Szerzői jogi védelem

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Szerzői jogi védelem"

Átírás

1 Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző engedélye nélkül közölni. A szerző által jelen formában közzétett szellemi termékben szereplő tartalom, tördelési forma, grafikai jelzésrendszer, színezés, elrendezés és minden más olyan jellemző, amely ebben az ajánlatban jelent meg először Magyarországon, a szerző jogtulajdona, annak a szerző engedélye nélkül bármilyen átvétele, másolása, felhasználása jogellenes, és a felhasználót felelősség terheli. Ez a szellemi termék a szerzői jogról szóló évi LXXXVI. törvény rendelkezései alapján törvényi védelem alatt áll. Bármely jog megsértése esetén a szerző anyagi követeléssel és egyéb jogi igénnyel léphet fel. Berkes Péter szellemi tulajdona minden jog fenntartva!

2 Felejtsd el, amit a marketingről tudsz Marketingstratégiák a FŐSODORBAN

3 XV. RÉSZ 1. A vezetői munka gyakorlata 2. Stratégiai irányok 3. A vállalati értéklánc modell 4. A stratégiai tervezés alapjai 5. A versenykörnyezet elemzése 6. Üzletági portfoliótervezés technikái 7. Versenystratégiai alternatívák 8. Stratégiai tervezés a sportban 9. Stratégiai ínyencség - BSC

4 A stratégiai tervezés során kialakított célok és értékek konzisztens és koherens rendszere jelenti az operatív cselekvési és kommunikációs tervek intellektuális támaszát. VisionConsulting

5 A taktikusnak az a feladata, hogy tudja, mit kell tennie egy adott szituációban; a stratégának azonban akkor is kell tudnia, mi a teendő, amikor nincs olyan szituáció, amely megkívánná az azonnali cselekvést. (Savielly Tartakover Nemzetközi Sakknagymester)

6

7 A marketing tartalma; a marketingstratégia A kielégítendő fogyasztói szükséglet - szegmentálás; - célpiac választás; - pozícionálás A versenystratégia megválasztása a marketing hadviselés A marketingmix - termékpolitika; - árpolitika; - értékesítési politika; - kommunikációs politika;

8 A vezetői munka gyakorlata tervezés szervezés igazgatás döntés koordinálás ellenőrzés teljesítményértékelés tájékozódás és tájékoztatás toborzás és kiválasztás Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

9 Japán szemlélet: Tanuld meg, hogyan csinálja a legjobb! Tedd rendszerét a sajátoddá! Fejlesztd tovább!

10 A sikeres vállalkozás titka Struktúra Stratégia Rendszerek Közös értékek Szaktudás Stílus Alkalmazottak McKinsey sikerdiagramja: 7S Peters Waterman (1986): In search of excellence

11 Egészséges verseny Mi kell ahhoz, hogy vezető maradhass a 21. században? Destruktív rivalizálás

12 Mi kell ahhoz, hogy vezető maradhass a 21. században? Egészséges verseny Destruktív rivalizálás

13 Legyél versengő! Ismerd fel az új lehetőségeket! Legyél fair! Tartsd frissen a csapatod! Használd a kreatív erődet! Gondolkozz stratégiában!

14 New Leadership Competences Teszt A világ számos pontján használt NLC teszt a vezetői kompetenciákat vizsgálja. Alapjait évtizedek óta használják a világ vezető tanácsadó cégei. A teszt 6 vezetői képességet mér: 1) Mennyire hiszel a versenyben? 2) Hogyan implementálsz innovatív eszközöket a saját területeden? 3) Fair vagy-e a csapatoddal és a környezeteddel szemben? 4) Hogyan motiválod a körülötted dolgozókat? 5) Hagyod-e szárnyalni a kreativitásod? 6) Mennyire gondolkodsz stratégiában?

15 XV. RÉSZ 1. A vezetői munka gyakorlata 2. Stratégiai irányok 3. A vállalati értéklánc modell 4. A stratégiai tervezés alapjai 5. A versenykörnyezet elemzése 6. Üzletági portfoliótervezés technikái 7. Versenystratégiai alternatívák 8. Stratégiai tervezés a sportban 9. Stratégiai ínyencség - BSC

16 Verseny van!

17 FORMÁLIS -célok; - a tevékenység keretei; - programok; - fókuszpontok; - jövőorientáltság; - részstratégiák ADAPTÍV

18 ADAPTÍV stratégia

19 Japán szemlélet: Tanuld meg, hogyan csinálja a legjobb! Tedd rendszerét a sajátoddá! Fejlesztd tovább!

20 XV. RÉSZ 1. A vezetői munka gyakorlata 2. Stratégiai irányok 3. A vállalati értéklánc modell 4. A stratégiai tervezés alapjai 5. A versenykörnyezet elemzése 6. Üzletági portfoliótervezés technikái 7. Versenystratégiai alternatívák 8. Stratégiai tervezés a sportban 9. Stratégiai ínyencség - BSC

21 Vállalati infrastruktúra Támogató tevékenységek Pl. pénzügyek, tervezés Emberi erőforrás-menedzsment Technológia-menedzsment Beszerzés Bemenő Kimenő Marketing Értékesítés Termelés és utáni logisztika logisztika értékesítés szolg. Elsődleges tevékenységek Porter, M. A vállalati értéklánc

22 F O G Pénzügy Emberi erőforrás Információ Logisztika Tervezés/ szolgáltatás Innováció Marketing Y A S Z T Ó Porter, M. A vállalati értéklánc módosított modellje

23 XV. RÉSZ 1. A vezetői munka gyakorlata 2. Stratégiai irányok 3. A vállalati értéklánc modell 4. A stratégiai tervezés alapjai 5. A versenykörnyezet elemzése 6. Üzletági portfoliótervezés technikái 7. Versenystratégiai alternatívák 8. Stratégiai tervezés a sportban 9. Stratégiai ínyencség - BSC

24 A stratégiai menedzsment logikai lépései Stratégiai elemzés Stratégiai alternatívák Jelenlegi stratégia diagnosztizálása STRATÉGIAALKOTÁS, STRATÉGIAI TERVEZÉS MŰKÖDÉS, MEGVALÓSÍTÁS Stratégiai döntés Ellenőrzés, visszacsatolás A stratégia megvalósítása Czakó, E.: A stratégiai választás és a stratégia megvalósítás. In: Könczöl, E. szerk. Vállalati stratégiaalkotás, 2006.

25 STRATÉGIAALKOTÁS A stratégiai menedzsment folyamata A vállalat küldetése Környezeti kihívások Stratégiai elemzés A jelenlegi stratégia diagnosztizálása Stratégiai alternatívák és értékelésük STRATÉGIA VÁLASZTÁS Stratégiai célok Stratégiai irányok Megvalósítás módja Stratégia ellenőrzése és visszacsatolás STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA TELJESÍTMÉNYEK Czakó, E.: A stratégiai választás és a stratégia megvalósítás. In: Könczöl, E. szerk. Vállalati stratégiaalkotás, 2006.

26 Lehetőségek és fenyegetések STRATÉGIAALKOTÁS A stratégiai menedzsment folyamata Erősségek és gyengeségek Szervezet ismeretek., értékek Stratégia Környezeti hatások Szervezeti képességek TELJESÍTMÉNY Johnson-Scholes: A szervezet és a valóság befolyása a stratégiára, és a teljesítményre, 2002.

27 Küldetés Versenyelőny Szinergia

28 Helyzetelemzés Marketing célok Marketingstratégiák A marketing tervezés folyamata Cselekvési programok Ellenőrzés, visszacsatolás

29 A stratégiai marketing tervezés Külső tényezők Lehetőségek, veszélyek Célok meghatározása Belső tényezők Erősségek, gyengeségek Termékpiacok és piacszegmentumok meghatározása Költségvetés meghatározása Marketingprogram kidolgozása Marketingprogram pozícionálása Termék Ár Elosztási csatorna Promóció Értékelés, ellenőrzés

30 Alapvető cél (purpose) Küldetés (mission) Távlati, tartós célok (objectives) Közvetlen, irányítási célok (goals) Operatív, működési célok (targets)

31 A stratégiai tervezés és a marketing stratégia KÜLDETÉS Vállalati célkitűzések Üzletági célkitűzések Funkcionális célok Tevékenységi célok Marketing alapstratégiák Vállalati stratégiai szint Üzletági stratégiai szint Marketing részstratégiák Funkcionális stratégiai szint Programok és költségvetés

32 Terveink tévútra futnak, ha nincs céljuk (Seneca) A marketing stratégiai tervezés alapelemei A sportvállalat küldetésének meghatározása; A sportvállalati célok meghatározása; A sportvállalat stratégiája; A sportvállalat portfolió terve; A Milyen vállalkozással rendelkezünk; Kik a fogyasztóink; Mit értékelnek a fogyasztók (vevőérték); Hol tart a szervezet; Hova szeretnénk eljutni; Hogyan jutunk el; Mit kell tennünk, hogy biztosan a kívánt helyre jussunk; Honnan fogjuk tudni, hogy a kívánt helyre érkeztünk;

33 A stratégiai tervezés KÜLDETÉS Történet Speciális kompetencia versenyszféra Pillanatnyi preferencia Erőforrások Piaci környezet Ki a fogyasztó? Mi az érték a fogyasztó számára?

34 Helytelen küldetés ( mission statement ): sportcipőket gyártunk ; sportrendezvényeket szervezünk ; megkettőzzük a klubtagok számát a következő évben ; gyermek- és felnőtt tornával foglalkozunk ; Marketingorientált küldetés: MÁRKÁZÁS BRANDING A lehető legmagasabb szintű kosárlabda szórakozást nyújtani a családoknak, kiváló stadionkörülmények között, megfizethető áron, és hozzájárulni a régió ifjúsági kosárlabdasport fejlődéséhez (Colorado Rockies); Létezésünk oka, hogy szolgáljuk a gyermekek egészséges fejlődését, hozzászoktatva őket a rendszeres testmozgáshoz ; Az üzleti élet információ-feldolgozási és problémamegoldási igényeinek kielégítése ; (IBM)

35 Küldetés: Whirpool A mi stratégiánk arra a feltételezésre épül, hogy az alacsony költség és a jó minőség csak küszöbfeltétel, belépődíj a küzdőtérre. A győzelem érdekében az alacsony ár mellett a vevőnek még adnunk kell valamit, hogy a Whirpool mellett döntsön. Ehhez jobban meg kell értenünk az igényeit, s aztán ezt a tudást elsőrangú terméktulajdonságokká, szolgáltatásokká kell konvertálnunk. Ha sikerül, akkor a vevő azért választja termékünket, mert több értéket kap.

36 Küldetés: Adidas Az Adidas csoport fő törekvése, hogy vezető szerepet töltsön be a globális sportszer piacon olyan márkákkal, melyek alapjául a sport iránti szenvedély és a sportos életstílus szolgál. Vevőközpontú a gondolkodásunk. Ez az jelenti, hogy folyamatosan fejlesztjük termékeink minőségét, megjelenését, kényelmét és imázsát, valamint szervezeti struktúránkat, hogy az megfeleljen és kielégítse a fogyasztói elvárásokat minden egyes termék kapcsán, melyet a piacra dobunk. Vezetők vagyunk az innováció és design területén, akik megpróbálnak segíteni a sportolóknak abban, hogy termékeink használata közben csúcsteljesítményt hozzanak ki magukból. Globális szervezet vagyunk mely társadalmilag és környezetvédelmileg felelős magatartást tanúsít kreatív és pénzügyileg megtérülő beruházást nyújt érintettjeinek és tulajdonosainak. Elkötelezettek vagyunk a folyamatos márkafejlesztés és termékfejlesztés terén, hogy fejleszteni tudjuk versenyképességünket és pénzügyi teljesítményünket. Középtávon ki fogjuk terjeszteni vezető pozíciónkat Európában és Ázsiában, növelni fogjuk a részesedésünket a lábbelik pacán az USA-ban és a leggyorsabban növekvő nagy sportszer szállítóvá válunk Latin-Amerikában. A kiemelkedő növekedés szigorú költség ellenőrzéssel és munkaerőtőke fejlesztéssel párosulva az eredmény átlagon felüli növekedést fogja eredményezni.

37 Az MKOSZ küldetése: Törekszik arra, hogy a kosárlabda a labdarúgás után Magyarország második legismertebb és legsikeresebb sportága, a sportágat működtető szakszövetség pedig sikeres sportmarketing szervezet legyen. A múlt nagyjaira, a jelen tehetségeire és a jövő nemzedékére alapozva szeretné a kosárlabdasportban rejlő értéket megfogalmazni, hogy megteremtse és maximalizálja a kosárlabdában rejlő üzleti lehetőségeket, mind a kereskedelmi bevételeket, mind a marketing eredményeket tekintve. A szurkolók fejében a kosárlabda -, az izgalmas összecsapások, a közösség iráni elkötelezettséget képviselő programok, és a szurkolókat megcélzó kezdeményezések következtében - mint sporttermék jól elkülönült helyet foglaljon el.

38 Helyzetelemzés SWOT Belső tényezők Erősségek (Strenghts) Gyengeségek (Weaknesses) Külső tényezők Lehetőségek (Opportunities) Veszélyek (Threats)

39 XV. RÉSZ 1. A vezetői munka gyakorlata 2. Stratégiai irányok 3. A vállalati értéklánc modell 4. A stratégiai tervezés alapjai 5. A versenykörnyezet elemzése 6. Üzletági portfoliótervezés technikái 7. Versenystratégiai alternatívák 8. Stratégiai tervezés a sportban 9. Stratégiai ínyencség - BSC

40

41 V E R S E NY T Á R S Fogyasztó-orientáció

42 A versenykörnyezet elemzése Lehetséges belépők Versenytársak Szállítók (alkupozíció) Kiegészítők komplementerek Verseny a már működő vállalatok között Vevők (alkupozíció) Helyettesítő termékek Porter, M.-féle Erőtér-modell

43 A versenytársak identifikálása A verseny ágazati megközelítése A verseny piaci megközelítése azonos termékeket gyártók megoldások a vevő problémájára márkaverseny termékformaverseny iparági verseny általános verseny

44 A piacszerkezet A szereplők száma és nagysága A szereplők egymáshoz viszonyított versenyhelyzete A termékek homogenitása, vagy differenciáltsága A piacra lépés körülményei Piactípusok Oligopólium Tiszta Tökéletes Monopolisztikus duopólium monopólium verseny verseny

45 Piacszerkezet Jellemzők Tökéletes verseny Monopolisztikus verseny Oligopólium Tiszta monopólium Vállalatok Száma sok sok kevés egy Termék /szolgáltatás jellege homogén differenciált homogén vagy differenciált a terméknek vagy szolgáltatásnak nincs helyettese Árbefolyásolás lehetősége nincs korlátozott jelentős ármeghatározó Piacra lépés körülményei könnyű könnyű, de függ a technológiától nehéz szinte lehetetlen Erőteljes marketing munka nem jellemző Nagymértékben jellemző Kismértékben jellemző Nem jellemző kicsi közepes nagy nagy A cégek mérete Forrás: Hoffmann, I. (2007): Sport, marketing, szponzorálás.

46 Tőkeigény Gazdaságosság Szabadalmak Licence-követelmények Infrastruktúra Nyersanyag Értékesítési csatornák Elismertség hiánya

47 Jogi, erkölcsi elvárás Törvényi előírások Állóeszközök felszámolásából nyerhető csekély összeg Alternatív lehetőség hiánya Erős vertikális integráció Érzelmi korlátok ZSUGORODÁSI KORLÁT

48 Versenyelemzés Vevőközpontúság - Konkurenciaközpontúság kik a versenytársak; milyen céljaik vannak; melyek az erős és gyenge pontjaik; mi jellemzi piaci stratégiájukat; azonos szegmentumban megjelenők; helyettesítő cikkeket kínálók; azonos termékcsoportokat kínálók; azonos szükségleteket kielégítők; mindenki, aki ugyanarra a problémára kíván megoldást;

49 STRATÉGIAI SZÖVETSÉGEK Vertikális Horizontális Vegyes Moss Kanter - integráció tényezői: stratégiai, taktikai tevékenységi, személyközi kulturális

50 A versenytársak reakciói Kényelmes Szelektív Tigris Kiszámíthatatlan

51

52 XV. RÉSZ 1. A vezetői munka gyakorlata 2. Stratégiai irányok 3. A vállalati értéklánc modell 4. A stratégiai tervezés alapjai 5. A versenykörnyezet elemzése 6. Üzletági portfoliótervezés technikái 7. Versenystratégiai alternatívák 8. Stratégiai tervezés a sportban 9. Stratégiai ínyencség - BSC

53 Portfólió elemzés Stratégiai jelentőségű termékcsoportok/üzletágak meghatározása Termékcsoportok/üzletágak pozíciójának elemzése (portfólió analízis) Termékcsoportokra/üzletágakra vonatkozó stratégiai célok és források kijelölése Portfólió analízis módszerei BCG-mátrix GE-(McKinsey) mátrix Üzletágak nyereségtermelő képessége

54 BCG BCG--mátrix 20% Sztárok Kérdőjelek Piaci 10% növekedés 0% Fejős tehenek Sereghajtók ,1 Relatív piaci részesedés

55 Lehetséges (alap)stratégiák piaci részesedés növelése, hosszú távú megtérülés piaci pozíció megőrzése, maximális bevétel elérése rövid távú pénzáram maximális szintre emelése adott területen folytatott működés felszámolása

56

57 Stratégiák Alacsony relatív részesedés Kérdőjelek Gyorsan bővülő piac Magas relatív részesedés Sztárok Gyorsan bővülő piac építkezés kivonulás építkezés szinten tartás Magas relatív részesedés Fejőstehenek Mérsékelten bővülő, vagy stagnáló piac aratás szinten tartás Alacsony relatív részesedés Sereghajtók Mérsékelten bővülő, vagy stagnáló piac kivonulás szinten tartás

58 Sikeres termékút Sztárok Fejős tehenek Kérdőjelek Sereghajtók Sikertelen termékutak Sztárok Fejős tehenek Kérdőjelek Sereghajtók

59 A mátrix megalkotásának lépései 1. Iparági vonzerő és a üzletági pozíció elemeinek kijelölése 2. A kiválasztott jellemzők fontossági súlyának meghatározása 3. A kiválasztott tényezők egyedi értékelése 4. Súlyozott pontossággal meghatározott iparági vonzerő és üzletági pozíció kiszámítása

60 GEGE-(McKinsey)mátrix Többtényezős mátrix Üzletági pozíció Piaci (iparági) vonzerő Stratégiai tervezés: identifikálni az egyes dimenziók tartalmát

61 Üzletági erősség erős közepes gyenge 5,00 erős Fejlesztés 3,67 Piaci közepes vonzerő Szelektív beruházás 2,33 Betakarítás Leépítés gyenge 1,00 5,00 3,67 2,33 1,00

62 Üzletági erősség erős Erős pozíció védelme közepes Sérülékeny pontok erősítése erős Piaci vonzerő közepes gyenge gyenge Specializálódás az erős területeken Versenytársak visszaverése Koncentrálás a kockázatmentesebb szegmensekre Korlátozott bővítés vagy felélés Összpontosítás a vonzó szegmentumokra Beruházások minimalizálása Leépítés

63 XV. RÉSZ 1. A vezetői munka gyakorlata 2. Stratégiai irányok 3. A vállalati értéklánc modell 4. A stratégiai tervezés alapjai 5. A versenykörnyezet elemzése 6. Üzletági portfoliótervezés technikái 7. Versenystratégiai alternatívák 8. Stratégiai tervezés a sportban 9. Stratégiai ínyencség - BSC

64 Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák) Versenyelőnyök Hatékonyság Egyediség A teljes iparág szintjén Egy szegmentumban Differenciáló stratégia Költségdiktáló stratégia Koncentráló stratégia

65 Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák) Költségdiktáló Termelési és értékesítési költségek minimalizálása Méretgazdaságosság Tapasztalati hatás Differenciáló Erősségek Koncentráló alapján néhány területen versenyelőny Egy Extra termékjellemzők szegmens vagy piaci rések Egyediség vagy költségtakarékosság Megkülönböztető minőség Márkaépítés Szolgáltatások Hatékonysági előny az iparág szintjén Egyediség előnye az iparág szintjén Előny a szegmensben

66 Stratégiaválasztás és piaci pozíció Piacvezető Kihívók Harcászati stratégiák Követők Specializálódók Offenzív Defenzív

67 Lehetséges (növekedési)stratégiák PIACKIAKNÁZÁS

68 Termék/piac stratégiák Termék Régi Új Régi Piackiaknázás Termékfejlesztés Új Piacfejlesztés Diverzifikáció Piac Ansoff-mátrix

69 Termék/piac stratégiák Termék Régi Új Régi Piackiaknázás Termékfejlesztés Új Piacfejlesztés Diverzifikáció Piac Ansoff-mátrix

70

71 Meglevő termékek forgalmának növelése Piackiaknázás a meglévő piacokon (piaci behatolás) termékhasználat növelése reklám, árkedvezmények, értékesítés ösztönző eszközök új eladási módok

72 ÁRKOMMUNIKÁCIÓ ÁR KOMMUNIKÁCIÓ mindenütt

73

74

75

76 Forrás: Papp-Váry Árpád

77

78 Forrás: Wolf, G.:

79

80

81 Termék/piac stratégiák Termék Régi Új Régi Piackiaknázás Termékfejlesztés Új Piacfejlesztés Diverzifikáció Piac Ansoff-mátrix

82 Piacfejlesztés Meglevő termékek új piacon földrajzi terjeszkedés piac újraszegmentálása, új vevőcsoportok megnyerése új, eddigitől ismeretlen használati módok

83

84

85 BÉBIÉTEL IDŐSEKNEK

86 Termék/piac stratégiák Termék Régi Új Régi Piackiaknázás Termékfejlesztés Új Piacfejlesztés Diverzifikáció Piac Ansoff-mátrix

87 Meglévő vevőknek új termékek, vagy Termékfejlesztés továbbfejlesztett-, módosított termékváltozatok.

88 Az alkoholmentes italok piacán a három legdinamikusabban fejlődő szegmens az: ásványvíz, az energiaital és a jeges tea.

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98 Termék/piac stratégiák Termék Régi Új Régi Piackiaknázás Termékfejlesztés Új Piacfejlesztés Diverzifikáció Piac Ansoff-mátrix

99 Diverzifikáció A vállalat új termékkel lép be új piacra Horizontális: az új termékvonal kapcsolódik a régihez Laterális: profilidegen termékvonal kiépítése

100

101

102

103

104

105

106

107 Estée Lauder idősebb fogyasztók M.A.C. újdonságokért rajongó fiatalok Clinique középkorú nők Aveda aromaterápiát kedvelőké Origins környezettudatos fogyasztók

108 Estée Lauder idősebb fogyasztók M.A.C. újdonságokért rajongó fiatalok Clinique középkorú nők Aveda aromaterápiát kedvelőké Origins környezettudatos fogyasztók

109 Estée Lauder idősebb fogyasztók M.A.C. újdonságokért rajongó fiatalok Clinique középkorú nők Aveda aromaterápiát kedvelőké Origins környezettudatos fogyasztók

110 Estée Lauder idősebb fogyasztók M.A.C. újdonságokért rajongó fiatalok Clinique középkorú nők Aveda aromaterápiát kedvelőké Origins környezettudatos fogyasztók

111 Estée Lauder idősebb fogyasztók M.A.C. újdonságokért rajongó fiatalok Clinique középkorú nők Aveda aromaterápiát kedvelőké Origins környezettudatos fogyasztók

112

113 A MARKETING APOSTOLA

114

115 Diverzifikáció A vállalat új termékkel lép be új piacra Horizontális: az új termékvonal kapcsolódik a régihez Laterális: profilidegen termékvonal kiépítése

116

117

118

119

120

121

122

123

124

125

126

127

128

129 Integráló növekedés Előre irányuló integrációs stratégia Hátra irányuló integrációs stratégia

130 Nyerő stratégiák Győzni jobb minőséggel a minőség nagyon relatív, minden piaci szereplő a jobb minőség nyújtásra törekszik; Győzni a jobb szolgáltatással ez is szubjektív kategória; Győzni az alacsonyabb árakkal jó eszköz új piacokra való belépéshez, behatolásos ártaktika; Győzni a magasabb piacrészesedéssel az emberekben működik a nagy = győztes effektus. PIMS-vizsgálat. Győzni adaptációval és a fogyasztói igényekhez való jobb alkalmazkodással individualizált kínálat; Győzni a folyamatos innovációval emlékezzünk Peter Drucker aforizmájára;

131 XV. RÉSZ 1. A vezetői munka gyakorlata 2. Stratégiai irányok 3. A vállalati értéklánc modell 4. A stratégiai tervezés alapjai 5. A versenykörnyezet elemzése 6. Üzletági portfoliótervezés technikái 7. Versenystratégiai alternatívák 8. Stratégiai tervezés a sportban 9. Stratégiai ínyencség - BSC

132 Stratégiatípusok a labdarúgásban Közvetlen nyereségelérés célja A célrendszer jellege Létezik Nem létezik Duális sikerkör stratégia Szinergia stratégia Dominált Kereskedelmi stratégia I art pour l art stratégia Forrás: Szabados (2003) alapján

133 XV. RÉSZ 1. A vezetői munka gyakorlata 2. Stratégiai irányok 3. A vállalati értéklánc modell 4. A stratégiai tervezés alapjai 5. A versenykörnyezet elemzése 6. Üzletági portfoliótervezés technikái 7. Versenystratégiai alternatívák 8. Stratégiai tervezés a sportban 9. Stratégiai ínyencség - BSC

134 BSCD BALANCED SCOREC CARD D Telefontársaság esete!!!

135 Mi a Balanced Scorecard és miért van szükség rá? - Szemléletes példa: repülőgép irányítását nem lehet egy műszerre bízni a különböző irányítási rendszerek szempontjai, mutatói egyaránt fontosak - A menedzserek olyanok, mint a pilóták: információkra van szükségük! - Az ipari korszakot felváltotta az információs korszak. Új képességek szükségesek a szervezet sikeréhez. Már nem elég a hagyományos pénzügyi-számviteli modell. - Megoldás: Balanced Scorecard (BSC) Megteremti az információs korszak vállalati menedzsmentjének alapjait. A múlt teljesítményét tükröző hagyományos pénzügyi mutatókat kiegészíti a jövőbeli teljesítményt leginkább meghatározó tényezőkkel (teljesítményokozókkal). pénzügyi és nem pénzügyi mutatók használata! - Léteznek más mutatótáblák is: pl. Tableau de Bord (eredményjelző tábla a siker kritikus tényezőit felhasználva) a BSC több ennél! Forrás: Kaplan, Norton (1996).

136 Négy nézőpont A jövőkép és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása. A stratégiai célok és mutatók összekapcsolása és kommunikálása. Tervezés, elvárások rögzítése és összehangolása a stratégiai intézkedésekkel. A stratégiai visszacsatolás és tanulás elősegítése. A Balanced Scorecardot fontosnak tartó vállalatoknak két feladata van: Eredménymutatókat (múltra vonatkoznak) + teljesítményokozókat (jövőre vonatkoznak) egyaránt tartalmaz. Objektív: könnyen számszerűsíthető eredménymutatók. Szubjektív: jövőre vonatkozó teljesítménymutatók. Egyensúlyt teremt a rövid és hosszú távú célok között. A BSC egy új stratégiai vezetési rendszer. Segít a kritikus vezetési folyamatok végrehajtásában, a következőkben: kiegyensúlyozott mutatószámrendszer: A BSC kialakítása egy vagy több szervezeti egységre nézve A BSC, mint stratégiai vezetési rendszer alkalmazása I. A BSC kialakítása (egy vagy több szervezeti egységre nézve):

137 I. A BSC kialakítása A pénzügyi nézőpont Első lépés: stratégiának megfelelő pénzügyi célok és mutatók meghatározása. stratégiának megfelelő pénzügyi teljesítmény meghatározása elvárások kijelölése a többi szempont számára A pénzügyi célok a vállalat hosszú távú céljait fejezik ki: kiemelkedő hozam elérése minimális kockázat mellett! A célok különböznek az üzleti egység egyes szakaszaiban (növekedés, fenntartás, lefölözés). Három alapvető kérdés mentén lehet pénzügyi célt választani: az árbevétel növekedése és összetétele, költségcsökkenés/a termelékenység növekedése, Fontos: Kockázatkezelés! eszközkihasználtság/beruházási stratégia. A pénzügyi célok teremtik meg a négy nézőponton átívelő kapcsolatot. PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY Célok Mutatók Elvárások Intézkedések VEVŐK Célok Mutatók Elvárások Intézkedések KÜLDETÉS ÉS STRATÉGIA TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS Célok Mutatók Elvárások Intézkedések MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

138 A vevői nézőpont - A vevői nézőpont segít összehangolni a vevőkkel kapcsolatos legfontosabb eredménymutatókat a megcélzott vevői és piaci szegmensek igényeivel. - A nézőpont alapvető mutatócsoportja: piaci részesedés; megtartott/visszatérő vevők; új vevők; vevői megelégedettség; vevői jövedelmezőség. ( ok-okozati láncba rendezhetők) - Az eredménymutatók hiányossága: utólagosak, nem adnak eligazítást az alkalmazottaknak. - Azonosítani és mérni lehet a megcélzott piaci szegmensnek nyújtott ún. értékajánlatot. a vevőknek nyújtott érték fontossága három kategóriában lehet célokat, mutatókat választani: termék-/szolgáltatásjellemzők, kapcsolat a vevőkkel, image és hírnév. A működési folyamatok nézőpont - A vezetők itt azokat a folyamatokat határozzák meg, amelyek terén kiemelkedő teljesítményt kell nyújtania a vállalatnak. - Általában: PÉNZÜGYI NÉZŐPONT CÉLJAI VEVŐI NÉZŐPONT CÉLJAI MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK CÉLJAI

139 - A működési folyamatok céljai és mutatói rámutatnak a különbségre a hagyományos teljesítménymérési és értékelési rendszerek és a BSC között. - A vezetőknek érdemes a működési folyamatok teljes értékláncát meghatározni. Vevői igény azonosítása - Innovációs Előállítási Értékesítés folyamat folyamat utáni szolgáltatások Vevői igény kielégítése Innovációs folyamat beépítése a működési folyamatok nézőpontjába (kutatási, fejlesztési folyamatok szerepe megnő). Előállítási folyamatok szakasza rövid ugyan, de fontos (idő-, minőség-, költségmutatók). Értékesítés utáni szolgáltatások folyamata utólagos (miután a vevő már megvette a terméket/szolgáltatást.) Tanulási és fejlődési nézőpont - Első három nézőpont: milyen területen kell kitűnni a szervezetnek? Negyedik nézőpont: megteremti az ehhez szükséges hátteret. - Hogyan őrizheti meg a vállalat a változási és fejlődési (tanulási) képességét?

140 - A nézőpontban három fő kategória szerepel: az alkalmazottak képességei (alkalmazottak elégedettsége, megtartása, termelékenysége), az információs rendszerek, a motiváció, meghatalmazás, egyéni és szervezeti összhang. - Hiányoznak a konkrétabb, vállalatspecifikus mutatószámok (fejlődés várható ezen a téren). Általános mutatókat érdemes használni, míg ezek nem alakulnak ki. Egy lehetséges megoldás a hiányzó mutatókra: szöveges értékelés alkalmazása (Michael Beer). Milyen a jó Balanced Scorecard? - Négy nézőpont pénzügyi és nem pénzügyi mutatók kialakítása ez nem elég a sikerhez! - A BSC és a stratégia összekapcsolása három elv segítségével: ok-okozati kapcsolatok felállítása teljesítményokozók beépítése pénzügyi mutatókkal való kapcsolat megteremtése. - A sikeres BSC ismérvei: képes kommunikálni, tükrözni a vállalati stratégiát (a pénzügyi és nem pénzügyi mutatókkal) megfelelő arányban tartalmaz eredménymutatókat és teljesítményokozókat.

141 - A Balanced Scorecard koncepciója nem csak egy szervezeti egységre vonatkozhat. kiterjeszthető az alábbiakra: több üzleti egységből álló vállalatok (FMC és Johnson & Johnson példája) joint venture-ök, szövetségek (Oiltech példája) funkcionális egységek (a Telco Info Support (IS) egységének példája) kormányzati intézmények és nonprofit szervezetek (létezésük lényegét tartalmazza a Scorecard; a pénzügyi nézőpont itt nem cél, hanem korlát) - Szervezeti egységek Balanced Scorecardjai Összvállalati Balanced Scorecard (hozzáadott érték) összhangot kell teremteni közöttük összvállalati szintű előny (Goold és szerzőtársai szülői előnynek nevezik)

142 II. A BSC mint stratégiai vezetési rendszer alkalmazása - Alkalmazottak magatartását össze kell hangolni a stratégiai célokkal javul a végrehajtás - BSC lehetővé tesz a fentről lefelé való összehangolási folyamatot. - Gond: nagy szervezetnél az összehangolás - Három mechanizmus: kommunikációs és oktatási programok; célkijelölési programok; kapcsolat az érdekeltségi rendszerrel - A BSC-nek egy integrált stratégiaalkotási és operatív kerettervezési folyamat alapját kell képezni! Ehhez négy lépés kell:1. Kihívó célok, elvárások megfogalmazása összefüggő mechanizmusok használata 2. Stratégiai intézkedések azonosítása 3. Kritikus, több egységet érintő intézkedések 4. Éves erőforrás-elosztás és kerettervezés közötti kapcsolat Hogyan kell a stratégiai célokat, programokat, a (pénzügyi) erőforrásokat a stratégiához kapcsolni? - Fontos a folyamatos visszacsatolás stratégiai tanulási folyamat! (BSC leginnovatívabb területe) - A hatékony stratégiai tanulási folyamatnak három eleme van (közös stratégiai keret; visszacsatolási folyamat; csoportos problémamegoldási folyamat) - Folyamatos kétkörös -stratégiai- tanulás!

143 - BSC: nem csak teljesítménymérési rendszer irányítási és vezetési (menedzsment-) rendszer segítségével a stratégia konkrét célokká alakítható - Irányítási és tervezési naptár része lesz a BSC (Kenyon Stores példája). - Sikeres BSC: mindenki tudja, hogy erőfeszítései nem hiábavalók - A felsővezetés részvétele szükséges a jó BSC megalkotásához. - Létezik egy szisztematikus fejlesztési terv a BSC kialakításához (tapasztalatok alapján), amely négy lépcsőből áll: 1. A teljesítményértékelés struktúrájának meghatározása. motiváció! 2. Konszenzus teremtés a stratégiai célkitűzések kapcsán. 3. A mutatók kiválasztása és összeállítása. 4. A bevezetés megtervezése. - Egy BSC előkészítő projekt átlagosan 16 hétig tart. BSC, mint stratégiai vezetési rendszer! Recenzió a könyvről - Sok érdekes kérdést tárgyal a könyv, ami miatt egy percre sem válik unalmassá az olvasása. - A fejezetek logikusan, egymásra épülően vannak felépítve. - A kiemelten fontos részek többször vannak említve, összefoglalva, ami megkönnyíti az ismeretek elsajátítását. A megértést segítik továbbá a gyakorlati példák. - A téma iránt érdeklődőknek alapkönyvként szolgálhat.

144 BSCD BALANCED SCOREC CARD D Mit kíván a tulajdonos? Mit kíván a fogyasztó? Működési folyamat? Tanulás/Innováció? Forrás: Kaplan, Norton (1996).

145 BSCD BALANCED SCOREC CARD D Mit kíván a tulajdonos? Mit kíván a fogyasztó? Működési folyamat? Tanulás/Innováció? Forrás: Kaplan, Norton (1996).

146 Szervezeti és egyéni teljesítmény Forrás: Kaplan, Norton (1996).

147 A Balanced Score Card kialakításának lépései Forrás: Kaplan, Norton (1996).

148 A statégiai menedzsment lendületben tartása a BSC segítségével

Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző

Részletesebben

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS TANTÁRGYFELELŐS: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár ELŐADÓ: Salamonnédr. Huszty Anna, egyetemi docens 2007. KÖRNYEZET KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK VÁLLALAT

Részletesebben

Marketingmenedzsment. Stratégiakészítés folyamata. Marketingmenedzsment

Marketingmenedzsment. Stratégiakészítés folyamata. Marketingmenedzsment 5. Marketingmenedzsment Marketingmenedzsment, marketingkoncepció, marketingtervezés, marketingstratégia Készítette: Tóth Éva Tanársegéd Pannon Egyetem, Georgikon Kar A marketingmenedzsment a cég tudatosan

Részletesebben

A vállat szemléletmódjait piaci orientációit

A vállat szemléletmódjait piaci orientációit Marketing 11.évf. A vállat szemléletmódjait piaci orientációit Termelési orientáció/koncepció Termékkoncepció Értékesítési koncepció Marketingkoncepció!!! 4 pillére Társadalomközpontú marketingkoncepció

Részletesebben

Célhoz kötött prioritásokat állít fel, ez segíti abban, hogy a hosszú távú célokat is meg tudja valósítani.

Célhoz kötött prioritásokat állít fel, ez segíti abban, hogy a hosszú távú célokat is meg tudja valósítani. 7. A stratégia értelmezése, szerepe az üzleti életben. A stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment. Az üzleti vállalkozások stratégiái. A stratégiai pozíció elemzése (piaci részesedés piaci növekedés

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok

Részletesebben

3. A tervezés. A tervezés

3. A tervezés. A tervezés 3. A tervezés A tervezés a vezetés egyik funkciója, a szervezet céljainak meghatározása, a célhoz vezetı utak, és a szükséges erıforrások számbavétele, a szükséges tevékenységek sorának meghatározása idıhorizontja

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti

55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14.

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing A fogalom 1. vállalati tevékenység piaca szolgáltatások 2. filozófia Szemléletmód A vállalat

Részletesebben

Akkreditált Iskolarendszerű Felsőfokú Szakügyintéző Képzés. Tematika. Gazdálkodás modul. Marketing alapjai

Akkreditált Iskolarendszerű Felsőfokú Szakügyintéző Képzés. Tematika. Gazdálkodás modul. Marketing alapjai BGF PSZK Vállalkozás és Emberi Erőforrások Intézeti Tanszék Akkreditált Iskolarendszerű Felsőfokú Szakügyintéző Képzés Tematika Gazdálkodás modul Marketing alapjai Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi

Részletesebben

Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés

Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés Semmilyen szél sem kedvező annak, aki nem tudja, milyen kikötőbe tart. (Seneca) Szolgáltató szféra V. B. Köz. K. Dietetikus

Részletesebben

Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple. Magyar Üzletviteli Mentor Központ

Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple. Magyar Üzletviteli Mentor Központ Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple Magyar Üzletviteli Mentor Központ Az Európai Unió vállalkozásfejlesztési politikája Az Európai Unió működéséről szóló szerződés

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013.

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. 1 koncepció meghatározza, hogy kiknek mit ad el, és hogyan teremt ebből pénzt a vállalkozás. StartUP Vállalkozásindítás

Részletesebben

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI Dr. Polereczki Zsolt DE-GTK Marketing és Kereskedelem Intézet Élelmiszer Kutató és Marketing Szolgáltató Központ Pharmapolis Innovatív Élelmiszeripari Klaszter A MARKETING

Részletesebben

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság

Részletesebben

Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző

Részletesebben

Vállalkozások gazdaságtana I.

Vállalkozások gazdaságtana I. Nyugat-Pannon Régió Pályázati Tanácsadóinak és Projektmenedzsereinek Egyesülete Vállalkozások gazdaságtana I. A vállalati stratégia A vállalkozás nem értelmezhető a környezete nélkül A formális szervezeti

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN

KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN Dr. habil. Szabó Zoltán PhD MBA Vada Gergely - Vezető tanácsadó TÉMAKÖRÖK Célcsoportok 10 K SWOT MIR Exponenciális tervezés Kulcs a Befektetőkhöz Tervezési projekt -

Részletesebben

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK TEAM BUSINESS SZAKIRÁNY

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK TEAM BUSINESS SZAKIRÁNY Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK TEAM BUSINESS SZAKIRÁNY Budapest 2013. JAVASOLT ZÁRÓVIZSGA TANTÁRGYAK Gazdálkodás Menedzsment szak

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 A könyv által tárgyalt témakörök 17 Kinek van szüksége információra? 18 A megcélzott olvasóközönség 18 A szervezett információs rendszer szükségessége

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei

Részletesebben

A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák

A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák Papp Attila fejlesztő mérnök, oktatási felelős 2009.

Részletesebben

A KÜRTrükk, avagy hogyan tanultunk meg ott viszketni, ahol vakarózni kell

A KÜRTrükk, avagy hogyan tanultunk meg ott viszketni, ahol vakarózni kell A KÜRTrükk, avagy hogyan tanultunk meg ott viszketni, ahol vakarózni kell Előadó Dr. Kürti Sándor elnök Sandor.Kurti@kurt.hu Cégprofil A Kürti testvérek (Sándor és János) alapították 1989-ben Nemzetközi

Részletesebben

Marketing alapjai tantárgy

Marketing alapjai tantárgy Marketing alapjai tantárgy helyi programja Készült a tantárgy központi programja alapján 2013. A tantárgy tanításának célja: A Marketing alapjai tantárgy oktatásának célja, hogy közvetítse és rendszerezze

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Business marketing Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Dr. Piskóti István Marketing Intézet A piacszegmentálás komponensei (integrált koncepció) Piacszegmentálás Információs-oldal: Piacmegragadás

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája. 6.sz.melléklet. Swot analízis

Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája. 6.sz.melléklet. Swot analízis Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája 6.sz.melléklet Swot analízis Erősségek Strengths A természeti környezet, a növény és állatvilág sokszínűsége borvizek gazdagsága, élő hagyományok, népszokások,

Részletesebben

MARKETING- KOMMUNIKÁCIÓ

MARKETING- KOMMUNIKÁCIÓ MARKETING- KOMMUNIKÁCIÓ Az előadás témái 1./ A marketingkommunikációs mix tartalma 2./ Reklám 3./ Eladásösztönzés 4./ Személyes eladás 5./ PR Kommunikációs mix Reklám Eladásösztönzés Public Relations Személyes

Részletesebben

Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző

Részletesebben

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar)

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) 1/15 Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) Az üzleti tervnek három funkciója van: egy terv, amely segít az üzlet vezetésében, egy eszköz arra, hogy a múlt eseményeit figyelembe

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet Business Marketing Menedzsment 2. Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet 1 Marketing alapsajátosság: gyakorta még nem létező termékek eladása o Először értékesítjük (szerződést kötünk) majd

Részletesebben

Szerzői jogi jogivédelem

Szerzői jogi jogivédelem Szerzői jogi jogivédelem A szerzőszámára minden mindenjog jogfenntartva! Jelen Jelenszellemi szellemiterméket, illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, adatrendszerben tárolni,

Részletesebben

INGATLANMARKETING. a globális válság ellen a marketing eszközeivel

INGATLANMARKETING. a globális válság ellen a marketing eszközeivel INGATLANMARKETING a globális válság ellen a marketing eszközeivel a marketing fogalmának bevezetése Kottler szerint : a marketing olyan, mint a kertészkedés. marketing értékesítés A marketing nem olyan,

Részletesebben

KÜLDETÉS, STRATÉGIA PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY MIT VÁRNAK TŐLÜNK A ÉS TULAJDONOSOK VEVŐ

KÜLDETÉS, STRATÉGIA PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY MIT VÁRNAK TŐLÜNK A ÉS TULAJDONOSOK VEVŐ KONTROLLING - 10. TÉMAKÖR: INTEGRÁLT TELJESÍTMÉRÉS LEHETŐSÉGEI A KONTROLLINGBAN AJÁNLOTT IRODALOM A TÉMÁBAN ELMÉLYÜLNI VÁGYÓKNAK: 1. ROBERT S. KAPLAN DAVID P. NORTON: BALANCED SCORECARD KIEGYENSÚLYOZOTT

Részletesebben

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK A középszintű érettségi vizsgán a számon kérhető témakörök megegyeznek a kerettantervek témaköreire és fogalmaira vonatkozó

Részletesebben

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripari intézkedések Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Magyar élelmiszeripar főbb adatok, 2011 Feldolgozóiparon belül a harmadik legjelentősebb ágazat, mintegy 2271

Részletesebben

Igyunk-e előre a medve. Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft.

Igyunk-e előre a medve. Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft. Igyunk-e előre a medve bőrére? Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft. Hogyan fejlesszünk jobb terméket/reklámot? Új termék vagy kommunikáció kidolgozásához /fejlesztéséhez

Részletesebben

Professzionális üzleti kapcsolatépítés

Professzionális üzleti kapcsolatépítés Professzionális üzleti kapcsolatépítés Üzleti kapcsolatépítés, mint ÉLETFORMA Mi Szomszéd Sógor Nagy cég Az üzleti kapcsolatépítés felértékelődésének okai Az üzleti kapcsolatépítés fogalma Üzleti kapcsolatépítés

Részletesebben

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI MTA Regionális Kutatások Központja Nyugat-magyarországi Tudományos Intézet, Győr Smarter cities okos városok Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Részletesebben

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK VÁLLALKOZÁSSZERVEZŐ SZAKIRÁNY

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK VÁLLALKOZÁSSZERVEZŐ SZAKIRÁNY Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK VÁLLALKOZÁSSZERVEZŐ SZAKIRÁNY Budapest 2014. JAVASOLT ZÁRÓVIZSGA TANTÁRGYAK Gazdálkodás

Részletesebben

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 1968-06 Gazdálkodási feladatok A vizsgarészhez rendelt vizsgafeladat megnevezése: A vállalkozások létesítésével,

Részletesebben

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01 Célterület kód: 580a01 Nemzetiségi hagyományok ápolása, civil szervezetek eszközbeszerzésének támogatása adottságokon alapul, vagy újszerűsége, témája miatt fontos a települések fejlődése szempontjából

Részletesebben

SIKERES KAMPÁNY TECHNIKÁK Két hatékony marketingeszköz a gyakorlatban. Ábrahám Zsolt Juhász István

SIKERES KAMPÁNY TECHNIKÁK Két hatékony marketingeszköz a gyakorlatban. Ábrahám Zsolt Juhász István SIKERES KAMPÁNY TECHNIKÁK Két hatékony marketingeszköz a gyakorlatban Ábrahám Zsolt Juhász István MARKETINGESZKÖZÖK Két népszerű marketingeszköszről (STP és 4P) lesz szó STP Szegmentálás Targetálás Pozicionálás

Részletesebben

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC Martin János Szakképző Iskola A Martin János Szakképző Iskola felvállalta a sajátos nevelési igényű fiatalok speciális képzését és számtalan új ötlettel, differenciált

Részletesebben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu

Részletesebben

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Készítette: Horváth Marianna KOMMUNIKÁCIÓ Belső és külső 2 SP Szegmentálás Célpiac keresés Pozicionálás

Részletesebben

A védjegyekkel kapcsolatos fogyasztói reakciók. Kiváló minőségű pálinkák megkülönböztetése a piacon Budapest, 2014. május 21. Dr.

A védjegyekkel kapcsolatos fogyasztói reakciók. Kiváló minőségű pálinkák megkülönböztetése a piacon Budapest, 2014. május 21. Dr. A védjegyekkel kapcsolatos fogyasztói reakciók Kiváló minőségű pálinkák megkülönböztetése a piacon Budapest, 2014. május 21. Dr. Totth Gedeon A téma aktualitása - környezetváltozás változik a fogyasztói

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management Master of Arts International Hotel management Strategy Management Stratégiai tervezés Stratégiai tervezésen a szervezet jövőjére vonatkozó hosszú távú tervek kialakítását értjük. A stratégiai tervezés

Részletesebben

MŰSZAKI MENEDZSER MESTERSZAK MENEDZSMENT SPECIALIZÁCIÓ - ZÁRÓVIZSGA TÉTELEK

MŰSZAKI MENEDZSER MESTERSZAK MENEDZSMENT SPECIALIZÁCIÓ - ZÁRÓVIZSGA TÉTELEK MŰSZAKI MENEDZSER MESTERSZAK MENEDZSMENT SPECIALIZÁCIÓ - ZÁRÓVIZSGA TÉTELEK INFORMÁCIÓMENEDZSMENT 1. Az információtechnológia stratégiai jelentősége - Az IT fejlődésének három korszakos modellje. - Az

Részletesebben

Szolgáltatások tervezése I.

Szolgáltatások tervezése I. Szolgáltatások tervezése I. A szolgáltatásmarketing tárgya Kétféle megközelítés Szolgáltatások alapsajátosságai Szolgáltatások minősége A szolgáltatásmarketing eszközrendszere: a 7 P A szolgáltatások a

Részletesebben

A Balanced Scorecard alkalmazása Óbuda- Békásmegyer kerületének környezetvédelmi stratégiájára

A Balanced Scorecard alkalmazása Óbuda- Békásmegyer kerületének környezetvédelmi stratégiájára A Balanced Scorecard alkalmazása Óbuda- Békásmegyer kerületének környezetvédelmi stratégiájára Előadó: Kiss Péter Tisztább Termelés Magyarországi Központja Budapesti Corvinus Egyetem 2008. február 20.

Részletesebben

Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag

Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag A dokumentumról Célok Piaci szereplők Társadalmi szereplők Közszféra Távlatos fejlesztési üzenetek a magyar társadalmi és gazdasági szereplők lehető legszélesebb

Részletesebben

KERESKEDELMI ÉS MARKETING ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA II. A VIZSGA LEÍRÁSA

KERESKEDELMI ÉS MARKETING ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA II. A VIZSGA LEÍRÁSA KERESKEDELMI ÉS MARKETING ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA A vizsga részei II. A VIZSGA LEÍRÁSA Középszint Emelt szint 180 perc 15 perc 180 perc 20 perc 100 pont 50 pont 100 pont 50 pont A vizsgán használható

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan

ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan 1. A. Fogyasztói döntéseket befolyásoló tényezık: fogyasztói preferenciák, nominál és reáljövedelem, szükségletek, piaci árak. Fogyasztási kereslet

Részletesebben

Stratégiai tervezés szerepe. Budapest, 2009. február 12.

Stratégiai tervezés szerepe. Budapest, 2009. február 12. Stratégiai tervezés szerepe Budapest, 2009. február 12. E:\Szeminarium\Apple Genius.mov Mit jelent az apple példa számunkra? Nem születhet mindenki zseninek, de a logikus, végiggondolt és megalapozott

Részletesebben

Tantárgyi program. 3. Szakcsoport (szakirány) megnevezése: Gazdasági és Vidékfejlesztési Agrármérnök (BSc) szak, levelező tagozat

Tantárgyi program. 3. Szakcsoport (szakirány) megnevezése: Gazdasági és Vidékfejlesztési Agrármérnök (BSc) szak, levelező tagozat Tantárgyi program 1. A tantárgy neve, kódja: AV_GLD110-K3 Marketing 2. A neve, beosztása:, egyetemi tanár 3. Szakcsoport (szakirány) megnevezése: Gazdasági és Vidékfejlesztési Agrármérnök (BSc) szak, levelező

Részletesebben

Szerzői jogi jogivédelem

Szerzői jogi jogivédelem Szerzői jogi jogivédelem A szerzőszámára minden mindenjog jogfenntartva! Jelen Jelenszellemi szellemiterméket, illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, adatrendszerben tárolni,

Részletesebben

Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései

Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései Szabó Zoltán Ph.D Budapesti Corvinus Egyetem Információrendszerek Tanszék Az IT szervezet, mint szolgáltató Milyen az IT hazai elismertsége? Az IT Innovációs

Részletesebben

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27.

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Lunk Tamás - Wächter Balázs Vital Pro Kft Tartalom Stratégia gazdasági fenntarthatósága Szubjektív helyzetkép A strukturális

Részletesebben

A KÖZBESZERZÉS HAZAI GYAKORLATI PROBLÉMÁI

A KÖZBESZERZÉS HAZAI GYAKORLATI PROBLÉMÁI (KÖZ)BESZERZÉS MIKÉNT TEGYÜK JOBBÁ? A KÖZBESZERZÉS HAZAI GYAKORLATI PROBLÉMÁI Szabó Ákos Székely Attila Horváth Ferenc Budapest 2011. április 18. FOGALMI KERETEINK Beszerzés: a megfelelő minőségű anyag

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Leggyakrabban felmerülő kérdések:

Leggyakrabban felmerülő kérdések: 1. Jobban koordinált tevékenységek 2. Meghatározza a várható fejlődést 3. Növeli a szervezet változásra való felkészültségét 4. Minimalizálja az előre nem látható eseményeket 5. Redukálja a konfliktusokat

Részletesebben

Információbiztonság irányítása

Információbiztonság irányítása Információbiztonság irányítása Felső vezetői felelősség MKT szakosztályi előadás 2013.02.22 BGF Horváth Gergely Krisztián, CISA CISM gerhorvath@gmail.com Találós kérdés! Miért van fék az autókon? Biztonság

Részletesebben

Keresletlánc-értéklánc-ellátási lánc

Keresletlánc-értéklánc-ellátási lánc Prof. Dr. Szegedi Zoltán egyetemi tanár, Logisztika- & Ellátási lánc menedzsment Széchenyi István Egyetem Keresletlánc-értéklánc-ellátási lánc OPTASOFT konferencia 2013. november 19. szegedi.zoltan@sze.hu

Részletesebben

A vásárlás katedrálisai - Értékesítési csatornák és döntések a kereskedelem. Dr. Piskóti István Marketing Intézet

A vásárlás katedrálisai - Értékesítési csatornák és döntések a kereskedelem. Dr. Piskóti István Marketing Intézet A vásárlás katedrálisai - Értékesítési csatornák és döntések a kereskedelem Dr. Piskóti István Marketing Intézet Disztribúciós mix A marketing (értékesítési, disztribúciós) csatorna kialakítására, működtetésére

Részletesebben

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Mi is az a digitális kihívás? Vezetői gyakorlat kihívásai Marketing, termék- és szervezet-fejlesztés

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei Dr. Bokor Zoltán MTA KTB közgyűlési képviselő 1 Tartalom Célok Az együttműködés

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 2. Fejezet: A személyes eladás helye a többutas értékesítési rendszerben 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. Az értékesítési rendszer 2. Többcsatornás értékesítési

Részletesebben

Összeállította: Sallai András. Minőség

Összeállította: Sallai András. Minőség Összeállította: Sallai András Minőség MINŐSÉG (QUALITY) Az egység azon jellemzőinek összessége, amelyek befolyásolják képességét, hogy meghatározott és elvárt igényeket kielégítsen. Célok a vevő elvárásainak

Részletesebben

Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség. Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30.

Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség. Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30. Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30. Az innovációs ügynökség Győr Szombathely Zalaegerszeg - A Nyugat-dunántúli régióban 2008 óta - 3 megyei jogú városban,

Részletesebben

Business marketing menedzsment 3.

Business marketing menedzsment 3. Business marketing menedzsment 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing A szervezeti beszerzést befolyásoló tényezők Környezet Vásárlási típus Beszerző szervezet sajátosságai Buying

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt

Részletesebben

Üzleti tervezés 3. versenytárselemzés. Mandel Kinga Magdolna, Ph.D.

Üzleti tervezés 3. versenytárselemzés. Mandel Kinga Magdolna, Ph.D. Üzleti tervezés 3. versenytárselemzés Mandel Kinga Magdolna, Ph.D. Mai órán Környezetelemzés (PESTEL, Porter) Versenytárselemzés BCG portfóliómátrix, GE-Kinsley elemzés Stratégiai környezetelemzés A vállalatok

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies Management Marketing and Revenue Management Functional Strategy Startegy Misszió jövőkép stratégiai stratégia az elérés útja Stratégia

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

A szervezeti innováció alapjai. EPCOS Kft. A TDK Group Company SZ BA FC Szombathely, Hungary December, 2014

A szervezeti innováció alapjai. EPCOS Kft. A TDK Group Company SZ BA FC Szombathely, Hungary December, 2014 A szervezeti innováció alapjai EPCOS Kft. SZ BA FC Szombathely, Hungary December, 2014 Világpiaci szinten vezető elektronikai vállalat Alapítás éve, székhelye: 1935. Tokió Tokyo Denki Kagaku TDK Létszám:

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

Innováció és stratégia. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Innováció és stratégia. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Innováció és stratégia Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripar kormányzati stratégiája KÖZPONTI PROBLÉMA: GYENGE VERSENYKÉPESSÉG, GYENGE JÖVEDELEMTERMELŐ KÉPESSÉG

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben