Globális munkaerőpiaci. kezelésük. ISO9000 Fórum Workshop, Boros Árpád

Átírás

1 Globális munkaerőpiaci trendek és kezelésük ISO9000 Fórum Workshop, Boros Árpád

2 A munkanélküliségi ráta folyamatosan csökkenő tendenciát mutat, jelentősen növekvő munkaerőhiány mellett Munkanélküliségi ráta az EU-28 és a V4 országokban ,9 M fő 211,3 M fő 2,5M fő 2,8M fő %,0,2,2 11,5 10,5 11,0 10,9 10,1 10,3 10,2 10,2 9,0 9,4 9,7 10 8,5 7,7 7,5 7,0 7,0 6,8 6,1 6,2 5,0 5,1 5 4,0 Foglalkoztatottak száma (EU28) EU28 Csehország Lengyelország Szlovákia Magyarország Munkaerő hiány alakulása a V4 országokban Fő Csehország Lengyelország Szlovákia Magyarország Forrás: Eurostat 2

3 Alacsony munkanélküliség és strukturális munkaerőhiány jellemzi az országot Munkanélküliségi ráta országos és régiós adatok % 3,827 M fő 3,892 M fő 4,100 M fő 4,210 M fő 4,390 M fő 9,5 9,7, ,0 8,7 8,6, ,2 6,2 5,9 10,5-52% 7,7 5,3 5,3 9, ,8 4,1 4,0 7,5 20 5,3 Foglalkoztatottak száma Közép Magyarország Dunántúl Észak Magyaroszág és Alföld Országos Országos munkaerő hiány alakulása Fő Munkaerőhiány (fő) Forrás: KSH 3

4 A magas fluktuáció jelentős többletköltségeket okoz a vállalatok HR-költségeiben M Ft Munkaerőpótlás költsége Csak a kiválasztás költségei az éves bérköltség közel 30%-át teszik ki Egy 1000 fős gyártó vállalatnál évente ~100 M Ft plusz költséget jelent az átlagos, 10%-os fluktuáció Direkt költségek Exit interjúk, végkielégítés Kieső munkaerő pótlása túlórákkal, ideiglenes munkavállalókkal Munkaerőpótlás költségei: hirdetések, ügynökségi díjak, felvételi költségek, assessment center, tesztek Képzési díjak Munkaeszközök, munkaruhák Indirekt költségek A távozó munkaerő csökkent teljesítménye a távozást megelőzően Kieső termelés Stressz hatása a maradók teljesítményére Betanuló új munkavállaló hibázásai, csökkent kezdő teljesítménye Felsővezetés Középvezetés Munkatársi szint Alacsonyabb munkahelyi közérzet Elvesztett ügyfelek és tacit tudás Éves bruttó átlagbér Munkavállaló pótlásának költsége A FLUKTUÁCIÓ CSÖKKENTÉSE KIMUTATHATÓ KÖLTSÉGCSÖKKENTÉST OKOZ 4

5 A fluktuáció költségei - példa Középvezetés Szakmunkás Betanított munkás Éves átlagos bruttó bérköltség HUF HUF HUF Létszám Kilépők száma (éves szinten) Fluktuáció 6% 10% 25% A fluktuáció költsége HUF HUF HUF A fluktuáció összköltsége HUF Fluktuáció költsége Munkatársi szint Középvezetés Felső vezetés 0 HUF HUF HUF HUF A fluktuáció költsége Éves átlagbér (bruttó) 5

6 Szervezeti kultúra szemléletváltás szükséges a HR-problémák hosszú távú megoldásához Szervezeti egységek együttműködése a munkáltatói márkaépítésben HR Kommunikáció Marketing Fejlesztés a HR területén: HR marketing stratégia kidolgozás Marketing és kommunikációs fejlesztés a HR terület számára Új, működő folyamatok innovatív kommunikációja HR kommunikáció és vállalati kommunikáció egységesítése Employer Branding kommunikációja Célcsoportok azonosítása Branding kialakítása UEP (Unique Employment Proposition) és EVP (Employer Value Proposition) kialakítása Termelés Középvezetők és munkatársak bevonása a HR folyamatokba növeli a beilleszkedés esélyét: Kiválasztás On-boarding, coaching folyamatok során 6

7 Hosszú távú eredményt a teljes HR folyamat holisztikus szemléletű vizsgálata hozhat Folyamati lépések Elvárások Problémák feltárásának módja Álláshirdetés Megfelelő munkavállaló csoport megcélzása, informatív állásajánlatokkal Előzetes szűrés Komolytalan pályázók kiszűrése Recruitment folyamat felülvizsgálata Interjúk és felvétel Elvárások, juttatások és körülmények pontos kommunikálása Új belépő integrálása Munkavégzéshez kapcsolódó feladatok Pozitív első benyomás, integrációs program üzemeltetése Munkakörülmények fenntartása, munkaerő menedzsment Szervezet átvilágítása Szervezeti hálózatelemzés Kiléptetés, exit interjúk Kilépés okainak dokumentálása Exit interjúk tanulságainak visszacsatolása a HR folyamatokba 7

8 A munkaviszony szakaszaiban eltérő felmondási okokat kell kezelni 1. hónap 1-6. hónap 6+ hónap Felmondás jellemző okai A munkavállalói elvárásoknak nem megfelelő munkahely A vállalat nincs felkészülve az új munkatárs fogadására A felmondások 60%-áért a belépés utáni sokk felel Rosszul megfogalmazott, és magas elvárások Rossz kiválasztási gyakorlat Nincs bevezető program, betanítás, elérhetetlen vezetők, hiányzó mentor. Vezetői támogatás hiánya (egyeztetések, best practice és knowledge sharing hiánya). Túl kevés vezetői visszajelzés Előrelépési lehetőségek hiánya Nem értékelik a munkatársakat és nem ismerik el a munkájukat. Túl sok stressz és túlóra Elvesztették a bizalmukat és a hitüket a vezetőkkel vagy a céggel szemben. Lehetséges megelőzési technikák Integrációs program Szervezeti ábra, csapat bemutatás, welcome-kit Strukturált tájékoztatás Munkavégzéshez szükséges feltételek megteremtése Fejlesztési terv Oktatás, betanítás Elvárások fokozatos növelése Best practice és knowledge center Face to face egyeztetések, heti orienetációs meetingek Nyitott ajtók politikája Egyéni eredmény célok megfogalmazása Tehetség gondozó programok, Kompetenciák fejlesztése Értékelések, visszajelzések Átlátható bónusz rendszer Helyettesítés és erőforrás átcsoportosítás lehetősége Bizalom erősítő lépések munkatársak elégedetlenségét okozó tényezők vizsgálata. 8

9 Innovatív kiválasztási és motivációs eszközök használata hozzájárul a fluktuáció csökkentéséhez Innovatív kiválasztás Hagyományos módszerek mellett modern megoldások használata HR-szakembereken kívül az érintett terület képviselőinek bevonása Játékok alkalmazása (gamification) Közösségi háló kihasználása Videóinterjú Innovatív motiváció Motiváció 3.0 Kooperáció szükségletén túl pszichológiai szükségletek kielégítése A külső motivációs eszközök (jutalmazás, büntetés) gyakran hátráltatják a munkavállaló motiváltságát Vállalati és személyes célok egymáshoz közelebb kerülve növelhető a hatékonyság és a lojalitás Motiváció Autonómia Kompetencia Kötődés 9

10 Az új motivációs elméletek mellett szükséges marad a korábbiak alkalmazása is Motiváció 3.0 Autonómia, önállóság Kompetencia, szakmai igényesség Kötődés, céltudatosság A vágy, hogy kezünkbe vegyük a saját sorsunk irányítását Minél nagyobb fokú szabadság abban, hogy melyik feladatot mikor, kivel, hogyan oldjuk meg A belső késztetés, hogy valami számunkra fontos dologban egyre jobbak legyünk, annak mesterévé váljunk Képességeink folyamatos és korlátlan fejlesztése, ehhez erőfeszítés és gyakorlás A vágy, hogy amit csinálunk, azt valami nagyobb dolog szolgálatában tegyük A profitmaximalizálás [ ] nem ad elegendő lendületet sem a szervezeteknek, sem az egyéneknek. Magatartástípusok Extrinzik - X Inkább külső, mint belső motiváció hajtja Bal agyféltekét használja Nem elégedettségre, hanem jutalomra vágyik Intrinzik - I Inkább belső motiváció hajtja, mint külső Jobb agyféltekét használja Jutalom helyett a belső elégedettség elérése motiválja Motiváció eszközrendszere Motiváció 2.0 Jutalmazás és büntetés Motiváció 3.0 Belső elégedettség elérése Forrás: Daniel H. Pink Motiváció

11 Elérhetőség Kiss Péter Partner KPMG Tanácsadó Kft. 14 Budapest, Váci út 31. M: E: Boros Árpád Szenior Menedzser KPMG Advisory Ltd. H-14 Budapest, Váci út 31 M: E:

12 kpmg.com/socialmedia kpmg.com/app Az itt megjelölt információk tájékoztató jellegűek, és nem vonatkoznak valamely meghatározott természetes vagy jogi személy, illetve jogi személyiség nélküli szervezet körülményeire. A Társaság ugyan törekszik pontos és időszerű információkat közölni, ennek ellenére nem vállal felelősséget a közölt információk jelenlegi vagy jövőbeli hatályosságáért. A Társaság nem vállal felelősséget az olyan tevékenységből eredő károkért, amelyek az itt közölt információk felhasználásából erednek, és nélkülözik a Társaságnak az adott esetre vonatkozó teljes körű vizsgálatát és az azon alapuló megfelelő szaktanácsadást KPMG Tanácsadó Kft., a magyar jog alapján bejegyzett korlátolt felelősségű társaság, és egyben a személyhez kapcsolódik. Minden jog fenntartva. A KPMG név és a KPMG logo a KPMG International lajstromozott védjegye.