Vállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell

Átírás

1 Vállalatgazdaságtan Minden, amit a Vállalatról tudni kell V G T Kelemen Tamás 1

2 Balanced Scorecard alkalmazása Key Performance Indicators Kulcsmutatók alkalmazása a vállalati gyakorlatban

3 Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során Tulajdonosi értékrend A tulajdonosok által elfogadott sikertényezők és mércék leginkább a befektetett tőke megtérülése és ennek összetevői (piaci részesedés, osztalék, jövedelmezőség stb.) Egyéb tényezők is fontos szerepet töltenek be, pl: a fő tulajdonos, vagy az első számú vezető személyisége V G T Kelemen Tamás 3

4 Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során Fogyasztói értékrend Piac által vezérelt stratégia- vevők elvárásai Fogyasztó által vezérelt stratégia V G T Kelemen Tamás 4

5 Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során Alapvető képességek (Core competences) Szakértelem Eszközök Rendszerek Működési módok Komplex szintézise Főbb jellemzők: Fókuszban a fogyasztói értékek Képesség a potenciális lehetőségek kihasználására Nehéz a versenytársaknak megérteni és utánozni V G T Kelemen Tamás 5

6 A MASPED példa Munkahely-biztonság Jövedelemtermelő-képesség Azt a tevékenységet végezni, amihez értünk Fejlődőképesség Bizalom a vezetésben Jövedelemtermelő-képesség Bizalom a vezetésben Vagyonnövekedés Munkahely-biztonság V G T Kelemen Tamás 6

7 Alapvető képességek stratégiai megközelítése 4.Olyan stratégia kiválasztása, kiválasztása, amelyik a amelyik a legjobban hasznosítja a cég erőforrásait a cég erőforrásait és és képességeit a külső a külső környezeti környezeti feltételek feltételek között. Stratégia 3. Az erőforrások és képességek jövedelemtermelő potenciáljának értékelése: a) A fenntartható versenyelőny és b) A megfelelő szintű megtérülés szempontjai alapján. 2. A cég képességeinek azonosítása. Mit tud a cég sokkal hatékonyabban tenni versenytársainál? A képességek erőforrás szükségleteinek és összefüggéseinek (komplexitásának) a meghatározása Versenyelőny Képességek 5. Meg kell határozni a cég által áthidalandó erőforrás szakadékot. Fejlesztésekbe történő befektetésekkel kell bővíteni és javítani a cég erőforrásait. 1. A cég erőforrásainak azonosítása és rendszerezése. A versenytársakhoz viszonyított erősségek és gyengeségek értékelése. Az erőforrások jobb felhasználására vonatkozó lehetőségek feltárása. Erőforrások V G T Kelemen Tamás Robert Grant: The Resource Based Theory of Competitive Advantage; California Management Review 1991/Spring 7

8 Stratégák a XXI. században Improvizációs stratégia Akciókra épülő stratégia Változásorientált stratégia Vízióra épülő stratégia V G T Kelemen Tamás 8

9 vevők, ügyfelek azonosítása Az értékelvárások felderítése Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése Befelé irányuló logisztika termékek, szolgáltatások létrehozása Kifelé irányuló logisztika Marketing, értékesítés Szerviz, utógondozás vevői igények kielégítése Értéklánc - Porter K I N E K? M I T? H O G Y A N? Mit mérjünk ebben a folyamatban? Hol mérjünk ebben a folyamatban? Milyen gyakran mérjünk ebben a folyamatban? Innovációs fázis Előállítási folyamat Értékesítés utáni szolgáltatások

10 Innovációs kényszer A termék életciklusok egyre rövidülnek. A folyamatok és termékek állandó fejlesztése még a viszonylag hosszú termék életciklussal rendelkező iparágakban is kritikus a vállalati siker szempontjából. Felértékelődik a vállalat fejlődési képessége. Ez mérhető?

11 Szellemi (humán) erőforrás Az információs korszak új képességeket követel meg a vállalatoktól a versenyképes működés sikerkritériumaiként. Az anyagi javakba, tárgyi eszközökbe való befektetés és ezek működtetése helyett a nem anyagi javak vagy más néven szellemi erőforrások mobilizálása és hasznosítása vált döntő tényezővé. Ez mérhető?

12 A vállalati működés javítását célzó programok: teljes körű minőségbiztosítás (TQM); just in time (JIT) termelési és elosztási rendszerek; idő alapú verseny; karcsú szervezet/karcsú vállalat (lean enterprise); vevőorientált szervezet; tevékenység alapú költséggazdálkodás (Activity Based Cost management); az alkalmazottak felhatalmazása (empowerment); a vállalatok folyamatos újraszervezése (BPR Business Process Reengineering). Ez mérhető?

13 A hagyományos pénzügyi-számviteli modell A pénzügyi elszámolás folyamata egy olyan számviteli modellhez kötődik, amelyet évszázadokkal ezelőtt alakítottak ki egy független jogi személyek közötti, egyszeri tranzakciókkal jellemezhető környezet igényeinek megfelelően Genova; 1494 Luca Pacioli Ezt a hagyományos pénzügyi-számviteli modellt használják ma az információs korszak vállalatai is, miközben sokkal összetettebb feltételrendszernek kell megfelelniük. Hogyan lehet(ne) ezt a pénzügyi-számviteli modellt olyan irányban tovább fejleszteni, hogy képes legyen a vállalat szellemi vagyonának és fejlődési potenciáljának értékelésére is?

14 A hagyományos pénzügyi-számviteli modell Osztozkodási paradoxon Az nyeri az összes pénzt, aki 6 játszmát megnyer Ha előbb befejezik, pl az 1. nyer 5-öt, a 2. nyer 3-at, hogyan lehet igazságosan elosztani a nyereményt? Megoldási javaslatok: 5:3 (így állnak) most; 2:1 (az első ennyivel nyer többet, ami az összes játék 1/3-a. Így az első megkapja az 1/3-ot, majd a maradékot fele fele arányban elosztják. Az igazságos arány: 7:1 (1654 Fermat és Pascal megoldása)

15 Budapest km. U T A Z Z U N K Lisszabon Milyen információkra (adatokra) van szükségünk útközben?

16 Kísérletek a szintetizálásra a Balanced Scorecard Robert S. Kaplan, David P. Norton: BALANCED SCORECARD Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer Azt kapjuk, amit mértünk Ne csak a pénzügyi eredményre koncentráljunk A pénzügyi teljesítmény hagyományos mérései nincsenek összhangban a szaktudással és a kompetenciával. Pedig ez is fontos számunkra V G T Kelemen Tamás 16

17 Mi is az a Balanced Scorecard? Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer Teljesítményorientált Új stratégiai vezetési rendszer Végrehajtás-orientált V G T Kelemen Tamás 17

18 A stratégia megvalósítását gátló tényezők 1. A jövőkép és stratégia nem alakítható akciókká 2. A stratégia nincs összekapcsolva a szervezeti egységek, a csoportok és az egyének céljaival 3. A stratégia nincs összekapcsolva az erőforráselosztással 4. Rövid távú és nem stratégiai visszacsatolás V G T Kelemen Tamás 18

19 Stratégiai mutatószámok rendszere 1. Célok 2. Mutatók 3. Elvárások 4. Intézkedések Pénzügyi teljesítmény Tulajdonosi elvárások 1. Célok 2. Mutatók 3. Elvárások 4. Intézkedések Szolgáltatási teljesítmény Vevői, fogyasztói elvárások Küldetés Stratégia Működési teljesítmény Menedzsment elvárások 1. Célok 2. Mutatók 3. Elvárások 4. Intézkedések Innovációs teljesítmény Tanulás és fejlődés 1. Célok 2. Mutatók 3. Elvárások 4. Intézkedések

20 Ok-okozati összefüggések - eredménymutatók és teljesítményokozók Pénzügyi teljesítmény Működő tőke megtérülése ROCE Vevők Fogyasztói hűség Pontos rendelésteljesítés Működési folyamatok A folyamatok minősége A folyamatok átfutási ideje Tanulás és fejlődés Az alkalmazottak képessége

21 A Balanced Scorecard tehát egyensúlyt teremt A tervezés formális és nem formális (kemény és puha) elemei között A visszatekintés és előrejelzés, a hosszabb és a rövidebb időtáv között Külső és belső teljesítmények között A különböző kiindulási pontok között V G T A BSC keretet nyújt a stratégia szervezeten belüli lebontására Kelemen Tamás 21

22 Mi is az a Balanced Scorecard? A rendszer magába foglalja: A pénzügyi mérőszámokat: Ezek mutatják a jelenbeli pénzügyi teljesítményt Ügyfél elégedettség: Belső folyamatok: A szervezet újítási képessége: Ezek előremozdítják a jövőbeli pénzügyi teljesítményt V G T Kelemen Tamás 22

23 1. Ügyfél perspektíva Hogyan látnak minket az ügyfeleink? Mit akarnak többnyire az ügyfelek? 1. idő (pl. átfutási idő) 2. minőség (pl. selejt, hibás, vagy késői szállítás) 3. Teljesítmény és szolgáltatás (pl. hogyan járul hozzá az értékteremtéshez a vevő oldalán?) 4. ár V G T Kelemen Tamás 23

24 2. Belső üzleti perspektíva Miben kell kiemelkedőnek lennünk? Azokat a belső folyamatokat kell mérni, melyek a legnagyobb hatással vannak az ügyfél elégedettségére! 1. Magkompetencia, amiben jobb vagyok mindenki másnál 2. mutatók meghatározása, melyeket az alkalmazottak tevékenysége befolyásol 3. jó információs rendszer, melyben nyomon követhetők az adatok V G T Kelemen Tamás 24

25 3. Újítási és tanulási perspektíva Képesek vagyunk-e a további fejlődésre és értékteremtésre? Az ügyfélkapcsolatok és a belső folyamatok mutatják, mely paraméterek fontosak. Viszont a cég képessége az újításra és fejlődésre, közvetlenül kötődik a cég értékéhez. 1. Új termékek aránya, vagy a belőlük nyert hozam (Xerox) 2. Operatív hatékonyság növekedése Ehhez állandóan fejleszteni kell a folyamatokat is! V G T Kelemen Tamás 25

26 4. Pénzügyi perspektíva Miként nézünk a befektetőinkre, tulajdonosainkra? A pénzügyi mutatók jelzik, hogy a vállalat stratégiája illetve annak megvalósítása hozzájárul-e a fejlődéshez. 1. Pénzáramlás (cash-flow) 2. Negyedévi eladási növekedés 3. Divíziónkénti operatív bevétel 4. Piaci részesedés növekedése 5. Sajáttőke hozama V G T Kelemen Tamás 26

27 A Philips képcsőgyárának stratégiai térképe Pénzügyi célok Nyereség Jövedelmezőség Tőkelekötés Ügyfelekkel kapcsolatos célok Típusrugalmasság Minőség Szállítás megbízhatósága Ügyfélszolgálat Folyamatokkal kapcsolatos célok Gyártási folyamatok uralása Termelékenység Termelési logisztika Tanulási és innovációs célok Termékinnováció Motivált és képzett személyzet Folyamatinnováció V G T Kelemen Tamás 27

28 Mi is az a Balanced Scorecard? Ö S S Z E F O G L A L Á S A BSC mutatók a stratégiát és jövőképet helyezik a középpontba, És nem az ellenőrzést Körvonalazzák a célt De az egyének szabadon választhatják meg a lehetséges cselekvéseket A munkatársakat a stratégia megvalósítása felé terelik V G T Visszatekintés helyett előrehaladásra ösztönöz Kelemen Tamás 28

29 A Balanced Scorecard gyengeségei Túlzott koncentrálás a mutatószámokra, a puha tényezők elhanyagolása Sem a cél-eszköz lánc, sem a stratégiai térkép nem egyértelmű Számos mérési probléma megoldatlan A módszer fentről-lefelé jellege motivációs problémákat okozhat A koncepcióba nincsenek beépítve konfliktuskezelő mechanizmusok V G T Kelemen Tamás 29

30 A D A T S T R U K T Ú R A Tulajdonosok BSC elvárásai Külső adottságok Mi történik itt valójában? KPI PPI Stratégiai célok Folyamatok eredményei Folyamatok KPI PPI Értékteremtő Támogató Események És hogyan?

31 K P I operatív kulcsmutatószám rendszer Alkalmas: Nem alkalmas: a vezetők figyelmének felhívására a teljesítmény fontos elemeire gyors áttekintést adni arról, hogy mi megy jól és mi nem korai előjelző rendszernek teljesítménymérési és ösztönző rendszernek teljes beszámolási rendszerként a teljesítmény minden részletének magyarázására a menedzsment összes információs igényének lefedésére

32 Operatív kulcsmutatószám rendszer F E L T É T E L E K : Befolyásolhatóság A cég képes ezt befolyásolni Teljes körűség Fedje le a legfontosabb területeket Rendszeresen mérhető legyen! Kiegyensúlyozottság Nem csak pénzügyi adatok Mérhetőség Meglévő, mért alapadatokból számítható Egyszerűség Könnyen kiszámítható

33 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása A folyamat 4 fő fázisból áll: 1. Feladatlista összeállítása 2. Mutatószámok kijelölése, kiválasztása 3. Mutatószámok tartalmának meghatározása 4. Mutatószámrendszer véglegesítése

34 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 1. Feladatlista összeállítása Mely feladatok eredményességét kívánjuk mérni? Termelési feladatok Adminisztratív feladatok Projekt feladatok

35 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 2. Mutatószámok kijelölése, kiválasztása Milyen alapon ítéljük megfelelőnek a feladat elvégzését? Feladat típusa Feladatkör Mutató Mutató célja A számítás módja Mértékegység Megjegyzés Informati ka Rendszer védelem Meghiú sított hozzáfé rések A rendszer biztonságának mérése Nem azonosított hozzáférések száma db./nap

36 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 2. Mutatószámok kijelölése, kiválasztása Milyen alapon ítéljük megfelelőnek a feladat elvégzését? Feladat típusa Feladatkör Mutató Mutató célja A számítás módja Mértékegység Megjegyzés Melyik feladattípushoz tartozó mutatót keressük? Pl. Informatika

37 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 2. Mutatószámok kijelölése, kiválasztása Milyen alapon ítéljük megfelelőnek a feladat elvégzését? Feladat típusa Feladatkör Mutató Mutató célja A számítás módja Mértékegység Megjegyzés Mely feladatkört vizsgáljuk? Pl. fejlesztés

38 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 2. Mutatószámok kijelölése, kiválasztása Milyen alapon ítéljük megfelelőnek a feladat elvégzését? Feladat típusa Feladatkör Mutató Mutató célja A számítás módja Mértékegység Megjegyzés A mutató megnevezése. Max. 2-3 szóból álljon. Fontos, hogy a neve alapján mindenki számára könnyen beazonosítható legyen!

39 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 2. Mutatószámok kijelölése, kiválasztása Milyen alapon ítéljük megfelelőnek a feladat elvégzését? Feladat típusa Feladatkör Mutató Mutató célja A számítás módja Mértékegység Megjegyzés Segítő kérdések: Mi a fő célja a tevékenységnek? Milyen minőségi paraméter mellett kell a tevékenység fő célját elérni? Milyen tényezők határozzák meg a terület tevékenységét? A mutató céljának meghatározása. Milyen folyamatokkal végzik a tevékenységet? Milyen erőforrások állnak rendelkezésre a tevékenységhez? A fenti tényezők hogyan befolyásolhatók?

40 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 2. Mutatószámok kijelölése, kiválasztása Milyen alapon ítéljük megfelelőnek a feladat elvégzését? Feladat típusa Feladatkör Mutató Mutató célja A számítás módja Mértékegység Megjegyzés A mutató számításának módja Hogyan zajlik a mérés? Milyen matematikai műveleteket alkalmazunk a számítás során? Milyen tényezőket kell figyelembe venni a számításnál? Segítő kérdések: Mi az ami beleszámít a mutató értékébe és mi az ami nem?

41 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 2. Mutatószámok kijelölése, kiválasztása Milyen alapon ítéljük megfelelőnek a feladat elvégzését? Feladat típusa Feladatkör Mutató Mutató célja A számítás módja Mértékegység Megjegyzés A mutató számításának módjával egyidejűleg meghatározzuk a mértékegységét is! Pl. db., %, fő, stb.

42 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 3. Mutatószámok tartalmának meghatározása Mi lesz a mutatószám tartalma és mi lesz az adatforrás? Meg kell határozni: A mutatószám részletes számítási módja Az egyes adatok forrása Az adatrögzítés módja és gyakorisága

43 Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása 4. Mutatószám-rendszer véglegesítése Ki és hogyan fogja működtetni a mutatószám - rendszert? Közösen meg kell határozni a számos mutatószám közül a véglegesnek kiválasztott elemeket!

44 Operatív kulcsmutatószám rendszer bevezetése 0. Fázis: Tesztidőszak Pilot mutatószám rendszer kialakítása Itt a módszer megismerésén, megértésén és elfogadásán van a hangsúly

45 Operatív kulcsmutatószám rendszer bevezetése 1. Fázis Mutatószám rendszer bevezetése egy teljes területen pl. informatika Itt a módszertani tapasztalatok kiértékelése és a rendszer finomhangolása a fontos

46 Operatív kulcsmutatószám rendszer bevezetése 2. Fázis Mutatószám rendszer bevezetése az egész vállalatra A teljes mutatószám rendszer bevezetése minden kulcsterületen

47 Operatív kulcsmutatószám rendszer bevezetése Tipikus problémák Sokszor nem áll még rendelkezésre a megfelelő adatstruktúra Emiatt célszerű a mutatószámokat több lépésben véglegesíteni: Azonnal bevezetendő mutatók Minden adat rendelkezésre áll, valamint a rendszerünk alkalmas a mérésre és kiértékelésre Rövid távon (kb. 1 év) bevezetendő mutatók Az adatok nagy része rendelkezésre áll, de szükséges bizonyos szabályozási, szervezeti, vagy informatikai változás Hosszú távon bevezetendő mutatók Jelentős fejlesztéseket igényel

48 Operatív kulcsmutatószám rendszer véglegesítése Célértékek meghatározása A célértékek kitűzésének szabályai: Kerüljük a konstans emeléseket, pl. évente 10 % Ábrázoljuk az időbeli késedelmet Lehetnek telítettségi hatások Mennyi a jelenlegi érték? Becsüljük meg a mostani cél értéket! Mennyivel kellene ennek az értéknek változnia pl. 3 év alatt? Mennyivel kellene ennek az értéknek változnia pl. a jövő év végéig?

49 Operatív kulcsmutatószám rendszer működtetése Szervezeti felelősök kijelölése A következő kérdéseket kell megválaszolni: Ki rögzíti az adatot? Ki magyarázza a mért vagy számított értéket? Ki hoz döntést, vagy intézkedést a mutató alapján? Milyen döntési fórumokon kerülnek elő a mutatók? csoportvezetői szint; részlegvezetői szint; felső vezetés. Hány érintettje lesz a mutatószámrendszernek? Milyen külső - belső kommunikációs eszközökkel lehet felhasználni a mutatószámrendszert?

50 A mutatószám rendszerrel kapcsolatos feladatok A mutatószámok beillesztése a vállalati tevékenységek közé Ki kell alakítani a mutatószám rendszer működtetéséhez kapcsolódó folyamatokat Mi lesz az adatrögzítés folyamata? Milyen informatikai megoldással lehet támogatni, vagy manuális adatgyűjtésre van szükség, esetleg vegyes rendszerben fog történni? Mi lesz az értékelés folyamata (rögzítjük, átbeszéljük, intézkedéseket hozunk, stb.)? Milyen típusú döntések születnek a mutatók alapján (pl. kapacitásbővítés szűkítés, termékfejlesztés, informatikai rendszerfejlesztés, in- vagy outsourcing, erőforrás újraallokálása, stb.?

51 A mutatószám rendszerrel kapcsolatos feladatok A mutatószámok beillesztése a vállalati beszámolórendszerbe Sorsz. Folyamat Felelős Feladatvégző 1 Éves feladatterv összeállítása Pl. Osztályvezető Pl. Mutató felelős 2 Mutatószámok definíciójának aktualizálása Pl. Mutató felelős Pl. Adatgazda, Mutató felelős 3 Mutatószámok célértékeinek meghatározása Pl. osztályvezető Pl. Adatgazda 4 Mutatószámokhoz alapadatok gyűjtése Pl. Adatgazda Pl. Mutató felelős 5 Mutatószámok tényértékeinek meghatározása Pl. Adatgazda Pl. Mutató felelős 6 Mutatószám beszámoló elkészítése Pl. Mutató felelős Pl. Adatgazda 7 Cél- és tényértékek eltéréseinek elemzése, beavatkozási pontok azonosítása 8 Vállalati szintű mutatószám beszámoló elfogadása Pl. Osztályvezető Pl. Top menedzsment Pl. Adatgazda, Mutató felelős Pl. szervezeti egység vezetők

52 A mutatószám rendszerrel kapcsolatos feladatok Operatív teljesítményértékelés Célszerű a kialakított mutatószámrendszer alakulásáról az érintett vezetőket negyed évente tájékoztatni, klasszikus visszacsatolásként az alábbiak szerint! 1. A teljesítményekkel kapcsolatos tényadatok áttekintése 2. Az elvárt értékektől való eltérések okainak megkeresése, megmagyarázása 3. Megoldási javaslatok kidolgozása 4. Célok mutatók elvárások megfelelősségének áttekintése

53 V É G E