása Fenti döntések kommunikálása Jelezni a dolgozóknak a nem megfelelő teljesítmény-szintet

151 A teljesítmény-mérés célja Szervezeti célok Fejlesztés Jövőbeli elvárások tisztázása Képzési területek azonosítása Szervezeti elkötelezettség fokozása Motiváció erősítése elismerés által Vezető-beosztott viszony javítása Egyéni és szervezeti problémák azonosítása

152 HR menedzsment ágazati szinten Monitoring, tervezés Képzés Bér meghatározás Foglalkoztatási szabályok Szakmai minimumfeltételek Mobilitás (belső, külső)

153 HR menedzsment intézményi szinten Felvétel, utánpótlás Szakmai minimum teljesítés Beosztás, ügyelet Foglalkoztatási jogviszonyok Díjazás Képzés, fejlesztés

154 Vezetés - tanulság Hiteles személyiség Elfogadott célokért Vállalható és felvállalt értékrenddel Egyénekre és feladatra szabott stílussal Intelligenciával és arányérzékkel megáldva sikerre tud vinni egy szervezetet úgy, hogy a gondjaira bízott csapat is épül és az egyén is fejlődik

155 Köszönöm a figyelmet! Dr. Cserháti Zoltán január 25.