Teljesítménymotiváció, új megközelítésben

Átírás

1 Teljesítménymotiváció, új megközelítésben június

2 A Klub délelőttök programja 2012-ben Fenntartható üzleti eredményesség Teljesítményközpontú Hiteles vezetés Fenntarthatóság Elkötelezett = munkavállalók kultúra Felelősség Pozitívan nyilatkozik Vállalati jövőkép Külső kapcsolatok Elismerés Maradni szeretne Emberközpontúság Üzletmenet Fejlődés és Mindent megtesz Szakmai elismertség Humán tőke növekedés Június 7. II. Klubdélelőtt Július 19. III. Klubdélelőtt Szeptember 6. IV. Klubdélelőtt A délelőtt témája: Legfrissebb kutatások Jövőbeli trendek Legjobb gyakorlatok Kiscsoportos esetmegbeszélés, feldolgozás A régi gyakorlatok és az új motivációs modellek Az Y generáció vezetése A hosszú távú vállalati gondoskodás 2

3 A II. Klubdélelőtt programja Ismerkedés Napló riport Könyvklub A gyakorlatba ültetés Összegzés 3

4 Pink operációs rendszerei Motiváció 1.0 Motiváció 2.0 Motiváció 2.1 túlélni keresni a jutalmazást és elkerülni a büntetést Motiváció 3.0 magasabb rendű emberi motivációk a belső motiváció primátusa a külső felett 4

5 A Motiváció 2.0 kompatibilitási problémái Ahogyan megszervezzük a munkát Profitmaximalizálás versus Célmaximalizálás Ahogyan gondolkodunk a munkáról Kiszámítható, racionális döntéshozatal versus Irracionális döntéshozatal Ahogyan elvégezzük a munkát Algoritmikus munkafeladatok versus Heurisztikus munkafeladatok 5

6 A motiváció 2.0 mellékhatásai avagy a jutalom és büntetés 7 végzetes hibája Kevesebb abból, amit akarunk Több abból, amit nem akarunk belső motiváció kiváló teljesítmény kreativitás jócselekedet erkölcstelen magatartás függőség rövid távú gondolkodás 6

7 Amikor és ahogyan a Motiváció 2.0 jól működik Rutinfeladatok esetén (amikor előírt szabályok mentén kell haladni egy meghatározott, konkrét cél felé): A feladat szükségességének ésszerű indoklása Annak elismerése, hogy a feladat nem túl kihívó, esetleg unalmas/monoton Önállóság a feladat elvégzésének módjában Ha-akkor típusú jutalmazás helyett most, hogy típusú De ha lehet, inkább nem kézzel fogható jutalmakkal A feladat elvégzésére vonatkozó hasznos, informatív visszajelzések adásával 7

8 Pink magatartás-tipológiája: X és I típus X típusú magatartás Jellemzően külső vágyak által hajtott Elsődleges motivációs eszköz: a külső jutalom (a belső elégedettség érzete másodlagos) Adekvát operációs rendszer: 2.0 I típusú magatartás Jellemzően belső vágyak által vezérelt Elsődleges motivációs eszköz: a tevékenységgel járó elégedettség-érzés (az egyéb nyereség másodlagos) Adekvát operációs rendszer: 3.0 8

9 Az I típusú magatartás 3 alkotóeleme Önállóság, önirányítás Szakmai igényesség Céltudatosság 9

10 Pink 9 módszere a munkahelyi teljesítmény javítására Próbáljuk ki a 20%-nyi időt, de mankóval! Most, hogy típusú jutalmazás kollégák között Önállóság-audit A hatalom feladása Játsszunk Mégis, mi a célja? játékot Névmásteszt Tudatos munkakörnyezet és eszköz tervezés Aranyfürtöcskék csapatoknak FedEx nap +1: három módszer I típus szerinti fizetésre/ösztönzésre: Külső-belső méltányosság Átlagnál magasabb alapfizetés Széles skálájú, releváns, nehezen kijátszható teljesítmény-mérőszámok 10

11 Idézetek a könyvből A Motiváció 2.0 bizonyos funkciókat még mindig remekül ellát, csak nagyon megbízhatatlan. a ha-akkor típusú jutalom arra kényszeríti az embert, hogy bizonyos mértékig feladja az önállóságát A kiválóság és a rövidlátás nem férnek meg egymás mellett. A rutinszerű, érdektelen munkákhoz kell az irányítás, a nem rutinszerű, érdekesebb munkák kulcsa az önirányítás. a jutalom, természeténél fogva, szűkíti a látókörünket A jutalom felajánlásával a megbízó azt kommunikálja az ügynöknek, hogy a feladat nem kellemes. (Ha az lenne, nem lenne szükség ösztökére.) A kiindulópont, természetesen, annak biztosítása, hogy az alapjutalmak bérek, fizetések, juttatások, stb. tisztességes összeget tesznek ki. E nélkül nagyon nehéz valakit motiválni. az önállóság kezdete nem jelenti az elszámoltathatóság végét a menedzsment nem a megoldás, hanem maga a probléma az I típusú magatartás akkor jelenik meg, amikor az emberek önállóan választhatják meg a feladatot, az időt, a módszert és a csapatot Az irányítás a szolgálat felé vezet, az önállóság pedig a közreműködés felé. a magasabb alapbér nagyobb hatással van a teljesítményre és az elkötelezettségre, mint egy vonzó bónuszrendszer ha meg is kapjuk azt, amit akarunk, nem mindig azt kapjuk, amire szükségünk van A munkahelyi frusztráció egyik forrása, hogy gyakran nincs átfedésben az, amit a dolgozónak el kell végeznie, és az, amit el tud végezni. 11