Vállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Vállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell"

Átírás

1 Vállalatgazdaságtan Minden, amit a Vállalatról tudni kell V G T Kelemen Tamás 1

2 Balanced Scorecard alkalmazása Key Performance Indicators Kulcsmutatók alkalmazása a vállalati gyakorlatban

3 Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során Tulajdonosi értékrend A tulajdonosok által elfogadott sikertényezők és mércék leginkább a befektetett tőke megtérülése és ennek összetevői (piaci részesedés, osztalék, jövedelmezőség stb.) Egyéb tényezők is fontos szerepet töltenek be, pl: a fő tulajdonos, vagy az első számú vezető személyisége V G T Kelemen Tamás 3

4 Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során Fogyasztói értékrend Piac által vezérelt stratégia- vevők elvárásai Fogyasztó által vezérelt stratégia V G T Kelemen Tamás 4

5 Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során Alapvető képességek (Core competences) Szakértelem Eszközök Rendszerek Működési módok Komplex szintézise Főbb jellemzők: Fókuszban a fogyasztói értékek Képesség a potenciális lehetőségek kihasználására Nehéz a versenytársaknak megérteni és utánozni V G T Kelemen Tamás 5

6 A MASPED példa Munkahely-biztonság Jövedelemtermelő-képesség Azt a tevékenységet végezni, amihez értünk Fejlődőképesség Bizalom a vezetésben Jövedelemtermelő-képesség Bizalom a vezetésben Vagyonnövekedés Munkahely-biztonság V G T Kelemen Tamás 6

7 Alapvető képességek stratégiai megközelítése 4.Olyan stratégia kiválasztása, kiválasztása, amelyik a amelyik a legjobban hasznosítja a cég erőforrásait a cég erőforrásait és és képességeit a külső a külső környezeti környezeti feltételek feltételek között. Stratégia 3. Az erőforrások és képességek jövedelemtermelő potenciáljának értékelése: a) A fenntartható versenyelőny és b) A megfelelő szintű megtérülés szempontjai alapján. 2. A cég képességeinek azonosítása. Mit tud a cég sokkal hatékonyabban tenni versenytársainál? A képességek erőforrás szükségleteinek és összefüggéseinek (komplexitásának) a meghatározása Versenyelőny Képességek 5. Meg kell határozni a cég által áthidalandó erőforrás szakadékot. Fejlesztésekbe történő befektetésekkel kell bővíteni és javítani a cég erőforrásait. 1. A cég erőforrásainak azonosítása és rendszerezése. A versenytársakhoz viszonyított erősségek és gyengeségek értékelése. Az erőforrások jobb felhasználására vonatkozó lehetőségek feltárása. Erőforrások V G T Kelemen Tamás Robert Grant: The Resource Based Theory of Competitive Advantage; California Management Review 1991/Spring 7

8 Stratégák a XXI. században Improvizációs stratégia Akciókra épülő stratégia Változásorientált stratégia Vízióra épülő stratégia V G T Kelemen Tamás 8

9 vevők, ügyfelek azonosítása Az értékelvárások felderítése Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése Befelé irányuló logisztika termékek, szolgáltatások létrehozása Kifelé irányuló logisztika Marketing, értékesítés Szerviz, utógondozás vevői igények kielégítése Értéklánc - Porter K I N E K? M I T? H O G Y A N? Mit mérjünk ebben a folyamatban? Hol mérjünk ebben a folyamatban? Milyen gyakran mérjünk ebben a folyamatban? Innovációs fázis Előállítási folyamat Értékesítés utáni szolgáltatások

10 Innovációs kényszer A termék életciklusok egyre rövidülnek. A folyamatok és termékek állandó fejlesztése még a viszonylag hosszú termék életciklussal rendelkező iparágakban is kritikus a vállalati siker szempontjából. Felértékelődik a vállalat fejlődési képessége. Ez mérhető?

11 Szellemi (humán) erőforrás Az információs korszak új képességeket követel meg a vállalatoktól a versenyképes működés sikerkritériumaiként. Az anyagi javakba, tárgyi eszközökbe való befektetés és ezek működtetése helyett a nem anyagi javak vagy más néven szellemi erőforrások mobilizálása és hasznosítása vált döntő tényezővé. Ez mérhető?

12 A vállalati működés javítását célzó programok: teljes körű minőségbiztosítás (TQM); just in time (JIT) termelési és elosztási rendszerek; idő alapú verseny; karcsú szervezet/karcsú vállalat (lean enterprise); vevőorientált szervezet; tevékenység alapú költséggazdálkodás (Activity Based Cost management); az alkalmazottak felhatalmazása (empowerment); a vállalatok folyamatos újraszervezése (BPR Business Process Reengineering). Ez mérhető?

13 A hagyományos pénzügyi-számviteli modell A pénzügyi elszámolás folyamata egy olyan számviteli modellhez kötődik, amelyet évszázadokkal ezelőtt alakítottak ki egy független jogi személyek közötti, egyszeri tranzakciókkal jellemezhető környezet igényeinek megfelelően Genova; 1494 Luca Pacioli Ezt a hagyományos pénzügyi-számviteli modellt használják ma az információs korszak vállalatai is, miközben sokkal összetettebb feltételrendszernek kell megfelelniük. Hogyan lehet(ne) ezt a pénzügyi-számviteli modellt olyan irányban tovább fejleszteni, hogy képes legyen a vállalat szellemi vagyonának és fejlődési potenciáljának értékelésére is?

14 A hagyományos pénzügyi-számviteli modell Osztozkodási paradoxon Az nyeri az összes pénzt, aki 6 játszmát megnyer Ha előbb befejezik, pl az 1. nyer 5-öt, a 2. nyer 3-at, hogyan lehet igazságosan elosztani a nyereményt? Megoldási javaslatok: 5:3 (így állnak) most; 2:1 (az első ennyivel nyer többet, ami az összes játék 1/3-a. Így az első megkapja az 1/3-ot, majd a maradékot fele fele arányban elosztják. Az igazságos arány: 7:1 (1654 Fermat és Pascal megoldása)

15 Budapest km. U T A Z Z U N K Lisszabon Milyen információkra (adatokra) van szükségünk útközben?

16 Kísérletek a szintetizálásra a Balanced Scorecard Robert S. Kaplan, David P. Norton: BALANCED SCORECARD Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer Azt kapjuk, amit mértünk Ne csak a pénzügyi eredményre koncentráljunk A pénzügyi teljesítmény hagyományos mérései nincsenek összhangban a szaktudással és a kompetenciával. Pedig ez is fontos számunkra V G T Kelemen Tamás 16

17 Mi is az a Balanced Scorecard? Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer Teljesítményorientált Új stratégiai vezetési rendszer Végrehajtás-orientált V G T Kelemen Tamás 17

18 A stratégia megvalósítását gátló tényezők 1. A jövőkép és stratégia nem alakítható akciókká 2. A stratégia nincs összekapcsolva a szervezeti egységek, a csoportok és az egyének céljaival 3. A stratégia nincs összekapcsolva az erőforráselosztással 4. Rövid távú és nem stratégiai visszacsatolás V G T Kelemen Tamás 18

19 Stratégiai mutatószámok rendszere 1. Célok 2. Mutatók 3. Elvárások 4. Intézkedések Pénzügyi teljesítmény Tulajdonosi elvárások 1. Célok 2. Mutatók 3. Elvárások 4. Intézkedések Szolgáltatási teljesítmény Vevői, fogyasztói elvárások Küldetés Stratégia Működési teljesítmény Menedzsment elvárások 1. Célok 2. Mutatók 3. Elvárások 4. Intézkedések Innovációs teljesítmény Tanulás és fejlődés 1. Célok 2. Mutatók 3. Elvárások 4. Intézkedések

20 Ok-okozati összefüggések - eredménymutatók és teljesítményokozók Pénzügyi teljesítmény Működő tőke megtérülése ROCE Vevők Fogyasztói hűség Pontos rendelésteljesítés Működési folyamatok A folyamatok minősége A folyamatok átfutási ideje Tanulás és fejlődés Az alkalmazottak képessége

21 A Balanced Scorecard tehát egyensúlyt teremt A tervezés formális és nem formális (kemény és puha) elemei között A visszatekintés és előrejelzés, a hosszabb és a rövidebb időtáv között Külső és belső teljesítmények között A különböző kiindulási pontok között V G T A BSC keretet nyújt a stratégia szervezeten belüli lebontására Kelemen Tamás 21

22 Mi is az a Balanced Scorecard? A rendszer magába foglalja: A pénzügyi mérőszámokat: Ezek mutatják a jelenbeli pénzügyi teljesítményt Ügyfél elégedettség: Belső folyamatok: A szervezet újítási képessége: Ezek előremozdítják a jövőbeli pénzügyi teljesítményt V G T Kelemen Tamás 22

23 1. Ügyfél perspektíva Hogyan látnak minket az ügyfeleink? Mit akarnak többnyire az ügyfelek? 1. idő (pl. átfutási idő) 2. minőség (pl. selejt, hibás, vagy késői szállítás) 3. Teljesítmény és szolgáltatás (pl. hogyan járul hozzá az értékteremtéshez a vevő oldalán?) 4. ár V G T Kelemen Tamás 23

24 2. Belső üzleti perspektíva Miben kell kiemelkedőnek lennünk? Azokat a belső folyamatokat kell mérni, melyek a legnagyobb hatással vannak az ügyfél elégedettségére! 1. Magkompetencia, amiben jobb vagyok mindenki másnál 2. mutatók meghatározása, melyeket az alkalmazottak tevékenysége befolyásol 3. jó információs rendszer, melyben nyomon követhetők az adatok V G T Kelemen Tamás 24

25 3. Újítási és tanulási perspektíva Képesek vagyunk-e a további fejlődésre és értékteremtésre? Az ügyfélkapcsolatok és a belső folyamatok mutatják, mely paraméterek fontosak. Viszont a cég képessége az újításra és fejlődésre, közvetlenül kötődik a cég értékéhez. 1. Új termékek aránya, vagy a belőlük nyert hozam (Xerox) 2. Operatív hatékonyság növekedése Ehhez állandóan fejleszteni kell a folyamatokat is! V G T Kelemen Tamás 25

26 4. Pénzügyi perspektíva Miként nézünk a befektetőinkre, tulajdonosainkra? A pénzügyi mutatók jelzik, hogy a vállalat stratégiája illetve annak megvalósítása hozzájárul-e a fejlődéshez. 1. Pénzáramlás (cash-flow) 2. Negyedévi eladási növekedés 3. Divíziónkénti operatív bevétel 4. Piaci részesedés növekedése 5. Sajáttőke hozama V G T Kelemen Tamás 26

27 A Philips képcsőgyárának stratégiai térképe Pénzügyi célok Nyereség Jövedelmezőség Tőkelekötés Ügyfelekkel kapcsolatos célok Típusrugalmasság Minőség Szállítás megbízhatósága Ügyfélszolgálat Folyamatokkal kapcsolatos célok Gyártási folyamatok uralása Termelékenység Termelési logisztika Tanulási és innovációs célok Termékinnováció Motivált és képzett személyzet Folyamatinnováció V G T Kelemen Tamás 27

28 Mi is az a Balanced Scorecard? Ö S S Z E F O G L A L Á S A BSC mutatók a stratégiát és jövőképet helyezik a középpontba, És nem az ellenőrzést Körvonalazzák a célt De az egyének szabadon választhatják meg a lehetséges cselekvéseket A munkatársakat a stratégia megvalósítása felé terelik V G T Visszatekintés helyett előrehaladásra ösztönöz Kelemen Tamás 28

29 A Balanced Scorecard gyengeségei Túlzott koncentrálás a mutatószámokra, a puha tényezők elhanyagolása Sem a cél-eszköz lánc, sem a stratégiai térkép nem egyértelmű Számos mérési probléma megoldatlan A módszer fentről-lefelé jellege motivációs problémákat okozhat A koncepcióba nincsenek beépítve konfliktuskezelő mechanizmusok V G T Kelemen Tamás 29

30 A D A T S T R U K T Ú R A Tulajdonosok BSC elvárásai Külső adottságok Mi történik itt valójában? KPI PPI Stratégiai célok Folyamatok eredményei Folyamatok KPI PPI Értékteremtő Támogató Események És hogyan?

31 K P I operatív kulcsmutatószám rendszer Alkalmas: Nem alkalmas: a vezetők figyelmének felhívására a teljesítmény fontos elemeire gyors áttekintést adni arról, hogy mi megy jól és mi nem korai előjelző rendszernek teljesítménymérési és ösztönző rendszernek teljes beszámolási rendszerként a teljesítmény minden részletének magyarázására a menedzsment összes információs igényének lefedésére

32 Operatív kulcsmutatószám rendszer F E L T É T E L E K : Befolyásolhatóság A cég képes ezt befolyásolni Teljes körűség Fedje le a legfontosabb területeket Rendszeresen mérhető legyen! Kiegyensúlyozottság Nem csak pénzügyi adatok Mérhetőség Meglévő, mért alapadatokból számítható Egyszerűség Könnyen kiszámítható

33 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása A folyamat 4 fő fázisból áll: 1. Feladatlista összeállítása 2. Mutatószámok kijelölése, kiválasztása 3. Mutatószámok tartalmának meghatározása 4. Mutatószámrendszer véglegesítése

34 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 1. Feladatlista összeállítása Mely feladatok eredményességét kívánjuk mérni? Termelési feladatok Adminisztratív feladatok Projekt feladatok

35 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 2. Mutatószámok kijelölése, kiválasztása Milyen alapon ítéljük megfelelőnek a feladat elvégzését? Feladat típusa Feladatkör Mutató Mutató célja A számítás módja Mértékegység Megjegyzés Informati ka Rendszer védelem Meghiú sított hozzáfé rések A rendszer biztonságának mérése Nem azonosított hozzáférések száma db./nap

36 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 2. Mutatószámok kijelölése, kiválasztása Milyen alapon ítéljük megfelelőnek a feladat elvégzését? Feladat típusa Feladatkör Mutató Mutató célja A számítás módja Mértékegység Megjegyzés Melyik feladattípushoz tartozó mutatót keressük? Pl. Informatika

37 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 2. Mutatószámok kijelölése, kiválasztása Milyen alapon ítéljük megfelelőnek a feladat elvégzését? Feladat típusa Feladatkör Mutató Mutató célja A számítás módja Mértékegység Megjegyzés Mely feladatkört vizsgáljuk? Pl. fejlesztés

38 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 2. Mutatószámok kijelölése, kiválasztása Milyen alapon ítéljük megfelelőnek a feladat elvégzését? Feladat típusa Feladatkör Mutató Mutató célja A számítás módja Mértékegység Megjegyzés A mutató megnevezése. Max. 2-3 szóból álljon. Fontos, hogy a neve alapján mindenki számára könnyen beazonosítható legyen!

39 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 2. Mutatószámok kijelölése, kiválasztása Milyen alapon ítéljük megfelelőnek a feladat elvégzését? Feladat típusa Feladatkör Mutató Mutató célja A számítás módja Mértékegység Megjegyzés Segítő kérdések: Mi a fő célja a tevékenységnek? Milyen minőségi paraméter mellett kell a tevékenység fő célját elérni? Milyen tényezők határozzák meg a terület tevékenységét? A mutató céljának meghatározása. Milyen folyamatokkal végzik a tevékenységet? Milyen erőforrások állnak rendelkezésre a tevékenységhez? A fenti tényezők hogyan befolyásolhatók?

40 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 2. Mutatószámok kijelölése, kiválasztása Milyen alapon ítéljük megfelelőnek a feladat elvégzését? Feladat típusa Feladatkör Mutató Mutató célja A számítás módja Mértékegység Megjegyzés A mutató számításának módja Hogyan zajlik a mérés? Milyen matematikai műveleteket alkalmazunk a számítás során? Milyen tényezőket kell figyelembe venni a számításnál? Segítő kérdések: Mi az ami beleszámít a mutató értékébe és mi az ami nem?

41 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 2. Mutatószámok kijelölése, kiválasztása Milyen alapon ítéljük megfelelőnek a feladat elvégzését? Feladat típusa Feladatkör Mutató Mutató célja A számítás módja Mértékegység Megjegyzés A mutató számításának módjával egyidejűleg meghatározzuk a mértékegységét is! Pl. db., %, fő, stb.

42 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 3. Mutatószámok tartalmának meghatározása Mi lesz a mutatószám tartalma és mi lesz az adatforrás? Meg kell határozni: A mutatószám részletes számítási módja Az egyes adatok forrása Az adatrögzítés módja és gyakorisága

43 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 4. Mutatószám-rendszer véglegesítése Ki és hogyan fogja működtetni a mutatószám - rendszert? Közösen meg kell határozni a számos mutatószám közül a véglegesnek kiválasztott elemeket!

44 Operatív kulcsmutatószám rendszer bevezetése 0. Fázis: Tesztidőszak Pilot mutatószám rendszer kialakítása Itt a módszer megismerésén, megértésén és elfogadásán van a hangsúly

45 Operatív kulcsmutatószám rendszer bevezetése 1. Fázis Mutatószám rendszer bevezetése egy teljes területen pl. informatika Itt a módszertani tapasztalatok kiértékelése és a rendszer finomhangolása a fontos

46 Operatív kulcsmutatószám rendszer bevezetése 2. Fázis Mutatószám rendszer bevezetése az egész vállalatra A teljes mutatószám rendszer bevezetése minden kulcsterületen

47 Operatív kulcsmutatószám rendszer bevezetése Tipikus problémák Sokszor nem áll még rendelkezésre a megfelelő adatstruktúra Emiatt célszerű a mutatószámokat több lépésben véglegesíteni: Azonnal bevezetendő mutatók Minden adat rendelkezésre áll, valamint a rendszerünk alkalmas a mérésre és kiértékelésre Rövid távon (kb. 1 év) bevezetendő mutatók Az adatok nagy része rendelkezésre áll, de szükséges bizonyos szabályozási, szervezeti, vagy informatikai változás Hosszú távon bevezetendő mutatók Jelentős fejlesztéseket igényel

48 Operatív kulcsmutatószám rendszer véglegesítése Célértékek meghatározása A célértékek kitűzésének szabályai: Kerüljük a konstans emeléseket, pl. évente 10 % Ábrázoljuk az időbeli késedelmet Lehetnek telítettségi hatások Mennyi a jelenlegi érték? Becsüljük meg a mostani cél értéket! Mennyivel kellene ennek az értéknek változnia pl. 3 év alatt? Mennyivel kellene ennek az értéknek változnia pl. a jövő év végéig?

49 Operatív kulcsmutatószám rendszer működtetése Szervezeti felelősök kijelölése A következő kérdéseket kell megválaszolni: Ki rögzíti az adatot? Ki magyarázza a mért vagy számított értéket? Ki hoz döntést, vagy intézkedést a mutató alapján? Milyen döntési fórumokon kerülnek elő a mutatók? csoportvezetői szint; részlegvezetői szint; felső vezetés. Hány érintettje lesz a mutatószámrendszernek? Milyen külső - belső kommunikációs eszközökkel lehet felhasználni a mutatószámrendszert?

50 A mutatószám rendszerrel kapcsolatos feladatok A mutatószámok beillesztése a vállalati tevékenységek közé Ki kell alakítani a mutatószám rendszer működtetéséhez kapcsolódó folyamatokat Mi lesz az adatrögzítés folyamata? Milyen informatikai megoldással lehet támogatni, vagy manuális adatgyűjtésre van szükség, esetleg vegyes rendszerben fog történni? Mi lesz az értékelés folyamata (rögzítjük, átbeszéljük, intézkedéseket hozunk, stb.)? Milyen típusú döntések születnek a mutatók alapján (pl. kapacitásbővítés szűkítés, termékfejlesztés, informatikai rendszerfejlesztés, in- vagy outsourcing, erőforrás újraallokálása, stb.?

51 A mutatószám rendszerrel kapcsolatos feladatok A mutatószámok beillesztése a vállalati beszámolórendszerbe Sorsz. Folyamat Felelős Feladatvégző 1 Éves feladatterv összeállítása Pl. Osztályvezető Pl. Mutató felelős 2 Mutatószámok definíciójának aktualizálása Pl. Mutató felelős Pl. Adatgazda, Mutató felelős 3 Mutatószámok célértékeinek meghatározása Pl. osztályvezető Pl. Adatgazda 4 Mutatószámokhoz alapadatok gyűjtése Pl. Adatgazda Pl. Mutató felelős 5 Mutatószámok tényértékeinek meghatározása Pl. Adatgazda Pl. Mutató felelős 6 Mutatószám beszámoló elkészítése Pl. Mutató felelős Pl. Adatgazda 7 Cél- és tényértékek eltéréseinek elemzése, beavatkozási pontok azonosítása 8 Vállalati szintű mutatószám beszámoló elfogadása Pl. Osztályvezető Pl. Top menedzsment Pl. Adatgazda, Mutató felelős Pl. szervezeti egység vezetők

52 A mutatószám rendszerrel kapcsolatos feladatok Operatív teljesítményértékelés Célszerű a kialakított mutatószámrendszer alakulásáról az érintett vezetőket negyed évente tájékoztatni, klasszikus visszacsatolásként az alábbiak szerint! 1. A teljesítményekkel kapcsolatos tényadatok áttekintése 2. Az elvárt értékektől való eltérések okainak megkeresése, megmagyarázása 3. Megoldási javaslatok kidolgozása 4. Célok mutatók elvárások megfelelősségének áttekintése

53 V É G E

KÜLDETÉS, STRATÉGIA PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY MIT VÁRNAK TŐLÜNK A ÉS TULAJDONOSOK VEVŐ

KÜLDETÉS, STRATÉGIA PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY MIT VÁRNAK TŐLÜNK A ÉS TULAJDONOSOK VEVŐ KONTROLLING - 10. TÉMAKÖR: INTEGRÁLT TELJESÍTMÉRÉS LEHETŐSÉGEI A KONTROLLINGBAN AJÁNLOTT IRODALOM A TÉMÁBAN ELMÉLYÜLNI VÁGYÓKNAK: 1. ROBERT S. KAPLAN DAVID P. NORTON: BALANCED SCORECARD KIEGYENSÚLYOZOTT

Részletesebben

A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI

A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI 1 Az Értékteremtő Folyamat Menedzsment stratégia A vállalat küldetése Környezet Vállalati stratégia Vállalati adottságok Kompetitív prioritások Lényegi képességek ÉFM stratégia

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

Főbb szolgáltatásaink

Főbb szolgáltatásaink Cégbemutató 2007. Főbb szolgáltatásaink Stratégiai tanácsadás Folyamatmenedzsment tanácsadás (BPM, BPR) Lean Menedzsment és KAIZEN tanácsadás TQM rendszerek kialakítása, EFQM modell Minőségmenedzsment

Részletesebben

Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója

Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Bemutatja: Bruhács Tamás főosztályvezető-helyettes - OM, Fejlesztési és Tudományos Ügyek Főosztálya Hodász

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS TANTÁRGYFELELŐS: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár ELŐADÓ: Salamonnédr. Huszty Anna, egyetemi docens 2007. KÖRNYEZET KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK VÁLLALAT

Részletesebben

BALANCED SCORECARD. Dr. Gyökér Irén 2013 ősz

BALANCED SCORECARD. Dr. Gyökér Irén 2013 ősz BALANCED SCORECARD Dr. Gyökér Irén 2013 ősz DE MI AZ A STRATÉGIA? Missziók Piacvezetők szeretnénk lenni. Ügyfeleink elégedettsége áll az első helyen Kiváló ár-teljesítmény arányú termékeket és szolgáltatásokat

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell

Vállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell Vállalatgazdaságtan Minden, amit a Vállalatról tudni kell 1 K i e z? Elérhetőség Q./III.-304. Tel: 463-3775 E-Mail: kelemen@mvt.bme.hu 2 Tantárgyi Követelmények - ZH Mottó: A legrosszabbat várjuk, a legjobbat

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

Vállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ

Vállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ Vállalkozás gazdaságtan 2015-2016 TAVASZ A vállalat piaci aktivitása. Marketing A vállalat tervezési célrendszere A vállalat küldetése Stratégiai célok Stratégiai szakterületi célok Operatív célok A vállalat

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT

XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT MŰHELYMUNKA MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK ÁTALAKÍTÁSA AZ ISO 9001:2015 SZERINT GYAKORLATI FOGÁSOK. TOHL ANDRÁS TECHNIKAI VEZETŐ SGS HUNGÁRIA KFT. NAPIREND Bevezetés, problémák,

Részletesebben

Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés

Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés Semmilyen szél sem kedvező annak, aki nem tudja, milyen kikötőbe tart. (Seneca) Szolgáltató szféra V. B. Köz. K. Dietetikus

Részletesebben

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben.

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben. Logisztikai szolgáltatók integrációja B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben Külső logisztikai szolgáltatók integrációja interdiszciplináris web-alapú platformon The logistic domai under the 6th Fram

Részletesebben

Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben

Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában,

Részletesebben

MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009

MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009 MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009 A szervezet fenntartható (tartós) sikerének irányítása (menedzselése) Minőségirányítási megközelítés Managing the sustained success of an organization 1 1. Ez a nemzetközi

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8 VIIR Vállalatirányítási Integrált Információs rendszerek I. (Történeti áttekintés - TEI) Szent István Egyetem Információgazdálkodási Tanszék 2006. 1 Ki mikor kapcsolódott be az információs társadalomba?

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell

Vállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell Vállalatgazdaságtan Minden, amit a Vállalatról tudni kell 1 A vállalati működés feltételrendszere: érintettek belső külső Tulajdonos(ok) menedzserek alkalmazottak Adják a lóvét Döntési jogosítványokkal

Részletesebben

Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység

Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység Qualidat Kft. Együttműködésben az ÉMI TÜV SÜD-del Tartalomjegyzék Bevezetés A feladatok Projektmenedzsment

Részletesebben

STRATÉGIA Egyoldalas Stratégiai Üzleti Terv Szervezet neve:

STRATÉGIA Egyoldalas Stratégiai Üzleti Terv Szervezet neve: STRATÉGIA Egyoldalas Stratégiai Üzleti Terv Szervezet neve: Alkalmazottak Személyek (Kapcsolati serkentők) Ügyfelek Részvényesek...... Alapértékek/Hitek (Kellene/Nem kellene) Cél (Miért) Célok (- éven

Részletesebben

fős vállalkozások

fős vállalkozások ISMERTETŐ 50-250 fős vállalkozások részére DÍJMENTES INNOVÁCIÓMENEDZSMENT ÁTVILÁGÍTÁST TARTALMAZ! 2016. 10.01-2016.12.06. közötti megrendelésekre. Sikeres kis- és középvállalkozó ügyfeleink kihívásai Növekedés

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 1 Tantárgy megnevezése: HALADÓ VEZETŐI SZÁMVITEL Tantárgy kódja: Tanterv szerinti óraszám:

Részletesebben

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt

Részletesebben

Stratégiai döntéstámogatás módszerei

Stratégiai döntéstámogatás módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Hangsúlyeltolódás stratégiai gondolkodásmód Költségszerkezet Stratégiai döntéstámogatás

Részletesebben

PerformanceMeasurement.ca

PerformanceMeasurement.ca Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában Rapid Scorecard: megvalósítható stratégia 5 nap alatt Veréb Elemér ügyvezető PROVICE Üzleti és Informatikai Szolgáltató és Tanácsadó Kft. 2005. November 22.

Részletesebben

Informatikai statisztikus és gazdasági tervező. Informatikai statisztikus és gazdasági tervező

Informatikai statisztikus és gazdasági tervező. Informatikai statisztikus és gazdasági tervező 1183-06 és jogi ismeretek A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről

Részletesebben

A CONTROLLING FOGALMI KERETE A VEZETŐI SZÁMVITEL

A CONTROLLING FOGALMI KERETE A VEZETŐI SZÁMVITEL A CONTROLLING FOGALMI KERETE A VEZETŐI SZÁMVITEL Controlling, vezetői számvitel 1.előadás 2013. Február 14. BGF KKK Dr. Forgács Anna Előadás vázlata I. A controlling fogalma II. A controlling rendszer

Részletesebben

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI SIKA EGY VILÁGSZINTŰ BESZÁLLÍTÓ ALAPELVEI ÉS HAGYOMÁNYAI Több mint 100 évvel ezelőtt a jövőbe látó feltaláló, Kaspar Winkler megalapította Svájcban a Sikát, mely mára sikeres

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

VÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK. Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék

VÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK. Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék VÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék 1 Bevezetés nincsen vállalati információs rendszer vállalat nélkül az IT csak eszköz IR megértése vállalat működésének

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Impact fókusz hogyan változik valójában az érintettek élete a hétköznapokban? Theory of change

Impact fókusz hogyan változik valójában az érintettek élete a hétköznapokban? Theory of change Impact fókusz hogyan változik valójában az érintettek élete a hétköznapokban? Theory of change Civil Support Nonprofit Kft. Társadalmi vállalkozásként civilek, társadalmi vállalkozások hatásnövelésén dolgozunk

Részletesebben

ISO Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez

ISO Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez 2 a folyamatszemléletű megközelítés alkalmazását segíti elő az érdekelt felek megelégedettségének növelése céljából kiemeli a következő szempontok

Részletesebben

Menedzsment paradigmák és a virtuális vállalat. Virtuális vállalat 2012/13 1. félév 6. Előadás Dr. Kulcsár Gyula

Menedzsment paradigmák és a virtuális vállalat. Virtuális vállalat 2012/13 1. félév 6. Előadás Dr. Kulcsár Gyula Menedzsment paradigmák és a virtuális vállalat Virtuális vállalat 2012/13 1. félév 6. Előadás Dr. Kulcsár Gyula Rendszer (System) Elem, kölcsönhatás, struktúra, határ, jel, állapot, folyamat, modell. Rendszer

Részletesebben

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK BEMUTATKOZÁS Iparágtól függetlenül három egymással szorosan összefüggő terület játszik komoly szerepet a vállalatok sikerességében:az

Részletesebben

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László Vállalati modellek Előadásvázlat dr. Kovács László Vállalati modell fogalom értelmezés Strukturált szervezet gazdasági tevékenység elvégzésére, nyereség optimalizálási céllal Jellemzői: gazdasági egység

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Vezetői számvitel fogalma

Vezetői számvitel fogalma MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Vezetői számvitel fogalma Dr. Musinszki Zoltán Vezetői számvitel - kontrolling Vezetői

Részletesebben

192 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER. 2. melléklet

192 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER. 2. melléklet 192 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER 2. melléklet 2. melléklet: A Balanced Scorecard mint menedzsmenttechnológia bemutatása 193 A Balanced Scorecard mint menedzsmenttechnológia bemutatása A felsőoktatási

Részletesebben

TERMELÉSMENDZSMENT SZERKESZTETTE: MOLNÁR ISTVÁN

TERMELÉSMENDZSMENT SZERKESZTETTE: MOLNÁR ISTVÁN TERMELÉSMENDZSMENT SZERKESZTETTE: MOLNÁR ISTVÁN 2016 Szerzők: MÉSZÁROS ELEONÓRA SZANYI PETRA DR. BARTHA ÁKOS DR. MOLNÁR ISTVÁN DR. TÖRÖK FERENC Szerkesztő: DR. MOLNÁR ISTVÁN MOLNÁR ISTVÁN, 2016 1 TARTALOMJEGYZÉK:

Részletesebben

Vállalkozások gazdaságtana I.

Vállalkozások gazdaságtana I. Nyugat-Pannon Régió Pályázati Tanácsadóinak és Projektmenedzsereinek Egyesülete Vállalkozások gazdaságtana I. A vállalati stratégia A vállalkozás nem értelmezhető a környezete nélkül A formális szervezeti

Részletesebben

A Balanced Scorecard alkalmazása Óbuda- Békásmegyer kerületének környezetvédelmi stratégiájára

A Balanced Scorecard alkalmazása Óbuda- Békásmegyer kerületének környezetvédelmi stratégiájára A Balanced Scorecard alkalmazása Óbuda- Békásmegyer kerületének környezetvédelmi stratégiájára Előadó: Kiss Péter Tisztább Termelés Magyarországi Központja Budapesti Corvinus Egyetem 2008. február 20.

Részletesebben

AZ ISO 9001:2015 LEHETŐSÉGEI AZ IRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉRE. XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia 2015. Szeptember 17.

AZ ISO 9001:2015 LEHETŐSÉGEI AZ IRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉRE. XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia 2015. Szeptember 17. AZ ISO 9001:2015 LEHETŐSÉGEI AZ IRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉRE 2015. Szeptember 17. SGS BEMUTATÁSA Alapítás: 1878 Központ: Genf, Svájc Tevékenység: Ellenőrzés, vizsgálat és tanúsítás Szervezet: 80.000

Részletesebben

LOGISZTIKAI KONTROLLING

LOGISZTIKAI KONTROLLING LOGISZTIKAI KONTROLLING A KÉPZÉSRŐL A logisztikai szakembereknek gyakran a szűkebben vett szakmai ismereteken túl olyan tudásra is szükségük van, amellyel a logisztikai vezetői döntéseket alátámasztó kalkulációk

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb

Részletesebben

Versenyképesség és egészségnyereség

Versenyképesség és egészségnyereség Versenyképesség és egészségnyereség A munkahelyi egészségfejlesztés értéknövelő alternatív megoldásai HR-megoldások a XXI. században - fókuszban a közszféra és a magánszféra nemzetközi tudományos konferencia

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

Készítette: Leiter Xavéria pályázati szakreferens

Készítette: Leiter Xavéria pályázati szakreferens Készítette: Leiter Xavéria pályázati szakreferens 1. Projektötlet, előkészítés 2. Megvalósítás Támogatás 3. Fenntartás Helyzetelemzés: igények, szükségletek, megoldandó probléma feltárása Célstruktúra:

Részletesebben

Ágazati és intézményi szinten meglévő nemzetközi jó gyakorlatok bemutatása Új-Zéland

Ágazati és intézményi szinten meglévő nemzetközi jó gyakorlatok bemutatása Új-Zéland Ágazati és intézményi szinten meglévő nemzetközi jó gyakorlatok bemutatása Új-Zéland Stratégiai menedzsment a felsőoktatásban Dr. Drótos György egyetemi docens, tanszékvezető Minőségfejlesztés a felsőoktatásban

Részletesebben

Veréb Elemér, PROVICE Kft. 1

Veréb Elemér, PROVICE Kft. 1 Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában HR menedzsment hozzájárulása az üzleti eredményhez. Stratégiafókuszált szervezet kialakítása a HR szemszögéből. Veréb Elemér ügyvezető PROVICE Üzleti és Informatikai

Részletesebben

Érvényes-e ugyanez a termékei kivitelezésére, csomagolására, kiszerelésére?

Érvényes-e ugyanez a termékei kivitelezésére, csomagolására, kiszerelésére? 216. Termékek és szolgáltatások: a technológia elemzése T E R M É K E K É S S Z O L G Á L T A T Á S O K G Y Á R T Á S, Ú J T E C H N O L Ó G I Á K 1. Tapasztalja-e termékeinél/szolgáltatásainál, hogy az

Részletesebben

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei Dr. Bokor Zoltán MTA KTB közgyűlési képviselő 1 Tartalom Célok Az együttműködés

Részletesebben

Innováció a fejlődés motorja. (kivonat) május 21. Előadó: Pápai Tamás

Innováció a fejlődés motorja. (kivonat) május 21. Előadó: Pápai Tamás Innováció a fejlődés motorja (kivonat) 2008. május 21. Előadó: Pápai Tamás Az innováció Latin eredetű szó, mely újítást jelent. Újdonságérték (pl. információ), új ötletek, elgondolások felvetése és kidolgozása,

Részletesebben

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar

Részletesebben

ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban

ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban IBM Global Technology Services ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban ITSMF Magyarország 3. szemináriuma Tild Attila, ISM IBM Magyarországi Kft. 2006

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei

Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei I. A dokumentum célja és alkalmazási területe A Kockázatkezelési Irányelvek az ALTERA Vagyonkezelő Nyilvánosan Működő Részvénytársaság (1068 Budapest,

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Prozesskostenrechnung (PKR)

Prozesskostenrechnung (PKR) Prozesskostenrechnung (PKR) Folyamatköltség-számítás 2008.03.31. Készítette: Bródi Erzsébet Jánk Ildikó Müller Marianna Nagy Csilla Gazdasági folyamatok változása a II. világháborútól napjainkig Élesedő

Részletesebben

Műszaki folyamatok irányítása mutatószámok segítségével

Műszaki folyamatok irányítása mutatószámok segítségével Barcelona Berlin Boston Budapest Düsseldorf Madrid Munich Prague Stuttgart Vienna Zurich www.ifua.hu Vida Gábor FITT Workshop Műszaki folyamatok irányítása mutatószámok segítségével IFUA Horváth & Partners

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI. A pénzügyi tevékenység tartalma

Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI. A pénzügyi tevékenység tartalma Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI Money makes the world go around A pénz forgatja a világot A pénzügyi tevékenység tartalma a pénzügyek a vállalati működés egészét átfogó tevékenységi kört jelentenek,

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

A marketing új koncepciói 1. Tétel. Dr. Petruska Ildikó

A marketing új koncepciói 1. Tétel. Dr. Petruska Ildikó A marketing új koncepciói 1. Tétel Dr. Petruska Ildikó Értékorientáció (értékvezérelt marketing) Dr. Petruska Ildikó Termék vs. vevőérték Termék Megoldás A termék csupán tárgyi kifejezője a fogyasztóknak

Részletesebben

Ellátási Lánc Menedzsment

Ellátási Lánc Menedzsment Ellátási Lánc Menedzsment A 21. század első évtizedeire a nemzetközi verseny erősödése a termék-életciklusok rövidülése a magasabb minőségi szinten és alacsonyabb fogyasztói árakon történő fogyasztói igény

Részletesebben

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013.

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. 1 koncepció meghatározza, hogy kiknek mit ad el, és hogyan teremt ebből pénzt a vállalkozás. StartUP Vállalkozásindítás

Részletesebben

Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései

Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései Szabó Zoltán Ph.D Budapesti Corvinus Egyetem Információrendszerek Tanszék Az IT szervezet, mint szolgáltató Milyen az IT hazai elismertsége? Az IT Innovációs

Részletesebben

Körmendi Lajos Tóth Antal A CONTROLLING ALAPJAI

Körmendi Lajos Tóth Antal A CONTROLLING ALAPJAI Körmendi Lajos Tóth Antal A CONTROLLING ALAPJAI Budapest, 2011 Másolat - Controlling_2011_tordelt_3_28.indd 1 2011.04.05. 9:39:01 Szerzők: Dr. Körmendi Lajos Dr. Tóth Antal Lektor: Dr. Bíró Tibor ISBN

Részletesebben

Dr. Szegedi Zoltán Ellátásilánc-menedzsment - Elmélet és gyakorlat

Dr. Szegedi Zoltán Ellátásilánc-menedzsment - Elmélet és gyakorlat Dr. Szegedi Zoltán Ellátásilánc-menedzsment - Elmélet és gyakorlat Az ellátásilánc-menedzsment témakörben az első magyar nyelvű, szakmai tudományos könyv jól szemlélteti, hogy az ellátásilánc-menedzsment

Részletesebben

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás?

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? Program 14.00-14.15 Megnyitó 14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? 15:00-15.30 Komócsin Laura International Coach Federation Magyar

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Berta Zsolt 2011. november 9-11. Miben segítenek a szabványok? Tartalom Létesítménygazdálkodás EN szabványok Létesítménygazdálkodási szabványok A

Részletesebben

Keresletlánc-értéklánc-ellátási lánc

Keresletlánc-értéklánc-ellátási lánc Prof. Dr. Szegedi Zoltán egyetemi tanár, Logisztika- & Ellátási lánc menedzsment Széchenyi István Egyetem Keresletlánc-értéklánc-ellátási lánc OPTASOFT konferencia 2013. november 19. szegedi.zoltan@sze.hu

Részletesebben

Marketing a gyakorlatban I. előadás BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék

Marketing a gyakorlatban I. előadás BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék MARKETINGKUTATÁS Marketing a gyakorlatban I. előadás Kovács István BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Piac-, marketing- és közvélemény kutatás elhatárolása Kutatás: célja a problémamegoldás

Részletesebben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Dr. Körmendi Lajos Dr. Tóth Antal A CONTROLLING ALAPJAI

Dr. Körmendi Lajos Dr. Tóth Antal A CONTROLLING ALAPJAI Dr. Körmendi Lajos Dr. Tóth Antal A CONTROLLING ALAPJAI Budapest, 2016 Szerzők: Dr. Körmendi Lajos Dr. Tóth Antal Lektor: Dr. habil. Zéman Zoltán egyetemi tanár 2016 október Második, átdolgozott kiadás

Részletesebben

Tartalom és mutatók 1/1

Tartalom és mutatók 1/1 Tartalom és mutatók 1/1 1/1 Tartalom 1 Tartalom és mutatók 1/1 Tartalom 1/2 Szerzôk 1/3 Ellenôrzô lap 2013. február 2 A vállalati stratégia, rendszer és folyamat minôségtudatos fejlesztése 2/1 Tartalom

Részletesebben

Stratégia felülvizsgálat, szennyvíziszap hasznosítási és elhelyezési projektfejlesztési koncepció készítés című, KEOP- 7.9.

Stratégia felülvizsgálat, szennyvíziszap hasznosítási és elhelyezési projektfejlesztési koncepció készítés című, KEOP- 7.9. Stratégia felülvizsgálat, szennyvíziszap hasznosítási és elhelyezési projektfejlesztési koncepció készítés című, KEOP- 7.9.0/12-2013-0009 azonosítószámú projekt Előzmények A Nemzeti Települési Szennyvízelvezetési

Részletesebben

IV. A munkaköri leírás és elemzése

IV. A munkaköri leírás és elemzése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség IV. A munkaköri leírás és elemzése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

VEZETŐI SZÁMVITEL elmélet, módszertan

VEZETŐI SZÁMVITEL elmélet, módszertan VEZETŐI SZÁMVITEL elmélet, módszertan 2016 Szerzők: Dr. Kardos Barbara Dr. Sisa Krisztina Andrea Dr. Szekeres Bernadett Dr. Veress Attila Lektor: Dr. Siklósi Ágnes ISBN 978 963 638 511 8 Kiadja a SALDO

Részletesebben

BME MVT. Dr. Topár József 1. Minőségmenedzsment MSc_ /2013 II felév

BME MVT. Dr. Topár József 1. Minőségmenedzsment MSc_ /2013 II felév 1 Bevezettük az ISO-t, aztán foglalkoztunk a TQM-mel, belevágtunk a SixSigmába, most pedig Leanezünk..?????? Módszer? Divat???? Vezetési eszköz? Gondolkodás mód?????? 2 3 Dr. Topár József 1 1. generáció

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020.

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020. Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020. Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Hatásvizsgálatok és stratégiák kidolgozása a Vidékfejlesztési Minisztériumban

Részletesebben

Benchmarking a gyakorlatban Az összemérés mestersége. Hogyan tanulhatunk a legjobb gyakorlatból?

Benchmarking a gyakorlatban Az összemérés mestersége. Hogyan tanulhatunk a legjobb gyakorlatból? Benchmarking a gyakorlatban Az összemérés mestersége. Hogyan tanulhatunk a legjobb gyakorlatból? Dr. Németh Balázs 2016. December 1. Elég jók vagyunk? Siker Szindróma: Az elégedettség sokszor a későbbi

Részletesebben

ÚJSZÁSZ VÁROS JEGYZŐJE 5052 ÚJSZÁSZ, SZABADSÁG TÉR 1. TEL/FAX: 56/

ÚJSZÁSZ VÁROS JEGYZŐJE 5052 ÚJSZÁSZ, SZABADSÁG TÉR 1. TEL/FAX: 56/ ÚJSZÁSZ VÁROS JEGYZŐJE 5052 ÚJSZÁSZ, SZABADSÁG TÉR 1. TEL/FAX: 56/552-022 Tárgyalja: Pénzügyi és Településfejlesztési Bizottság Tisztelt Képviselő-testület! E L Ő T E R J E S Z T É S Újszász Város Képviselő-testületének

Részletesebben

Humán kontrolling. Dr. Gyökér Irén

Humán kontrolling. Dr. Gyökér Irén Humán kontrolling Dr. Gyökér Irén Kérdések Melyek azok az EEM területek, ahol a legnagyobb szükségét látja egy kontrolling rendszer alkalmazásának? Milyen EEM döntések igénylik a kontrolling információkat?

Részletesebben

Az új szabványok támogató szerepe a működési kiválóság gyakorlatára

Az új szabványok támogató szerepe a működési kiválóság gyakorlatára Az új szabványok támogató szerepe a működési kiválóság gyakorlatára Az út amin jár(hat)unk. Nagy István gyártási osztályvezető, MIR megbízott Vasúti Berendezések Kft. A hazai kötöttpályás közlekedés első

Részletesebben

Az operatív kontrolling szerepe a vállalkozások gyakorlati működésében. Operatív tervezés, esettanulmány.

Az operatív kontrolling szerepe a vállalkozások gyakorlati működésében. Operatív tervezés, esettanulmány. Az operatív kontrolling szerepe a vállalkozások gyakorlati működésében. Operatív tervezés, esettanulmány. Plain Consult Kkt. Nagy Melinda és Galántai Tamás 2010. november 9.. www.plainconsult.hu Plain

Részletesebben