Szerzői jogi védelem

Átírás

1 Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző engedélye nélkül közölni. A szerző által jelen formában közzétett szellemi termékben szereplő tartalom, tördelési forma, grafikai jelzésrendszer, színezés, elrendezés és minden más olyan jellemző, amely ebben az ajánlatban jelent meg először Magyarországon, a szerző jogtulajdona, annak a szerző engedélye nélkül bármilyen átvétele, másolása, felhasználása jogellenes, és a felhasználót felelősség terheli. Ez a szellemi termék a szerzői jogról szóló évi LXXXVI. törvény rendelkezései alapján törvényi védelem alatt áll. Bármely jog megsértése esetén a szerző anyagi követeléssel és egyéb jogi igénnyel léphet fel. Berkes Péter szellemi tulajdona minden jog fenntartva!

2 Felejtsd el, amit a marketingről tudsz Marketingstratégiák a FŐSODORBAN

3 XV. RÉSZ 1. A vezetői munka gyakorlata 2. Stratégiai irányok 3. A vállalati értéklánc modell 4. A stratégiai tervezés alapjai 5. A versenykörnyezet elemzése 6. Üzletági portfoliótervezés technikái 7. Versenystratégiai alternatívák 8. Stratégiai tervezés a sportban 9. Stratégiai ínyencség - BSC

4 A stratégiai tervezés során kialakított célok és értékek konzisztens és koherens rendszere jelenti az operatív cselekvési és kommunikációs tervek intellektuális támaszát. VisionConsulting

5 A taktikusnak az a feladata, hogy tudja, mit kell tennie egy adott szituációban; a stratégának azonban akkor is kell tudnia, mi a teendő, amikor nincs olyan szituáció, amely megkívánná az azonnali cselekvést. (Savielly Tartakover Nemzetközi Sakknagymester)

6

7 A marketing tartalma; a marketingstratégia A kielégítendő fogyasztói szükséglet - szegmentálás; - célpiac választás; - pozícionálás A versenystratégia megválasztása a marketing hadviselés A marketingmix - termékpolitika; - árpolitika; - értékesítési politika; - kommunikációs politika;

8 A vezetői munka gyakorlata tervezés szervezés igazgatás döntés koordinálás ellenőrzés teljesítményértékelés tájékozódás és tájékoztatás toborzás és kiválasztás Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

9 Japán szemlélet: Tanuld meg, hogyan csinálja a legjobb! Tedd rendszerét a sajátoddá! Fejlesztd tovább!

10 A sikeres vállalkozás titka Struktúra Stratégia Rendszerek Közös értékek Szaktudás Stílus Alkalmazottak McKinsey sikerdiagramja: 7S Peters Waterman (1986): In search of excellence

11 Egészséges verseny Mi kell ahhoz, hogy vezető maradhass a 21. században? Destruktív rivalizálás

12 Mi kell ahhoz, hogy vezető maradhass a 21. században? Egészséges verseny Destruktív rivalizálás

13 Legyél versengő! Ismerd fel az új lehetőségeket! Legyél fair! Tartsd frissen a csapatod! Használd a kreatív erődet! Gondolkozz stratégiában!

14 New Leadership Competences Teszt A világ számos pontján használt NLC teszt a vezetői kompetenciákat vizsgálja. Alapjait évtizedek óta használják a világ vezető tanácsadó cégei. A teszt 6 vezetői képességet mér: 1) Mennyire hiszel a versenyben? 2) Hogyan implementálsz innovatív eszközöket a saját területeden? 3) Fair vagy-e a csapatoddal és a környezeteddel szemben? 4) Hogyan motiválod a körülötted dolgozókat? 5) Hagyod-e szárnyalni a kreativitásod? 6) Mennyire gondolkodsz stratégiában?

15 XV. RÉSZ 1. A vezetői munka gyakorlata 2. Stratégiai irányok 3. A vállalati értéklánc modell 4. A stratégiai tervezés alapjai 5. A versenykörnyezet elemzése 6. Üzletági portfoliótervezés technikái 7. Versenystratégiai alternatívák 8. Stratégiai tervezés a sportban 9. Stratégiai ínyencség - BSC

16 Verseny van!

17 FORMÁLIS -célok; - a tevékenység keretei; - programok; - fókuszpontok; - jövőorientáltság; - részstratégiák ADAPTÍV

18 ADAPTÍV stratégia

19 Japán szemlélet: Tanuld meg, hogyan csinálja a legjobb! Tedd rendszerét a sajátoddá! Fejlesztd tovább!

20 XV. RÉSZ 1. A vezetői munka gyakorlata 2. Stratégiai irányok 3. A vállalati értéklánc modell 4. A stratégiai tervezés alapjai 5. A versenykörnyezet elemzése 6. Üzletági portfoliótervezés technikái 7. Versenystratégiai alternatívák 8. Stratégiai tervezés a sportban 9. Stratégiai ínyencség - BSC

21 Vállalati infrastruktúra Támogató tevékenységek Pl. pénzügyek, tervezés Emberi erőforrás-menedzsment Technológia-menedzsment Beszerzés Bemenő Kimenő Marketing Értékesítés Termelés és utáni logisztika logisztika értékesítés szolg. Elsődleges tevékenységek Porter, M. A vállalati értéklánc

22 F O G Pénzügy Emberi erőforrás Információ Logisztika Tervezés/ szolgáltatás Innováció Marketing Y A S Z T Ó Porter, M. A vállalati értéklánc módosított modellje

23 XV. RÉSZ 1. A vezetői munka gyakorlata 2. Stratégiai irányok 3. A vállalati értéklánc modell 4. A stratégiai tervezés alapjai 5. A versenykörnyezet elemzése 6. Üzletági portfoliótervezés technikái 7. Versenystratégiai alternatívák 8. Stratégiai tervezés a sportban 9. Stratégiai ínyencség - BSC

24 A stratégiai menedzsment logikai lépései Stratégiai elemzés Stratégiai alternatívák Jelenlegi stratégia diagnosztizálása STRATÉGIAALKOTÁS, STRATÉGIAI TERVEZÉS MŰKÖDÉS, MEGVALÓSÍTÁS Stratégiai döntés Ellenőrzés, visszacsatolás A stratégia megvalósítása Czakó, E.: A stratégiai választás és a stratégia megvalósítás. In: Könczöl, E. szerk. Vállalati stratégiaalkotás, 2006.

25 STRATÉGIAALKOTÁS A stratégiai menedzsment folyamata A vállalat küldetése Környezeti kihívások Stratégiai elemzés A jelenlegi stratégia diagnosztizálása Stratégiai alternatívák és értékelésük STRATÉGIA VÁLASZTÁS Stratégiai célok Stratégiai irányok Megvalósítás módja Stratégia ellenőrzése és visszacsatolás STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA TELJESÍTMÉNYEK Czakó, E.: A stratégiai választás és a stratégia megvalósítás. In: Könczöl, E. szerk. Vállalati stratégiaalkotás, 2006.

26 Lehetőségek és fenyegetések STRATÉGIAALKOTÁS A stratégiai menedzsment folyamata Erősségek és gyengeségek Szervezet ismeretek., értékek Stratégia Környezeti hatások Szervezeti képességek TELJESÍTMÉNY Johnson-Scholes: A szervezet és a valóság befolyása a stratégiára, és a teljesítményre, 2002.

27 Küldetés Versenyelőny Szinergia

28 Helyzetelemzés Marketing célok Marketingstratégiák A marketing tervezés folyamata Cselekvési programok Ellenőrzés, visszacsatolás

29 A stratégiai marketing tervezés Külső tényezők Lehetőségek, veszélyek Célok meghatározása Belső tényezők Erősségek, gyengeségek Termékpiacok és piacszegmentumok meghatározása Költségvetés meghatározása Marketingprogram kidolgozása Marketingprogram pozícionálása Termék Ár Elosztási csatorna Promóció Értékelés, ellenőrzés

30 Alapvető cél (purpose) Küldetés (mission) Távlati, tartós célok (objectives) Közvetlen, irányítási célok (goals) Operatív, működési célok (targets)

31 A stratégiai tervezés és a marketing stratégia KÜLDETÉS Vállalati célkitűzések Üzletági célkitűzések Funkcionális célok Tevékenységi célok Marketing alapstratégiák Vállalati stratégiai szint Üzletági stratégiai szint Marketing részstratégiák Funkcionális stratégiai szint Programok és költségvetés

32 Terveink tévútra futnak, ha nincs céljuk (Seneca) A marketing stratégiai tervezés alapelemei A sportvállalat küldetésének meghatározása; A sportvállalati célok meghatározása; A sportvállalat stratégiája; A sportvállalat portfolió terve; A Milyen vállalkozással rendelkezünk; Kik a fogyasztóink; Mit értékelnek a fogyasztók (vevőérték); Hol tart a szervezet; Hova szeretnénk eljutni; Hogyan jutunk el; Mit kell tennünk, hogy biztosan a kívánt helyre jussunk; Honnan fogjuk tudni, hogy a kívánt helyre érkeztünk;

33 A stratégiai tervezés KÜLDETÉS Történet Speciális kompetencia versenyszféra Pillanatnyi preferencia Erőforrások Piaci környezet Ki a fogyasztó? Mi az érték a fogyasztó számára?

34 Helytelen küldetés ( mission statement ): sportcipőket gyártunk ; sportrendezvényeket szervezünk ; megkettőzzük a klubtagok számát a következő évben ; gyermek- és felnőtt tornával foglalkozunk ; Marketingorientált küldetés: MÁRKÁZÁS BRANDING A lehető legmagasabb szintű kosárlabda szórakozást nyújtani a családoknak, kiváló stadionkörülmények között, megfizethető áron, és hozzájárulni a régió ifjúsági kosárlabdasport fejlődéséhez (Colorado Rockies); Létezésünk oka, hogy szolgáljuk a gyermekek egészséges fejlődését, hozzászoktatva őket a rendszeres testmozgáshoz ; Az üzleti élet információ-feldolgozási és problémamegoldási igényeinek kielégítése ; (IBM)

35 Küldetés: Whirpool A mi stratégiánk arra a feltételezésre épül, hogy az alacsony költség és a jó minőség csak küszöbfeltétel, belépődíj a küzdőtérre. A győzelem érdekében az alacsony ár mellett a vevőnek még adnunk kell valamit, hogy a Whirpool mellett döntsön. Ehhez jobban meg kell értenünk az igényeit, s aztán ezt a tudást elsőrangú terméktulajdonságokká, szolgáltatásokká kell konvertálnunk. Ha sikerül, akkor a vevő azért választja termékünket, mert több értéket kap.

36 Küldetés: Adidas Az Adidas csoport fő törekvése, hogy vezető szerepet töltsön be a globális sportszer piacon olyan márkákkal, melyek alapjául a sport iránti szenvedély és a sportos életstílus szolgál. Vevőközpontú a gondolkodásunk. Ez az jelenti, hogy folyamatosan fejlesztjük termékeink minőségét, megjelenését, kényelmét és imázsát, valamint szervezeti struktúránkat, hogy az megfeleljen és kielégítse a fogyasztói elvárásokat minden egyes termék kapcsán, melyet a piacra dobunk. Vezetők vagyunk az innováció és design területén, akik megpróbálnak segíteni a sportolóknak abban, hogy termékeink használata közben csúcsteljesítményt hozzanak ki magukból. Globális szervezet vagyunk mely társadalmilag és környezetvédelmileg felelős magatartást tanúsít kreatív és pénzügyileg megtérülő beruházást nyújt érintettjeinek és tulajdonosainak. Elkötelezettek vagyunk a folyamatos márkafejlesztés és termékfejlesztés terén, hogy fejleszteni tudjuk versenyképességünket és pénzügyi teljesítményünket. Középtávon ki fogjuk terjeszteni vezető pozíciónkat Európában és Ázsiában, növelni fogjuk a részesedésünket a lábbelik pacán az USA-ban és a leggyorsabban növekvő nagy sportszer szállítóvá válunk Latin-Amerikában. A kiemelkedő növekedés szigorú költség ellenőrzéssel és munkaerőtőke fejlesztéssel párosulva az eredmény átlagon felüli növekedést fogja eredményezni.

37 Az MKOSZ küldetése: Törekszik arra, hogy a kosárlabda a labdarúgás után Magyarország második legismertebb és legsikeresebb sportága, a sportágat működtető szakszövetség pedig sikeres sportmarketing szervezet legyen. A múlt nagyjaira, a jelen tehetségeire és a jövő nemzedékére alapozva szeretné a kosárlabdasportban rejlő értéket megfogalmazni, hogy megteremtse és maximalizálja a kosárlabdában rejlő üzleti lehetőségeket, mind a kereskedelmi bevételeket, mind a marketing eredményeket tekintve. A szurkolók fejében a kosárlabda -, az izgalmas összecsapások, a közösség iráni elkötelezettséget képviselő programok, és a szurkolókat megcélzó kezdeményezések következtében - mint sporttermék jól elkülönült helyet foglaljon el.

38 Helyzetelemzés SWOT Belső tényezők Erősségek (Strenghts) Gyengeségek (Weaknesses) Külső tényezők Lehetőségek (Opportunities) Veszélyek (Threats)

39 XV. RÉSZ 1. A vezetői munka gyakorlata 2. Stratégiai irányok 3. A vállalati értéklánc modell 4. A stratégiai tervezés alapjai 5. A versenykörnyezet elemzése 6. Üzletági portfoliótervezés technikái 7. Versenystratégiai alternatívák 8. Stratégiai tervezés a sportban 9. Stratégiai ínyencség - BSC

40

41 V E R S E NY T Á R S Fogyasztó-orientáció

42 A versenykörnyezet elemzése Lehetséges belépők Versenytársak Szállítók (alkupozíció) Kiegészítők komplementerek Verseny a már működő vállalatok között Vevők (alkupozíció) Helyettesítő termékek Porter, M.-féle Erőtér-modell

43 A versenytársak identifikálása A verseny ágazati megközelítése A verseny piaci megközelítése azonos termékeket gyártók megoldások a vevő problémájára márkaverseny termékformaverseny iparági verseny általános verseny

44 A piacszerkezet A szereplők száma és nagysága A szereplők egymáshoz viszonyított versenyhelyzete A termékek homogenitása, vagy differenciáltsága A piacra lépés körülményei Piactípusok Oligopólium Tiszta Tökéletes Monopolisztikus duopólium monopólium verseny verseny

45 Piacszerkezet Jellemzők Tökéletes verseny Monopolisztikus verseny Oligopólium Tiszta monopólium Vállalatok Száma sok sok kevés egy Termék /szolgáltatás jellege homogén differenciált homogén vagy differenciált a terméknek vagy szolgáltatásnak nincs helyettese Árbefolyásolás lehetősége nincs korlátozott jelentős ármeghatározó Piacra lépés körülményei könnyű könnyű, de függ a technológiától nehéz szinte lehetetlen Erőteljes marketing munka nem jellemző Nagymértékben jellemző Kismértékben jellemző Nem jellemző kicsi közepes nagy nagy A cégek mérete Forrás: Hoffmann, I. (2007): Sport, marketing, szponzorálás.

46 Tőkeigény Gazdaságosság Szabadalmak Licence-követelmények Infrastruktúra Nyersanyag Értékesítési csatornák Elismertség hiánya

47 Jogi, erkölcsi elvárás Törvényi előírások Állóeszközök felszámolásából nyerhető csekély összeg Alternatív lehetőség hiánya Erős vertikális integráció Érzelmi korlátok ZSUGORODÁSI KORLÁT

48 Versenyelemzés Vevőközpontúság - Konkurenciaközpontúság kik a versenytársak; milyen céljaik vannak; melyek az erős és gyenge pontjaik; mi jellemzi piaci stratégiájukat; azonos szegmentumban megjelenők; helyettesítő cikkeket kínálók; azonos termékcsoportokat kínálók; azonos szükségleteket kielégítők; mindenki, aki ugyanarra a problémára kíván megoldást;

49 STRATÉGIAI SZÖVETSÉGEK Vertikális Horizontális Vegyes Moss Kanter - integráció tényezői: stratégiai, taktikai tevékenységi, személyközi kulturális

50 A versenytársak reakciói Kényelmes Szelektív Tigris Kiszámíthatatlan

51

52 XV. RÉSZ 1. A vezetői munka gyakorlata 2. Stratégiai irányok 3. A vállalati értéklánc modell 4. A stratégiai tervezés alapjai 5. A versenykörnyezet elemzése 6. Üzletági portfoliótervezés technikái 7. Versenystratégiai alternatívák 8. Stratégiai tervezés a sportban 9. Stratégiai ínyencség - BSC

53 Portfólió elemzés Stratégiai jelentőségű termékcsoportok/üzletágak meghatározása Termékcsoportok/üzletágak pozíciójának elemzése (portfólió analízis) Termékcsoportokra/üzletágakra vonatkozó stratégiai célok és források kijelölése Portfólió analízis módszerei BCG-mátrix GE-(McKinsey) mátrix Üzletágak nyereségtermelő képessége

54 BCG BCG--mátrix 20% Sztárok Kérdőjelek Piaci 10% növekedés 0% Fejős tehenek Sereghajtók ,1 Relatív piaci részesedés

55 Lehetséges (alap)stratégiák piaci részesedés növelése, hosszú távú megtérülés piaci pozíció megőrzése, maximális bevétel elérése rövid távú pénzáram maximális szintre emelése adott területen folytatott működés felszámolása

56

57 Stratégiák Alacsony relatív részesedés Kérdőjelek Gyorsan bővülő piac Magas relatív részesedés Sztárok Gyorsan bővülő piac építkezés kivonulás építkezés szinten tartás Magas relatív részesedés Fejőstehenek Mérsékelten bővülő, vagy stagnáló piac aratás szinten tartás Alacsony relatív részesedés Sereghajtók Mérsékelten bővülő, vagy stagnáló piac kivonulás szinten tartás

58 Sikeres termékút Sztárok Fejős tehenek Kérdőjelek Sereghajtók Sikertelen termékutak Sztárok Fejős tehenek Kérdőjelek Sereghajtók

59 A mátrix megalkotásának lépései 1. Iparági vonzerő és a üzletági pozíció elemeinek kijelölése 2. A kiválasztott jellemzők fontossági súlyának meghatározása 3. A kiválasztott tényezők egyedi értékelése 4. Súlyozott pontossággal meghatározott iparági vonzerő és üzletági pozíció kiszámítása

60 GEGE-(McKinsey)mátrix Többtényezős mátrix Üzletági pozíció Piaci (iparági) vonzerő Stratégiai tervezés: identifikálni az egyes dimenziók tartalmát

61 Üzletági erősség erős közepes gyenge 5,00 erős Fejlesztés 3,67 Piaci közepes vonzerő Szelektív beruházás 2,33 Betakarítás Leépítés gyenge 1,00 5,00 3,67 2,33 1,00

62 Üzletági erősség erős Erős pozíció védelme közepes Sérülékeny pontok erősítése erős Piaci vonzerő közepes gyenge gyenge Specializálódás az erős területeken Versenytársak visszaverése Koncentrálás a kockázatmentesebb szegmensekre Korlátozott bővítés vagy felélés Összpontosítás a vonzó szegmentumokra Beruházások minimalizálása Leépítés

63 XV. RÉSZ 1. A vezetői munka gyakorlata 2. Stratégiai irányok 3. A vállalati értéklánc modell 4. A stratégiai tervezés alapjai 5. A versenykörnyezet elemzése 6. Üzletági portfoliótervezés technikái 7. Versenystratégiai alternatívák 8. Stratégiai tervezés a sportban 9. Stratégiai ínyencség - BSC

64 Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák) Versenyelőnyök Hatékonyság Egyediség A teljes iparág szintjén Egy szegmentumban Differenciáló stratégia Költségdiktáló stratégia Koncentráló stratégia

65 Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák) Költségdiktáló Termelési és értékesítési költségek minimalizálása Méretgazdaságosság Tapasztalati hatás Differenciáló Erősségek Koncentráló alapján néhány területen versenyelőny Egy Extra termékjellemzők szegmens vagy piaci rések Egyediség vagy költségtakarékosság Megkülönböztető minőség Márkaépítés Szolgáltatások Hatékonysági előny az iparág szintjén Egyediség előnye az iparág szintjén Előny a szegmensben

66 Stratégiaválasztás és piaci pozíció Piacvezető Kihívók Harcászati stratégiák Követők Specializálódók Offenzív Defenzív

67 Lehetséges (növekedési)stratégiák PIACKIAKNÁZÁS

68 Termék/piac stratégiák Termék Régi Új Régi Piackiaknázás Termékfejlesztés Új Piacfejlesztés Diverzifikáció Piac Ansoff-mátrix

69 Termék/piac stratégiák Termék Régi Új Régi Piackiaknázás Termékfejlesztés Új Piacfejlesztés Diverzifikáció Piac Ansoff-mátrix

70

71 Meglevő termékek forgalmának növelése Piackiaknázás a meglévő piacokon (piaci behatolás) termékhasználat növelése reklám, árkedvezmények, értékesítés ösztönző eszközök új eladási módok

72 ÁRKOMMUNIKÁCIÓ ÁR KOMMUNIKÁCIÓ mindenütt

73

74

75

76 Forrás: Papp-Váry Árpád

77

78 Forrás: Wolf, G.:

79

80

81 Termék/piac stratégiák Termék Régi Új Régi Piackiaknázás Termékfejlesztés Új Piacfejlesztés Diverzifikáció Piac Ansoff-mátrix

82 Piacfejlesztés Meglevő termékek új piacon földrajzi terjeszkedés piac újraszegmentálása, új vevőcsoportok megnyerése új, eddigitől ismeretlen használati módok

83

84

85 BÉBIÉTEL IDŐSEKNEK

86 Termék/piac stratégiák Termék Régi Új Régi Piackiaknázás Termékfejlesztés Új Piacfejlesztés Diverzifikáció Piac Ansoff-mátrix

87 Meglévő vevőknek új termékek, vagy Termékfejlesztés továbbfejlesztett-, módosított termékváltozatok.

88 Az alkoholmentes italok piacán a három legdinamikusabban fejlődő szegmens az: ásványvíz, az energiaital és a jeges tea.

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98 Termék/piac stratégiák Termék Régi Új Régi Piackiaknázás Termékfejlesztés Új Piacfejlesztés Diverzifikáció Piac Ansoff-mátrix

99 Diverzifikáció A vállalat új termékkel lép be új piacra Horizontális: az új termékvonal kapcsolódik a régihez Laterális: profilidegen termékvonal kiépítése

100

101

102

103

104

105

106

107 Estée Lauder idősebb fogyasztók M.A.C. újdonságokért rajongó fiatalok Clinique középkorú nők Aveda aromaterápiát kedvelőké Origins környezettudatos fogyasztók

108 Estée Lauder idősebb fogyasztók M.A.C. újdonságokért rajongó fiatalok Clinique középkorú nők Aveda aromaterápiát kedvelőké Origins környezettudatos fogyasztók

109 Estée Lauder idősebb fogyasztók M.A.C. újdonságokért rajongó fiatalok Clinique középkorú nők Aveda aromaterápiát kedvelőké Origins környezettudatos fogyasztók

110 Estée Lauder idősebb fogyasztók M.A.C. újdonságokért rajongó fiatalok Clinique középkorú nők Aveda aromaterápiát kedvelőké Origins környezettudatos fogyasztók

111 Estée Lauder idősebb fogyasztók M.A.C. újdonságokért rajongó fiatalok Clinique középkorú nők Aveda aromaterápiát kedvelőké Origins környezettudatos fogyasztók

112

113 A MARKETING APOSTOLA

114

115 Diverzifikáció A vállalat új termékkel lép be új piacra Horizontális: az új termékvonal kapcsolódik a régihez Laterális: profilidegen termékvonal kiépítése

116

117

118

119

120

121

122

123

124

125

126

127

128

129 Integráló növekedés Előre irányuló integrációs stratégia Hátra irányuló integrációs stratégia

130 Nyerő stratégiák Győzni jobb minőséggel a minőség nagyon relatív, minden piaci szereplő a jobb minőség nyújtásra törekszik; Győzni a jobb szolgáltatással ez is szubjektív kategória; Győzni az alacsonyabb árakkal jó eszköz új piacokra való belépéshez, behatolásos ártaktika; Győzni a magasabb piacrészesedéssel az emberekben működik a nagy = győztes effektus. PIMS-vizsgálat. Győzni adaptációval és a fogyasztói igényekhez való jobb alkalmazkodással individualizált kínálat; Győzni a folyamatos innovációval emlékezzünk Peter Drucker aforizmájára;

131 XV. RÉSZ 1. A vezetői munka gyakorlata 2. Stratégiai irányok 3. A vállalati értéklánc modell 4. A stratégiai tervezés alapjai 5. A versenykörnyezet elemzése 6. Üzletági portfoliótervezés technikái 7. Versenystratégiai alternatívák 8. Stratégiai tervezés a sportban 9. Stratégiai ínyencség - BSC

132 Stratégiatípusok a labdarúgásban Közvetlen nyereségelérés célja A célrendszer jellege Létezik Nem létezik Duális sikerkör stratégia Szinergia stratégia Dominált Kereskedelmi stratégia I art pour l art stratégia Forrás: Szabados (2003) alapján

133 XV. RÉSZ 1. A vezetői munka gyakorlata 2. Stratégiai irányok 3. A vállalati értéklánc modell 4. A stratégiai tervezés alapjai 5. A versenykörnyezet elemzése 6. Üzletági portfoliótervezés technikái 7. Versenystratégiai alternatívák 8. Stratégiai tervezés a sportban 9. Stratégiai ínyencség - BSC

134 BSCD BALANCED SCOREC CARD D Telefontársaság esete!!!

135 Mi a Balanced Scorecard és miért van szükség rá? - Szemléletes példa: repülőgép irányítását nem lehet egy műszerre bízni a különböző irányítási rendszerek szempontjai, mutatói egyaránt fontosak - A menedzserek olyanok, mint a pilóták: információkra van szükségük! - Az ipari korszakot felváltotta az információs korszak. Új képességek szükségesek a szervezet sikeréhez. Már nem elég a hagyományos pénzügyi-számviteli modell. - Megoldás: Balanced Scorecard (BSC) Megteremti az információs korszak vállalati menedzsmentjének alapjait. A múlt teljesítményét tükröző hagyományos pénzügyi mutatókat kiegészíti a jövőbeli teljesítményt leginkább meghatározó tényezőkkel (teljesítményokozókkal). pénzügyi és nem pénzügyi mutatók használata! - Léteznek más mutatótáblák is: pl. Tableau de Bord (eredményjelző tábla a siker kritikus tényezőit felhasználva) a BSC több ennél! Forrás: Kaplan, Norton (1996).

136 Négy nézőpont A jövőkép és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása. A stratégiai célok és mutatók összekapcsolása és kommunikálása. Tervezés, elvárások rögzítése és összehangolása a stratégiai intézkedésekkel. A stratégiai visszacsatolás és tanulás elősegítése. A Balanced Scorecardot fontosnak tartó vállalatoknak két feladata van: Eredménymutatókat (múltra vonatkoznak) + teljesítményokozókat (jövőre vonatkoznak) egyaránt tartalmaz. Objektív: könnyen számszerűsíthető eredménymutatók. Szubjektív: jövőre vonatkozó teljesítménymutatók. Egyensúlyt teremt a rövid és hosszú távú célok között. A BSC egy új stratégiai vezetési rendszer. Segít a kritikus vezetési folyamatok végrehajtásában, a következőkben: kiegyensúlyozott mutatószámrendszer: A BSC kialakítása egy vagy több szervezeti egységre nézve A BSC, mint stratégiai vezetési rendszer alkalmazása I. A BSC kialakítása (egy vagy több szervezeti egységre nézve):

137 I. A BSC kialakítása A pénzügyi nézőpont Első lépés: stratégiának megfelelő pénzügyi célok és mutatók meghatározása. stratégiának megfelelő pénzügyi teljesítmény meghatározása elvárások kijelölése a többi szempont számára A pénzügyi célok a vállalat hosszú távú céljait fejezik ki: kiemelkedő hozam elérése minimális kockázat mellett! A célok különböznek az üzleti egység egyes szakaszaiban (növekedés, fenntartás, lefölözés). Három alapvető kérdés mentén lehet pénzügyi célt választani: az árbevétel növekedése és összetétele, költségcsökkenés/a termelékenység növekedése, Fontos: Kockázatkezelés! eszközkihasználtság/beruházási stratégia. A pénzügyi célok teremtik meg a négy nézőponton átívelő kapcsolatot. PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY Célok Mutatók Elvárások Intézkedések VEVŐK Célok Mutatók Elvárások Intézkedések KÜLDETÉS ÉS STRATÉGIA TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS Célok Mutatók Elvárások Intézkedések MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

138 A vevői nézőpont - A vevői nézőpont segít összehangolni a vevőkkel kapcsolatos legfontosabb eredménymutatókat a megcélzott vevői és piaci szegmensek igényeivel. - A nézőpont alapvető mutatócsoportja: piaci részesedés; megtartott/visszatérő vevők; új vevők; vevői megelégedettség; vevői jövedelmezőség. ( ok-okozati láncba rendezhetők) - Az eredménymutatók hiányossága: utólagosak, nem adnak eligazítást az alkalmazottaknak. - Azonosítani és mérni lehet a megcélzott piaci szegmensnek nyújtott ún. értékajánlatot. a vevőknek nyújtott érték fontossága három kategóriában lehet célokat, mutatókat választani: termék-/szolgáltatásjellemzők, kapcsolat a vevőkkel, image és hírnév. A működési folyamatok nézőpont - A vezetők itt azokat a folyamatokat határozzák meg, amelyek terén kiemelkedő teljesítményt kell nyújtania a vállalatnak. - Általában: PÉNZÜGYI NÉZŐPONT CÉLJAI VEVŐI NÉZŐPONT CÉLJAI MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK CÉLJAI

139 - A működési folyamatok céljai és mutatói rámutatnak a különbségre a hagyományos teljesítménymérési és értékelési rendszerek és a BSC között. - A vezetőknek érdemes a működési folyamatok teljes értékláncát meghatározni. Vevői igény azonosítása - Innovációs Előállítási Értékesítés folyamat folyamat utáni szolgáltatások Vevői igény kielégítése Innovációs folyamat beépítése a működési folyamatok nézőpontjába (kutatási, fejlesztési folyamatok szerepe megnő). Előállítási folyamatok szakasza rövid ugyan, de fontos (idő-, minőség-, költségmutatók). Értékesítés utáni szolgáltatások folyamata utólagos (miután a vevő már megvette a terméket/szolgáltatást.) Tanulási és fejlődési nézőpont - Első három nézőpont: milyen területen kell kitűnni a szervezetnek? Negyedik nézőpont: megteremti az ehhez szükséges hátteret. - Hogyan őrizheti meg a vállalat a változási és fejlődési (tanulási) képességét?

140 - A nézőpontban három fő kategória szerepel: az alkalmazottak képességei (alkalmazottak elégedettsége, megtartása, termelékenysége), az információs rendszerek, a motiváció, meghatalmazás, egyéni és szervezeti összhang. - Hiányoznak a konkrétabb, vállalatspecifikus mutatószámok (fejlődés várható ezen a téren). Általános mutatókat érdemes használni, míg ezek nem alakulnak ki. Egy lehetséges megoldás a hiányzó mutatókra: szöveges értékelés alkalmazása (Michael Beer). Milyen a jó Balanced Scorecard? - Négy nézőpont pénzügyi és nem pénzügyi mutatók kialakítása ez nem elég a sikerhez! - A BSC és a stratégia összekapcsolása három elv segítségével: ok-okozati kapcsolatok felállítása teljesítményokozók beépítése pénzügyi mutatókkal való kapcsolat megteremtése. - A sikeres BSC ismérvei: képes kommunikálni, tükrözni a vállalati stratégiát (a pénzügyi és nem pénzügyi mutatókkal) megfelelő arányban tartalmaz eredménymutatókat és teljesítményokozókat.

141 - A Balanced Scorecard koncepciója nem csak egy szervezeti egységre vonatkozhat. kiterjeszthető az alábbiakra: több üzleti egységből álló vállalatok (FMC és Johnson & Johnson példája) joint venture-ök, szövetségek (Oiltech példája) funkcionális egységek (a Telco Info Support (IS) egységének példája) kormányzati intézmények és nonprofit szervezetek (létezésük lényegét tartalmazza a Scorecard; a pénzügyi nézőpont itt nem cél, hanem korlát) - Szervezeti egységek Balanced Scorecardjai Összvállalati Balanced Scorecard (hozzáadott érték) összhangot kell teremteni közöttük összvállalati szintű előny (Goold és szerzőtársai szülői előnynek nevezik)

142 II. A BSC mint stratégiai vezetési rendszer alkalmazása - Alkalmazottak magatartását össze kell hangolni a stratégiai célokkal javul a végrehajtás - BSC lehetővé tesz a fentről lefelé való összehangolási folyamatot. - Gond: nagy szervezetnél az összehangolás - Három mechanizmus: kommunikációs és oktatási programok; célkijelölési programok; kapcsolat az érdekeltségi rendszerrel - A BSC-nek egy integrált stratégiaalkotási és operatív kerettervezési folyamat alapját kell képezni! Ehhez négy lépés kell:1. Kihívó célok, elvárások megfogalmazása összefüggő mechanizmusok használata 2. Stratégiai intézkedések azonosítása 3. Kritikus, több egységet érintő intézkedések 4. Éves erőforrás-elosztás és kerettervezés közötti kapcsolat Hogyan kell a stratégiai célokat, programokat, a (pénzügyi) erőforrásokat a stratégiához kapcsolni? - Fontos a folyamatos visszacsatolás stratégiai tanulási folyamat! (BSC leginnovatívabb területe) - A hatékony stratégiai tanulási folyamatnak három eleme van (közös stratégiai keret; visszacsatolási folyamat; csoportos problémamegoldási folyamat) - Folyamatos kétkörös -stratégiai- tanulás!

143 - BSC: nem csak teljesítménymérési rendszer irányítási és vezetési (menedzsment-) rendszer segítségével a stratégia konkrét célokká alakítható - Irányítási és tervezési naptár része lesz a BSC (Kenyon Stores példája). - Sikeres BSC: mindenki tudja, hogy erőfeszítései nem hiábavalók - A felsővezetés részvétele szükséges a jó BSC megalkotásához. - Létezik egy szisztematikus fejlesztési terv a BSC kialakításához (tapasztalatok alapján), amely négy lépcsőből áll: 1. A teljesítményértékelés struktúrájának meghatározása. motiváció! 2. Konszenzus teremtés a stratégiai célkitűzések kapcsán. 3. A mutatók kiválasztása és összeállítása. 4. A bevezetés megtervezése. - Egy BSC előkészítő projekt átlagosan 16 hétig tart. BSC, mint stratégiai vezetési rendszer! Recenzió a könyvről - Sok érdekes kérdést tárgyal a könyv, ami miatt egy percre sem válik unalmassá az olvasása. - A fejezetek logikusan, egymásra épülően vannak felépítve. - A kiemelten fontos részek többször vannak említve, összefoglalva, ami megkönnyíti az ismeretek elsajátítását. A megértést segítik továbbá a gyakorlati példák. - A téma iránt érdeklődőknek alapkönyvként szolgálhat.

144 BSCD BALANCED SCOREC CARD D Mit kíván a tulajdonos? Mit kíván a fogyasztó? Működési folyamat? Tanulás/Innováció? Forrás: Kaplan, Norton (1996).

145 BSCD BALANCED SCOREC CARD D Mit kíván a tulajdonos? Mit kíván a fogyasztó? Működési folyamat? Tanulás/Innováció? Forrás: Kaplan, Norton (1996).

146 Szervezeti és egyéni teljesítmény Forrás: Kaplan, Norton (1996).

147 A Balanced Score Card kialakításának lépései Forrás: Kaplan, Norton (1996).

148 A statégiai menedzsment lendületben tartása a BSC segítségével