MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI. 10. előadás Önértékelés. Bedzsula Bálint

Átírás

1 MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 10. előadás Önértékelés

2 Amiről szó lesz ma Választ adok a következőkre: Mi a szervezeti önértékelés? Mi jellemzi az EFQM modellt? Mi a RADAR logika?

3 Ellenőrzési tevékenység Stratégiai szemlélet: 1. Hol állunk most? 2. Hová akarunk eljutni? 3. Hogyan jutunk el odáig?

4 Ellenőrzési tevékenység Céljai? helyzetelemzés, szervezeti hiányosságok, fejlesztési lehetőségek a kijelölt javítási és fejlesztési intézkedések hogyan, milyen mértékben valósultak meg.

5 Ellenőrzési tevékenység Milyen formákban valósulhat meg? Audit (külső, belső) Vezetőségi átvizsgálás Kontrolling Benchmarking Balanced Scorecard Önértékelés

6 Önértékelés TQM filozófiához kapcsolódó minőségértékelési módszer Megfelelőségi önértékelés Fejlesztésorientált önértékelés Célja: stratégia kidolgozásához és megvalósításához fejlesztéseket indukáló önértékelés (Helyzetelemzés, Fejlesztendő területek kijelölése, rangsorolása, Stratégiába való beépítése)

7 Önértékelés Önértékelés: egy szervezet tevékenységének átfogó, szisztematikus és rendszeres, összehasonlításokon is alapuló felülvizsgálatát, valamint az eredményeknek kiválóság modellhez való viszonyítását jelenti. Eredményeképpen a szervezet azonosítja erősségeit és fejlesztendő területeit, és kijelöli azokat a fejlesztési tevékenységeket, amelyek megvalósulását folyamatosan nyomon követi.

8 Önértékelés Kulcsjellemzői: a fejlesztés ösztönzése és a fejlesztési tevékenységek mederbe terelése a fejlesztési tevékenységeket más menedzsment folyamatokhoz is illeszteni kell (stratégia, tervezés, vezetési folyamatok) Folyamatosan, szisztematikusan ismétlődik

9 Az önértékelés folyamata Kérdőíves módszer Elérni kívánt célok és eredmények, adatgyűjtésés feldolgozás, eredmények bemutatása Workshop módszer Pro forma módszer Díjszimulációs módszer Kombinált módszer Önértékelési eredmények, fejlesztési terv, kommunikáció, elismerés

10 1. lépés: Az elkötelezettség kialakítása és fenntartása 2. lépés: A kommunikációs stratégia kialakítása és gyakorlatba ültetése a 3-8. lépésig 4. lépés: A folyamatban résztvevők kiválasztása és képzése 3. lépés: Az önértékelési folyamat megtervezése 5. lépés: Az önértékelés kivitelezése 6. Lépés: Az eredmények áttekintése és rangsorolása 7. Lépés: Beavatkozási tervek kialakítása és gyakorlatba ültetése 8. lépés: A fejlődés nyomon követése és az önértékelési folyamat felülvizsgálata

11 Önértékelés Fő módszerei: Proforma (űrlap alapú) módszer Workshop módszer Kérdőíves módszer Díjmodelleken alapuló módszer

12 Díjmodelleken alapuló önértékelés A szervezet a kiválósági modell alapjául szolgáló kritériumrendszer szerint maga végzi el az értékelését: a szervezet kijelöli fejlesztendő területeit, e fejlesztési célokat és terveket rangsorolja és ütemezi, a kijelölt fejlesztendő területeken fejlesztési teameket hoznak létre és fejlesztési projektek keretében valósítják meg a kijelölt fejlesztéseket

13 Díjmodelleken alapuló önértékelés A szervezet a kiválósági modell alapjául szolgáló kritériumrendszer szerint maga végzi el az értékelését: a szervezet az alkalmazott módszereit is időről időre felülvizsgálja, és azokat továbbfejleszti, méri a legfontosabb érdekelt felek elégedettségét, figyelembe veszi más szervezetek jó gyakorlatát, tapasztalatait, azaz benchmarking tevékenységet folytat.

14 Díjmodelleken alapuló önértékelés A módszer előnyei: képzett értékelők végzik az önértékelés értékelését; írott jelentések, dokumentációk kísérik végig az értékelési folyamatot; lehetőséget teremt a szervezeten belüli kommunikáció javítására az önértékelés során;

15 Díjmodelleken alapuló önértékelés A módszer előnyei: lehetőség a szervezet számára, hogy módszereit, folyamatait és eredményeit más szervezetekkel összevesse, és megossza másokkal jó gyakorlatait; a helyszíni szemle és az értékelők részéről készített visszajelzés.

16 Díjmodellek bemutatása Japán (1957) Deming Díj USA (1987) Malcolm Baldrige National Quality Award Európa (1992) Európai Minőség Díj (EFQM) Kiterjedtség: termelő, szolgáltató szektor, majd közszféra területei (egészségügy, közigazgatás, köz- és felsőoktatás) Általános elvek: Az érdekelt felek elégedettségének növelése A teljesítményre törekvés

17 EFQM 1988: European Foundation for Quality Management (Európai Minőségmenedzsment Alapítvány) 14 vezető európai vállalat, 600 tag EFQM Kiválósági Modell széles körű alkalmazása 30 európai és Európán kívüli szervezet

18 EFQM elismerési rendszer

19 EFQM Kiválósági Modell Szervezeti teljesítmény megértése: rendszerszintű képet ad a szervezetről, és alkalmas annak megállapítására, hogy a különböző menedzsment eszközök és módszerek hogyan kapcsolódnak egymáshoz és hogyan egészítik ki egymást 3 integrált eszköz: Kiválósági alapelvek EFQM Kiválósági Modell RADAR logika

20 EFQM Kiválósági Modell Jellemzők: TQM eredet 3 fő alapelv érvényesülése erősségek, fejlesztendő területek, benchmarking tevékenység az önértékelés a szervezeti kultúra része vezetés szerepe, elkötelezettsége, eredmények visszacsatolása a stratégiába és a vezetői döntéshozatalba eredménye: szisztematikus, rendszeres, összehasonlító felülvizsgálat

21 EFQM Kiválósági Modell alapelvei Siker elérése az emberekben rejlő TEHETSÉG révén A kiemelkedő eredmények FENNTARTÁSA ÉRTÉKET nyújtani a vevőknek AGILIS menedzsment Adottságok Vezetés Emberi erőforrások Folyamatok, termékek és szolgáltatások Eredmények Munkatársakkal kapcsolatban elért eredmények Üzleti eredmények Szervezeti képességek Stratégia Vevőkkel kapcsolatban elért eredmények FEJLESZTÉSE Partnerkapcsolatok és erőforrások Társadalmi hatás Jövőorientáltan, inspirálóan és tisztességesen VEZETNI FENNTARTHATÓ jövő kialakítása Tanulás, kreativitás és innováció Kreativitás és INNOVÁCIÓ kiaknázása

22 EFQM Kiválósági Modell ADOTTSÁGOK Emberi erőforrások EREDMÉNYEK Munkatársakkal kapcsolatban elért eredmények Vezetés Stratégia Folyamatok, termékek és szolgáltatások Vevőkkel kapcsolatban elért eredmények Üzleti eredmények Partnerkapcsolatok és erőforrások Társadalmi hatás Innováció és tanulás

23 Adottságok a modell első 5 kritériuma a szervezet működési feltételrendszerét, képességét mutatják be, a szervezet mit és hogyan csinál. Eredmények utolsó 4 kritérium, érdekelt felek/partnerek az Adottságok következményei, fejlesztésének eredménye visszacsatolást nyújt az eredményességéről és hatékonyságáról

24 1. Vezetés (100 pont) 1.a. A vezetők kialakítják a szervezet küldetését, jövőképét, értékrendjét és etikai alapelveit, és példát mutatnak a Kiválóság Kultúra elterjesztésében 1.b. A vezetők kialakítják, monitorozzák, nyomon követik és fejlesztik a szervezet menedzsment rendszerét

25 1. Vezetés (100 pont) 1.c. A vezetők együttműködnek a szervezet külső érdekelt feleivel 1.d. A vezetők a munkatársak körében is megerősítik a Kiválóság kultúráját 1.e. A vezetés biztosítja a szervezet rugalmasságát és hatékonyan menedzseli a változásokat

26 2. Stratégia (100 pont) 2.a. Az érintettek és a külső környezet igényeinek és elvárásainak értelmezése a szervezeti stratégia kialakításához 2.b. A stratégia a belső szervezeti teljesítmény és szervezeti képességek értelmezésén alapul 2.c. A stratégia és annak megvalósulását támogató politikák kialakítása, felülvizsgálata és naprakésszé tétele 2.d. A stratégia és az annak megvalósulását támogató politikák kommunikálása, implementálása és monitorozása.

27 3. Emberi erőforrások (100 pont) 3.a. Emberi erőforrások tervezése a szervezeti stratégia megvalósítását szolgálja 3.b. A munkatársak tudásának és képességének fejlesztése 3.c. A munkatársak felsorakoztatása, bevonása és felhatalmazása

28 3. Emberi erőforrások (100 pont) 3.d. A munkatársakkal való hatékony kommunikáció 3.e. A munkatársak jutalmazása, teljesítményük elismerése és gondoskodás a munkatársakról

29 4. Partnerkapcsolatok és erőforrások (100 pont) 4.a. A partneri és beszállítói kapcsolatok menedzselése hosszú távon fenntartható előnyökkel 4.b. Pénzügyi erőforrások menedzselése hosszú távon fenntartható sikerrel 4.c. Az ingatlanok, berendezések, eszközök, anyagok és készletek menedzselése fenntartható módon

30 4. Partnerkapcsolatok és erőforrások (100 pont) 4.d. Technológia-menedzsment a stratégia megvalósítása érdekében 4.e. Az információ és a tudás menedzselése a hatékony döntéshozatal támogatása és a szervezeti képességek fejlesztése érdekében

31 5. Folyamatok (100 pont) 5.a. A folyamatok módszeres megtervezése és menedzselése az érdekelt felek számára nyújtott érték optimalizálása 5.b. A termékek és/vagy szolgáltatások tervezése révén a vevőnek nyújtott érték optimalizálása

32 5. Folyamatok (100 pont) 5.c. A termékek és szolgáltatások hatékony reklámozása és értékesítése 5.d. A termékek és szolgáltatások előállítása, nyújtása és menedzselése 5.e. A vevői kapcsolatok menedzselése és fejlesztése

33 6. A vevőkkel kapcsolatban elért eredmények (150 pont) 6.a. A vevők véleménye, elégedettsége Ezek a vevők szervezettel kapcsolatos észlelései, percepciói: vevői felmérések, vevői fókuszcsoportos interjúk, vevői értékelések, vevői dicséretek, elismerések és reklamációk. Grundfos Case Study

34 6. A vevőkkel kapcsolatban elért eredmények (150 pont) 6.b. Belső teljesítménymutatók Szervezet által használt belső indikátorok: monitorozza, megértse, előrevetítse és fejlessze a szervezet teljesítményét és előre jelezze azok vevői percepciókra gyakorolt hatását. Grundfos Case Study

35 7. A munkatársakkal kapcsolatban elért eredmények (100 pont) 7.a. A munkatársak véleménye, elégedettsége Ezek a munkatársak szervezettel kapcsolatos észlelései, percepciói: munkatársi felmérések, munkatársi fókuszcsoportok, munkatársi interjúk, strukturált értékelések. Grundfos Case Study

36 7. A munkatársakkal kapcsolatban elért eredmények (100 pont) 7.b. Belső teljesítménymutatók Szervezet által használt belső indikátorok: monitorozza, megértse, előrevetítse és fejlessze a munkatársak teljesítményét, és előre jelezze azok munkatársi percepciókra gyakorolt hatását. Grundfos Case Study

37 8. A társadalmi megítélés eredményei (100 pont) 8.a. A társadalom véleménye, elégedettsége Ezek a társadalom, társadalmi csoportok szervezettel kapcsolatos észlelései, percepciói: társadalmi felmérések, jelentések, újságcikkek, nyilvános ülések, nem kormányzati szervezetek, képviseletek, kormányzati szervek részéről rendelkezésre álló információk. Grundfos Case Study

38 8. A társadalmi megítélés eredményei (100 pont) 8.b. Belső teljesítménymutatók Szervezet által használt belső indikátorok: monitorozza, megértse, előrevetítse és fejlessze a szervezet teljesítményét és előre jelezze azok társadalmi percepciókra gyakorolt hatását. Grundfos Case Study

39 9. Üzleti eredmények (150 pont) 9.a. Üzleti eredmények Kulcsfontosságú pénzügyi és nem pénzügyi mutatói, amelyek mérik a szervezeti stratégia megvalósításának sikerességét. A kiválasztott mutatókat és a releváns célértékeket az üzleti partnerekkel közösen határozzák meg. Grundfos Case Study

40 9. Üzleti eredmények (150 pont) 9.b. Az üzleti teljesítmény indikátorai Ezek a szervezet kulcsfontosságú pénzügyi és nem pénzügyi üzleti indikátorai, amelyeket a szervezet működési teljesítményének értékelésére alkalmaznak. Megfigyelhetőek, megérthetőek, előre jelezhetőek és fejleszthetőek a szervezet kívánatosnak tekintett üzleti eredményei. Grundfos Case Study

41 RADAR logika

42 RADAR logika Results (eredmények) A szervezetnek a politika és stratégia kidolgozása során meg kell határoznia az elérni kívánt eredményeket: Pénzügyi eredmények, működési eredmények, érdekelt felek elégedettségével kapcsolatos eredmények Melyek az elérésükhöz vezető utak és eszközök?

43 RADAR logika Results (eredmények) Az Eredmények (Results) értékelése (több év, trendek) : Teljesültek-e a kitűzött célok? Össze tudja-e hasonlítani elért eredményeit más hasonló tevékenységet folytató szervezetek eredményeivel? Az eredmények alakulása milyen módszereknek köszönhető? (ok-okozati kapcsolatok feltárása)

44 RADAR logika Approach (megközelítés) Az elérni kívánt eredmények értékelésére meg kell határozni, tervezni és ki kell fejleszteni a megfelelő megközelítéseket, módszereket, valamint a megvalósítást segítő technikákat és eszközöket. Benchmarking

45 RADAR logika Approach (megközelítés) A Megközelítés (Approach) értékelésének célja, hogy a szervezet ellenőrizze, hogy: az alkalmazott megközelítés, módszer megfelelő-e (korszerű-e, a fennálló problémához, szituációhoz illeszkedik-e) és az integráltsága, alkalmazása milyen mélységű (szinergiákat kelt-e a szervezeten belül).

46 RADAR logika Deployment (alkalmazás) A módszer- és eszköztárat rendszeresen és módszeresen kell alkalmaznia és ki kell terjeszteni azok alkalmazását az egész szervezetre. Az Alkalmazás (Deployment) értékelése annak vizsgálatát jelenti, hogy: megközelítések, módszerek alkalmazása szisztematikus és teljes körűen bevezetett-e a szervezetben?

47 RADAR logika Assess and Refine (értékelés és finomítás) Amikor az alkalmazás révén megszületik az információk visszacsatolása, a szervezet méri a teljesítményét: az alkalmazott módszereket értékeli (Assess), majd az értékelés és az eredmények nyomon követése és elemzése alapján felülvizsgálja, finomítja (Refine) azokat. a jövőbeli fejlesztések meghatározása, rangsorolása és megtervezése

48 RADAR logika Assess and Refine (értékelés és finomítás) Annak vizsgálata történik meg, hogy a szervezet hogyan hajtja végre az alkalmazott módszerek értékelését és a felülvizsgálatát? vannak-e mérések? tetten érhető-e a szervezeti tanulás dinamikája? mennyire konzisztensek a fejlesztések? érvényesül-e a PDCA elv?

49 Összefoglalás Önértékelés EFQM modell RADAR Köszönöm a figyelmet!