BALANCED SCORECARD. Dr. Gyökér Irén 2013 ősz

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "BALANCED SCORECARD. Dr. Gyökér Irén 2013 ősz"

Átírás

1 BALANCED SCORECARD Dr. Gyökér Irén 2013 ősz

2 DE MI AZ A STRATÉGIA? Missziók Piacvezetők szeretnénk lenni. Ügyfeleink elégedettsége áll az első helyen Kiváló ár-teljesítmény arányú termékeket és szolgáltatásokat kínálunk vevőinknek. A minőség számunkra több üres szónál. A rendelkezésünkre bocsátott tőkéhez viszonyítva az ágazat legmagasabb értéknövekedését kínáljuk.

3 KÉRDÉSEK, AMIKET MEG KELL VÁLASZOLNI Mely célok lényegesek a stratégia szempontjából? Mely mutatószámok alkalmasak e célok mérésére? Melyek a megfelelő célértékek, amelyek kihívóak és egyben elérhetők is? A napi ügymeneten kívül eső stratégiai akciók közül melyek élveznek prioritást? Hogyan kell mindezeket a tartalmakat megtervezni, megvalósítani és ellenőrizni?

4 BALANCED SCORECARD (BSC)

5 EGYENSÚLYI DIMENZIÓK A BSC-BEN Rövid távú és hosszú távú mutatók Pénzügyi és nem pénzügyi mutatók Visszatekintő és elemző mutatók Kvantitatív és kvalitatív mutatók Eredménymutatók és teljesítményokozók Általánosan használt és vállalat-specifikus mutatók

6 A BALANCED SCORECARD ALKALMAZHATÓSÁGA Vállalatok, funkciók, SBU; Üzleti egységek (SBU) Az üzleti egység az egész értékláncon átívelő tevékenységi körrel rendelkezik Az üzleti egység saját termékekkel, fogyasztókkal, marketing- és elosztási csatornákkal és termelési létesítményekkel rendelkezik Az üzleti egységnek jól definiálható stratégiája van.

7 A BSC ALKALMAZÁSÁNAK ELŐNYEI A komplexitás nagyfokú csökkentése: Korlátozott számú mutatók (4x4,5) A stratégia lefordítása mutatószámokká A mutatószámok (és így az egyes vállalati célok, területek, folyamatok) közötti hatásbeli összefüggések feltárása A BSc értékelési rendszerből irányítási, menedzselési rendszerré válik.

8 A BALANCED SCORECARD MODELLJE Célok PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY Mit várnak el tőlünk tulajdonosaink? Mutatók VEVŐK Mit várnak el tőlünk vevőink/ fogyasztóink? Küldetés és stratégia MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk? Intézkedések TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességünket? Elvárások

9 A BSC HIERARCHIÁJA: A 4 NÉZŐPONT Pénzügyi perspektíva Folyamat perspektíva Tanulási és fejlődési perspektíva Vevői (ügyfél-) perspektíva

10 NÉZŐPONT 1.: PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY A pénzügyi nézőpont szerinti vállalati céloknak a tulajdonosi elvárásokat kell tükrözniük. Milyen célkitűzések vezethetők le befektetőink pénzügyi elvárásaiból? Mutatók területei: Árbevétel növelése Megtérülés Cash-flow maximalizálása Működő-tőke szükséglet csökkentése

11 NÉZŐPONT 2.: VEVŐK A vevői nézőpont a fogyasztói elvárásokat, értékeket (costumer value) veszi figyelembe a vállalati célok megfogalmazásakor. Milyen szerkezetű és igényű vevőkört kell megcélozni, hogy a pénzügyi célok megvalósíthatóak legyenek? Mutatók területei: Alapvető: piai részesedés, megtartott vevők, új vevők, vevői elégedettség és jövedelmezőség Vevőknek nyújtott érték: kapcsolat, image és hírnév, idő, minőség, ár

12 NÉZŐPONT 3.: MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK A működési folyamatok nézőpontja a vevői, ill. a tulajdonosi elvárásokat figyelembe véve azokat a kritikus folyamatokat írja körül, amelyeknél a szervezetnek kiváló teljesítményt kell nyújtania. Milyen folyamatokat kell kialakítani az előző két nézőpont céljainak eléréséhez? Mutatók területei: Innovációs folyamat: új termék bevezetés, kifejlesztési idő Előállítási folyamat: átfutási idő, minőség, hiány, selejt, visszaküldések Értékesítés utáni szolgáltatások: meghibásodások, garanciális javítások, reagálási idő

13 NÉZŐPONT 4.: TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS Meghatározza az infrastruktúrát, amelyet a szervezetnek ki kell alakítania a hosszú távú növekedés és fejlődés biztosítása érdekében. Milyen tanulási és fejlődési célokat kell kitűzni annak érdekében, hogy megfeleljünk a jelenlegi és jövőbeli kihívásoknak? Három alapvető forrása: Emberek: alkalmazotti elégedettség, megtartás, termelékenység, képességek Rendszerek: stratégiai információ lefedettség, technológiai infrastruktúra Eljárások: motiváció, meghatalmazás, javaslati rendszer, fejlődési lehetőségek, egyéni és szervezeti célok illeszkedése

14 EREDMÉNYMUTATÓK ÉS TELJESÍTMÉNYOKOZÓK Eredménymutatók Az elért teljesítményt mutató utólagos jelzőszámok Teljesítményokozók Előremutató, a jövő teljesítményét meghatározó jelzőszámok

15 A BSC ÉS A STRATÉGIA ÖSSZEKAPCSOLÁSA Pénzügyi teljesítmény A működő tőke megtérülése (ROCE) Vevők Fogyasztói hűség Pontos rendelésteljesítés Működési folyamatok A folyamatok minősége A folyamatok átfutási ideje Tanulás és fejlődés Az alkalmazottak képességei

16 PÉLDA A KIEGYENSÚLYOZOTT MUTATÓSZÁMRENDSZER TERÜLETEIRE

17 ÜGYFÉLKÖZPONTÚ VÁLLALATOK STRATÉGIAI TÉRKÉPE 17

18 KÜLÖNBÖZŐ STRATÉGIÁK KÜLÖNBÖZŐ BSC-K Mérési terület Költségvezető szerep Innováció Bizalmon alapuló kapcsolat a vevőkkel Pénzügyi ROA (Eszközarányos nyereség) Árbevétel/munkatárs Termelékenység ROI (befektetés megtérülése) Új termék árbevétele K+F-re fordított erőforrások megtér. ROS (Árbevételarányos nyereség) Piaci részesedés Ügyfelek megoszlása Árbevétel/vevő Vevői Megkötött üzletek aránya Piaci részesedés Ár érzékelése Vevői érték Új termék elfogadása Áttérés gyorsasága Vevőnek nyújtott érték (vt-hez képest) Vevői hűség megőrzése Termék/szolg. minősége Karbantartási költségek Garanciaköltségek Innováció Üzemképesség Megbízhatóság Rendelkezésre állás Érzékenység Emberek Megtérülés Hiányzás Termelékenység Fejlesztés Autonómia Kommunikáció Képzés Munkatársak felhatalmazása

19 TIPIKUS STRATÉGIAI PÉNZÜGYI CÉLOK ÉLETCIKLUS ÉS STRATÉGIA ALAPJÁN Növekedés Árbevétel növekedése Árbevétel növekedése szegmensenként Új vevőtől származó árbevétel százalékos aránya Fenntartás A megcélzott vevőnél elért piaci részesedés Kapcsolt értékesítés (vevőknek értékesített termékportf. szélessége) Különböző alkalmazási területekből származó árbevétel os aránya A vevők és termékvonalak jövedelmezősége Költségcsökkentés/ termelés javítása Egy alkalmazottra jutó árbevétel Költségek a versenytársakéhoz viszony. A költségcsökkentés aránya Általános költségek (az értékesítési árbev. %-ában Eszközkihasználtság Beruházás (árbevétel arányában) K+F (az értékesítési árbevétel arányában) A működő tőke aránya A lekötött tőkére jutó hozam a fontos eszközcsoportokban Eszköz-kihasználtsági hányad Lefölözés A veszteséges vevők %-os aránya Egységköltség Megtérülési idő

20 PROBLÉMÁK A TELJESÍTMÉNY MÉRÉSEKOR Az érintettek által, ill. a velük szemben támasztott igények és elvárások nem kielégítő kezelése A teljesítménymutatók nincsenek összhangban azokkal a stratégiákkal, folyamatokkal és képességekkel, amelyek célja éppen a fenti, kettős igények és elvárások kielégítése Véletlenszerűen választanak egy belső folyamathoz kapcsolódó teljesítménymutatót, ezt azonban nem építik be egy integrált rendszerbe. Semmit sem segít az ügyfélnek, a teljesítményüket mérő rendszer mégis tökéletesen elfogadhatónak minősítheti a tevékenységet Pl. telefonközpontos ügyfélszolgálat, kapacitáskihasználtság termelővállalatnál, üzletkötők motiválása stb.

21 ESETTANULMÁNY

22 ESETPÉLDA: HÍDÉPÍTŐ ZRT 1. Mik tartoztak kezdetben a cég alaptevékenységei és alapértékei közé? Melyek voltak a kezdeti stratégia elemei? 2. Melyek lettek az új célkitűzések területei? 3. Miért volt szükség a stratégia felülvizsgálatára? 4. Milyen lépések mentén hajtották végre a stratégiai felülvizsgálatot? Hogyan jutottak el a teljes BSC-ig? 5. Miket vizsgáltak meg a helyzetelemzés során? 6. Milyen módszerrel rögzítették a stratégiai csapásirányokat? 7. Hogyan alakultak át a stratégiai célok? 8. Miket határoztak meg a célok után? 9. Mi volt a BSC sikerének kulcsa? 10. Milyen bakikat követettek el az első BSC megalkotásakor?

23 CHECKLIST: STRATÉGIAI CÉLOK Ültessük át a stratégiai gondolatokat világos célokba! Rögzítsük a stratégiai gondolkodásmódot a célok levezetésében! Bizonyos ágazati standardok folyamatos üzletmenethez Sikerpotenciálok, melyek megkülönböztetnek a versenytársaktól Használjuk ki a szavak hatalmát és a számok egyértelműségét! Szóban megfogalmazott célok és mutatószámok célértékkel Célirányultság és akció-irányultság együtt! Fókuszálás: 20 cél elég! Kerüljük a referencia BSC-k lemásolását!

24 CHECKLIST 1: STRATÉGIAI TÉRKÉPEK Teremtsük meg az ok-okozati összefüggéseket! Ne a komplex világot, hanem a kívánt eljárásmódot kommunikáljuk! A stratégiai térképpel magyarázzuk a stratégiát! Tegyük világossá az összefüggéseket! Ábrázoljuk grafikusan a célrendszert! Érzelmi hatás: a vizuális megoldások növelik a BSc-vel való azonosulást! Állandóan legyen szem előtt!

25 CHECKLIST 2: MUTATÓSZÁMOK ÉS CÉLÉRTÉKEK Előbb a cél, utána a mutatószám! Szánjunk egyenrangú szerepet a kemény és puha mutatószámoknak! Ne dolgozzunk standard mutatószámokkal! A szavakban kimondott (magyarázó) célokhoz is igyekezzünk mutatószámokat rendelni! Célértékeknél találjuk meg a megfelelő mértékű elvárást! A célértékek mutassák a fontossági sorrendet!

26 CHECKLIST 3: STRATÉGIAI AKCIÓK Egészítsük ki a klasszikus haszon-érték elemzést a stratégiai jelentőség módszeres figyelembevételével! A BSc szolgálja az átláthatóságot a projektben! Lássuk, mivel járulnak hozzá a projektek a stratégiához! Akciók célirányos összehangolása Stratégiai akciók hierarchiája: lehet, hogy egy akció több célt is szolgál! Útmutatás legyen, ne parancs! (ne MbO, hanem akár többirányú egyeztetésen alapuló akció-kialakítás) Tegyük megfoghatóvá a BSc-t a teljes vállalatban! Ne csak papír maradjon, hanem kerüljön át az irányítási rendszerbe!

27 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET! Források: Kaplan, R.S. Norton, D.P. (2000): Balanced Scorecard; Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer, Eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát, KJK-KERSZÖV Kft., Budapest. Kaplan, R.S. Norton, D.P. (2005): Stratégiai térképek, Hogyan alakulnak át a stratégiai térképek pénzügyi eredménnyé? Panem Kft., Budapest. Fekete M. Mészáros Á. (szerk.) (2008): Balanced Scorecard a gyakorlatban, IFUA Horváth &Partners, Budapest.

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

192 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER. 2. melléklet

192 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER. 2. melléklet 192 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER 2. melléklet 2. melléklet: A Balanced Scorecard mint menedzsmenttechnológia bemutatása 193 A Balanced Scorecard mint menedzsmenttechnológia bemutatása A felsőoktatási

Részletesebben

KÜLDETÉS, STRATÉGIA PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY MIT VÁRNAK TŐLÜNK A ÉS TULAJDONOSOK VEVŐ

KÜLDETÉS, STRATÉGIA PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY MIT VÁRNAK TŐLÜNK A ÉS TULAJDONOSOK VEVŐ KONTROLLING - 10. TÉMAKÖR: INTEGRÁLT TELJESÍTMÉRÉS LEHETŐSÉGEI A KONTROLLINGBAN AJÁNLOTT IRODALOM A TÉMÁBAN ELMÉLYÜLNI VÁGYÓKNAK: 1. ROBERT S. KAPLAN DAVID P. NORTON: BALANCED SCORECARD KIEGYENSÚLYOZOTT

Részletesebben

Veréb Elemér, PROVICE Kft. 1

Veréb Elemér, PROVICE Kft. 1 Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában HR menedzsment hozzájárulása az üzleti eredményhez. Stratégiafókuszált szervezet kialakítása a HR szemszögéből. Veréb Elemér ügyvezető PROVICE Üzleti és Informatikai

Részletesebben

VÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK. Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék

VÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK. Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék VÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék 1 Bevezetés nincsen vállalati információs rendszer vállalat nélkül az IT csak eszköz IR megértése vállalat működésének

Részletesebben

A Balanced Scorecard alkalmazása Óbuda- Békásmegyer kerületének környezetvédelmi stratégiájára

A Balanced Scorecard alkalmazása Óbuda- Békásmegyer kerületének környezetvédelmi stratégiájára A Balanced Scorecard alkalmazása Óbuda- Békásmegyer kerületének környezetvédelmi stratégiájára Előadó: Kiss Péter Tisztább Termelés Magyarországi Központja Budapesti Corvinus Egyetem 2008. február 20.

Részletesebben

Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben

Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában,

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK

ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK 1.2 2.1 Kiegyensúlyozott értékelés Tárgyszavak: kiegyensúlyozott értékelőkártya (balanced scorecard); ISO 9000:2000; minőségirányítás; vállalati mutatószámok. A kiegyensúlyozott

Részletesebben

Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója

Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Bemutatja: Bruhács Tamás főosztályvezető-helyettes - OM, Fejlesztési és Tudományos Ügyek Főosztálya Hodász

Részletesebben

Információbiztonság irányítása

Információbiztonság irányítása Információbiztonság irányítása Felső vezetői felelősség MKT szakosztályi előadás 2013.02.22 BGF Horváth Gergely Krisztián, CISA CISM gerhorvath@gmail.com Találós kérdés! Miért van fék az autókon? Biztonság

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság

Részletesebben

Szervezeti teljesítményértékelő mutatószámrendszer. Eredményességi mutatószámok. Mutatószám megnevezése Célérték Akció

Szervezeti teljesítményértékelő mutatószámrendszer. Eredményességi mutatószámok. Mutatószám megnevezése Célérték Akció Szervezeti teljesítményértékelő mutatószámrendszer Eredményességi mutatószámok Mutatószám megnevezése Célérték Akció A Képviselő Testület elvárásaihoz kötött célok mutatószámai Kintlévőségek aránya Ne

Részletesebben

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004.

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. T-Mobile Magyarország - a piacvezető mobil szolgáltató 19.38% 47.19% TMM Pannon Vodafone 33.43% 2004.október 2 Életutunk a technológiai kiválóságtól

Részletesebben

A Homokhátság Nonprofit Kft a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként

A Homokhátság Nonprofit Kft a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként A Homokhátság Nonprofit Kft a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként A LEADER alapelvek: 1. térségi jellegzetességeken alapuló helyi fejlesztési stratégia, 2. a helyi fejlesztési

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

Vállalkozások gazdaságtana I.

Vállalkozások gazdaságtana I. Nyugat-Pannon Régió Pályázati Tanácsadóinak és Projektmenedzsereinek Egyesülete Vállalkozások gazdaságtana I. A vállalati stratégia A vállalkozás nem értelmezhető a környezete nélkül A formális szervezeti

Részletesebben

SZÍVÓS LÁSZLÓ 1 MONDOK ANITA 2

SZÍVÓS LÁSZLÓ 1 MONDOK ANITA 2 Szolnoki Tudományos Közlemények XI. Szolnok, 2007. SZÍVÓS LÁSZLÓ 1 MONDOK ANITA 2 BALANCED SCORECARD A VÁLLALATI SIKERESSÉG ESZKÖZE BEVEZETÉS Stratégiával minden nagyobb szervezet rendelkezik, de a pontos,

Részletesebben

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI MTA Regionális Kutatások Központja Nyugat-magyarországi Tudományos Intézet, Győr Smarter cities okos városok Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Részletesebben

SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE

SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE KISVÁLLALKOZ LLALKOZÁSOK FEJLESZTÉSI SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE SE INNONET Innovációs és Technológiai Központ, Győr 2007. május 08. Előadó: Hajdu Elemér cégvezető tanácsadó Hajdu & Társai Tanácsadó és

Részletesebben

Stratégiai döntéstámogatás módszerei

Stratégiai döntéstámogatás módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Hangsúlyeltolódás stratégiai gondolkodásmód Költségszerkezet Stratégiai döntéstámogatás

Részletesebben

PerformanceMeasurement.ca

PerformanceMeasurement.ca Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában Rapid Scorecard: megvalósítható stratégia 5 nap alatt Veréb Elemér ügyvezető PROVICE Üzleti és Informatikai Szolgáltató és Tanácsadó Kft. 2005. November 22.

Részletesebben

Emberi erőforrás menedzsment

Emberi erőforrás menedzsment Emberi erőforrás menedzsment Teljesítményértékelés Dr. Gyökér Irén BME Részidős Mesterképzés 2014 tavasz 64-88 A teljesítményértékelés A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

A marketing alapkoncepciói. Dr. Petruska Ildikó

A marketing alapkoncepciói. Dr. Petruska Ildikó 1. A marketing alapkoncepciói A marketing értelmezése A marketing a menedzsmenttudományok egyik szakterülete Üzleti filozófia (a vevőt középpontba helyező szemléletmód Funkció (vevőközpontúság érvényesítését

Részletesebben

A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI

A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI 1 Az Értékteremtő Folyamat Menedzsment stratégia A vállalat küldetése Környezet Vállalati stratégia Vállalati adottságok Kompetitív prioritások Lényegi képességek ÉFM stratégia

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Mérőszámok a call centerben

Mérőszámok a call centerben Mérőszámok a call centerben 2013.05.07. Tartalom A téma aktualitása Üzletfilozófiai kérdések Dilemmák a méréshez kapcsolódóan Rendszerek és mutatószámok kapcsolata - példa Leggyakoribb ügyfélszolgálati

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

Tartalom 1 Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer a gyakorlatban 8 Adósarok: Rendelkezés az adóról

Tartalom 1 Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer a gyakorlatban 8 Adósarok: Rendelkezés az adóról E-Controlling E-Controlling Szakmai folyóirat XV. évfolyam 7. szám 2015. július Tisztelt Előfizetőnk! A szakmai folyóiratunk előfizetéséhez INGYENES TA- NÁCSADÓI SZOLGÁLTATÁS is jár! A controllinggal kapcsolatos

Részletesebben

A magyar élelmiszeripar prioritások és kihívások: az Élelmiszer az életért Magyar Nemzeti Technológiai Platform. 1 A Magyar Nemzeti Élelmiszertechnológiai Platform Célja ipar igényeinek Rendszeres párbeszéd

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell

Vállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell Vállalatgazdaságtan Minden, amit a Vállalatról tudni kell V G T Kelemen Tamás 1 Balanced Scorecard alkalmazása Key Performance Indicators Kulcsmutatók alkalmazása a vállalati gyakorlatban Kiindulási pontok

Részletesebben

EUROBAROMÉTER 74 KÖZVÉLEMÉNYKUTATÁS AZ EURÓPAI UNIÓBAN

EUROBAROMÉTER 74 KÖZVÉLEMÉNYKUTATÁS AZ EURÓPAI UNIÓBAN EUROBAROMÉTER 74 KÖZVÉLEMÉNYKUTATÁS AZ EURÓPAI UNIÓBAN 2010 Ősz NEMZETI JELENTÉS MAGYARORSZÁG http://ec.europa.eu/public_opinion 2011. FEBRUÁR 24. Európai Bizottság Magyarországi Képviselete EUROBAROMÉTER

Részletesebben

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

Tőlünk függ minden, csak akarjuk! Széchenyi István. Siba Ignác, Irányító Hatóság

Tőlünk függ minden, csak akarjuk! Széchenyi István. Siba Ignác, Irányító Hatóság Tőlünk függ minden, csak akarjuk! Széchenyi István Siba Ignác, Irányító Hatóság Új Széchenyi Terv 1. Foglalkoztatás Minden GOP-os pályázatban alapelem 2. Növekedés: Stratégia alkotás Kitörési pontok meghatározása

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS TANTÁRGYFELELŐS: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár ELŐADÓ: Salamonnédr. Huszty Anna, egyetemi docens 2007. KÖRNYEZET KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK VÁLLALAT

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies Management Marketing and Revenue Management Functional Strategy Startegy Misszió jövőkép stratégiai stratégia az elérés útja Stratégia

Részletesebben

SOA Start.... és összeáll, ami összetett

SOA Start.... és összeáll, ami összetett Start... és összeáll, ami összetett Start szolgáltatások A egy olyan IT-stratégia, mely a teljes vállalat mûködésére hatással van. A stratégia támogatására már több eszköz ESB, BPM, Registry is rendelkezésre

Részletesebben

NEMZETKÖZI FELSŐOKTATÁSI MARKETING ISMERETEK KÉPZÉS ÉS FELSŐOKTATÁS NEMZETKÖZI FEJLESZTÉSÉÉRT DÍJ PÁLYÁZATAINAK SZAKMAI BÍRÁLATA ÖSSZEFOGLALÓ

NEMZETKÖZI FELSŐOKTATÁSI MARKETING ISMERETEK KÉPZÉS ÉS FELSŐOKTATÁS NEMZETKÖZI FEJLESZTÉSÉÉRT DÍJ PÁLYÁZATAINAK SZAKMAI BÍRÁLATA ÖSSZEFOGLALÓ NEMZETKÖZI FELSŐOKTATÁSI MARKETING ISMERETEK KÉPZÉS ÉS FELSŐOKTATÁS NEMZETKÖZI FEJLESZTÉSÉÉRT DÍJ PÁLYÁZATAINAK SZAKMAI BÍRÁLATA ÖSSZEFOGLALÓ Fojtik János - Kuráth Gabriella Felsőoktatás nemzetköziesítése

Részletesebben

TECHNOLÓGIAI IGÉNYMENEDZSMENT

TECHNOLÓGIAI IGÉNYMENEDZSMENT TECHNOLÓGIAI IGÉNYMENEDZSMENT 2017. március 22. Dr. Danyi Pál GTK MVT, egyetemi docens MAI TÉMÁK IT alkalmazások és típusaik Igényportfolió készítés Igénymenedzsment Üzleti terv készítés 2017. MÁRC. 22.

Részletesebben

MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009

MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009 MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009 A szervezet fenntartható (tartós) sikerének irányítása (menedzselése) Minőségirányítási megközelítés Managing the sustained success of an organization 1 1. Ez a nemzetközi

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

ERP projektek gazdasági. esettanulmány ny egy mobil kiegészítés értékelésérőlrtékel

ERP projektek gazdasági. esettanulmány ny egy mobil kiegészítés értékelésérőlrtékel ERP projektek gazdasági gi értékelése: rtékelése: esettanulmány ny egy mobil kiegészítés értékelésérőlrtékel Rózsa TündeT egyetemi tanárseg rsegéd Debreceni Egyetem AMTC AVK GAIT Kutatásom Gazdaságossági

Részletesebben

Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Nemzeti Vidékfejlesztési Stratégia 2020-ig Stratégiai célkitűzések a vidéki munkahelyek

Részletesebben

XX. Tanácsadás Osztály Pályázati Tanácsadási Szakmai Osztály (PTO)

XX. Tanácsadás Osztály Pályázati Tanácsadási Szakmai Osztály (PTO) XX. Tanácsadás Osztály Pályázati Tanácsadási Szakmai Osztály (PTO)! Ágazati stratégia A fejlesztések céljait és eszközeit Célrendszerük helyzetelemzésre és helyzetértékelésre épül A fejlesztési eszközöket

Részletesebben

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar)

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) 1/15 Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) Az üzleti tervnek három funkciója van: egy terv, amely segít az üzlet vezetésében, egy eszköz arra, hogy a múlt eseményeit figyelembe

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 A könyv által tárgyalt témakörök 17 Kinek van szüksége információra? 18 A megcélzott olvasóközönség 18 A szervezett információs rendszer szükségessége

Részletesebben

Projekttervezés alapjai. Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány

Projekttervezés alapjai. Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány Projekttervezés alapjai Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány Szelídi-tó A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok

Részletesebben

Stratégiai tervezés és marketingstratégia

Stratégiai tervezés és marketingstratégia 2. Stratégiai tervezés és marketingstratégia Tk. 2.fejezet Stratégiai tervezés és marketing stratégia Küldetés Vállalati célok és stratégiák Marketing alapstratégiák Üzletági célok és stratégiák Funkcionális

Részletesebben

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet Business Marketing Menedzsment 2. Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet 1 Marketing alapsajátosság: gyakorta még nem létező termékek eladása o Először értékesítjük (szerződést kötünk) majd

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése

A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése Mit javasol a nemzetközi szakirodalom? Mik a tipikus nehézségek, csapdák, dilemmák? Milyen fejlődésen megy keresztül a mérés, értékelés a gyakorlatban?

Részletesebben

Kormányzati elvárásoknak való megfelelés a közúthálózat üzemeltetésben és fenntartásában Magyar Közút Nonprofit Zrt.

Kormányzati elvárásoknak való megfelelés a közúthálózat üzemeltetésben és fenntartásában Magyar Közút Nonprofit Zrt. Kormányzati elvárásoknak való megfelelés a közúthálózat üzemeltetésben és fenntartásában Magyar Közút Nonprofit Zrt. 2016. április 22. 1 Társadalmi cél Hazánk gazdasági fejlődésének és állampolgárai jólétének

Részletesebben

KIBONTAKOZÓ TENDENCIÁK AZ IPARI PARKOK TERÉN

KIBONTAKOZÓ TENDENCIÁK AZ IPARI PARKOK TERÉN KIBONTAKOZÓ TENDENCIÁK AZ IPARI PARKOK TERÉN REevolutio Regionális Fejlesztési Konferencia és Kerekasztal 2009. június 3. RAKUSZ LAJOS TISZTELETI ELNÖK IPE Ipari-, Tudományos-, Innovációs- és Technológiai

Részletesebben

A vállat szemléletmódjait piaci orientációit

A vállat szemléletmódjait piaci orientációit Marketing 11.évf. A vállat szemléletmódjait piaci orientációit Termelési orientáció/koncepció Termékkoncepció Értékesítési koncepció Marketingkoncepció!!! 4 pillére Társadalomközpontú marketingkoncepció

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020.

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020. Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020. Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Hatásvizsgálatok és stratégiák kidolgozása a Vidékfejlesztési Minisztériumban

Részletesebben

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013.

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. 1 koncepció meghatározza, hogy kiknek mit ad el, és hogyan teremt ebből pénzt a vállalkozás. StartUP Vállalkozásindítás

Részletesebben

Folyamat menedzsment EFM. (Takács György 2009) NMYE SEK 1

Folyamat menedzsment EFM. (Takács György 2009) NMYE SEK 1 Folyamat menedzsment NMYE SEK 1 Esettanulmány Édesanyám felhívott, hogy vigyek neki 1 kg kenyeret és 10 dkg párizsit. A boltban megvettem a kenyeret és a felvágottat, majd hazamentem. A kenyeret betettem

Részletesebben

Integrált teljesítménymérés

Integrált teljesítménymérés BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM PÉNZÜGYEK TANSZÉK Név: Lerner Zsuzsanna Neptun kód: T7CY6O Kar, szak: GTK, gazdálkodási szakos közgazdász, Kontrolling szakirány Évfolyam: IV. évfolyam Tantárgy:

Részletesebben

Projektkultúra vs. szervezeti kultúra

Projektkultúra vs. szervezeti kultúra Projektkultúra vs. szervezeti kultúra Dr. Jelen Tibor egyetemi docens Gazdálkodástudományi Kar Stratégia és Projektvezetés Tanszék Időről-időre felbukkan egy kulturális probléma. A normál munkamenet és

Részletesebben

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14.

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing A fogalom 1. vállalati tevékenység piaca szolgáltatások 2. filozófia Szemléletmód A vállalat

Részletesebben

szervezeti teljesítményértékelı mutatószámrendszer 1. oldal

szervezeti teljesítményértékelı mutatószámrendszer 1. oldal ----------------------- Page 1----------------------- Szervezeti teljesítményértékelı mutatószámrendszer Eredményességi mutatószámok Mutatószám megnevezése Célérték Akció A Képviselı Testület elvárásaihoz

Részletesebben

Etikus és megfelelő értékesítés a fenntartható jövedelmezőség érdekében

Etikus és megfelelő értékesítés a fenntartható jövedelmezőség érdekében Etikus és megfelelő értékesítés a fenntartható jövedelmezőség érdekében KKV Versenyképesség és Fenntarthatóság Szakkonferencia MKT Felelős Vállalatirányítási Szakosztály 2016. április 22. A Menedzsment

Részletesebben

Kerekegyháza Város Önkormányzata

Kerekegyháza Város Önkormányzata Kerekegyháza Város Önkormányzata A stratégiai tervezés, A költségvetés készítés és elfogadás, A stratégiai tervezés és éves költségvetés összekapcsolása, A stratégiai tervek gondozása folyamatok fejlesztése

Részletesebben

A Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal pályázati stratégiája Ötlettől a piacig

A Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal pályázati stratégiája Ötlettől a piacig A Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal pályázati stratégiája Ötlettől a piacig Dr. Csopaki Gyula elnök 2009. május 27. Európai Minőségügyi Szervezet 1. K+F+I pozíciónk Európában EU27 - Egyesített innovációs

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Professzionális üzleti kapcsolatépítés

Professzionális üzleti kapcsolatépítés Professzionális üzleti kapcsolatépítés Üzleti kapcsolatépítés, mint ÉLETFORMA Mi Szomszéd Sógor Nagy cég Az üzleti kapcsolatépítés felértékelődésének okai Az üzleti kapcsolatépítés fogalma Üzleti kapcsolatépítés

Részletesebben

6. modul. Stratégia, marketingtervezés

6. modul. Stratégia, marketingtervezés 6. modul Stratégia, marketingtervezés Készítette: Bokányiné Boda Gyöngyi AZ ISKOLAMARKETING STRATÉGIÁJA Stratégia: adott célok érdekében módszerek és feladatok összehangolása, a megvalósítási út kidolgozása.

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben

our future our clients + our values Szeptember 16. MEE vándorgyűlés 2010

our future our clients + our values Szeptember 16. MEE vándorgyűlés 2010 MEE vándorgyűlés 2010 our clients + our values our future Az átviteli hálózati munkairányítási és eszközgazdálkodási rendszer megvalósítása 2010. Szeptember 16. A WAM projekt és azon belül az Eszközgazdálkodás

Részletesebben

IPARI PARKOK FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEI MAGYARORSZÁGON

IPARI PARKOK FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEI MAGYARORSZÁGON IPARI PARKOK FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEI MAGYARORSZÁGON DÉL-Dunántúli Regionális Innovációs Ügynökség Nonprofit Kft. 2009. június 17. RAKUSZ LAJOS TISZTELETI ELNÖK IPE Ipari-, Tudományos-, Innovációs- és Technológiai

Részletesebben

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei Dr. Bokor Zoltán MTA KTB közgyűlési képviselő 1 Tartalom Célok Az együttműködés

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

Bevezető kérdés. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 2013.09.23.

Bevezető kérdés. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 2013.09.23. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? dr. Győri Zsuzsanna KÖVET Egyesület 2013. szeptember 19. Bevezető kérdés Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 1 Felelősség a közjóért

Részletesebben

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/2008-0018

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/2008-0018 Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/2008-0018 4. részfeladat Pályázati kiírás 10. területe A hivatal működését, illetve a nyújtott közszolgáltatások eredményességét mérő

Részletesebben

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában dr. Németh Gábor igazgató Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatala Innovációs és Tájékoztatási Központ Dunaharaszti, 2012. március 22.

Részletesebben

Az információ drága, de hülyének lenni sem olcsó.

Az információ drága, de hülyének lenni sem olcsó. INFORMÁCIÓS TECHNOLÓGIA ALKALMAZÁSA Az információs technológiák költség-haszon elemzése, gazdaságossági számítások (TCO ROI VOI NPV IRR PI) Szent István Egyetem 1 Az információ drága, de hülyének lenni

Részletesebben

Vállalkozási finanszírozás kollokvium

Vállalkozási finanszírozás kollokvium Harsányi János Főiskola Gazdálkodási és Menedzsment Intézet Vállalkozási finanszírozás kollokvium H Név: soport: Tagozat: Elért pont: Érdemjegy: Javította: 43 50 pont jeles 35 42 pont jó 27 34 pont közepes

Részletesebben

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Budapest, 2010. március 25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Kalocsai Katalin Oktatási Központ Alapok A humán n tőke t elemei képzettség végzett munkával

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

A regionális E-Star sikeres félévet tud maga mögött. 2011. Szeptember 13.

A regionális E-Star sikeres félévet tud maga mögött. 2011. Szeptember 13. A regionális E-Star sikeres félévet tud maga mögött 2011. Szeptember 13. Az öt éves stratégia tervekkel összhangban a 2011-es tervek teljesülnek 2011 2012 2013 2014 2015 Üzemeltetési irányítás ERP és CRM

Részletesebben

A Westel Mobil Rt. környezetvédelmi tevékenysége és eredményei

A Westel Mobil Rt. környezetvédelmi tevékenysége és eredményei A Westel Mobil Rt. környezetvédelmi tevékenysége és eredményei Pónya Gábor TQM menedzser (000) 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 124 225 Westel: A piacvezető Előfizetők számának alakulása 363 547

Részletesebben

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01 Célterület kód: 580a01 Nemzetiségi hagyományok ápolása, civil szervezetek eszközbeszerzésének támogatása adottságokon alapul, vagy újszerűsége, témája miatt fontos a települések fejlődése szempontjából

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Kiemelt Fejlesztési Központok lehetőségei között

Kiemelt Fejlesztési Központok lehetőségei között Kiemelt Fejlesztési Központok lehetőségei 2014-2020 között Tartalom A helyszín Miskolc Megyei Jogú Város kiemelt fejlesztési központ Eredményeink - röviden Mit várunk a rendezvénytől? Miskolci jövőkép

Részletesebben

Elmaradott vidéki térségek fejlesztése

Elmaradott vidéki térségek fejlesztése Elmaradott vidéki térségek fejlesztése Varga Péter 2010. november 12. Tokaj Kik és miért akarják fejleszteni az elmaradott térségeket? Mert ott élı emberek életkörülményeik javítása érdekében fejleszteni

Részletesebben

TÖRTÉNET. trehozása. (KAV-Farkaslaka,, Hargita. llalkozás. vállalkozv. mogatása. VállalkozV. Program keretében, amelynek szakmai támogatt.

TÖRTÉNET. trehozása. (KAV-Farkaslaka,, Hargita. llalkozás. vállalkozv. mogatása. VállalkozV. Program keretében, amelynek szakmai támogatt. TÖRTÉNET Az első közösségalapú vállalkozás s létrehozl trehozása (KAV-Farkaslaka,, Hargita megye) a FRUTRAD projekt keretében valósult meg a Norvég g Alap támogatásával 2009-2011 2011 időszakban. A második

Részletesebben

Értékelvű helyzetelemzés 2. Tétel. Dr. Petruska Ildikó

Értékelvű helyzetelemzés 2. Tétel. Dr. Petruska Ildikó Értékelvű helyzetelemzés 2. Tétel Környezet Versenytársak ajánlatai Stratégiai egyensúlyi pont (sweet spot) Ügyfelek igényei Vállalat képességei A környezet elemzése Makrokörnyezet Versenykörnyezet Belső

Részletesebben

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI SIKA EGY VILÁGSZINTŰ BESZÁLLÍTÓ ALAPELVEI ÉS HAGYOMÁNYAI Több mint 100 évvel ezelőtt a jövőbe látó feltaláló, Kaspar Winkler megalapította Svájcban a Sikát, mely mára sikeres

Részletesebben

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület konferenciája Forrásteremtés, támogatások, pénzügyi akadályok és lehetőségek

Részletesebben

BUDAPEST TERÜLETFEJLESZTÉSE 2014-2020. Széchenyi Programirodák létrehozása, működtetése VOP-2.1.4-11-2011-0001

BUDAPEST TERÜLETFEJLESZTÉSE 2014-2020. Széchenyi Programirodák létrehozása, működtetése VOP-2.1.4-11-2011-0001 BUDAPEST TERÜLETFEJLESZTÉSE Széchenyi Programirodák létrehozása, működtetése VOP-2.1.4-11-2011-0001 ORSZÁGOS ÉS MEGYEI TERVEZÉSI FOLYAMATOK ÁTTEKINTÉSE Budapest új városfejlesztési koncepciója: BUDAPEST

Részletesebben

HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok

HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok Széni Zoltán - EY (Ernst & Young), Europe, Middle East, India and Africa (EMEIA) HR Igazgató Farkas

Részletesebben